Sozial- und Fachkompetenzen als wesentliche Erfolgsfaktoren von Verkäufern im baunahen B2B-Geschäft

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Themenstellung
1.3 Zielsetzung
1.4. Vorgehensweise

2. Persönlicher B2B-Verkauf und Sozialkompetenzen
2.1 Begriffsklärung
2.1.1 B2B
2.1.2 Persönlicher Verkauf
2.2 Sozialkompetenzen
2.2.1 Empathie
2.2.2 Offenheit
2.2.3 Vertrauenswürdigkeit
2.2.4 Interpersonale Kommunikationskompetenz
2.3 Kommunikationsgrundlagen
2.3.1 Sender-Empfänger-Modell
2.3.2 Die vier Seiten einer Nachricht
2.3.2.1 Sachinhalt oder Sachebene
2.3.2.2 Selbstoffenbarung oder Selbstkundgabe
2.3.2.3 Beziehungsseite
2.3.2.4 Appellseite
2.4 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in der Verkäufer-Kunden-Kommunikation

3. Persönlicher B2B-Verkauf und Fachkompetenzen
3.1 Fachkompetenzen
3.1.1 Technologische Kompetenz
3.1.2 Unternehmensinterne Kompetenz
3.1.3 Kundenzentrierte Kompetenz
3.1.4 Wettbewerbszentrierte Kompetenz
3.1.5 Betriebswirtschaftliche Kompetenz

4. Der gemeinsame Nenner

5. Empirischer Teil
5.1 Erhebungsart und Durchführung
5.2. Fragebogendesign und Skalierung
5.3 Darstellung der Ergebnisse
5.4 Ergebnisdarstellung – Sozialkompetenzen
5.4.1 Ergebnisdarstellung Empathie
5.4.2 Ergebnisdarstellung Offenheit
5.4.3 Ergebnisdarstellung Vertrauenswürdigkeit
5.4.4 Ergebnisdarstellung Interpersonale Kommunikationskompetenz
5.4.5 Ergebnisdarstellung – Zusammenfassung der Sozialkompetenzen
5.5 Ergebnisdarstellung – Fachkompetenzen
5.5.1 Ergebnisdarstellung Technologische Kompetenz
5.5.2 Ergebnisdarstellung unternehmensinterne Kompetenz
5.5.3 Ergebnisdarstellung kundenzentrierte Kompetenz
5.5.4 Ergebnisdarstellung wettbewerbszentrierte Kompetenz
5.5.5 Ergebnisdarstellung betriebswirtschaftliche Kompetenz
5.5.6 Ergebnisdarstellung – Zusammenfassung der Fachkompetenzen
5.6 Ergebnisdarstellung der Gegenüberstellung von Sozial- und Fachkompetenzen
5.7 Ergebnisdarstellung der Durchschnittsbewertungen

6. Fazit und Ausblick
6.1 Ergebnishypothesen zum Themenkomplex Sozialkompetenzen
6.1.1 Ergebnishypothesen Empathie
6.1.2 Ergebnishypothesen Offenheit
6.1.3 Ergebnishypothesen Vertrauenswürdigkeit
6.1.4 Ergebnishypothesen Interpersonale Kommunikationskompetenz
6.1.5 Ergebnishypothesen – Zusammenfassung der Sozialkompetenzen
6.2 Ergebnishypothesen zum Themenkomplex Fachkompetenzen
6.2.1 Ergebnishypothesen Technologische Kompetenz
6.2.2 Ergebnishypothesen unternehmensinterne Kompetenz
6.2.3 Ergebnishypothesen kundenzentrierte Kompetenz
6.2.4 Ergebnishypothesen wettbewerbszentrierte Kompetenz
6.2.5 Ergebnishypothesen betriebswirtschaftliche Kompetenz
6.2.6 Ergebnishypothesen – Zusammenfassung der Fachkompetenzen
6.3 Ergebnishypothesen zur Gegenüberstellung der Sozial- und Fachkompetenzen

7. Handlungsempfehlungen

8. Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Darstellung Sozialkompetenzen.

Abbildung 2 Darstellung Empathie.

Abbildung 3 Darstellung Offenheit.

Abbildung 4 Darstellung Vertrauenswürdigkeit.

Abbildung 5 Darstellung interpersonale Kommunikationskompetenz.

Abbildung 6 Sender-Empfänger-Modell

Abbildung 7 Sach- und Beziehungsebene.

Abbildung 8 Die vier Seiten einer Nachricht.

Abbildung 9 Fehler von Verkäufern aus Kundensicht.

Abbildung 10 Darstellung Fachkompetenzen.

Abbildung 11 Darstellung Technologische Kompetenz.

Abbildung 12 Darstellung Unternehmensinterne Kompetenz.

Abbildung 13 Darstellung kundenzentrierte Kompetenz.

Abbildung 14 Darstellung Wettbewerbszentrierte Kompetenz.

Abbildung 15 Darstellung Betriebswirtschaftliche Kompetenz.

Abbildung 16 Beurteilungskriterien bei Befragungsarten.

Abbildung 17 Fragebogendesign am Beispiel von Empathie im Verkäuferverhalten.

Abbildung 19 Statement 1

Abbildung 20 Statement 2

Abbildung 21 Statement 3

Abbildung 22 Beurteilung Offenheit.

Abbildung 23 Statement 4

Abbildung 24 Statement 5

Abbildung 25 Statement 6

Abbildung 26 Beurteilung Vertrauenswürdigkeit.

Abbildung 27 Statement 7

Abbildung 28 Statement 8

Abbildung 29 Statement 9

Abbildung 30 Beurteilung Interpersonale Kommunikationskompetenz.

Abbildung 31 Statement 10

Abbildung 32 Statement 11

Abbildung 33 Statement 12

Abbildung 34 Beurteilung Zusammenfassung Sozialkompetenzen.

