Funktionen und Instrumente der Personalarbeit

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Stellenwert der Personalarbeit
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Seminararbeit

2 Personalentwicklung
2.1 Ziele der Personalentwicklung
2.2 Aufgaben der Personalentwicklung
2.3 Inhalte der Personalentwicklung
2.4 Methoden der Personalentwicklung
2.4.1 Trainingsbezogene Ansätze
2.4.2 Situative Ansätze
2.4.3 Neuere methodische Ansätze
2.5 Personenbezogene Instrumente der Personalentwicklung
2.6 Methoden der Erfolgskontrolle
2.7 „Age Diversity“ als personalpolitische Herausforderung
2.8 Resümee

3 Personalführung
3.1 Definition und Grundlagen
3.2 Führungsaufgaben (Management-Regelkreis)
3.3 Führungsstile
3.3.1 Führungsklassifikation (nach Lewin)
3.3.2 Führungskontinuum von Tannenbaum/Schmidt
3.3.3 Verhaltensgitter nach Blake/Mouton
3.3.4 Der situative Ansatz nach Hersey/Blanchard
3.4 Führungskonzepte
3.5 Kritik an den Führungsideologien

4 Anreizsysteme im Unternehmen
4.1 Motivationstheorien (Inhaltstheorien)
4.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
4.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
4.1.3 Theorie X und Theorie Y nach McGregor
4.2 Grundlagen der Entgeltpolitik
4.2.1 Bestandteile des Arbeitsentgeltes
4.2.2 Kriterien für eine gerechte Entlohnung
4.2.3 Lohnformen
4.3 Betriebliche Sozialleistungen
4.4 Ausgewählte Vergütungsmodelle
4.5 Resümee

5 Beispiel aus der Praxis

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielbereiche der Personalentwicklung

Abbildung 2: Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung

Abbildung 3: Häufigste Nutzung der Beurteilungskriterien

Abbildung 4: Management-Regelkreis

Abbildung 5: Vor- und Nachteile der Führungsstile (nach Lewin)

Abbildung 6: Führungskontinuum von Tannenbaum/Schmidt

Abbildung 7: Verhaltensgitter nach Blake/Mouton

Abbildung 8: Der situative Ansatz nach Hersey/Blanchard

Abbildung 9: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 10: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Abbildung 11: Theorie X nach McGregor

Abbildung 12: Theorie Y nach McGregor

Abbildung 13: Unterschied zwischen den zwei Akkordlohnformen

Abbildung 14: Die Kernelemente der Carl-Zeiss-Personalentwicklung

1 Einleitung

1.1 Stellenwert der Personalarbeit

„Die Investitionen in die Mitarbeiter sind heute das Aufwendigste, was es im Unternehmen gibt. Gerade darum liegt es nahe, das Beste daraus zu machen.“

Claus Henninger (dt. Journalist / FAZ)

Die Personalarbeit, auch bekannt unter dem Begriff Human Resources Management oder Personalmanagement, ist ein kontroverses Thema hinsichtlich ihrer Funktion und Bedeutung innerhalb des Unternehmens. Gemäß Jung versteht man unter Personalmanagement „den gesamten Aufgabenbereich, der sich mit personellen Fragen im Unternehmen befasst.“¹

Eine in 2001 groß angelegte Studie der IBM Consulting Services in Düsseldorf gibt ein umfangreiches Bild über den Stellenwert der Personalarbeit. Insgesamt 72 Unternehmen unterschiedlicher Branchen mit rund 800.000 beschäftigten Mitarbeitern wurden in der Studie befragt. „Über den Stellenwert professioneller Personalarbeit für den Unternehmenserfolg gibt es in der einschlägigen Fachliteratur und in Forschung und Wissenschaft keinen Zweifel. Umso erstaunlicher ist, dass insbesondere in mittelständischen Unternehmen Personalmanagement noch immer allzu sehr als eine verwaltende Funktion gesehen wird.“² Die Untersuchung von IBM hat ergeben, dass folgende Zeit (bezogen auf 100 %) für unterschiedliche Aufgaben aufgewendet wird:

- „34 % für rein administrative Aufgaben,
- 23 % für die Verwaltung der Entgeltsysteme,
- 17 % für Trainingsplanung und -durchführung,
- 12 % für die Personalbeschaffung,
- 11 % für die Personalbetreuung und nur
- 10 % für die Human-Resources-Strategie“³.

