Produkte kommen und gehen, Kunden bleiben

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1 Einleitung

2 Customer Relationship Management als Vorstufe zum ganzheitlichen Customer Value Management
2.1 Grundlagen
2.1.1 Vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing
2.1.2 Begriffsabgrenzung und Definition
2.2 Konzept
2.2.1 Ziele und Anforderungen des Customer Relationship Management
2.2.2 Customer Relationship Management-Systeme

3 Controlling
3.1 Der Controlling-Begriff
3.2 Ziele und Aufgaben des Controlling
3.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

4 Customer Value
4.1 Grundlagen
4.1.1 Zwei Perspektiven des Kundenwerts
4.1.2 Zusammenhang zwischen dem Unternehmens- und Kundenwert
4.2 Bestimmungsgrößen des Kundenwertes
4.3 Kundenwertmodelle
4.3.1 Statische Kundenwertmodelle
4.3.2 Dynamische Kundenwertmodelle
4.4 Customer Lifetime Value als dynamischer Kundenwert
4.4.1 Kundenlebenszyklus
4.4.2 Konzept des Customer Lifetime Value
4.4.3 Die Berechnung des Customer Lifetime Value

5 „Wertvolle“ Kundenbeziehung nachhaltig generieren mittels Customer Value Management
5.1 Grundsätze eines Customer Value Managements
5.2 Kundengewinnung
5.3 Kundenorientierte Kernleistung
5.3.1 Innovationsmanagement
5.3.2 Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen
5.3.3 Preis- und Konditionenoptimierung
5.4 Wertorientiertes Kundenbeziehungsmanagement
5.4.1 Kundenzufriedenheit
5.4.2 Kundenbindung

6 Customer Value Controlling
6.1 Aufgabenbereiche des Customer Value Controlling
6.1.1 Kundeninformationssystem
6.1.2 Kundenplanungssystem
6.1.3 Kontrollsystem
6.2 Unterstützende Instrumente eines Customer Value Controlling
6.2.1 Kundengewinnung
6.2.2 Kundenorientierte Kernleistung
6.2.3 Wertorientiertes Beziehungsmanagement
6.3 Herausforderungen

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1: Die Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen

Abb. 2-2: Komponenten von CRM-Systemen

Abb. 3-1: Manager und Controller im Team

Abb. 4-1: Konzeptualisierung des Nettonutzens

Abb. 4-2: Die vielfältigen Rollen des Kunden

Abb. 4-3: Der Kundenwert-Kreislauf

Abb. 4-4: Kundenertrags- und Unternehmenswert

Abb. 4-5: Bestimmungsgrößen des Kundenwertes

Abb. 4-6: Scoringverfahren und Kundenportfolio nach Köhler

Abb. 4-7: Formel zur Kundenbewertung nach dem RFMR-Modell

Abb. 4-8: Schwerpunkte im Relationship Marketing

Abb. 4-9: Grundmodell des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus in Analogie zum Produkt-Lebenszyklus – idealtypischer Verlauf

Abb. 4-10: Die beiden Dimensionen des CLV – eigene Darstellung in Anlehnung an Köhler

Abb. 4-11: Ermittlung des CLV nach Müller/Gelbrich und Mödritscher

Abb. 4-12: Potential und Present CLV

Abb. 4-13: Present CLV mit Retention Rate

Abb. 4-14: Ermittlung des CLV mit Referenzwerten

Abb. 4-15: Ermittlung des CLV nach Weiber und Weber

Abb. 4-16: Ermittlung des CLV nach Strasser

Abb. 5-1: Customer Value Management steuert den Kundenwert in den Unternehmensbereichen

Abb. 5-2: Identifikation von Optimierungspotential – in Anlehnung an Zipser

Abb. 5-3: Schematische Darstellung NETWORK -Innovationsmanagement-Tool – in Anlehnung an Essig und Eidel

Abb. 5-4: Einsatz von Kundenbeziehungsmaßnahmen je nach Kundenattraktivität

Abb. 5-5: Der Weg zum ökonomischen Erfolg – in Anlehnung an Homburg und Bruhn

Abb. 5-6: Das Disconfirmations-Modell – in Anlehnung an Gregutsch et al.

Abb. 5-7: Ausprägungen des Kundenwerts aus Kundensicht

Abb. 5-8: Mögliche Auswirkungen von Kunden(un)zufriedenheit – in Anlehnung an Bruhn und Homburg et al.

Abb. 5-9: Zusammenhang zwischen Kundenbindung, Mitarbeiterloyalität und Investorenloyalität - eigene Darstellung

Abb. 6-1: Notwendigkeit eines Customer Value Controllings – eigene Darstellung

Abb. 6-2: Steuerung von Kundenerfolgspotentialen - in Anlehnung an Klier et al. und Stüker

Abb. 6-3: Beispiel einer Kundenwertbasierten ABC-Analyse

Abb. 6-4: Entscheidungsprozess im Rahmen einer Analyse des Customer Value in Anlehnung an Werner und Beutin

Abb. 6-5: Feedback- und Feedforward-Kontrolle

Abb. 6-6: Der Kundenwert als Kern des CVC - eigene Darstellung

Abb. 6-7: Grundaufbau einer Zielgruppen-Portfolio

Abb. 6-8: Zusammenhang zwischen Target Profit und Target Costs – in Anlehnung an Horváth und Weber/Schäffer

Abb. 6-9: Innovationsprodukte-Portfolio - eigene Darstellung

Abb. 6-10: Beispielhafte SWOT-Analyse - eigene Darstellung

Abb. 6-11: Beispielhafte Kundenstruktur auf Basis von Potentialen - eigene Darstellung

Abb. 6-12: Graphische Darstellung einer Szenario-Analyse

Abb. 6-13: Beispielhafte Handlungserkenntnisse auf Basis einer Szenario-Analyse - eigene Darstellung

Abb. 6-14: Kundencontrolling-Kennzahlensystem

Abb. 6-15: Entwicklung der Kostenarten

Abb. 6-16: Kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung nach Fischer und Decken v. d.

Abb. 6-17: Stufenweise Bestimmung des kundenbezogenen Cashflows nach Stüker

Tabellenverzeichnis

Tab. 4-1: CLV und Zeitpunkt der Berechnung – in Anlehnung an Mödritscher

Tab. 5 - 1: Wechselbarrieren im Rahmen der Kundenbindung - in Anlehnung an Gregutsch, Köhler, Pepels und Stahl

Tab. 6-1: Exemplarische Marketinginstrumente zur Umsetzung kundenorientierter Strategien

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Statt Kunden für Produkte gilt es, Produkte für Kunden zu finden.“^[1] „Customers are the most important asset of an organization.“^[2] „Die Basis eines jeden erfolgreichen Unternehmens sind die Kunden. Je mehr loyale und zufriedene Kunden eine Unternehmung hat, desto größer ist die Chance, dass sie erfolgreich besteht und ihre Werte nachhaltig steigert.“^[3]