Abbildung 35 Statement 13

Abbildung 36 Statement 14

Abbildung 37 Statement 15

Abbildung 38 Statement 16

Abbildung 39 Beurteilung Technologische Kompetenz.

Abbildung 40 Statement 17

Abbildung 41 Statement 18

Abbildung 42 Statement 19

Abbildung 43 Beurteilung Unternehmensinterne Kompetenz.

Abbildung 44 Statement 20

Abbildung 45 Statement 21

Abbildung 46 Statement 22

Abbildung 47 Beurteilung Kundenzentrierte Kompetenz.

Abbildung 48 Statement 23

Abbildung 49 Statement 24

Abbildung 50 Statement 25

Abbildung 51 Beurteilung Wettbewerbszentrierte Kompetenz.

Abbildung 52 Statement 26

Abbildung 53 Statement 27

Abbildung 54 Statement 28

Abbildung 55 Beurteilung Betriebswirtschaftliche Kompetenz..

Abbildung 56 Statement 29

Abbildung 57 Statement 30

Abbildung 58 Statement 31

Abbildung 59 Beurteilung Zusammenfassung Fachkompetenzen.

Abbildung 60 Statement 32

Abbildung 61 Statement 33

Abbildung 62 Statement 34

Abbildung 63 Statement 35

Abbildung 64 Statement 36

Abbildung 65 Beurteilung Sozial- und Fachkompetenzen.

Abbildung 66 Statement Fachkompetenz

Abbildung 67 Statement Sozialkompetenz

Abbildung 68 Ergebnisdarstellung der Durchschnittsbewertungen

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Globalisierte Märkte, nahezu weltweit vereinheitlichte, genormte Produkte und Dienstleistungen auf der einen Seite – professionelle Einkaufs- und Beschaffungsprozesse, Ausschreibungen und Bietergespräche im Drop-Out -Modus auf der anderen Seite: Das Ergebnis sind immer komplexer werdende Bündel an Produkten und Leistungen, um sich als Unternehmen wenigstens für kurze Zeit vom Mitbewerb abzuheben und um dem Kunden eine möglichst geringe Angriffsfläche für Vergleiche zu bieten.

1.2 Themenstellung

Um aus der Problematik der oben beschriebenen Ausgangssituation auszubrechen, bedarf es daher erfolgversprechender Strategien, vor Allem bei der Auswahl geeigneter Marketinginstrumente und Kommunikationswege.

Da sich das B2B-Geschäft durch immer wiederkehrende Face2Face -Kontakte mit dem Kunden auszeichnet und die Wahrnehmung eines Unternehmens samt seines Portfolios in hohem Maße von persönlichen Faktoren abhängt, gilt der direkte Kontakt daher als eine der nachhaltigsten Möglichkeiten zur erfolgreichen Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Es bedarf daher eines Vertriebsmitarbeiters bzw. Verkäufers, der es versteht, auf allen und in allen Ebenen kundentypen- und situationsgerecht zu handeln. Weiters besteht die Notwendigkeit, langfristige vertrauenswürdige Beziehungen zum Kunden aufzubauen^[1] und zu erhalten – also sozial kompetent zu agieren.^[2]

Darüber hinaus werden Produkte, Dienstleistungen und Prozesse immer erklärungsbedürftiger. Um hier die eigenen komparativen Konkurrenzvorteile und Kernkompetenzen für den Kunden erkennbar zu kommunizieren und herauszustreichen, besteht die Notwendigkeit, Vertriebsmitarbeiter aller hierarchischen Stufen mit der notwendigen Fachkompetenz auszustatten.^[3]

Der leider noch immer in einigen Vertriebsmanagerköpfen verankerte Satz:

„Ein guter Verkäufer kann einem Eskimo einen Kühlschrank verkaufen“,

stimmt nur insofern, als dass der Käufer die mittlerweile politisch unkorrekte Bezeichnung “Eskimo“, also eines Inuit als Ureinwohner des Polarkreises, nobel übersehen müsste, der Klimawandel den Kauf von Kühlschränken auch nördlich des 66. Breitengrades begünstigen würde oder der Preisverhandlung ein Rabatt im hohen, zweistelligen Bereich folgt.

Sozial- und Fachkompetenz wären also in diesem plakativen Negativbeispiel gefragt, um den Kunden wertschätzend anzusprechen, seine Bedürfnisse zu erkennen und ihm das richtige Produkt, beispielsweise eine Heizkanone, zu verkaufen.

1.3 Zielsetzung

Diese Arbeit versucht, den Beweis zu erbringen, dass gerade in harten Zeiten jene Verkäufer zur Spitze zählen, die neben der Argumentation mit Größen wie Preis oder Lieferzeit auch emotional überzeugen können, die als

- „Wahrnehmungsmeister“
- „Kommunikationszauberer“
- „Wunschdetektive“

dem Kunden gegenübertreten und mit Freude Win-Win -Situationen herstellen können, und zwar langfristig.

Soziale Kompetenzen wie

- Offenheit
- Vertrauenswürdigkeit
- interpersonale Kommunikationskompetenz
- Empathie

sind als Soft-Skills unverzichtbar geworden.^[4]

Um nun Produkte gewinnbringend absetzen zu können, sind jene Verkäufer am erfolgreichsten, die neben dem Anwenden ihrer Soft-Skills auch über das notwendige Fachwissen wie

- technologische
- kundenzentrierte
- wettbewerbszentrierte
- unternehmensinterne
- betriebswirtschaftliche

Kompetenzen verfügen, um den Bedarf ihrer Kunden zielgerichtet befriedigen zu können^[5].

Das Thema wird unter besonderer Berücksichtigung des Investitionsgütergeschäftes im baunahen Projektgeschäft betrachtet.

Diese Arbeit behandelt nicht die Themen der Anreiz- und Motivationssysteme, der Personalauswahl oder der Führung von Vertriebsmitarbeitern und Verkäufern.