Doch die Einstellungen zur Personalarbeit scheinen sich allmählich zu ändern. Vor dem Hintergrund der Globalisierung, die einen raschen technischen Fortschritt und einen gestiegenen Wettbewerb nach sich gezogen hat, kommen viele zu der Einsicht, dass die Ressource Mensch „als relativ imitationsgeschützter Wettbewerbsfaktor“⁴ einen wichtigen Kernaspekt für den Unternehmenserfolg darstellt. Der Wandel von der rein administrativen Funktion – die sich meist auf Lohnabrechnungen und der Pflege von Personaldaten beschränkt – zur strategischen und unternehmensübergreifenden Konzeption scheint weiter auf dem Anmarsch zu sein.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Seminararbeit

Die Aufgaben der Personalarbeit sind äußerst umfangreich und entwickeln sich ständig fort. Umweltfaktoren wie gesellschaftliche Rahmenbedingungen, wirtschaftliche Zwänge, der technische Wandel und Veränderungen individueller Ansprüche beeinflussen die betriebliche Personalarbeit. Motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter können das höchste Gut für ein Unternehmen sein. Um dem erhöhten Konkurrenzdruck in Zeiten des gehemmten Wirtschaftswachstums erfolgreich zu begegnen, brauchen Unternehmen nicht nur Innovationen, sondern auch kreatives und qualifiziertes Personal. Die Personalarbeit sieht sich insbesondere vor dem Hintergrund des gegenwärtigen demografischen Wandels einem erhöhtem Wettbewerb um die Gewinnung von Nachwuchskräften gegenüber. Eine kontinuierliche und schnelle Anpassung an die Veränderungen des Marktes ist nur mit einer strukturierten und strategisch ausgerichteten Personalarbeit realisierbar. Solch eine Personalarbeit dient dazu, das ‚Human Capital’ bestmöglich zur Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen. Die moderne Wirtschaftsliteratur fordert vom Personalmanagement aus ihrem ‚Schneckenhaus’ herauszukriechen und sich als Business Partner zu begreifen und den grauen Schleier des Aktenverwalters abzulegen.
Vielen Unternehmen ist zwar bewusst, dass ihre Mitarbeiter einen bedeutenden Produktionsfaktor darstellen, aber sie wissen nicht, wie sie den Wert ihres Humankapitals steigern und/oder erhalten können. Im Rahmen dieser Seminararbeit wird aufgezeigt, welche Möglichkeiten der Personalarbeit gegeben sind, das ‚Kapital

Mensch’ effektiv und effizient in den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens einzubinden. Ferner wird herausgestellt, dass Personalarbeit mehr ist als ein ‚Passivposten’ im Unternehmen.

Das Thema dieser Seminararbeit „Funktionen und Instrumente der Personalarbeit“ gliedert sich in fünf Kapitel. In diesem Kapitel wurde gezeigt, welchen Stellenwert die Personalarbeit in der Gegenwart einnimmt und welche Bedeutung ihr zunehmend beigemessen wird. Das folgende Kapitel wird sich schwerpunktmäßig mit den Aufgaben und Methoden der Personalentwicklung befassen und als besonderen Unterpunkt das Thema „Age Diversity“ als aktuelle Herausforderung an die Personalentwicklung behandeln. Ein Resümee am Ende des Kapitels stellt die wichtigsten Aspekte noch einmal heraus. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Personalführung. In diesem Zusammenhang wird zunächst auf Führungsaufgaben und Führungskonzepte eingegangen und anschließend werden ausgewählte Führungsmodelle vorgestellt. Dieses Kapitel schließt mit einer kritischen Auseinandersetzung mit den traditionellen Führungsideologien ab. Gegenstand des fünften Kapitels sind Anreizsysteme im Unternehmen. Ein allgemeiner Überblick zu den Inhaltstheorien der Motivation soll in diese Thematik einführen. Darauf aufbauend werden die Grundlagen der Entgeltpolitik, betriebliche Sozialleistungen und ausgewählte Vergütungsmodelle behandelt. Am Ende des Kapitals erfolgt erneut eine kurze Zusammenfassung der herausgearbeiteten Inhalte. Die Carl Zeiss AG als ein exemplarischer Vorreiter zukunftsorientierter Personalarbeit wird in Kapitel fünf präsentiert.