Diese drei Aussagen belegen, dass sich seit den 1990er Jahren die Fokussierung der Unternehmen in Richtung Kunde und Kundenwert auf Grund von dynamisierten Märkten, Marktsättigung und steigender Produkthomogenität bei gleichzeitig fallender Kundenloyalität geändert hat.^[4] War der Kunde in der Vergangenheit nur verantwortlich für Kosten und Erlöse, so wird er heute als Vermögensbestandteil eines Unternehmens gesehen.^[5] Dabei muss sich gleichzeitig aber auch die Frage gestellt werden, ob jeder Kunde ein „guter“ Kunde ist bzw. wie Unternehmen die „wertvollen“ Kunden finden und langfristig binden kann. In den meisten Fällen kennen Unternehmen ihre werttreibenden Kunden überhaupt nicht.^[6] Eine Untersuchung aus dem Jahre 2000 beweist, dass magere 17 Prozent einen langfristigen Kundenwert ermitteln.^[7] Stattdessen konzentrieren sich Unternehmen weiterhin auf produktzentrierte Strategien. Das ist gefährlich, da trotz einer produktspezifischen positiven Entwicklung nachhaltig nur mit positiven Geschäftsbeziehungen Unternehmenserfolg generiert werden kann.^[8] Denn das Geheimnis der Profitabilität liegt in einer andauernden Kundenbeziehung, unabhängig vom involvierten Produkt.^[9] Die Resultate des Marketingbereichs sind demnach für eine Unternehmung mit Blick auf den steigenden Wettbewerbsdruck, kürzere Produktlebenszyklen, Preisdruck etc. beeinflussend für den Unternehmenserfolg.^[10] Vom Gedanken „Kundenbindung um jeden Preis“ ist dabei aber dringend abzuraten, da die Kosten den Nutzen um ein Vielfaches übersteigen.^[11] Denn ein Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen verschlingt viel Human- und Geldkapital, was beides grundsätzlich knapp ist,^[12] und daher effizient eingesetzt sollte.^[13] Unternehmen sprechen von Investitionen in ihre Kunden.^[14] Erwartungen zur Folge werden weltweit Unternehmen ihre Ausgaben für eine funktionierende Kundenorientierung bis 2012 annähernd verdoppeln.^[15] Allerdings setzt ein dafür benötigtes Budget oftmals erst eine interne Überzeugung der Führungsetage in Bezug auf die Sinnhaftigkeit und den positiven Effekt auf das Geschäftsergebnis voraus.^[16] Das Management hat demnach ein gesteigertes Interesse, den daraus resultierenden Return On Investment (ROI) zu kennen und die Entwicklung der Kundenwerte mittels eines Customer Value Controlling (CVC) zu steuern.^[17] Doch „[…] boards devote nine times more attention to spending and counting cash flow than to wondering where it comes from and how it could be increased.“^[18] Ferner sind die allerwenigsten Unternehmen in der Lage, den Wertbeitrag von Kunden zu messen sowie eine wertorientierte Unternehmenssteuerung anhand von Kundenwerten durchzuführen,^[19] da detaillierte (Kunden-) Informationen oftmals nicht vorhanden oder unvollständig sind.^[20] Dazu gehören auch Kenntnisse über kundenindividuelle Kosten, ohne die eine ganzheitlich am Kunden orientierte Unternehmensphilosophie nicht realisierbar ist.^[21] Die neue Herausforderung für das Controlling ist demnach die Neuausrichtung am Kunden^[22] und bringt das Thema CVC als Steuerungstool in den Mittelpunkt unternehmerischer Überlegungen.^[23] Jedoch stellt die Umsetzung eines CVC Unternehmen vor erhebliche Schwierigkeiten,^[24] was nicht zuletzt an der vernachlässigten Forschung liegt.^[25]

Diese Arbeit stellt den Kundenwert als zentrale Steuerungsgröße für ein Unternehmen vor und thematisiert darauf aufbauend sowohl ein wertorientiertes Kundenmanagement als auch das unterstützende Customer Value Controlling. Dabei soll die enorme Wichtigkeit des Kunden als unverzichtbares Element für ein Unternehmen sowie dessen Steuerungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Dafür wird der Leser zunächst in das Thema des Customer Relationship Management (CRM) eingeführt, wobei neben der Definition auch die Entwicklung hin zum Beziehungsmanagement sowie das Konzept behandelt werden (Kapitel 2). Anschließend wird in Kapitel 3 das Thema Controlling im Allgemeinen behandelt, was als Grundlage für das später behandelte Kundenwertcontrolling dient. Im vierten Kapitel werden der Kundenwert sowie dessen Berechnungsmöglichkeiten, insbesondere der des Customer Lifetime Value (CLV), ausführlich thematisiert. Nach einem Zwischenfazit folgt in Kapitel 5 die Zusammenführung der Themengebiete Customer Relationship Management und Kundenwert zum ganzheitlichen Customer Value Management (CVM) sowie die Erweiterung um das unterstützende CVC (Kapitel 6). Die Schlussbetrachtung bildet in Kapitel 7 das Ende dieser Diplomarbeit.

2 Customer Relationship Management als Vorstufe zum ganzheitlichen Customer Value Management

2.1 Grundlagen

“To be marked-led you must be customer driven.”^[26] Buttle geht noch einen Schritt weiter. “Customer-Relationship-Management is no longer something that only leading-edge enterprises use to gain competitive advantage. It is now a necessity for survival.”^[27] Für Unternehmen ist eine konsequente Ausrichtung auf den Kunden unabdingbar. Jedoch sollte die Perspektive auf den Kunden so realisiert werden, dass dabei gleichzeitig Profit erwirtschaftet wird.^[28]

2.1.1 Vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing

Mit Beginn der Globalisierung sehen sich Unternehmen einem verstärkten Konkurrenzdruck gegenüber, was sowohl zu Verlusten von Marktanteilen als auch von Kunden führen kann. Kunden von heute sind selbstbewusster und viel besser informiert. Denn in Verbindung mit dem Internet war es nie einfacher, Produkte und Dienstleistungen zu vergleichen und ggf. auch gleich auszutauschen. Ferner nimmt die Markenloyalität immer mehr ab und die Qualität der Produkte ist heutzutage sehr hoch und kaum als Unterscheidungskriterium bzw. Kundengewinnungsinstrument einsetzbar.^[29] Die Unternehmen haben letztlich keine Wahl und müssen ihre Aktivitäten auf den Kunden ausrichten. Im Mittelpunkt steht nämlich nicht mehr länger das transaktionsbezogene Massenmarketing, „sondern der atomisierte Kunde mit all seinen Bedürfnissen, Wünschen und Eigenheiten.“^[30] Bereits seit den frühen 80er Jahren haben Unternehmen erkannt, dass durch Einzeltransaktionen keine Profitabilität mehr erreicht werden kann.^[31] Viele sehen in der Entwicklung „einen Paradigmenwechsel^[32], der auf die griffige Formel gebracht wird: Von der Transaktions- zur Beziehungsorientierung.“^[33] Bei der Transaktionsorientierung ist die „Beziehung“ zwischen dem Anbieter und dem Nachfrager nach der erfolgreichen Übergabe der Leistung bereits wieder beendet. Vor dem Hintergrund der Gewinnmaximierung ist diese transaktionsorientierte Sicht nicht mehr wettbewerbsfähig.^[34] Daher ist das Beziehungsmarketing bemüht, nicht nur den kurzfristigen Umsatzerfolg zu generieren, sondern sich mit dem realisierbaren Kundenwert während des gesamten Kundenlebenszyklus zu befassen.^[35] Denn „erst durch die langfristige Kundenbindung kann das Erfolgspotential eines Kunden ausgeschöpft werde.“^[36] Empirische Studien sowie Fallbeispiele zeigen, dass sich die Beurteilung der Kundenbeziehungen über den gesamten Lebenszyklus häufig rentiert.^[37] Eine Steigerung der Kundenbindungsrate von fünf Prozent kann den Wert eines durchschnittlichen Kunden um 25 bis 100 Prozent erhöhen. In Bezug auf eine Arbeit von Reichheld und Sasser (1990) berichten Payne und Holt sogar von einer Wertsteigerung um 125 Prozent, kalkuliert nach dem Konzept des CLV (s. Kapitel 4.4). Das soll allerdings nicht gleichzeitig bedeuten, dass es von Vorteil ist, jeden Kunden zu behalten. Denn bestimmte Kunden können auch Werte zerstören.^[38] „Ein Unternehmen [kann also] aus Rentabilitätsgesichtspunkten auch zu kundennah sein […].“^[39] Um gerade nicht in diese, sondern in die „richtigen“ Kunden zu investieren, bedarf es eines funktionierenden CRM.