1.4. Vorgehensweise

Kapitel 2 Persönlicher B2B-Verkauf und Sozialkompetenz

In diesem Kapitel wird dargelegt, warum es für den Vertriebsmitarbeiter wichtig und erfolgsentscheidend ist, sich im Gespräch auf den Kunden und dessen Bedürfnisse einzustellen und sich mit Hilfe gängiger Kommunikationsmodelle einer professionellen Kommunikation zu bedienen. Die wichtigsten Sozialkompetenzen werden beschrieben und anerkannte Kommunikationsmodelle vorgestellt.

Kapitel 3 Persönlicher B2B-Verkauf und Fachkompetenz

Das Kapitel geht der Frage nach, ob und warum es für den Vertriebsmitarbeiter trotz vieler unterstützender Abteilungen wie Technik und

Consulting notwendig ist, selbst über hohe Fachkompetenzen zu verfügen. Die für Verkäufer wesentlichen Fachkompetenzen werden präsentiert.

Kapitel 4 Der gemeinsame Nenner

Dieses Kapitel bietet eine kurze Zusammenfassung der vorangegange- nen Kapitel und beschreibt die Gründe, warum Verkäufer sowohl Sozial- als auch Fachkompetenzen haben sollten.

Kapitel 5 Empirischer Teil

Im empirischen Teil folgen die Auswertungen von Fragebögen mit Fragen ausgehend vom Theorieteil, die an Kunden und Einkäufer im Manager- und Projektleiterrang im Baunebengewerbe versendet wurden, um darzulegen, welche Kompetenzen von Verkäufern aus Kundensicht wirklich wichtig und erwünscht sind.

Der empirische Teil soll beweisen, dass sozial und fachlich kompetente Vertriebsmitarbeiter der wesentliche Erfolgsfaktor für Unternehmen sind.

Kapitel 6 Fazit und Ausblick

Das Kapitel gibt eine Zusammenfassung des empirischen Teiles, leitet Hypothesen ab und bietet Interpretationen der Ergebnisse der Fragebögen auf Grund der jahrelangen Praxis des Verfassers als Techniker, Verkäufer, Verkaufs- und Vertriebsleiter im baunahen Projektgeschäft.

Kapitel 7 Handlungsempfehlungen

Hier folgen Tipps für die Praxis, wie die Erkenntnisse dieser Arbeit im täglichen Geschäft, aber auch strategisch, umgesetzt werden können.

2. Persönlicher B2B-Verkauf und Sozialkompetenzen

2.1 Begriffsklärung

2.1.1 B2B

Die Begriffe Industriegütermarketing bzw. Investitionsgütermarketing werden heutzutage auch unter der Bezeichnung Business to Business -(B2B)-Marketing subsummiert. B2B beschreibt direkte Beziehungen zwischen Unternehmen. Der Absatz erfolgt dabei meist im Direktvertrieb.^[6]

Dabei handeln Unternehmen untereinander mit Dienstleistungen, Industriegütern und Investitionsgütern. Der Handel kann aber auch an die öffentliche Hand oder Weiterverkäufer erfolgen, welche die Produkte an den Endverbraucher, der wiederum ein Unternehmen oder ein Privater sein kann, weitergeben.^[7]

2.1.2 Persönlicher Verkauf

Der persönliche Verkauf ist die Generierung eines Face2Face -Kontaktes des mit dem Verkaufsprozess betrauten Mitarbeiters eines Unternehmens mit einem prospektiven Käufer.^[8]

Die prozessuale, entgeltwürdige und vor Allem persönliche Präsentation von Unternehmensleistungen an Einzelpersonen, andere Unternehmen, Organisationen und Interessensverbände definiert den persönlichen Verkauf. Zum Prozess gehört das Wecken und Erkennen von Bedürfnissen, das Zufriedenstellen derselben mit dem Ziel, eine gemeinsame und langfristige Win-Win -Situation herzustellen. Der Käufer soll letztendlich durch das Verkaufsgespräch zu einem Kauf motiviert werden.^[9]

2.2 Sozialkompetenzen

Unter Sozialkompetenz subsummiert sich eine Reihe von Fertigkeiten, die auf wertschätzende Art und Weise der sozialen und gemeinschaftlichen Auseinandersetzung dienen.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Darstellung Sozialkompetenzen. ^[11]

Man sollte Sozialkompetenz nicht mit aufgesetzter Freundlichkeit, „Schleimerei“ oder übertriebenem Entgegenkommen wie hohen Preisnachlässen verwechseln. Es ist einerseits wichtig zu wissen, welche Bedürfnisse auf Kundenseite vorherrschen, und andererseits zu erkennen, welche Seilschaften und Netzwerke über und unter der Oberfläche beim Kunden vorherrschend sind und auf welche Art und Weise diese Erkenntnisse und dieses Wissen zum Wohle beider Seiten genutzt werden kann. Das ermöglicht es dem Verkäufer, sich auf gleicher Augenhöhe in die Abnehmerorganisation einzufügen. Verkäufer werden dadurch zu Beratern. Durch diesen Status erlangt der Verkäufer ein hohes Image und kann langfristig Vertrauen aufbauen und erhalten.^[12]

Verkäufer, die ihren Kunden Empathie, Offenheit, Freundlichkeit und eine angenehme Gesprächsbasis bieten, treffen dabei voll die Erwartungen ihrer Kunden. Verkäufer müssen daher über die Fähigkeit und den Willen verfügen, Sozialkompetenzen zielgerichtet einzusetzen.^[13]

Diese Arbeit behandelt die für den Verkaufsprozess notwendigen Fertigkeiten und stellt keinen Anspruch auf Vollständigkeit bei der Auflistung der Sozialkompetenzen. Im Folgenden nun eine Auflistung an wichtigen Sozialkompetenzen für den Verkauf:

2.2.1 Empathie

Die Befähigung und der Wille, sich gedanklich in die Welt des Gesprächspartners zu begeben, um dessen Sicht auf die Welt im Allgemeinen oder auf ein spezielles Thema zu begreifen, nennt sich Empathie.^[14]

Umgemünzt auf die vorliegende Arbeit bedeutet Empathie aktives Zuhören seitens des Verkäufers, Aufbringen von Einfühlungsvermögen und Hineinversetzen in den Kunden, um die wirklichen Wünsche des Kunden zu identifizieren.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Darstellung Empathie. ^[16]

2.2.2 Offenheit

Der nichts verbergende Umgang zwischen Gesprächspartnern betreffend die persönlichen, unternehmensbezogenen oder leistungsbezogenen Stärken und Schwächen kann als Offenheit charakterisiert werden. Ebenso der Austausch vertraulicher Informationen mit ausgewählten Geschäftspartnern und das situationsabhängige Ansprechen von Problemen.^[17]

Offenheit wird überhaupt als ein Grundfundament zum Aufbau von qualitätsvollen Geschäftsbeziehungen angesehen.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Darstellung Offenheit. ^[19]

2.2.3 Vertrauenswürdigkeit

„Lieber kurzfristig Geld verlieren,

als das Vertrauen der Kunden.“ ^[20]

Rainald Mohr, Senior Vice President Marketing Communications, Robert Bosch GmbH

Vertrauenswürdigkeit lässt sich als Qualitätsindikator für Beziehungen definieren. Verkäufer profitieren in hohem Maß von Kunden, die Vertrauen in Mitarbeiter und Führungskräfte seines Unternehmens haben^[21], also auch beispielsweise mit Technikern, Projektmanagern oder Vertriebsleitern in Kontakt kommen.

Gelingt es dem Verkäufer, dem Kunden darüber hinaus partnerschaftlich und auf gleicher Augenhöhe zu begegnen, wächst ebenfalls Vertrauen.^[22] Vertrauenswürdigkeit setzt Ehrlichkeit voraus. Hat der Verkäufer beispielsweise dafür Sorge getragen, dass nach dem Verkaufsabschluß eine zusätzliche Beratung kostenfrei erfolgt, hat er in diesem Punkt Ehrlichkeit bewiesen und wird aus Käufersicht auch in anderen Bereichen weitgehend vertrauenswürdig sein.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Darstellung Vertrauenswürdigkeit. ^[24]

2.2.4 Interpersonale Kommunikationskompetenz

Eine zentrale Sozialkompetenz stellt die interpersonale Kommunikationskompetenz dar. Eine allgemein gültige Begrifflichkeit existiert zurzeit nicht. Es gibt hingegen verschiedene Modelle und Theorien, die miteinander in Zusammenhang stehen.

Folgende gemeinsame Nenner können herausgearbeitet werden:

- Die Kommunikation findet in einem abgeschlossenen Setting statt, was bedeutet, dass sich die Kommunikation innerhalb eines definierten Personenkreises abspielt.
- Die Kommunikation findet zeitgleich und von Angesicht zu Angesicht (Face2Face) statt. Die Beteiligten sind geistig bei der Sache.
- Die Kommunikation funktioniert vom Sender zum Empfänger, wobei die Rollen dynamisch wechseln.^[25]
- Die Kommunikation setzt sich aus Sprache und Körpersprache zusammen.

Verkäufer, die fähig und willens sind, ihre sprachlichen Argumente mit einer unterstützenden Körpersprache zu untermauern, können sich durch diese Kompetenz positiv von ihren Mitbewerbern abheben.^[26]

Umgekehrt gilt es, die Signale der Körpersprache zu erkennen, aber nie isoliert zu betrachten und zu beurteilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Darstellung interpersonale Kommunikationskompetenz. ^[27]

2.3 Kommunikationsgrundlagen

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit grundlegenden Mechanismen zwischenmenschlicher Interaktion mit dem Hauptaugenmerk auf die Face to Face- Kommunikation. Die Kommunikationspsychologie arbeitet dazu mit so genannten Kommunikationsmodellen, die hier wie folgt beschrieben sind.

2.3.1 Sender-Empfänger-Modell

Jegliche Face-to-Face -Kommunikation zwischen mindestens zwei Menschen begründet sich zu Beginn aus dem Anliegen des Senders, etwas mitteilen zu wollen. Diese Mitteilung wird vom Sender verschlüsselt und zwar in eine Nachricht. Die Aufgabe des Empfängers besteht nun darin, diese Nachricht zu entschlüsseln.

Die annähernde Übereinstimmung zwischen gesendeter und empfangener Mitteilung stellt nun eine Kommunikation dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Sender-Empfänger-Modell ^[28]

Dem Verhaltensforscher Konrad Lorenz (1903 – 1989) wird der folgende Ausspruch zugeschrieben:

»Gedacht heißt nicht immer gesagt, gesagt heißt nicht immer richtig gehört, gehört heißt nicht immer richtig verstanden, verstanden heißt nicht immer einverstanden, einverstanden heißt nicht immer angewendet, angewendet heißt noch lange nicht beibehalten.« ^[29]

Hieraus wird klar, dass Kommunikation potentiell vielen Störungen ausgesetzt ist. Da Nachrichten jedoch vor Allem auf der nonverbalen Ebene übertragen werden, gilt der Stehsatz: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“^[30]

Um die Verständlichkeit der Kommunikation sicherzustellen, machen Sender und Empfänger häufig Gebrauch von Feedbackschleifen.^[31] Dadurch entsteht eine dynamische Wechselwirkung – die sich ständig ändernde Rollenverteilung von Sender und Empfänger. Was folgt, ist ein Gespräch.^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Sach- und Beziehungsebene. ^[33]

2.3.2 Die vier Seiten einer Nachricht

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit den Grundlagen zwischenmenschlicher Kommunikation und mit der Art, wie dabei miteinander umgegangen wird. Das Wissen um diese Grundlagen schafft besonders Klarheit für jene, die tagtäglich von Kommunikation im professionellen Kontext betroffen sind, wie beispielsweise Menschen im Verkauf.