Ein Fazit wird die vorliegende Seminararbeit abschließen.

2 Personal entwicklung

„Mitarbeiter können alles: wenn man sie weiterbildet, wenn man ihnen Werkzeuge gibt, vor allem aber, wenn man es ihnen zutraut.“ Hans-Olaf Henkel (dt. Topmanager / IBM)

Nach Berthel und Becker ist „unter Personalentwicklung eine Summe von Tätigkeiten zu verstehen, die für das Personal nach einem einheitlichen Konzept systematisch vollzogen werden. Sie haben in Bezug auf einzelne Mitarbeiter aller Hierarchieebenen eines Betriebes Veränderungen ihrer Qualifikationen und/oder Leistungen durch Bildung, Karriereplanung und Arbeitsstrukturierung zum Gegenstand.“⁵

„Nach zuverlässigen Schätzungen verdoppelt sich das insgesamt vorhandene und verfügbare Wissen seit wenigen Jahrhunderten in einer Exponentialfunktion in weniger als 10 Jahren. Dies bedeutet, dass bei angenommenen gleichen Zeitintervallen, wie z.B. dem Arbeitsleben, immer mehr neue Erkenntnisse und Ereignisse auftreten, als jemals zuvor.“⁶ Somit unterliegt für die heutige Erwerbstätigengeneration einmal erworbenes Wissen einer sehr raschen Obsoleszenz.⁷

2.1 Ziele der Personalentwicklung

Unternehmen und Mitarbeiter erwarten Unterschiedliches von der Personalentwicklung, daraus ergibt sich eine Dualität der Personalentwicklungsziele. Die unternehmensbezogenen Ziele beinhalten, dass Mitarbeiter ihre Selbständigkeit verbessern, ihre Kompetenzen aufgabengerecht und zielgerichtet einsetzen und sich Veränderungen kontinuierlich anpassen. Mitarbeiter hingegen wollen erfahren, welche Aufstiegsmöglichkeiten ihnen gegeben sind, wie sie ihren Aufgabenbereich ausfüllen können und wie sie ihre Zufriedenheit am Arbeitsplatz steigern können.⁸ Zusätzlich sollen Mitarbeiter mithilfe der Personalentwicklung motiviert werden und sich selbst verwirklichen können. „Die vordringliche Aufgabe der Personalentwicklung besteht darin, die vorhandenen Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter zu erkennen, zu entwickeln und sie mit den jeweiligen Erfordernissen der Arbeitsplätze in Übereinstimmung zu bringen.“⁹ Somit geht es – entgegen der traditionellen Auffassung – bei der Personalentwicklung nicht nur um Aus-, Fort und Weiterbildung, sondern auch um Karriere- und Laufbahnentwicklung.

Bei Personalentwicklungsmaßnahmen, die außerhalb des Unternehmens stattfinden, besteht die Gefahr, dass „es zwischen den betrieblichen und persönlichen Zielen zu erheblichen Zielkonflikten kommen“¹⁰ kann. „Die Ziele der Mitarbeiter sind aufgrund unterschiedlicher Werte, Normen, Erwartungen und Motive individuell verschieden.“¹¹ Aus diesem Grund sollte das Unternehmen darauf bedacht sein, dass die vermittelten Kenntnisse mit den Erwartungen des Betriebes abgestimmt sind.¹² „Insofern erhält Personalentwicklung als zusätzliches Ziel, neben Qualifikationsverbesserungen auch Personalbindung zu bewirken.“¹³

Um die ihnen zugeteilten Aufgaben zu erfüllen, benötigen Mitarbeiter drei entscheidende Kompetenzen – wie die folgende Abbildung zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zielbereiche der Personalentwicklung

Quelle: (eigene Darstellung).