2.1.2 Begriffsabgrenzung und Definition

Oftmals werden viele ähnliche, Begriffe wie „Beziehungsmanagement“ („Relationship Management“), „Beziehungsmarketing“ („Relationship Marketing“), „Kundenbindungsmanagement“ („Customer Retention Management“) oder eben „Kundenbeziehungsmanagement“ („Customer Relationship Management“) synonym verwendet.^[40] Nachfolgend wird kurz erläutert, welchen Bezug die einzelnen Begriffe zueinander haben und wo CRM einzuordnen ist.

Das Beziehungsmanagement ist eine „[…] aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen.“^[41] Beziehung bedeutet im Beziehungsmarketing in der Regel die Kundenbeziehung, beinhaltet aber im Gegensatz zum CRM zusätzlich die Verbindung zu den Lieferanten.^[42] Das Kundenbindungsmanagement beinhaltet alle auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen wie systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle zur Pflege der Geschäftsbeziehung. Neukundengewinnung sowie Kundenrückgewinnung stehen außen vor.^[43] Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang der obigen Begriffe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Die Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen^[44]

Zur Betrachtung des Kundenbeziehungsmanagements werden nachfolgend die einzelnen Bestandteile Kunde, Beziehung und Management definiert. Der Kunde ist in der Literatur ein tatsächlicher (aber auch potentieller) Nachfrager nach Angebotsleistungen eines bestimmten Anbieters.^[45] Eine Beziehung „is composed of a series of episodes between dyadic parties over time.”^[46] Management ist nach Poth die „Gestaltung und Lenkung des Unternehmens in seiner Umwelt durch indirektes Einwirken, das auf die Steuerung ausgerichtet ist.“^[47] Sowohl für die einzelnen Bestandteile als auch für CRM gibt es in der Literatur unzählige verschiedene Definitionen. Rentzmann zitiert in seinem Werk die beiden Autoren Hippner und Wilde, wonach CRM „eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“ ^[48] ist. Eine weitere Definition besagt, dass „[…] CRM relates to strategy, managing the dual creation of value, the intelligent use of data and technology, the acquisition of customer knowledge and the diffusion of this knowledge to the appropriate stakeholders, the development of appropriate (long-term) relationships with specific customers and/or customer groups, and the integration of processes across the many areas of the firm and across the network of firms that collaborate to generate customer value.” ^[49]

2.2 Konzept

Das Konzept des CRM erstreckt sich auf alle Unternehmensbereiche und ermöglicht, Unternehmensstrategien auf die Interessen der Kunden auszurichten und so den Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden.^[50]

2.2.1 Ziele und Anforderungen des Customer Relationship Management

Wie bereits festgestellt, haben sich die Marktbedingungen und das Kaufverhalten der Kunden, insbesondere die hohe Wechselbereitschaft, gewandelt. Unternehmen, die nachhaltig erfolgreich operieren wollen, müssen sich diesen Veränderungen stellen und „close to the customer“ sein.^[51] Ebenfalls werden Produktlebenszyklen, vor allem im Technologiebereich, immer kleiner.^[52] „Der Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder marktfähige, vom Kunden akzeptierte Produkte zu liefern, ist enorm.“^[53] Dem entgegenzuwirken und nahe am Kunden zu sein ist die Anforderung des CRM-Konzeptes. „We suggest, that specific relationship marketing strategies can be leveraged to create relationship equity and enhance the competitive profile of firms.“^[54]

Die Zielsetzung geht aus den im vorigen Abschnitt dargelegten Definitionen für CRM hervor. Der Einsatz eines CRM soll den Unternehmens- und Kundenwert durch systematisches Managen des vorhandene Kundenstamms steigern und durch Erreichung von Kundenloyalität die Wiederkaufrate erhöhen und den Kunden als ökonomisch wertvollsten Werbeträger nutzbar machen.^[55] Des Weiteren gilt es „dem Kunden individualisierte, seinen Bedürfnissen entsprechende Leistungen anbieten zu können“^[56] und diese möglichst schnell zu befriedigen.^[57] Eine weitere Motivation für eine Implementierung eines CRM-Ansatzes ist die Möglichkeit, Kosten zu senken und gleichzeitig die Profitabilität und Wettbewerbssituation zu verbessern.^[58] Das wird durch eine effizientere Kundeninformationsverteilung innerhalb des Unternehmens und damit effektivere Bearbeitung der Kundenbeziehungen durch den Einsatz von CRM erreicht. Zusammengefasst bringen es Hippner und Wilde auf folgende Punkte^[59]:

- Profitabilität è Konzentration der Bemühungen auf die langfristig profitablen Kundensegmente
- Langfristigkeit è Konsequenter Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen
- Differenzierung è Ausrichten der Aktivitäten auf einzelne Kunden bzw. -segmente
- Integration è Einbindung aller kundenorientierten Geschäftsprozesse in das CRM-Konzept und Ausrichtung aller Prozesse auf den Kunden

Realisiert werden diese Ziele unter Einsatz der im nachfolgenden Abschnitt thematisierten CRM-Systeme.^[60]

2.2.2 Customer Relationship Management-Systeme

Wenn von CRM gesprochen wird, so wird dies oftmals synonym mit CRM-System verwendet. Dabei handelt es sich um die technologische Komponente des CRM, dessen Einsatz die Grundlage für die Einführung von CRM bildet.^[61] CRM-Systeme sind ineinandergreifende und kombinierbare Informations- und Kommunikationssysteme, die zur Unterstützung des CRM eingesetzt werden. Kommunikationssysteme sind definiert als Systeme, die „den Austausch, die Übermittlung und die Weiterleitung von Informationen und Daten zwischen mehreren Teilnehmern“ ermöglichen. Verarbeitet, gespeichert und dargestellt werden diese dann von Informationssystemen.^[62] Grundsätzlich lassen sich CRM-Systeme in die drei Bereiche analytisches, operatives und kommunikatives CRM einteilen, welche alle in einem engen Austauschverhältnis zueinander stehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-2: Komponenten von CRM-Systemen^[63]

Das operative CRM umfasst, mit Unterstützung des kommunikativen Bereichs, die gesamte Steuerung und Abwicklung aller Anwendungen, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen. (Front Office).^[64] Ausgeführt wird dies in der Praxis durch die Funktionsbereiche Marketing, Vertrieb oder Service. Dabei ist es wichtig, dass im Unternehmen eine gute und störungsfreie Verbindung mit dem Back Office (z.B. Supply Chain Management für Angaben zu Lieferzeiten) besteht.^[65] Als unterstützender Bereich des operativen CRM umfasst der kommunikative Part „die Integration und Synchronisation aller kundenorientierten Kommunikationskanäle (Customer Touch Points)“. Mittlerweile spricht man auch vom Multichanel-Management, da viele Kontaktwege wie z.B. Telefon, E-Mail, Internet etc. parallel genutzt werden. Die gewünschte One-to-One-Kommunikation (individualisierte Kommunikation mittels auf diese abgestimmte Instrumente^[66], z.B. Call-Center) kann so erreicht werden.^[67] „ Analytical CRM builds on the foundation of customer information.“^[68] Das aus zwei Bereichen bestehende analytische CRM konsolidiert sowie analysiert die Kundendaten (Bereich 1), welche über die verschiedenen Kommunikationswege gesammelt und über das Front Office weitergegeben werden. Desweiteren beschäftigt sich das analytische CRM mit prognostizierenden Fragestellungen (Bereich 2) mit dem Ziel, Verkaufsprognosen zu verbessern und Umsätze zu optimieren.^[69] Die für Analysen und Abfragen benötigten Informationen werden gesammelt, in eine Datenbank integriert (Data Warehouse^[70]) und zugänglich gemacht. Zur Durchführungen von Analysen werden u.a. OLAP^[71] -Systeme eingesetzt, die die relevanten Kennzahlen mittels Zugriff auf das Data Warehouse bilden. Auf die prognostizierenden Fragestellungen des zweiten Bereichs soll das Data Mining^[72] Antworten liefern. Bspw. werden so Antworten auf Kaufwahrscheinlichkeiten von Kunden generiert, die in einem nächsten Schritt in die Kundenwertbetrachtungen einfließen können.^[73] Die hier gewonnen Aussagen werden wieder an das Front Office zurückgeleitet, so dass der Kreislauf geschlossen wird (è Closed Loop^[74]) und die Planung zielgerichteter Marketingmaßnahmen begonnen werden kann.^[75]

3 Controlling

„Weitgehend unverzichtbar für die Zukunftssicherung von Unternehmen ist ein modernes Controlling.“^[76] Grund für diese Erkenntnis ist die zunehmende Internationalisierung der Märkte einhergehend mit wachsendem Wettbewerbsdruck und die immer größer werdende Informationsdichte, der sich jedes Unternehmen stellen muss.^[77] Nachdem das kundenorientierte Beziehungsmanagement behandelt wurde, wird sich nun dem Thema „Controlling“ im Allgemeinen gewidmet. Dabei wird die Intensivierung gering gehalten, da später in dieser Arbeit ein spezieller Controlling-Bereich, nämlich der des CVC, thematisiert wird.