Dieses Kommunikationsmodell wurde vom Kommunikationswissenschaftler und Psychologen Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun erarbeitet und stellt eine Weiterentwicklung des Axioms: “Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt“ von Paul Watzlawick dar^[34] (siehe Abbildung 7).

Nachdem im Laufe des Kommunikationsprozesses eine Vielzahl von Botschaften und unter Umständen auch Störungen übertragen werden, die man verschieden interpretieren kann, wird zwischen vier Arten von Inhalten in einer Nachricht oder Mitteilung unterschieden^[35] (siehe Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Die vier Seiten einer Nachricht. ^[36]

2.3.2.1 Sachinhalt oder Sachebene

Diese Art der Nachricht enthält eine Sachinformation.^[37] Die Sachbotschaft wird ohne Emotionen vom Sender an den Empfänger übermittelt.^[38]

Verkäufer: „Ich habe ihnen ein Angebot gemacht“

2.3.2.2 Selbstoffenbarung oder Selbstkundgabe

Abgesehen von der Sachinformation lassen sich auch Rückschlüsse auf die Person des Senders ziehen. Der Sender gibt etwas von sich preis. Am Beispiel lässt sich ablesen, dass der Sender deutschsprachig ist, vermutlich rechnen kann, sein Produkt zumindest in Grundzügen kennt und er geistig bei der Sache ist. Also steckt in diesen Rückschlüssen eine Selbstoffenbarung des Senders.^[39]

Nachsatz des Verkäufers: „Ich brauche dieses Monat noch unbedingt einen

Verkaufsabschluß.“

Die Selbstoffenbarung ist das Ergebnis aus beabsichtigter Selbstdarstellung^[40] und ungewollter Selbstenthüllung.^[41]

2.3.2.3 Beziehungsseite

In der Mehrzahl der Fälle wird der Empfänger zumindest unbewusst darauf achten, was der Sender von ihm hält. Das zeigt sich fast nie in der Information, sondern im Klang der Stimme, der Betonung einzelner Wörter und vor Allem in der nonverbalen Kommunikation. Hier sind also jene Informationen enthalten, die dem Empfänger Aufschluss darüber geben, wie er von seinem Gegenüber gesehen wird.^[42]

Auf der auch Wir-Ebene genannten Beziehungsseite wird etwas über die Beziehungsqualität ausgesagt.^[43]

Verkäufer: „Ich bin enttäuscht; denn auf Grund unserer langjährigen guten

Zusammenarbeit hätte ich mir schon gedacht, dass sie bei mir kaufen.“

2.3.2.4 Appellseite

Fast alle Mitteilungen, vor Allem im geschäftlichen Kontext, laufen darauf hinaus, auf den Empfänger einzuwirken. Es ergeht eine Aufforderung an den Empfänger.^[44]

Der Sinn liegt also darin, den Empfänger dahingehend zu beeinflussen, Taten zu setzen oder Entscheidungen zu treffen, die für den Sender von Vorteil sind.^[45]

Verkäufer: „Jetzt kaufen sie endlich das Produkt XY bei mir.“

2.4 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in der Verkäufer-Kunden-Kommunikation

Ausgehend vom vorangegangenen Kapitel werden nun jene Faktoren der Face2Face -Kommunikation analysiert, die über Erfolg oder Misserfolg in der Verkäufer–Kommunikation entscheiden.

Dem gegenüber stehen die Kommunikationsbedürfnisse des Kunden, der als Beschaffer externer Leistungen als Manager im Einkaufs-, Beschaffungs- und Vergabewesen über jene Kommunikationskompetenzen verfügen muss, die ihm die Durchsetzung seiner Ziele ermöglichen.^[46]

Ehrlichkeit und somit Vertrauen stehen an erster Stelle der anzustrebenden Eigenschaften und bilden somit einen Grundbaustein der sozialen Kompetenzen.^[47] Ohne Vertrauen ist die Begegnung auf gleicher Augenhöhe nicht möglich und eine langfristige, vertrauensvolle und vor Allem gewinnbringende Partnerschaft so gut wie ausgeschlossen. Hier liegt also ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Verkäufer, die langfristig Vertrauen aufbauen und auch erhalten können.^[48]

Eine Studie der Infoteam Sales Process Consulting AG aus dem Jahr 2009, die sich mit der Fragestellung auseinandersetzt, welche Misserfolgsfaktoren zum Scheitern von Verkäufern beitragen, hat sowohl die Einkäufer- als auch die Verkäufersicht bewertet.^[49]

Im Folgenden eine Zusammenfassung aus dieser Studie:

Zum Scheitern von Geschäftsbeziehungen bzw. -anbahnungen machen Einkäufer folgende Angaben

- Verkäufer verstehen nicht die Bedürfnisse ihrer Kunden
- Aus diesem Grund legen sie ungeeignete Angebote
- Verkäufer sind beim Erstgespräch schlecht vorbereitet
- Die Beurteilung des Kundennutzens ist für Einkäufer nicht nachvoll-

ziehbar

- Offerte spiegeln offensichtliche Kommunikationsdefizite wider
- Versprechen seitens der Verkäufer werden kaum gehalten
- Anfragen werden schleppend beantwortet
- Mögliche Zusatzaufträge bei Stammkunden werden verpasst

Dem gegenüber meinen Verkäufer:

- Die Kontaktperson ist der falsche Ansprechpartner
- Der Mitbewerber ist billiger
- Der Mitbewerber hat das bessere Produkt
- Zu später Einstieg in den Vergabeprozess
- Man ist einander nicht sympathisch

Es gibt laut dieser Studie also einen klaren Nachholbedarf hinsichtlich des Aufbauens von Sozialkompetenzen auf Verkäuferseite.