Bei der fachlichen Kompetenz stehen das Fachwissen und sachliche Kenntnisse im Vordergrund, die zur Bewältigung der Arbeitsaufgaben erforderlich sind.¹⁴ Die methodische Kompetenz richtet sich an das analytische, kreative und logische Denken und Handeln. Mitarbeiter sollten die Fähigkeit haben, eigenständig Lösungen für auftretende Probleme zu erarbeiten.¹⁵

Die soziale Kompetenz ermöglicht es, teamfähig zu sein und bei Konflikten wirksam kommunizieren – es geht hierbei also um den effizienten zwischenmenschlichen Umgang und die Problemlösungsfähigkeit.¹⁶ Die Summe aus fachlicher, methodischer und sozialer Kompetenz determiniert die Handlungskompetenz, die bestmöglich für Unternehmenszwecke eingesetzt werden sollte.¹⁷ Nach Auffassung des Verfassers lassen viele Autoren die personale Kompetenz außer Acht, denn schließlich beinhaltet Personalentwicklung auch die Entwicklung der Persönlichkeit. Persönlichkeitsentwicklung bedeutet auch das Selbstvertrauen, also das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und das eigene Können, aufzubauen.

2.2 Aufgaben der Personalentwicklung

Die Personalentwicklung hat vier Kernaufgaben:

- Entwicklungsziele zu bestimmen,
- den Entwicklungsbedarf zu ermitteln,
- den Bedarf zu decken und
- die Zielerreichung zu kontrollieren.¹⁸

Mit der Personalentwicklung werden bestimmte unternehmenspolitische Ziele verfolgt, die vorher festgelegt werden müssen. Es besteht ein Entwicklungsbedarf, wenn Mitarbeiter den aktuellen Anforderungen in ihrem verantworteten Bereich nicht gerecht werden oder unternehmensinterne Veränderungen eine neue Anpassung erforderlich machen.¹⁹ Die Differenz zwischen den vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiter und den Arbeitsplatzanforderungen wird als Personalentwicklungsbedarf bezeichnet. Aus den Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen können die aktuellen Anforderungen an einem Aufgabenbereich entnommen werden.²⁰

Im Allgemeinen geben diese Instrumente den Mitarbeitern und Führungskräften Aufschluss über das, was sie zu tun haben, was von ihnen erwartet wird, und welche Aufgaben wahrgenommen werden müssen.²¹ Grundlage für die Bedarfsdeckung ist der ermittelte Entwicklungsbedarf. Es muss vorher ein Planungskonzept erstellt werden, in dem alle relevanten Aspekte der Entwicklungsmaßnahmen festgehalten werden. Zur Kontrolle der Zielerreichung stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, wie z.B. die Wirtschaftlichkeitsrechnung, Tests oder Leistungsbeurteilungen. Diese werden nach Beendigung der Personalentwicklungsmaßnahmen durchgeführt, um den Leistungserfolg zu messen.²² Die folgende Graphik zeigt wie die Planung eines

Personalentwicklungsprozesses systematisch ablaufen kann:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung (nach Becker 2005)

Quelle: vwa.journal, Verwaltungs- und Wirtschaftsakademien (Hrsg.) (http://www.vwa- portal.de/wps/vwa_pics/intranet/pics_5/o/r/Funktionszyklus.gif,) 02.03.2009.

2.3 Inhalte der Personalentwicklung

Laut Becker umfasst die Personalentwicklung drei grundlegende Bereiche:

- Bildung,
- Förderung und
- Organisationsentwicklung.

Bildung ist ein essenzieller Teil der Personalentwicklung. Wichtige Bereiche sind Berufsausbildung, Weiterbildung, Führungsschulung, Umschulung und Anlernung. Die Inhalte der Bildung müssen sich den ständigen Veränderungen des Marktes anpassen.

Zur Förderung gehören unter anderem Auswahl- und Einarbeitungstätigkeiten, Arbeitsplatzwechsel, Auslandseinsätze, Nachfolge- und Karriereplanung, Leistungsbeurteilung und Coaching.²³ Ziel der Förderungsmaßnahmen ist es, die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern, um die Wettbewerbsfähigkeit und die Ertragskraft des Unternehmens zu steigern.²⁴