3.1 Der Controlling-Begriff

Bereits im 18. Jahrhundert tauchte der Begriff Controlling erstmalig auf. In den USA erhielt ein Beamter den Auftrag, die staatlichen Ein- und Ausgaben zu kontrollieren; man nannte ihn Controller.^[78] Als erstes Industrieunternehmen hat „General Electric Company“ (USA, 1892) den Posten eines Controllers besetzt.^[79] Der nächste Meilenstein resultiert aus den 1930ern, wo das „Controller´s Institute of America“ (1962 Umbenennung in „Financial Executive Institute“) gegründet und das Finanzmanagement in die Bereiche „Controllership“ und „Treasurership“ eingeteilt wurde.^[80] U.a. gehörten damals schon die Planung, Berichtserstattung inklusive Interpretation und Bewertung sowie Beratung zu den Aufgaben eines Controllers.^[81] Seit Ende der 50iger Jahre ist Controlling auch in Deutschland bekannt^[82] und wurde seitdem sukzessive in die Unternehmenswelt eingeführt, wo es ein fester Bestandteil ist.^[83] Trotzdem ist Controlling aber immer noch etwas Neues für die betriebliche Praxis.^[84] Es herrschen drei Controllingorientierungen, welche alle historisch gewachsen sind. Zu Beginn war Controlling buchhaltungsorientiert; es wird kaum unterschieden zwischen Controlling und dem betrieblichen Rechnungswesen. Die Aufgabe des Controllers ist die Erfassung der angefallenen Aufwands-, Kosten- und Leistungsdaten sowie die Budgetierung für die nächste Periode. Es werden Kostenstellen- und Kostenträgerrechnungen basierend auf Ist-Kosten erstellt. Eine Erweiterung ist die aktionsorientierte Richtung, wo Analysen zu Abweichungsursachen von Soll- und Istwerten und deren Korrekturmaßnahmen zum Aufgabenfeld des Controllings gehören. Eine enge Zusammenarbeit mit den Unternehmensbereichen über das Rechnungswesen hinaus ist hier notwendig. Beim führungsorientierten Controlling besteht die Aufgabe des Controllers in der Unterstützung der Unternehmensführung, sowohl kurz- als auch langfristig.^[85] Der Controller nimmt für die Unternehmensführung eine wichtige Rolle ein, da dessen Arbeit entscheidend für die Erreichung der Unternehmensziele ist.^[86] Dabei ist er der Navigator, Moderator, Koordinator, welcher das Controlling managt. Den Zusammenhang zwischen dem Controller, Controlling und Manager zeigt die Abbildung 3-1, in welcher das Controlling die Schnittmenge der Rollenverteilung des Controllers und Managers darstellt.^[87]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-1: Manager und Controller im Team^[88]

Was für das CRM gilt, findet sich auch im Themengebiet des Controllings wieder. Bis dato gibt es zwar viele verschiedene, allerdings keine unumstrittene Definition des Controllings.^[89] Über die Zeit hinweg haben sich die Definitionen immer weiter entwickelt. Nach Heigl hat Controlling eine Informationsfunktion und ist die „Beschaffung, Aufbereitung und Prüfung von Informationen zur Steuerung der Betriebswirtschaft auf deren Ziel hin" ^[90] Spillecke zitiert Krüger, der ein Jahr später in Controlling eine spezielle Form der Führung sieht , nämlich aufeinander „[…]abgestimmte Maßnahmen, Prinzipien, Ziele, Methoden und Techniken, […] [welche] der erfolgsbezogenen systeminternen Steuerung und Kontrolle dient".^[91] Küpper versteht Controlling als Koordinationsfunktion unterschiedlicher Teilsysteme der Unternehmensführung zur Erreichung der Ziele.^[92] Die Autoren Hahn und Hungenberg vereinen die genannten Definitionen. „Aus heutiger Sicht kann Controlling als informationelle Sicherung ergebnisorientierter Unternehmensführung [spezielle Form der Führung] interpretiert werden. Aufgabe des Controllings ist somit, das gesamte Entscheiden und Handeln in der Unternehmung durch eine entsprechende Aufbereitung von Führungsinformationen [ Informationsfunktion ] ergebnisorientiert auszurichten [ Koordinationsfunktion ]. Primäre Basis […] bildet dabei das Zahlenwerk des Rechnungs- und Finanzwesen […]“ ^[93] Horvath findet in jeder der herrschenden Definitionen grundsätzlich keine Widersprüche und bringt Controlling ganz eng mit der Rationalitätssicherungsfunktion nach Weber ^[94] zusammen.^[95] Controlling wird oftmals als „Kontrollieren“ oder „Nachspionieren“ verstanden. Da Controlling aber, im Gegensatz zum vergangenheitsorientierten Kontrollieren, gegenwarts- und zukunftsorientiert ist, ist diese Auffassung definitiv falsch. Dennoch wird der Controller selbst oftmals z.B. als „Erbsenzähler“ tituliert und hat dementsprechend keinen leichten Stand in der Unternehmung.^[96] Dabei kommt Controlling aus dem englischen „to control“ und bedeutet im Allgemeinen „Steuern“, „Regeln“ oder „Überwachen“.^[97]

3.2 Ziele und Aufgaben des Controlling

Nach Seneca ^[98] kann nur etwas funktionieren, wenn man ein Ziel vor Augen hat. „Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger.“ Dies hat Preißler auf das Controlling übertragen; ohne von der Führungsetage im Vorfeld festgelegte klare und realisierbare Ziele kann Controlling nicht erfolgreich ausgeführt werden.^[99] Grundsätzlich leiten sich die Controllingziele von Oberzielen ab, die meistens analog der Unternehmensziele sind. So soll mit Hilfe des Controllings die erfolgreiche Weiterentwicklung und Erhaltung des Unternehmens realisiert werden, wobei das Controlling primär für „die Ergebnisoptimierung […] unter der Beachtung der Liquiditätssicherung“ sorgt. Die aus den Zielen und Definitionen abgeleiteten Aufgaben erstrecken sich demnach auf eine Sicherstellung ergebnisorientierter Planung sowie die Steuerung und Überwachung der gesamten Unternehmensprozesse, wobei auch grundsätzlich eine Koordinationsfunktion ausgeübt wird. Aber auch die Informationsbeschaffung sowie deren Verarbeitung und Analyse fallen in das Aufgabengebiet eines Controllers.^[100]

Generell existieren sowohl strategische als auch operative Controlling-Tätigkeiten, wobei der strategische den operativen Part ergänzt.^[101] Die strategische Ausrichtung umfasst die Beobachtung der im Vorfeld formulierten Ziele und prüft die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung.^[102] Die Festlegung der Ziele für zukünftige Perioden basiert auf Analysen vorhandener Ist-Zahlen bzw. Informationen aus der Innenwelt als auch der Umwelt des Unternehmens. Im strategischen Controlling wird, anders als im operativen Bereich, nicht von Kosten und Leistungen, sondern von Chancen und Risiken gesprochen. Die nachhaltige Existenzsicherung stellt das Hauptziel des strategischen Parts dar.^[103] Das operative Controlling hält die Unternehmensführung über kurzfristige Entwicklungen immer informiert, so dass frühzeitig entsprechende Entscheidungen getroffen werden können.^[104]