Eine Grafik zu einer weiteren Studie (siehe Abbildung 9) gibt Auskunft über typische Verkäuferfehler, also Misserfolgsfaktoren, aus Kundensicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 Fehler von Verkäufern aus Kundensicht. ^[50]

Abbildung 9 zeigt eindeutig:

Die meisten Fehler auf Verkäuferseite resultieren offensichtlich aus einem Mangel an sozialen Kompetenzen.

- Fehlende Offenheit
- mangelnde Vertrauenswürdigkeit
- so gut wie keine Empathie
- schlechte interpersonelle Kommunikationsfähigkeit

ziehen hier im wahrsten Sinne des Wortes einen weiten Kreis.

Die von Verkäufern oft zitierte Aussage, dass beispielsweise zu hohe Preise eine Störung in der Beziehung zum Kunden nach sich ziehen würden, nimmt hier den letzten Platz ein.

Die Nichteinhaltung der Einkaufsprozesse, also beispielsweise das Ausbooten des Einkaufs im Projektgeschäft, stellt einen klaren Vertrauensbruch dar, und somit verliert der Verkäufer einen im Vorfeld möglicherweise mühsam erkämpften Kontakt auf längere Sicht.

Die offensichtliche Unfähigkeit, auf individuelle Bedürfnisse einzugehen, findet hier wieder ihren Niederschlag. Die Reihe der Fehler setzt sich fort bis hin zu beinahe asozialem Verhalten, wie aggressives, respektloses und aufdringliches Vorgehen.

3. Persönlicher B2B-Verkauf und Fachkompetenzen

Die Begriffsklärungen zu B2B und persönlicher Verkauf finden sich im Kapitel 2.1.

3.1 Fachkompetenzen

In den vorangegangenen Kapiteln wurde der Prozess der interpersonalen Kommunikation als wesentlicher Erfolgsfaktor in der Kommunikation zwischen Verkäufer und Kunden beleuchtet. Letzten Endes geht es natürlich um den Sachinhalt in dieser

Gesprächssituation. Um Sachinhalte verständlich zu transportieren, bedarf es vor Allem im B2B-Verkauf einiger elementarer Fachkompetenzen, also jener Kompetenzen, die es dem Verkäufer ermöglichen, sich mit dem Geschäft und den Anforderungen des Kunden lösungsorientiert auseinanderzusetzen.

Zu den anzustrebenden Kompetenzen zählt neben

- Produkt-
- Markt-
- Kunden-
- und betriebswirtschaftlichem Wissen
- auch das Anwendungswissen um den Verkaufsprozess.^[51]

Technologische Kompetenz von Industrieunternehmen gilt ebenso als ein herausragender Erfolgsfaktor.^[52]

Da das diesbezügliche Wissen zum Kunden transferiert werden muss, liegt die Verantwortung beim Verkäufer.

In der Verantwortung des Verkäufers liegt natürlich auch die Wissensaneignung um die Prozesse im eigenen Unternehmen, Produkt- und Service-Know-How und Strukturen. Der Aufbau von Fachkompetenzen im Bezug auf den Kunden sowie Einkaufs- und Beschaffungsprozesse und geschäftliche und technologische Bedürfnisse. Darüber hinaus muß der Verkäufer auch Kenntnisse über den Wettbewerb, dessen Strategien, Absatzwege und Preisgebahrung haben.

Auf Kundenseite ist in Zukunft mit einer Bedeutungszunahme des Controllings in der Beschaffung zu rechnen, daher werden Kenntnisse der Betriebswirtschaft für Verkäufer immer wichtiger.^[53]

Der Wunsch der Einkäufer nach vergrößerten Verhandlungsspielräumen der Verkäufer mündet ebenfalls in der Notwendigkeit, betriebswirtschaftliche Kompetenzen auf Seiten des Verkaufs aufzubauen.^[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 Darstellung Fachkompetenzen. ^[55]

3.1.1 Technologische Kompetenz

Das Wissen um technische Entwicklungen, state of the art -Anwendungen und gültige Standards, Logistik und Infrastruktur, Informations- und Kommunikationsmedien und -technologien stellen an jeden Verkäufer eine große Herausforderung und bieten dadurch die Chance, sich vom Mitbewerb abzuheben.^[56]

Darüber hinaus muss auch die dementsprechende Anwendungskompetenz vorhanden sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 Darstellung Technologische Kompetenz. ^[57]

3.1.2 Unternehmensinterne Kompetenz

Das Know-How über das eigene Produkt-, Lösungs- und Serviceportfolio steht an erster Stelle samt dem Wissen um die eigenen Kernkompetenzen und USPs.^[58] Das Wissen betreffend die Ziele, die Unternehmensstrategie und die Prozesslandschaft des eigenen Unternehmens erleichtert es dem Verkäufer ebenfalls, dem Kunden gegenüber kompetenter aufzutreten.

Das positive Standing und die Reputation des Verkäufers im eigenen Unternehmen zählen ebenso zu den notwendigen internen Kompetenzen, um dem Kunden gegenüber fachlich überzeugend auftreten zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 Darstellung Unternehmensinterne Kompetenz. ^[59]

3.1.3 Kundenzentrierte Kompetenz

Wenn es der Verkäufer schafft, die Vergabe- und Einkaufsprozesse auf Kundenseite zu verinnerlichen, läuft er nicht Gefahr, ungewollt anzuecken. Darüber hinaus wird er sich den Versuch gut überlegen, den Einkauf umgehen zu wollen und damit einen längerfristigen Zwist heraufzubeschwören.