Organisationsentwicklung „als interpersonaler Aspekt“ verfolgt das Ziel, Organisationsprozesse so zu gestalten, dass eine effektive Zusammenführung struktureller und „personaler Aspekte“ (Personalentwicklung) hinreichend berücksichtigt wird, um den Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Organisationsentwicklung beinhaltet unter anderem Teamentwicklung als „interpersonalen Aspekt“, Projektarbeit und sozio-technische Systemgestaltung.²⁵ Es ist also ein enger Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und Organisationsentwicklung gegeben. Durch eine Reorganisation einzelner Unternehmensbereiche soll der Kommunikations- und Informationsfluss innerhalb und zwischen Abteilungen verbessert werden. Die Organisationsentwicklung stellt einen langfristigen und sehr umfangreichen Restrukturierungsprozess dar, der eine aktive Mitwirkung aller Beteiligten im Unternehmen erfordert.²⁶ Die Mitarbeiter werden durch Erhöhung ihrer Qualifikationen in den Wandel der Organisationsprozesse eingebunden, mit dem Ziel „die Betroffenen zu Beteiligten zu machen“.²⁷

2.4 Methoden der Personalentwicklung

Für die Wahl der Trainingsmethoden gibt es eine große Auswahl an Möglichkeiten. Hinsichtlich der Nähe zum Arbeitsplatz wird in der Regel unterschieden zwischen:

- Personalentwicklung into the job
- Personalentwicklung on the job
- Personalentwicklung off the job und
- Personalentwicklung out of the job.

Die Personalentwicklungsmaßnahmen into the job sollen Mitarbeiter in den Beruf einführen, hierzu zählen Berufsausbildung, Praktikum,²⁸ aber auch Mentoring- und Trainee-Programme, die Hochschulabsolventen den Start in ihrem neuen Berufsumfeld erleichtern sollen. Bei der Personalentwicklung on the job (z.B. Projektarbeit, Sonderaufgaben) – welche alle arbeitsplatzgebundenen Maßnahmen der Weiterqualifizierung bezeichnet – werden in der Literatur drei klassische Verfahren dargestellt:

- Job Rotation,
- Job Enlargement und
- Job Enrichment.²⁹

Job Rotation impliziert einen regelmäßigen Arbeitsplatzwechsel, bei dem Mitarbeiter neue Aufgabenbereiche wahrnehmen. Dadurch soll der Arbeitsmonotonie entgegengewirkt und gleichzeitig ein höherer Qualifikationsstand erreicht werden.³⁰ Job Enlargement bedeutet, dass Mitarbeitern zusätzliche Aufgaben zugewiesen werden, damit sie ihre Kernkompetenzen auszubauen oder erweitern. Beim Job Enrichment werden Arbeitsumfang und Aufgabenniveau von Mitarbeitern ausgeweitet. Dies ermöglicht ein eigenverantwortliches Arbeiten und ebenfalls eine Höherqualifizierung der Mitarbeiter.³¹

Personalentwicklung off the job beinhaltet alle Fortbildungsmaßnahmen, die in zeitlicher, räumlicher und inhaltlicher Distanz zum Arbeitsplatz stehen (z.B. Kurse, Seminare). Die Personalentwicklung out of the job (z.B. Outplacement-Programme) hilft Mitarbeitern in Zeiten von Personalfreisetzungsmaßnahmen geeignete Beschäftigungsalternativen zu finden, anstatt sie einfach zu entlassen. Diese Mitarbeiter werden beispielsweise an Tochterunternehmen vermittelt, auf Zeitarbeit in derselben Branche vorbereitet oder bei der individuellen Existenzgründung unterstützt. Bei all diesen Möglichkeiten bietet der gegenwärtige Arbeitgeber die erforderlichen Entwicklungsmaßnahmen an. Denn schließlich brauchen gerade solche Mitarbeiter das

Gefühl, unterstützt zu werden, damit die Qualität ihrer Leistung nicht unter der anstehenden Entlassung leidet.³²

2.4.1 Trainingsbezogene Ansätze

Bekannte und weit verbreitete trainingsbezogene Ansätze sind beispielsweise:

- Seminare,
- Fallstudien und
- Planspiele.