Als Grundlage dienen Zahlen sowie Ergebnisse der Vergangenheit und der Gegenwart, welche hauptsächlich aus internen Quellen (Rechnungswesen insb. Kosten- und Leistungsrechnung) abgeschöpft werden. Der Planungsaspekt beschränkt sich auf die kurz- und mittelfristige Zukunft (operativ, taktisch). Ziel des operativen Controllings ist die Realisation der operativen Ziele und die Optimierung der Unternehmensprozesse.^[105] Beide Ausrichtungen wirken beeinflussend auf den Erfolg eines Unternehmens ein.^[106]

3.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Dem Thema Kennzahlen als auch Kennzahlensysteme hat aktuell an hoher Bedeutung gewonnen, dem auch eine zentrale Bedeutung für das Controlling zuerkannt wird.^[107] Kennzahlen wurden von Hilfsmittel für Analysen zu Beginn ihrer Entwicklung über den Informationscharakter schließlich ab Mitte der 70er Jahre zu quantitativen Verdichtungen betriebswirtschaftlich relevanter Informationen.^[108] Diese quantitativen Daten dienen dazu, „[…] schnell und prägnant über ein ökonomisches Aufgabenfeld zu berichten, für das prinzipiell eine Vielzahl relevanter Einzelinformationen vorliegt, deren Auswertung jedoch für bestimmte Informationsbedarfe zu zeitintensiv und aufwändig ist.“^[109] Sie dienen für Zeit-, Betriebs- und Plan-Ist-Vergleiche^[110] und ermöglichen dem Controller, das Management mit dessen Ergebnissen Führungsinformationen zur Verfügung zu stellen.^[111] Diese Maßgrößen sind in allen Unternehmensbereichen einsetzbar. So findet man Kennzahlen innerhalb des Marketings, der Beschaffung, der Finanzierung usw.,^[112] wobei in der Praxis Finanzkennzahlen den höchsten Anteil der dem Management zur Verfügung gestellten Kennzahlen ausmacht.^[113]

Kennzahlen können sowohl in absolute als auch Verhältniszahlen aufgeteilt werden. Absolute Kennzahlen sind dabei entweder Einzelwerte, Summen, Mittelwerte oder Differenzgrößen; Verhältniszahlen treten als Beziehungs-, Gliederungs- oder Indexzahlen auf.^[114] Weber und Schäffer differenzieren weiterhin in monetäre und nicht monetäre Kennzahlen, welche beide zusammen in der betrieblichen Praxis zum Einsatz kommen. Monetär sind Rentabilitätskennzahlen (z.B. ROI) oder Liquiditätskennzahlen; nicht monetär ist bspw. die Kapazitätsauslastung als Ausdruck ressourcenbezogener Ziele.^[115] Jedoch stellt die Messung der Ergebniswirksamkeit letzterer die Praxis noch vor erhebliche Probleme.^[116] Durch die Bildung von Kennzahlen soll ein schneller, ganzheitlicher Überblick über betriebliche Sachverhalte und Zusammenhänge ermöglicht werden und ggf. als Entscheidungshilfe dienen.^[117] Eine empirische Studie in den USA und Kanada (1996) bekräftigt, dass „Measurement-managed Organizations“ deutlich erfolgreicher sind als Unternehmen, die nicht mit Kennzahlen bzw. Kennzahlensystemen arbeiten.^[118] Allerdings ist der Aussagewert einzelner Kennzahlen begrenzt, da die Qualität abhängig von der zugrundeliegenden Basis ist. Diese kann unpräzise, fehlerhaft oder mehrdeutig sein, was von außen nicht erkennbar ist. Daher werden Kennzahlensysteme aus einzelnen Kennzahlen gebildet, um einen Informationsverlust zu vermeiden.^[119] Es ist jedoch nicht ausreichend, so viele Größen wie möglich vorliegen zu haben, sondern es muss eine sachliche Beziehung zwischen den einzelnen Kennzahlen bestehen. Eine empirische Studie von 2001 zeigt nämlich, dass Top-Managern zwar viele Kennzahlen aus unterschiedlichen Bereichen (z.B. Innovations,- oder Finanzkennzahlen) vorliegen, diese aber selten in einer Beziehung zueinander stehen, da sie nicht in einem System miteinander verbunden sind.^[120] Diese Voraussetzung zeigt auch die Definition von Reichmann, der Systeme von Kennzahlen als „Zusammenstellung von quantitativen Variablen […], wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind.“ ^[121] definiert. Durch die sachlich sinnvolle Beziehung haben Kennzahlensysteme eine bessere Aussagekraft als die Summen einzelner Ergebnisse von Kennzahlen.^[122] Kennzahlensysteme haben die Aufgabe, Informationen über wirtschaftliche und finanzielle Vorgänge übersichtlich abzubilden. Zu vermeiden sind dabei sogenannte „Kennzahlenfriedhöfe“, die bei Entscheidungsfindungen hinderlich oder sogar gefährlich sein können.^[123] In der Praxis waren sie bereits sehr früh fester Bestandteil der Unternehmensführung, da mit dem Einsatz dieses Controlling-Instrumentes mit begrenztem Input gute Lösungen generiert werden können.^[124]

4 Customer Value

4.1 Grundlagen

Im Verlauf der Arbeit wurde bereits unter 2.1.1 auf den Wechsel vom Transaktions- hin zum Beziehungsmarketing hingewiesen. Dieser Wechsel erlaubt es nun, „die Wertigkeit eines Kunden bzw. einer Kundenbeziehung nicht ausschließlich an den direkten Transaktionserfolgen, also bspw. am Umsatz, Kundenerfolg etc., sondern darüber hinaus […] auch aus den für Geschäftsbeziehungen typischen Interaktionen, z.B. Informationsaustauschprozessen, interpersonellen Kommunikationsvorgängen etc., […]“ festzumachen.^[125] Viele Unternehmensstrukturen zeigen, dass mit wenigen Kunden ein Großteil des Gewinnes generiert wird. Für Unternehmen ist es daher wichtig, die für das Unternehmen rentabeln (wertvollen) Kunden möglichst zielsicher auszumachen,^[126] da andernfalls ein kundenwertorientiertes Management nicht möglich ist.^[127] Im Folgenden wird das Thema Kundenwert und dessen Ermittlungsmodelle, insbesondere dem CLV als dynamische Bewertungsmethode behandelt.

4.1.1 Zwei Perspektiven des Kundenwerts

Der Kundenwert kann sowohl aus der Sicht des Kunden als auch aus der des Unternehmens betrachtet werden.^[128] Zur näheren Erläuterung, werden beide Betrachtungsweisen vor der weiteren Thematisierung des „Kundenwerts“ dargestellt.