Das Geschäft und die Branche des Kunden sollten ebenso bekannt sein wie die dazugehörenden Ziele und Strategien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13 Darstellung kundenzentrierte Kompetenz. ^[60]

3.1.4 Wettbewerbszentrierte Kompetenz

Zuallererst stellt sich hier die Frage, wer denn überhaupt die Wettbewerber sind und wo deren Stärken und Schwächen liegen.^[61] Weiters, welche erkennbare Unternehmensstrategie die Wettbewerber verfolgen. Eine wichtige Information stellen auch die finanziellen Kennzahlen und, soweit verfügbar, die Marketingpolitik samt ihrer

vier P´ s dar.^[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14 Darstellung Wettbewerbszentrierte Kompetenz. ^[63]

3.1.5 Betriebswirtschaftliche Kompetenz

Nachdem das Controlling vor Allem bei strategischen Einkaufsprozessen immer mehr involviert ist und der Wunsch nach Kompetenz- und Entscheidungserweiterung von Seiten der Verkäufer und Einkäufer im Zuge der wirtschaftlichen Umwälzungen der letzten Jahre immer dringlicher wird, ist der Aufbau betriebswirtschaftlichen Wissens eine Notwendigkeit.

Aber auch das Herunterbrechen der Unternehmens- und Vertriebsstrategien auf das eigene Verkaufsgebiet oder die eigene Kundenbasis setzen ein diesbezügliches Wissen voraus. Die Analyse und die Bewertung der bestehenden Kundenbasis nach wissenschaftlichen Methoden wie der ABC-Analyse setzt ebenso ein entsprechendes Wissen voraus.^[64]

Hier zählen also anwendbare Grundkenntnisse des Controllings, des Marketings und der strategischen Planung zu den wesentlichen Elementen der betriebswirtschaftlichen Kompetenz.

Abbildung 15 Darstellung Betriebswirtschaftliche Kompetenz. ^[65]

4. Der gemeinsame Nenner

Es ist schwer zu beurteilen, welche Kompetenzarten wichtiger sind als andere, da der Zugang zu diesem Thema individuell ist. Wahrscheinlich ist: mit einem technokratischen Gehabe ohne jegliche Sozialkompetenz wird man im Verkauf trotz herausragender Fachkompetenzen nicht weiterkommen.

Andererseits wird ein empathischer Verkäufer mit einem Gespür für die Bedürfnisse seiner Kunden nur schwer punkten können, wenn es ihm an Produktkenntnissen mangelt.

Es ist also wünschenswert, wenn Verkäufer in beiden Welten zuhause sind .

Verkäufer benötigen jene Kompetenzen, die es ihnen ermöglichen, die Beziehungen zu ihren Kunden nicht nur auf der persönlichen Ebene zu vertiefen, sondern ebenso qualifiziert aufzutreten.^[66]

In der Literatur finden sich immer wieder Beispiele, nach denen Kunden nach beiden Kompetenzarten – Sozial- und Fachkompetenzen – suchen.

So beurteilen Kunden beispielsweise den Grad der Qualität der Beratung vor Ort an Hand von

- Zuverlässigkeit
- Freundlichkeit
- Entscheidungskompetenz
- Erreichbarkeit^[67]

Aber auch Branchenspezifika lassen sich ableiten. Technologische Kompetenz hat für Abnehmer aus dem Industriebereich einen hohen Stellenwert, im Gegensatz zu Unternehmen aus dem Dienstleistungs- und Beratungssektor, wo eher Empathie gefragt ist.^[68]

Weitere Faktoren zur Bewertung von Verkäufer-Kunden-Beziehungen können

- Sympathie
- Gegenseitige Wertschätzung
- Anerkennung
- Vertrauenswürdigkeit
- Sach- und Kundenkompetenz
- Erfahrung

sein.^[69]

Die Beispiele zeigen: Fach- und Sozialkompetenzen werden in der Literatur bei der Bewertung von Verkäufern oft gemeinsam genannt und zwar quer durch alle Branchen.

Verkäufer, die diese beiden Kompetenzarten leben, werden also grundsätzlich erfolgreicher sein.

Die Frage ist nun, wie sich dieses Thema aus Kundensicht darstellt, ob eher Sozial- oder Fachkompetenzen gefragt sind. Dazu dient der empirische Teil dieser Arbeit, der im nächsten Kapitel folgt.

5. Empirischer Teil

Um die Hypothesen des theoretischen Teiles dieser Arbeit herauszustreichen, wurden Einkäufer und Kunden aus dem Bau bzw. Baunebengewerbe gebeten, einen standardisierten Fragebogen auszufüllen. Bei diesen Einkäufer und Kunden handelt es sich hauptsächlich um Architekturbüros, Ingenieurbüros und Elektroanlagenbauer.

Ziel der Fragestellung war festzustellen, welche Arten von Verkäufer-Kompetenzen aus Kundensicht notwendig sind, und ob eine Tendenz in Richtung Sozial- oder Fachkompetenzen erkennbar ist.

5.1 Erhebungsart und Durchführung

Um die Befragungsbasis zu erhalten, wurden aus einer Kundendatenbank eines Unternehmens des Baunebengewerbes dreihundertsechs Firmenadressen gezogen^[70]

Die Studie wurde als schriftliche Befragung angelegt. Der Fragebogen wurde per Email versendet, mit einem personalisierten Begleitschreiben versehen, und es wurde um Beantwortung und Retournierung des Fragebogens ersucht.^[71]

Der Rücklauf betrug zwanzig Fragebögen, dass entspricht 6,54 Prozent.

Die Teilnehmer an der Befragung teilen sich auf folgende Branchen auf:

- 12 Architekturbüros
- 4 Elektroanlagenbauer
- 4 Ingenieurbüros

Bei der Gewichtung der Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Befragungsarten und der Entscheidung für die Email-Befragung war die Genauigkeit der Daten das entscheidende Kriterium. Die Befragung per Email gilt als Mischform zwischen schriftlicher Befragung und Internet-Befragung.^[72]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16 Beurteilungskriterien bei Befragungsarten. ^[73]

Die Teilnehmer an der Befragung erhalten als Mitmachanreiz die Zusammenfassung und das Resumee dieser Studie.

