Mitarbeiterrekrutierung und Mitarbeitersicherung in Phasen des Mangels an qualifizierten Fach- und Führungskräften

Becker, Waldemar

Mitarbeiterrekrutierung und Mitarbeitersicherung in Phasen des Mangels an qualifizierten Fach- und Führungskräften

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Problemstellung:
Schon bald könnten auf dem deutschen Arbeitsmarkt vergleichbare Zustände wie in schrumpfenden Produktmärkten herrschen: Viele Anbieter von Arbeitsplätzen werben um eine begrenzte Anzahl von potenziellen Mitarbeitern und müssen sich den Markt teilen. Die bereits für viele Unternehmen spürbare Bedrohung durch die Knappheit an qualifizierten Fach- und Führungskräften könnte das beschriebene Szenario bald zur Realität werden lassen. Dann wird die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen nicht nur über das Preis-Leistungs-Verhältnis und innovative Produkte definiert, sondern noch viel mehr über die Verfügbarkeit ausreichend qualifizierten Personals.
Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) in Nürnberg veröffentlichte vor kurzem seine Prognosen über die Entwicklung auf dem deutschen Arbeitsmarkt. Nach der aktuellen Experteneinschätzung wird die Arbeitslosenzahl von derzeit 3,2 Mio. auf 1,5 Mio. Erwerbslose sinken. Die Forscher sehen dieser Entwicklung jedoch mit Beunruhigung entgegen. Und das aus guten Gründen.
Die Arbeitsmarktsituation in Deutschland befindet sich nämlich in einem Wandelprozess. Trotz (noch) hoher Arbeitslosenzahlen ist in vielen Branchen ein Mangel an Fach- und Führungskräften zu verzeichnen. Das Ergebnis ist der immer lautere Ruf nach ausländischen Fachkräften. Die Forderungen nach einer Einführung eines flächendeckenden Mindestlohnes und die Einführung von so genanntem Begrüßungsgeld sollen die Attraktivität des deutschen Arbeitsmarktes für ausländische Spitzenkräfte erhöhen. Alternativ dazu wird eine Anhebung der tariflichen Wochenarbeitszeit von deutlich über 40 Stunden gefordert. Einige Experten rechnen angesichts der vorliegenden Prognosen mit einem deutlichen Anstieg der Wochenarbeitszeit, um den bereits in vielen Branchen spürbaren Verknappungsproblemen entgegenzuwirken. Schlussfolgernd geht die Tendenz dahin, dass Deutschland nicht die Arbeit ausgeht, sondern qualifizierte Arbeitskräfte, die in unmittelbarem Zusammenhang mit dem unternehmerischen Erfolg stehen.
Derartige Schlagzeilen bestätigen die von Trendforschern vorhergesagten Zustände, dass Unternehmen es immer schwieriger haben werden, ausreichend qualifiziertes Personal zu beschaffen. Nun steht das Thema Fach- und Führungskräftemangel mittlerweile auch in der Politik hoch in der Diskussion. Das stellt die Personalrekrutierung im Kontext des demografischen Wandels vor eine neue Herausforderung. Jedes […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Waldemar Becker

Mitarbeiterrekrutierung und Mitarbeitersicherung in Phasen des Mangels an

qualifizierten Fach- und Führungskräften

ISBN: 978-3-8428-1399-1

Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2011

Zugl. Fachhochschule Gießen-Friedberg, Friedberg, Deutschland, Diplomarbeit, 2011

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http://www.diplomica.de, Hamburg 2011