Seminare gehören zu den traditionellen Lehrmethoden und sollen das selbstständige Arbeiten fördern und fachliche Kompetenzen bilden oder ausbauen. Es wird meist interaktiv in kleinen Gruppen gearbeitet, dabei werden Themen aus beliebigen Fachgebieten angesprochen. Alle Teilnehmer haben die Möglichkeit, sich austauschen und gegebenenfalls selbst Vorträge zu halten. Fallstudien werden in Gruppen oder einzeln bearbeitet, sie sollen das analytische Denken fördern und die Handlungskompetenz verbessern.³³ Wird eine Fallstudie in Gruppenarbeit durchgeführt, erarbeiten die Teilnehmer gemeinsame Lösungsvorschläge für eine Problemsituation.³⁴ Planspiele werden meist eingesetzt, um komplexe Zusammenhänge unterschiedlicher Unternehmensbereiche und deren Interaktion durch praxisnahe Computersimulationen zu erfassen. Zu Beginn des Planspiels erhalten alle Spielteilnehmer die relevanten Daten, die das System prägen. Über mehrere Perioden hinweg stehen jedem Teilnehmer verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, Entscheidungen zu den betreffenden Marktsituationen zu fällen. Planspiele zielen dementsprechend auf das Erkennen von Kausalitätszusammenhängen ab, um die effektive Entscheidungsfindung in unternehmerischen Prozessen zu fördern.³⁵

2.4.2 Situative Ansätze

Zu den situativen Ansätzen der Personalentwicklung gehören unter anderem:

- Rollenspiele,
- Sensitivitätstrainings,
- Mentoring und
- Coaching.

Diese Ansätze werden im Folgenden kurz dargestellt. Beim Rollenspiel „übernimmt jeder Teilnehmer verschiedene Rollen, um Verständnis für unterschiedliche Standpunkte zu bekommen (Empathie)³⁶“. Dabei werden drei Hauptziele verfolgt: Problemanalyse, Situationstraining und Rollentausch. Bei der Problemanalyse werden aus dem betrieblichen Alltag aufgegriffene Situationen simuliert, um bestimmte Gefühle hervorzurufen. Dabei sollen die Teilnehmer lernen, sich auf andersartige und neue Gegebenheiten einzustellen. Durch den Rollentausch haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, sich in die Lage ihrer Kollegen zu versetzen und sich in ungewohnte Situationen hineinzudenken.³⁷ Eine sehr geläufige gruppendynamische Methode im Rahmen der Personalentwicklung stellt das Sensitivitätstraining dar. Es ist ein therapeutischer Ansatz, der nur von Spezialisten durchgeführt werden sollte. Sensitivitätstrainings zielen auf eine verbesserte Zusammenarbeit innerhalb von Gruppen und eine Erhöhung der Teamfähigkeit ab. Die Teilnehmer müssen sich mit kritischen Situationen auseinandersetzen, die bewusst so ausgelegt sind, dass negative Emotionen hervorgerufen werden. Aufgabe der Teilnehmer ist es, sich selbst und andere mit diesen Emotionen zu konfrontieren.³⁸ „Auf diese Weise soll dem Einzelnen bewusst werden, welche Wirkung er auf andere Gruppenmitglieder ausübt, welche Emotionen er bei anderen auslöst und wie er selbst auf Kritik reagiert.“³⁹

Mentoring soll den Wissenstransfer zwischen Erfahrenen (Mentor) und weniger Erfahrenen (Mentee) fördern. Der Mentor gibt seine Erfahrungen und Fähigkeiten an den Mentee weiter, dadurch soll der Mentee sowohl in seiner beruflichen als auch persönlichen Entwicklung begleitet und unterstützt werden. Mentoring ist langfristiger angelegt als das Coaching, wobei der Mentor als Vorbild fungiert. Beim Coaching werden Mitarbeiter und Führungskräfte unterstützt und individuell beraten. Ein guter Coach zeichnet sich durch seine soziale Kompetenz aus und ist fachlich geschult.⁴⁰ Zu beachten ist aber, dass dem Coaching kein festes Konzept zugrunde liegt, der Erfolg der Anwendungsmethoden liegt vor allem in den Fertigkeiten des Coaches.