[...]

^[1] Vgl. http://www.wiso.tu-dortmund.de/wiso/m/.../11.pdfStand: 01.04.2011.

^[2] Vgl. http://www.human-interest.de/mitarbeiter/besk.html. Stand: 01.04.2011.

^[3] Vgl. Breitschuh/Wöller (2007), S. 6.

^[4] Vgl. Kapitel 2.2 dieser Arbeit.

^[5] Vgl. Kapitel 3.1 dieser Arbeit.

^[6] Vgl. Winkelmann (2010), S. 7f.

^[7] Vgl. Kuß/Tomczak (2007), S. 249.

^[8] Vgl. Corsten/Gössinger (2008), S. 597.

^[9] Vgl. Jackson et al. (2007), S. 2.

^[10] Vgl. Faix et al. (1996), S. 3.

^[11] Quelle: In Anlehnung an Faix et al. (1996), S. 3ff, auch die Kapitel 2.2.1 bis 2.2.4 dieser Arbeit.

^[12] Vgl. Dannenberg/Zupancic (2008), S. 14.

^[13] Vgl. Stauss/Seidel (2007), S. 487.

^[14] Vgl. Schulz von Thun (2002), S. 58.

^[15] Vgl. Frommeyer (2005), S. 98.

^[16] Quelle: Eigene Darstellung des Autors.

^[17] Vgl. Large (2003), S. 169

^[18] Ebenda, S. 258.

^[19] Quelle: Eigene Darstellung des Autors.

^[20] ASW Marken (2009) in: Winkelmann (2010), S. 352.

^[21] Vgl. Large (2003), S. 144.

^[22] Vgl. Geffroy (2007), S. 42.

^[23] Vgl. Large (2003), S. 143.

^[24] Quelle: Eigene Darstellung des Autors.

^[25] Vgl. Strohmeier (2004), S. 299f, auch Kapitel 2.3 dieser Arbeit.

^[26] Vgl. Homburg et al. (2008), S. 251ff.

^[27] Quelle: Eigene Darstellung des Autors.

^[28] Quelle: http://homepage.univie.ac.at/andreas.olbrich/politischepsychologiekommunikation.html. Stand: 22.04.2011.

^[29] Quelle: http://www.soziologie.rwthaachen.de/aw/cms/website/zielgruppen/ gender/lehre_neu/~ucy/verstaendnis_von_lehre/?lang=de. Stand: 22.04.2011.

^[30] Watzlawick (2000), S. 53.

^[31] Vgl. Schulz von Thun (2002), S.25.

^[32] Vgl. Watzlawick (2000), S. 33.

^[33] Quelle: Benien/Schulz von Thun (2009), S. 133.

^[34] Watzlawick (2000), S. 54.

^[35] Vgl. Schulz von Thun (2002), S. 13ff.

^[36] Quelle: http://www.schulz-von-thun.de/index.php?article_id=71. Stand: 22.04.2011.

^[37] Vgl. Schulz von Thun (2002), S. 26.

^[38] Vgl. Winkelmann (2010), S. 344.

^[39] Vgl. Schulz von Thun (2002), S. 26f.

^[40] Vgl. Winkelmann (2010), S. 344.

^[41] Vgl. Schulz von Thun (2002), S. 106f.

^[42] Ebenda, S.27ff.

^[43] Vgl. Winkelmann (2010), S. 344.

^[44] Ebenda.

^[45] Vgl. Schulz von Thun (2002), S.29f.

^[46] Vgl. Large (2006), S. 1006

^[47] Vgl. Kapitel 2.2.3 dieser Arbeit

^[48] Vgl. Bußmann/Zupancic (2009), S. 98ff

^[49] Vgl. Knauer (2010), S. 9f.

^[50] Quelle: Atkinson/Koprowski in: Bußmann/Zupancic (2009) S. 100.

^[51] Vgl. Homburg et al. (2008), S. 258f.

^[52] Vgl. Belz et al. (2008), S. 79.

^[53] Vgl. Bußmann/Zupancic (2009), S. 90.

^[54] Ebenda.

^[55] Quelle: In Anlehnung an Homburg et al. (2008), S. 258f, auch die Kapitel 3.1.1 bis 3.1.5 dieser Arbeit.

^[56] Vgl. Belz in: Bußmann/Zupancic (2009), S. 9f.

^[57] Quelle: Eigene Darstellung des Autors.

^[58] Vgl. Mödritscher et al. in: Mussnig (Hrsg.) (2007), S. 410.

^[59] Quelle: Eigene Darstellung des Autors.

^[60] Quelle: Eigene Darstellung des Autors.

^[61] Vgl. Bußmann/Zupancic (2008), S. 156.

^[62] Vgl. Mussnig et al. in: Mussnig (Hrsg.) (2007), S. 495.

^[63] Quelle: Eigene Darstellung des Autors.

^[64] Vgl. Dannenberg/Zupancic (2008), S. 114ff.

^[65] Quelle: Eigene Darstellung des Autors.

^[66] Vgl. Belz in: Binckebanck (Hrsg.) (2011), S. 29.

^[67] Vgl. Homburg/Koschate in: Hermann, Albers (2007), S. 856.

^[68] Vgl. Belz et al. (2008), S. 79.

^[69] Vgl. Bußmann/Zupancic (2009), S. 210.

^[70] Vgl. Kaya in: Wolf (Hrsg.) (2009), S. 49f.

^[71] Ebenda, S. 51.

^[72] Ebenda, S. 54.

^[73] Quelle: Kaya in: Wolf (Hrsg.) (2009), S. 54.