„From a customer´s point of view, the value of a relationship is measured by the benefits gained, less the costs incurred, compared with the alternatives available.“ ^[129] Der Kundenwert, aus dieser Perspektive in der englischen Literatur u.a. „customer perceived value“ genannt, ist also die Nutzensumme abzüglich der Aufwandssumme. Das Ergebnis wird auch als Nettonutzen (s. dazu Abb. 4-1) beschrieben.^[130] Es ist davon auszugehen, dass ein Kunde seine Entscheidungen auf Basis der höchsten zu erwartenden Wertgewinne trifft. Gilt es also, zwischen alternativen Angeboten/Beziehungen zu wählen, so wird sich wertorientiert entschieden.^[131] „They believe that they will get better value than they could expect from the alternative.“^[132] Cornelsen betont allerdings, dass Kunden ihre Entscheidungen nicht ausschließlich nach dem klassischen maximalen Wertgewinn treffen, sondern durchaus auch bereit sind, sich mit „bloß“ guten Anbieterleistungen zufriedenzugeben. An die Stelle der absoluten Rationalität („homo oeconomicus“) tritt somit die emotionale Komponente, wie bspw. die Verbundenheit oder das Vertrauen in eine Marke sowie die Bequemlichkeit von Kunden.^[133] Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass ein Wertezuwachs für den Nachfrager immer dann eintritt, wenn entweder der wahrgenommene Nutzen steigt oder die einzusetzenden Kosten sinken.^[134]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4-1: Konzeptualisierung des Nettonutzens^[135]

Für einen Anbieter ist die Kenntnis dieser Perspektive ebenso wichtig wie die Betrachtung des Kundenwertes aus seiner Sicht. Denn sind die vom Kunden präferierten Wünsche bekannt, ist ein Unternehmen in der Lage, Entscheidungen und Handlungen entsprechend darauf auszurichten und somit Werte zu schaffen.^[136]

Der Kundenwert aus Anbietersicht („customer lifetime value“^[137]) ist nach Cornelsen „ die Summe der bewerteten Beiträge des Kunden zur Zielerreichung des Unternehmens,“^[138] oder anders, kundenbezogene Nettoerlöse abzüglich deren verursachten Kosten. ^[139] Kundenbeziehungen sind demnach als Investitionen zu betrachten.^[140] Wenn man Kundenwert und Beziehungsmarketing in Verbindung bringt, so ist der Kundenwert als Steuerungsgröße im Beziehungsmarketing zu sehen,^[141] wobei das Ergebnis „…eine strategische Entscheidung darüber [ist], in welche Kundenbeziehung investiert werden sollte […]“^[142] Man kann die Begriffe rund um den Kundenwert in drei Dimensionen einteilen. Die Sachdimension beinhaltet die anfallenden Kosten, denen monetäre (quantitative) und nicht monetäre (qualitative) Rückflüsse gegenüberstehen, woraus sich ein Kundenwert ergibt.^[143] Ermittelt werden Kundenwerte sowohl durch allein quantitative als auch durch eine Kombination aus quantitativen und qualitativen Maßgrößen, wobei die Messung mittels Umsatzkennzahlen am weitesten verbreitet ist.^[144] Darüber hinaus gibt es viele weitere Modelle in der Literatur; unter Punkt 4.3 wird auf einige Ausgewählte kurz und im Besonderen auf die Berechnung des CLV (4.4) eingegangen. Für das Unternehmen wertvoll kann der Kunde in vielfältigen Rollen werden, was nicht immer nur monetär sein muss.^[145] Die Abbildung 4-2 zeigt sowohl die einnehmenden Rollen nach Grad ihrer Wertigkeit für ein Unternehmen als auch die abnehmende Marketingaktivitäten, die für den Kunden in der jeweiligen Rolle aufgewendet werden muss.^[146]

[...]

^[1] Rapp, R. (2001), S. 43.

^[2] Tsiptsis, K.; Chorianopoulos, A. (2009), S. 1.

^[3] Hutterer, P. (2008), S. 23.

^[4] Vgl. Mravak, I. (2008), S. 1.

^[5] Vgl. Klier, M.; Heidemann, J.; Günther, B. (2010), S. 48; Tomczak, T.; Rudolf-Sipötz, E. (2001), S. 129.

^[6] Vgl. Duffner, A.; Henn, H. (2001), S. 91; Hougaard, S.; Bjerre, M. (2003), S. 112, 113.

^[7] Befragt wurden branchenübergreifend 236 Unternehmen (Geschäftsleitung, Marketing, Verkauf) in der Schweiz, 182 in der BRD und 234 in den USA. Vgl. Reinecke, S.; Reibstein, D. J. (2001), S. 155.

^[8] Vgl. Helm, S.; Günter, B. (2001), S. 6; Mödritscher, G. J. (2008), S. 1.

^[9] Vgl. Mödritscher, G. J. (2008), S. 1; Rust, R. T.; Zeithaml, V. A.; Lemon, K. N., (2000), S. 6.

^[10] Vgl. Cornelsen, J. (2000), S. 1; Mödritscher, G. J. (2008), S. 1.

^[11] Vgl. Cornelsen, J. (1996), S. 1

^[12] Vgl. Kiwitz, K.; Scheffler, C. (2009), S. 2.

^[13] Vgl. Klier, M.; Heidemann, J.; Günther, B. (2010), S. 49

^[14] Vgl. Kiwitz, K.; Scheffler, C. (2009), S. 2.

^[15] Vgl. Arndt, O. H. (2009), S. 1.

^[16] Vgl. Reinecke, S. (2006), S. 5.

^[17] Vgl. Krafft, M. (2000), S. 55; Mödritscher, G. J. (2008), S. 2, 4, 15, 21; Stahl, H. K.; Matzler, K.; Hinterhuber, H. H. (2003), S. 267; Witt, Ch. (2006), S. 9.

^[18] Ambler, T. (2000), S. 1.

^[19] Vgl. Bruhn, M.; Georgi, D. (2004), S. 373; Burmann, Ch. (2002), S. 1; Cornelsen, J. (2000), S. 1; Foster, G.; Gupta, M.; Sjoblom, L. (1996), S. 5; Homburg, Ch.; Beutin, N. (2001), S. 212; Mödritscher, G. J. (2008), S. 272, 273; Zipser, A. (2004), S. 93; www.absatzwirtschaft.de.

^[20] Vgl. Chen, L. (2007), S. 2; Homburg, Ch.; Beutin, N. (2001), S. 212, 213; Stahl, H. K.; Hinterhuber, H. H.; Friedrich von den Eichen, S. A.; Matzler, K. (2009), S. 249; Werner, H.; Beutin, N. (2000), S. 23.

^[21] Vgl. Stokburger, G.; Pufahl, M. (2002), S. 9.

^[22] Vgl. Weber, J.; Lissautzki, M. (2004), S. 7.

^[23] Vgl. Chen, L. (2007), S. 1; Homburg, Ch.; Beutin, N. (2001), S. 212, 213; Stüker, D. (2008), S. 37.

^[24] Vgl. Hippner, H.; Leber, M.; Wilde, K. D. (2004), S. 137; Mravak, I. (2008), S. 26; Mödritscher G. J. (2008), S. 149.

^[25] Vgl. Weber, J.; Lissautzki, M. (2004), S. 8.

^[26] Daffy, Ch. (2001), S. 1.

^[27] Buttle, F. (2004), Vorwort; Vgl. ergänzend auch Chen, L. (2007), S. 1; Weber, J.; Lissautzki, M. (2004), S. 7.

^[28] Vgl. Buser, T.; Welte, B.; Wiederkehr, T. (2003), S. 50.

^[29] Vgl. Altrichter, S.; Keck, A. (2000), S. 62; Bruhn, M. (1999), S. 2; Duffner, A.; Henn, H. (2001), S. 33; Gregutsch, M. (2004), S. 60; Mravak, I. (2008), S. 1; Raab, G.; Werner, N. (2009), S. 11; Rust, R. T.; Zeithaml, V. A.; Lemon, K. N., (2000), S. 6.

^[30] Gregutsch, M. (2004), S. 12; Vgl. ergänzend auch Mödritscher, G. J. (2008), S. 37, 149; Rapp, R. (2001), S. 60.

^[31] Vgl. Beck, I. (2007), S. 4; Feistel, M. S. G. (2008), S. 7; Hohensee, M. (2000), S. 55, 56; Sexauer, H. J. (2004), S. 19.

^[32] Ein epistemologischer Paradigmenwechsel wird nach dem Erkenntnistheoretiker Thomas S. Kuhn eine wissenschaftliche Revolution genannt. Vgl. www.uni-protokolle.de.

^[33] Hansen, U. (2004), S. 115; Vgl. ergänzend auch Meffert, H. (1999b), S. 117; Reichheld, F. F.; Sasser, E. W. (1999); S. 139; Rutsatz, U. (2004), S. 52; Sexauer, H. J. (2004), S. 20; Stüker, D. (2008), S. 26.