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ...I

Abbildungsverzeichnis ...III

Abkürzungsverzeichnis ...III

Einleitung... 1

1.1

Problemstellung ... 1

1.2

Aufbau und Ziel der Arbeit ... 2

Rekrutierung von qualifizierten Fach- und Führungskräften 5

2.1

Aufgaben und Ziele der Personalrekrutierung ... 5

2.2

Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil als praktische

Hilfsmittel ... 6

2.3

Personalsuche ...10

2.3.1

Instrumente interner Personalrekrutierung...15

2.3.1.1

Innerbetriebliche Ausschreibung ...15

2.3.1.2

Direkte Vermittlung durch Vorgesetzte...17

2.3.1.3

Innerbetriebliche Ausbildung und Förderung ...17

2.3.1.4

Versetzung ...18

2.3.1.5

Mehrarbeit und Urlaubsverschiebung ...19

2.3.1.6

Pro und Contra: interne Personalrekrutierung ...19

2.3.2

Instrumente externer Personalrekrutierung ...22

2.3.2.1

Arbeitsagentur für Arbeit...22

2.3.2.2

Printmedien...23

2.3.2.3

Personalberater, Headhunter und private

Personalvermittler ...25

2.3.2.4

Internet ...28

2.3.2.5

Zeitarbeit/Personalleasing ...30

2.3.2.6

Active Sourcing...32

2.3.2.7

Pro und Contra: externe Personalrekrutierung ...34

2.4

Personalauswahl...35

2.4.1

Bewerberverwaltung ...38

2.4.2

Personalauswahlgespräch ...39

2.4.3

Weitere Personalauswahlverfahren...41

2.4.3.1

Grafologische Gutachten ...42

2.4.3.2

Biografische Fragebögen und Interviews ...42

2.4.3.3

Psychologische Testverfahren ...43

2.4.3.4

Assessment-Center ...48

Sicherung von qualifizierten Fach- und Führungskräften in

Phasen des Unterschusses ... 53

3.1

Aufgaben und Ziele der Personalsicherung ...53

3.2

Instrumente der Personalsicherung...57

3.2.1

Variable Vergütung ...59

3.2.2

Personalentwicklung...62

3.2.3

Work-Life-Balance...64

3.2.4

Active Bonding ...68

3.2.5

Diversity Management ...68

Zusammenfassung und Ausblick ... 70

Anhang ...IV

Literaturverzeichnis ...VI

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Phasen der Personalrekrutierung... 6

Abbildung 2 - Wahl der Stellenbesetzungswege multinationaler

Konzerne...11

Abbildung 3 - Wege der Personalsuche ...13

Abbildung 4 - Rekrutierungswege ...20

Abbildung 5 - Dreiecksbeziehung Zeitarbeit...32

Abbildung 6 - Persönlichkeitspyramide...47

Abbildung 7 - Zahlen nach Gallup im Zeitverlauf ...55

Abbildung 8 Betr. Einflussfaktoren zur Verbesserung der

Personalbindung...59

Abkürzungsverzeichnis

Assessment Center

BetrVG

Betriebsverfassungsgesetz

bzw.

beziehungsweise

bspw.

beispielsweise

d.h.

das heißt

etc.

et cetera

Euro

i.d.R.

in der Regel

Mio.

Million

Mrd.

Milliarde

Paragraph

Prozent

usw.

und so weiter

u.a.

unter anderem

z.B.

zum Beispiel

Einleitung

1.1 Problemstellung

Schon bald könnten auf dem deutschen Arbeitsmarkt vergleichbare Zu-

stände wie in schrumpfenden Produktmärkten herrschen: Viele Anbieter

von Arbeitsplätzen werben um eine begrenzte Anzahl von potenziellen

Mitarbeitern und müssen sich den Markt teilen. Die bereits für viele Un-

ternehmen spürbare Bedrohung durch die Knappheit an qualifizierten

Fach- und Führungskräften könnte das beschriebene Szenario bald zur

Realität werden lassen. Dann wird die Wettbewerbsfähigkeit der Unter-

nehmen nicht nur über das Preis-Leistungs-Verhältnis und innovative

Produkte definiert, sondern noch viel mehr über die Verfügbarkeit aus-

reichend qualifizierten Personals.

Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) in Nürnberg

veröffentlichte vor kurzem seine Prognosen über die Entwicklung auf

dem deutschen Arbeitsmarkt. Nach der aktuellen Experteneinschätzung

wird die Arbeitslosenzahl von derzeit 3,2 Mio. auf 1,5 Mio. Erwerbslose

sinken.

Die Forscher sehen dieser Entwicklung jedoch mit Beunruhigung

entgegen. Und das aus guten Gründen.

Die Arbeitsmarktsituation in Deutschland befindet sich nämlich in einem

Wandelprozess. Trotz (noch) hoher Arbeitslosenzahlen ist in vielen Bran-

chen ein Mangel an Fach- und Führungskräften zu verzeichnen.

Das

Ergebnis ist der immer lautere Ruf nach ausländischen Fachkräften. Die

Forderungen nach einer Einführung eines flächendeckenden Mindestloh-

nes und die Einführung von so genanntem ,,Begrüßungsgeld" sollen die

Attraktivität des deutschen Arbeitsmarktes für ausländische Spitzenkräf-

te erhöhen.