2.4.3 Neuere methodische Ansätze

Zu den ‚modernen’ Maßnahmen der Personalentwicklung zählen unter anderem Workshops und der Bereich des E-Learnings. Workshops sind Lehrgänge bzw. Seminare, die von einem Moderator durchgeführt werden. Durch den Erfahrungsaustausch mit anderen Teilnehmern soll die Leistungsfähigkeit verbessert werden. Gegenstand von Workshops ist es, dass alle gemeinsam Konzepte entwickeln und Lösungsansätze finden. Sie fördern die Kommunikation und die aktive Beteiligung der Mitarbeiter, was letzten Endes dem Unternehmen zu Gute kommt.⁴¹ „Um den raschen wechselnden Anforderungen zu begegnen, bilden heute Computernetze (Internet/Intranet), die multimediale Lern- und Wissensinhalte bereitstellen, die Basis zur Förderung und Verbesserung von Lernprozessen und eine dementsprechende Qualifizierung der Mitarbeiter.“⁴²

Beim E-Learning erfolgt die Kommunikation synchron (gleichzeitige Nutzung) oder asynchron (zeitlich versetzt). Schon seit den 80er Jahren existieren computergestützte Lernprogramme, sogenannte Computer Based Trainings (CBT). Es handelt sich dabei um nicht-tutorielle Formen des E - Learnings, bei denen die Kommunikation asynchron erfolgt.⁴³

Den grundlegenden Baustein elektronischer Trainingsanwendung bildet das Web Based Training (WBT). Hier stehen Lerneinheiten online mittels Internet oder Intranet zur Verfügung. Web Based Training bietet eine verbesserte Möglichkeit der Interaktion und Kommunikation zwischen Lernenden und Trainer. Es können auch Teletutoren eingesetzt werden, die bei Problemen zeitnah zur Hilfe stehen. Bei der Videokonferenz bzw. beim Teleteaching treten räumlich getrennt Lernende und Lehrende mittels

virtueller Hörsäle (Übertragung von Bild und Ton) in Verbindung.⁴⁴

Das virtuelle Klassenzimmer stellt eine synchrone Form des E-Learnings dar, wobei das Internet dazu genutzt wird, Lernende und Trainer miteinander zu verbinden.⁴⁵

E-Learning bietet zahlreiche Vorteile, unter anderem werden aufgrund des zeit- und ortsungebundenen Zugriffs auf Wissen Kosten eingespart und die Selbständigkeit gefördert, da jeder Teilnehmer eigenverantwortlich an seiner Lernentwicklung arbeitet.⁴⁶ Als Nachteil am E-Learning könnte der Mangel an Berücksichtigung sozialer und personaler Kompetenzen gesehen werden. Eine Möglichkeit, diesem Problem entgegen zu wirken, bietet das sogenannte Blended Learning, auch Blended Solutions genannt.⁴⁷ Hierbei werden die Vorteile des E-Learnings mit denen der traditionellen Präsenzveranstaltung gekoppelt. Solch eine Anwendung bietet sich insbesondere an, wenn neben der theoretischen Wissenstransfer auch die Praxis von Bedeutung ist, wie beispielsweise bei der Ersten Hilfe.

„Das Thema E-Learning avanciert zum E-Business der Personalentwicklung.“⁴⁸

2.5 Personenbezogene Instrumente der Personalentwicklung

Zu den personenbezogenen Instrumenten zählen mitunter Mitarbeiter- bzw. Fördergespräch, Feedback und Assessment-Center. Beim Mitarbeiter- bzw. Fördergespräch treffen sich Mitarbeiter und Führungskräfte regelmäßig (in der Regel jährlich oder halbjährlich) oder bei Bedarf, um „die Arbeitssituation, die persönlichen und sachlichen Leistungsvoraussetzungen, die gegenseitige Aufgabenverteilung und das Kooperationsverhalten der Partner zueinander“ zu besprechen. “⁴⁹

Am Ende des Gesprächs sollte eine gemeinsame Zielvereinbarung festgelegt werden. Mitarbeiter- bzw. Fördergespräche und insbesondere Feedback werden oft unterschätzt, doch sie sind bedeutende Instrumente der Personalentwicklung. „Im Gegensatz zum reinen Beurteilungsgespräch dominieren beim Fördergespräch die zukunftsorientierten Aspekte.“⁵⁰ Durch sie können Verhaltensweisen korrigiert, verstärkt oder gefördert werden. Außerdem helfen sie Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten zu klären und stellen eine gute Voraussetzung zum Lernen und zur Weiterentwicklung dar.⁵¹ Assessment-Center werden nicht nur bei der Personalauswahl, sondern auch im Bereich der Personalentwicklung angewendet, um das Potenzial von Mitarbeitern beurteilen zu können. In Verbindung mit Fördergesprächen und Feedback wird die zukünftige Zusammenarbeit definiert und anhand eines Stärken-Schwächen-Profils kann eingeschätzt werden, welche Förderungs- und Entwicklungsmaßnahmen für den jeweiligen Mitarbeiter geeignet und zweckmäßig sind.⁵²

[...]