^[34] Vgl. Meyer, A.; Blümelhuber, C. (1998), S. 198; Meyer, A.; Schaffer, M. (2001), S. 66.

^[35] Vgl. Diller, H. (2004), S. 99; Meffert, H. (1999a), S. 54; Meyer, A.; Schaffer, M. (2001), S. 66; Mödritscher, G. J. (2008), S. 213; Mravak, I. (2008), S. 1.

^[36] Meffert, H. (1999b), S. 118; Vgl. ergänzend auch Hennig-Thurau, T. (1999), S. 92; Rust, R. T.; Zeithaml, V. A.; Lemon, K. N., (2000), S. 32, 33.

^[37] Vgl. Krafft, M.; Götz, O. (2004), S. 268,.

^[38] Vgl. Böhrs, S. (2004), S. 32; Cornelsen, J. (2001), S. 158; Duffner, A.; Henn, H. (2001), S. 90; Gregutsch, M. (2004), S. 41, 74; Kantsperger, R. (2004), S. 233; Lottenbach, D. C. (2001), S. 392; Mödritscher, G. J. (2008), S. 206; Payne, A.; Holt, S. (1999), S. 13; Raab, G.; Werner, N. (2009), S. 15; Reichheld, F. F. (1997), S. 47, 48, 51; Rust, R. T.; Zeithaml, V. A.; Lemon, K. N., (2000), S. 188; Zipser, A. (2004), S. 93.

^[39] Homburg, Ch. (1995), S. 168.

^[40] Vgl. Beck, I. (2007), S. 10; Hippner, H. (2004), S. 16 - 17.

^[41] Diller, H. (1995), S. 442.

^[42] Vgl. Köhler, R. (2001), S. 82.

^[43] Vgl. Hippner, H. (2004), S. 17; Homburg, Ch.; Bruhn, M. (2000), S. 8.

^[44] Vgl. Hippner, H. (2004), S. 18.

^[45] Vgl. Poth, L.; Poth, G. (1999), S. 213.

^[46] Buttle, F. (2004), S. 13.

^[47] Poth, L.; Poth, G. (1999), S. 238.

^[48] Hippner, H.; Wilde, K. D. (2003), S. 6; Rentzmann, R. (2008), S. 5.

^[49] Boulding, W. (2005), S. 157.

^[50] Vgl. Hutterer, P. (2008), S. 1; Rapp, R. (2001), S. 47.

^[51] Vgl. Stahl, H. K. (1998), S. 14.

^[52] Vgl. Duffner, A.; Henn, H. (2001), S. 34; Raab, G.; Werner, N. (2009), S. 11; Rust, R. T.; Zeithaml, V. A.; Lemon, K. N., (2000), S. 6.

^[53] Duffner, A.; Henn, H. (2001), S. 34.

^[54] Iyer, G. R.; Sharma, A.; Bejou, D. (2006), S. 4.

^[55] Vgl. Christopher, M.; Payne, A.; Ballantyne, D. (1991), S. 22; Esch, F.-R.; Möll, T. (2004), S. 167; Gregutsch, M. (2004), S. 74; Mödritscher, G. J. (2008), S. 31; Raab, G.; Werner, N. (2009), S. 11; Stauss, B. (2004), S. 341; Teles, N. (2007), S. 17.

^[56] Kölmel, B.; Kühner, A. (2007), S. 84.

^[57] Vgl. Teles, N. (2007), S. 18.

^[58] Vgl. Buttle, F. (2004), S. 28; Grabner-Kräuter, S.; Schwarz-Musch, A. (2009), S. 180.

^[59] Vgl. Beck, I. (2007), S. 16; Hippner, H.; Wilde, K. D. (2003), S. 7 - 12.

^[60] Vgl. Helmke, S.; Uebel, M. F.; Dangelmaier, W. (2008), S. 7, 8.

^[61] Vgl. Hippner, H. (2004), S. 15; Schnauffer, R.; Jung, H.-H. (2004), S. 8.

^[62] Vgl. Hippner, H. (2004), S. 15; Schumacher, J.; Meyer, M. (2004), S. 122 - 124.

^[63] Vgl. Hutterer, P. (2008), S. 47.

^[64] Vgl. Gawlik, T.; Kellner, J.; Seifert, D. (2002), S. 39; Helmke, S.; Uebel, M. F.; Dangelmaier, W. (2008), S. 12; Hutterer, P. (2008), S. 47; Kölmel, B.; Kühner, A. (2007), S. 84; Mödritscher, G. J. (2008), S. 39; Stadelmann, M.; Wolter, S.; Troesch, M. (2008), S. 28; Teles, N. (2007), S. 10.

^[65] Vgl. Gawlik, T.; Kellner, J.; Seifert, D. (2002), S. 39; Schnauffer, R.; Jung, H.-H. (2004), S. 17, 18; Teles, N. (2007), S. 11.

^[66] Vgl. www.newleaf.de.

^[67] Vgl. Beck, I. (2007), S. 28; Gawlik, T.; Kellner, J.; Seifert, D. (2002), S. 39, 40; Kölmel, B.; Kühner, A. (2007), S. 84; Löwenthal, T.; Mertiens, M. (2000), S. 111; Teles, N. (2007), S. 11, 12.

^[68] Buttle, F. (2004), S. 9.

^[69] Vgl. Beck, I. (2007), S. 26; Duffner, A.; Henn, H. (2001), S. 189; Haag, N. Ch. (2010), S. 17; Kölmel, B.; Kühner, A. (2007), S. 85; Schnauffer, R.; Jung, H.-H. (2004), S. 21; Teles, N. (2007), S. 12.

^[70] Data Warehouse: Datenbank, wo Daten aus verschiedenen Quellen zusammengeführt und einheitlich zugänglich gemacht werden. Vgl. Haag, N. Ch. (2010), S. 17, 18.

^[71] Online Analytical Processing: Analysewerkzeug, welches kundenspezifische Daten aus dem Data Warehouse in Beziehung setzt. Vgl. Haag, N. Ch. (2010), S. 18.

^[72] Data Mining: Ebenfalls ein Analysewerkzeug, welches aber im Gegensatz zu OLAP auch zukünftige Kundenverhalten und –Bedürfnisse messbar macht. Die Daten werden ebenfalls aus dem Data Warehouse bezogen. Vgl. Haag, N. Ch. (2010), S. 18.

^[73] Vgl. Beck, I. (2007), S. 26, 27; Teles, N. (2007), S. 12.

^[74] Unter einem Closed Loop versteht man im Marketing (teil-)automatisierte Betreuungskreisläufe, die, abhängig vom "Bewegungs- und Transaktionsverhalten" eines Kunden, Folgeschritte einleiten, um diesen speziellen Kunden mit der für ihn vorab festgelegten Betreuungsleistung zu versorgen. Vgl. www.crmmanager.de.

^[75] Vgl. Teles, N. (2007), S. 12.

^[76] Schierenbeck, H.; Lister, M. (2002), S. 3.

^[77] Vgl. Schierenbeck, H.; Lister, M. (2002), S. 3.

^[78] Vgl. Hans, L.; Warschburger, V. (2009), S. 1; Preißler, P. R. (2007), S. 14; Weber, J.; Schäffer, U. (2006), S. 3.

^[79] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 20.

^[80] Vgl. Hans, L.; Warschburger, V. (2009), S. 1; Horváth, P. (2006), S. 20; Küpper, H.-U. (2005), S. 1; Weber, J.; Schäffer, U. (2006), S. 4.

^[81] Vgl. Hans, L.; Warschburger, V. (2009), S. 1; Weber, J.; Schäffer, U. (2006), S. 5, 6.

^[82] Vgl. Hans, L.; Warschburger, V. (2009), S. 2; Küpper, H.-U. (2005), S. 1; Weber, J.; Schäffer, U. (2006), S. 7.