Alternativ dazu wird eine Anhebung der tariflichen Wochen-

arbeitszeit von deutlich über 40 Stunden gefordert. Einige Experten

rechnen angesichts der vorliegenden Prognosen mit einem deutlichen

Anstieg der Wochenarbeitszeit, um den bereits in vielen Branchen spür-

baren

Verknappungsproblemen entgegenzuwirken.

Schlussfolgernd

geht die Tendenz dahin, dass Deutschland nicht die Arbeit ausgeht,

Vgl. www.focus.de

Vgl. Lorenz/Rohrschneider (2009), S. 9

Vgl. www.news.de

Vgl. www.spiegel.de

sondern qualifizierte Arbeitskräfte, die in unmittelbarem Zusammenhang

mit dem unternehmerischen Erfolg stehen.

Derartige Schlagzeilen bestätigen die von Trendforschern vorhergesag-

ten Zustände, dass Unternehmen es immer schwieriger haben werden,

ausreichend qualifiziertes Personal zu beschaffen. Nun steht das Thema

,,Fach- und Führungskräftemangel" mittlerweile auch in der Politik hoch

in der Diskussion. Das stellt die Personalrekrutierung im Kontext des

demografischen Wandels vor eine neue Herausforderung. Jedes Unter-

nehmen muss sich regelmäßig die Frage stellen: Über welche Wege

können potenzielle Bewerber angesprochen werden, um den aktuellen

und zukünftigen Personalbedarf durch qualifiziertes Personal ausrei-

chend decken zu können? Und viele gehen (gezwungenermaßen) einen

Schritt weiter und stellen sich ergänzend die entscheidende Frage: Wie

kann das bereits verfügbare Personal langfristig und loyal an das Unter-

nehmen gebunden werden?

Größere Unternehmen haben die Gefahr eines steigenden Mangels an

qualifizierten Fach- und Führungskräften erkannt und darauf hin Projek-

te sowie ganze Abteilungen ins Leben gerufen. Ihr Ziel ist es, bereits

heute alle wichtigen Schritte einzuleiten, um dem zentralen Erfolgsfaktor

mit seinen ständig veränderten Ansprüchen und Verhaltensmustern ent-

sprechen und damit den zukünftigen Personalbedarf decken und sichern

zu können.

1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

Der Aufbau der vorliegenden Diplomarbeit orientiert sich an dem typi-

schen Ablauf der modernen Personalwirtschaft im Hinblick auf die Be-

schaffung von neuen Mitarbeitern:

Bevor eine Personalauswahl stattfinden kann, gehen i.d.R. eine interne

und/oder externe Suche nach geeigneten Bewerbern voraus. Sind die

ausgewählten Mitarbeiter durch einen Arbeitsvertrag an das Unterneh-

men gebunden, versuchen (einige) Unternehmen diese durch zahlreiche

Maßnahmen auch emotional zu binden.

Die Bearbeitung der Problemstellung beginnt im Kapitel zwei und be-

schreibt zunächst zwei aufeinander folgende Prozesse im Rahmen der

Personalrekrutierung: Personalsuche und Personalauswahl. Neben der

ausführlichen Beschreibung der Aufgaben und Ziele einer Personalrekru-

tierung, werden im darauf folgenden Schritt die Stellenbeschreibung und

das Anforderungsprofil erläutert. Darauf aufbauend werden im Abschnitt

2.3 diverse Instrumente der internen und externen Personalrekrutierung

behandelt. Anschließend werden mögliche Vor- und Nachteile gegen-

übergestellt, die eine Entscheidung erleichtern können.

Wenn infolge der durchgeführten Suchinitiative genügend aussagekräfti-

ge Bewerbungen eingegangen sind, wird die nächste Prozessphase des

Personalrekrutierungsvorganges beschritten. Diese wird im nachfolgen-

den Abschnitt unter 2.4 behandelt. Hier werden einige bekannte Metho-

den der Personalauswahl aufgezeigt, die i.d.R. mit einer objektiven Ana-

lyse der Bewerbungsunterlagen beginnt. Im Zuge der Personalauswahl

sollen mithilfe dieser Methoden, aus dem verfügbaren Kandidatenportfo-

lio die geeigneten Mitarbeiter gefunden und ausgewählt werden.

Im dritten Kapitel werden einführend die Aufgaben und Ziele der Perso-

nalsicherung aufgezeigt. Die vom Verfasser präferierten Bindungsin-

strumente im nächsten Abschnitt sollen nur einen Einblick in einen rela-

tiv neuen Bereich der Personalwirtschaft ermöglichen.