¹ Jung, H. (2008), S. 7.

² Dilcher, B. / Haller, H. [http://www.tvoed-einfuehren.de/publikationen/texte/Personalarbeit.pdf] 02.03.2009, S. 1.

³ Dilcher, B. / Haller, H., a.a.O., S. 2.

⁴ Sattelberger, T. (Hrsg.) (1991), S. 13.

⁵ Berthel, J. / Becker, F. G. (2007), S. 306.

⁶ Bisani, F. (1995), S. 280.

⁷ Vgl. Ebenda, S. 280.

⁸ Vgl. Jung, H. (2008), S. 250

⁹ Mentzel, W. (1994), S. 15.

¹⁰ Jung, H. (2008), S. 253.

¹¹ Berthel, J. / Becker, F. G. (2007), S. 313.

¹² Vgl. Jung, H. (2008), S. 253.

¹³ Berthel, J. / Becker, F. G. (2007), S. 317.

¹⁴ Vgl. Jung, H. (2008), S. 254.

¹⁵ Vgl. Berthel, J. / Becker, F. G. (2007), S. 310.

¹⁶ Vgl. ebenda, S. 310.

¹⁷ Vgl. Jung, H. (2008), S. 255.

¹⁸ Vgl. ebenda, S. 255 ff.

¹⁹ Vgl. ebenda, S. 256.

²⁰ Vgl. Becker, J. / Berthel, F. G. (2007), S. 328.

²¹ Vgl. Grote, M. (2001), S. 226.

²² Vgl. Jung, H. (2008), S. 258.

²³ Vgl. Becker, M. (2005), S. 4 f.

²⁴ Vgl. Jung, H. (2008), S. 253 f.

²⁵ Vgl. Scholz, C. (2000), S. 410 f.

²⁶ Vgl. Jung, H. (2008), S. 269.

²⁷ Grote, M. (2001), S. 186.

²⁸ Vgl. Grote, M. (2007), S. 165.

²⁹ Vgl. Siebenbrock, H. (2006), S. 78.

³⁰ Vgl. ebenda, S. 78.

³¹ Vgl. Scholz, C. (2000), S. 515.

³² Vgl. Scholz, C. (2000), S. 523 f.

³³ Vgl. Grote, M. (2001), S. 263 f.

³⁴ Vgl. Jung, H. (2008), S. 293.

³⁵ Vgl. ebenda, S. 295.

³⁶ „Empathie ist die Fähigkeit sich in Denken, Handeln und Logik und Rolle des anderen hineinzuversetzen und dessen Reaktion, Gefühle und Verhaltenmuster zu antizipieren.“ Quelle: Jung, H. (2008), S. 294.

³⁷ Vgl. Jung, H. (2008), S. 294.

³⁸ Vgl. ebenda, S. 296.

³⁹ Ebenda, S. 296.

⁴⁰ Vgl. Scholz, C. (2000), S. 962 f.

⁴¹ Vgl. Jung, H. (2008), S. 301.

⁴² Ebenda, S. 302.

⁴³ Vgl. Telekom Training (Hrsg.) [http://www.training.telekom.de/internet/telekom-training/02_seminarprogramm/seminaruebersicht.do?catalog=9&sokrates=OP_IT_FCH011] 02.03.2009.

⁴⁴ Vgl. Telekom Training, a.a.O.

⁴⁵ Vgl. ebenda, a.a.O.

⁴⁶ Vgl. ebenda, a.a.O.

⁴⁷ Vgl. ebenda, a.a.O.

⁴⁸ Jung, H. (2008), S. 302, zitiert nach, Kraemer, W. (2001), S. 27.

⁴⁹ Jung, H. (2008), S. 478.

⁵⁰ Mentzel, W. (1994), S. 126.

⁵¹ Vgl. Grote, M. (2001), S. 242.

⁵² Vgl. Berthel, J. / Becker, F. G. (2007), S. 332.