^[83] Vgl. Hans, L.; Warschburger, V. (2009), S. 2; Küpper, H.-U. (2005), S. 1; Mödritscher, G. J. (2008), S. 72; Preißler, P. R. (2007), S. 15.

^[84] Vgl. Preißler, P. R. (2007), S. 15.

^[85] Vgl. Hans, L.; Warschburger, V. (2009), S. 1 - 3.

^[86] Vgl. Hans, L.; Warschburger, V. (2009), S. 3; Mravak, I. (2008), S. 23.

^[87] Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (2006), S. 17; www.controllerverein.com.

^[88] Vgl. www.controllerverein.com.

^[89] Vgl. Gawlik, T.; Kellner, J.; Seifert, D. (2002), S. 25; Küpper, H.-U. (2005), S. 2; Mödritscher, G. J. (2008), S. 72; Mravak, I. (2008), S. 23; Preißler, P. R. (2007), S. 14 - 16; Schierenbeck, H.; Lister, M. (2002), S. 3; Weber, J. (2008), S. 29; Weber, J.; Schäffer, U. (2006), S. 17.

^[90] Heigl, A. (1978), S. 3; Vgl. ergänzend auch Chen, L. (2007), S. 16; Erichsen, J. (2010), S. 12.

^[91] Krüger (1979) zitiert durch Spillecke, D. (2006), S. 9.

^[92] Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 27.

^[93] Hahn, D.; Hungenberg, H. (2001), S. 265, 272.

^[94] Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (2006), S. 24.

^[95] Vgl. Mödritscher, G. J. (2008), S. 73, 74.

^[96] Vgl. Preißler, P. R. (2007), S. 15, 16, 19; Weber, J. (2008), S. 15, 16.

^[97] Vgl. Chen, L.. (2007), S. 16; Eschenbach, R.; Siller, H. (2009), S. 36; Hahn, D.; Hungenberg, H. (2001), S. 265; Hans, L.; Warschburger, V. (2009), S. 1, 2; Mravak, I. (2008), S. 23; Preißler, P. R. (2007), S. 15; www.controllerverein.com.

^[98] Lucius Annaeus Seneca (4 v. Chr. – 65 n. Chr.) war ein römischer Philosoph und Schriftsteller und gehörte zu den bedeutendsten und vielseitigsten Schriftstellern seiner Zeit. Vgl. www.prolatein.de.

^[99] Vgl. Preißler, P. R. (2007), S. 27.

^[100] Vgl. Chen, L.. (2007), S. 16; Eschenbach, R.; Siller, H. (2009), S. 42; Hahn, D.; Hungenberg, H. (2001), S. 13, 272, 275; Hans, L.; Warschburger, V. (2009), S. 4 - 6; Reichmann, T. (2006), S. 4.

^[101] Vgl. Preißler, P. R. (2007), S. 19.

^[102] Vgl. Mravak, I. (2008), S. 25.

^[103] Vgl. Preißler, P. R. (2007), S. 19, 20.

^[104] Vgl. Mravak, I. (2008), S. 25.

^[105] Vgl. Preißler, P. R. (2007), S. 19, 20.

^[106] Vgl. Mravak, I. (2008), S. 25.

^[107] Vgl. Mödritscher, G. J. (2008), S. 273; Weber, J.; Schäffer, U. (2006), S. 167, 168.

^[108] Vgl. Hahn, D.; Hungenberg, H. (2001), S. 80; Hans, L.; Warschburger, V. (2009), S. 46; Reichmann, T. (2006), S. 19.

^[109] Weber, J.; Schäffer, U. (2006), S. 167; Vgl. ergänzend auch Reinecke, S. (2004), S. 246.

^[110] Vgl. Hans, L.; Warschburger, V. (2009), S. 46.

^[111] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 543.

^[112] Vgl. Blome, C. (2007), S. 148.

^[113] Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (2006), S. 168.

^[114] Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 359, 360, 363; Küting, K.; Weber, C.-P. (2000), S. 23; Weber, J.; Schäffer, U. (2006), S. 168.

^[115] Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (2006), S. 168.

^[116] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 557.

^[117] Vgl. Küting, K.; Weber, C.-P. (2000), S. 23; Preißler, P. R. (2007), S. 137; Reichmann, T. (2006), S. 19.

^[118] Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (2006), S. 170.

^[119] Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 360; Preißler, P. R. (2007), S. 137, 138; Reichmann, T. (2006), S. 21, 22; Weber, J.; Schäffer, U. (2006), S. 180; Welz, S. (2007), S. 7.

^[120] Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (2006), S. 181.

^[121] Reichmann, T. (2006), S. 22.

^[122] Vgl. Blome, C. (2007), S. 155.

^[123] Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 23, 24.

^[124] Vgl. Baumgartner, Ch. (2002), S. 19.

^[125] Cornelsen, J. (2000), S. 13.

^[126] Vgl. Buser, T.; Welte, B.; Wiederkehr, T. (2003), S. 51.

^[127] Vgl. Diller, H. (2002), S. 299.

^[128] Vgl. Kiwitz, K.; Scheffler, C. (2009), S. 2; Krafft, M.; Rutsatz, U. (2001), S. 239; Reinecke, S.; Keller, J. (2006), S. 255; Strasser, M. (2008), S. 6.

^[129] Szmigin, I.; Bourne, H. (1998), S. 550.

^[130] Vgl. Eggert, A. (2001), S. 41, 46, 47; Meyer, A.; Schaffer, M. (2001), S. 72; Mödritscher, G. J. (2008), S. 10, 11; Payne, A.; Holt, S. (1999), S. 15.

^[131] Vgl. Franz, K.-P. (2001), S. 374; Kotler, P.; Bliemel, F. W. (2001), S. 57; Meyer, A.; Schaffer, M. (2001), S. 72; Stokburger, G.; Pufahl, M. (2002), S. 75.

^[132] Gale, B. T. (1994), S. 25. Vgl. ergänzend auch Burmann, Ch.; Rickert, S. (2006), S. 51.

^[133] Vgl. Cornelsen, J. (2000), S. 33, 34; Hohensee, M. (2000), S. 56; Meyer, A.; Schaffer, M. (2001), S. 73; Mödritscher, G. J. (2008), S. 11.

^[134] Vgl. Payne, A.; Holt, S. (1999), S. 15; Spahlinger, L. I.; Herrmann, A.; Huber, F.; Magin, S. (2001) S. 549.

^[135] Vgl. Eggert, A. (2001), S. 47.

^[136] Vgl. Payne, A.; Holt, S. (1999), S. 15.

^[137] Vgl. Eggert, A. (2001), S. 41. Diese Begriffswahl spezifiziert den Kundenwert jedoch sehr stark, da dies die Bezeichnung für den dynamischen Kundenlebenswert (s. Kap. 4,4) als eine Form der Wertbestimmung darstellt. Vgl. Sasser, E. W. (1999); S. 7.

^[138] Cornelsen, J. (2000), S. 38; Vgl. ergänzend auch Bauer, H. H.; Hammerschmidt, M. (2003), S. 333; Reinecke, S.; Keller, J. (2006), S. 255.

^[139] Vgl. Mödritscher, G. J. (2008), S. 12.

^[140] Vgl. Weber, J.; Lissautzki, M. (2004), S. 10

^[141] Vgl. Eggert, A. (2001), S. 43.

^[142] Böhrs, S. (2004), S. 94; Vgl. ergänzend auch Klier, M.; Heidemann, J.; Günther, B. (2010), S. 48.

^[143] Vgl. Kiwitz, K.; Scheffler, C. (2009), S. 3.

^[144] Vgl. Franz, K.-P. (2001), S. 373; Meyer, A.; Schaffer, M. (2001), S. 67; Stüker, D. (2008), S. 38.

^[145] Vgl. Kiwitz, K.; Scheffler, C. (2009), S. 3; Meyer, A.; Schaffer, M. (2001), S. 67; Stahl, H. K. (1996), S. 387.

^[146] Vgl. Meyer, A.; Schaffer, M. (2001), S. 67.