Eine kurze Zusammenfassung und ein subjektiver Ausblick bilden den

Abschluss der vorliegenden Diplomarbeit.

Der Fokus dieser Arbeit richtet sich auf die in der Problemstellung auf-

geworfene Fragen, denen sich die Unternehmen, in Anbetracht der be-

drohlichen Arbeitsmarktentwicklung, stellen müssen. Die literarisch aus-

gearbeitete, wissenschaftliche Abschlussarbeit verfolgt das Ziel, einen

Überblick über die Vorgehensweisen der Unternehmen bzw. zahlreichen

Instrumente der Personalrekrutierung, Personalauswahl sowie Personal-

bindung zu geben. Es will potenzielle Wege aufzeigen, wie es den Unter-

nehmen trotz negativer Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt gelingen

kann, die zunehmenden Engpässe bei der Personalrekrutierung zu be-

wältigen und den wichtigen Erfolgsfaktor

im harten Wettbewerb lang-

fristig zu sichern. Dabei werden - die aus der Sicht des Verfassers -

meistgenutzten Verfahren und Methoden der Personalrekrutierung,

Vgl. Stührenberg (2004), S. 41

Personalauswahl und Personalsicherung sowie deren Bedeutung für die

Unternehmen vorgestellt und teilweise kritisch betrachtet.

An dieser Stelle sei auch darauf hingewiesen, dass im Laufe dieser Ar-

beit die Begriffe Mitarbeitersicherung, Mitarbeiterbindung und Personal-

bindung synonym betrachtet werden.

Rekrutierung von qualifizierten Fach- und Füh-

rungskräften

2.1 Aufgaben und Ziele der Personalrekrutierung

Die Personalrekrutierung ist eines der vielen Aufgabenfelder der moder-

nen Personalwirtschaft und trägt die Zuständigkeit, vakante Stellen zeit-

lich unbefristet oder zumindest für einige Zeit neu zu besetzen.

Doch

bevor freie Stellen besetzt werden können, sollte die Rekrutierung zu-

nächst planerisch vorbereitet werden. Es sollten dafür relevante Infor-

mationen ermittelt werden, wie z.B.: Welche Marktentwicklungen sind in

Zukunft zu erwarten? Wie viele Stellen sollen besetzt werden? Welche

Qualifikationen und Kompetenzen muss der gesuchte Mitarbeiter vorwei-

sen? Zu welchem Zeitpunkt und an welchem Ort soll der Kandidat ein-

gesetzt werden? Welche Beschaffungswege kommen für die Personalak-

quisition in Frage und wie soll der Auswahlprozess erfolgen, um zum

Schluss den passenden Kandidaten unter Vertrag zu nehmen?

Daneben sollte der Kostenfaktor, der mit neuen Mitarbeitern einhergeht

(Kosten der Personalsuche, Auswahlkosten, Einarbeitungskosten etc),

nicht zu oberflächlich betrachtet werden. Insbesondere im Führungs-

segment sind die Personal- und Personalnebenkosten in den meisten

Unternehmen eine nicht zu unterschätzende Kostengröße.

Wenn eine Personalrekrutierung sorgfältig durchgeführt wird, ist eine

Reihe von Aufgaben zu erfüllen, die einen nicht geringeren Zeitaufwand

beanspruchen. In der nachstehenden Abbildung ist der zeitliche Ablauf

einer Personalrekrutierung mit hierbei zu planenden und durchzuführen-

den Maßnahmen als aufeinander aufbauende Phasen dargestellt.

Der übliche Prozess beginnt mit der Planung der Personalbeschaffung im

Rahmen der Anforderungsanalyse und mündet schließlich über mehrere

Schritte in die Einstellung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter im Unter-

nehmen.

Damit soll jedoch nicht gesagt werden, dass der Ablauf der Rekrutierung

einem linearen Prozess gleicht, in dem eine Phase nach der anderen

durchlaufen wird. In der Praxis trifft das nur bedingt zu. Es kommt trotz

sorgfältiger Planung, Vorbereitung und Durchführung immer wieder zu

Vgl. Bröckermann (2007), S. 38

Vgl. Bröckermann (2007), S. 40

Vgl. Flato/Reinbold (2008), S. 76

Ereignissen, die es erforderlich machen, einen Arbeitschritt zurück zu

setzen und zu wiederholen.

Die in der Grafik abgebildeten Pfeile in

weiß, sollen diese Verbesserungsschritte darstellen. So kann es bspw.

vorkommen, dass gegen alle bisherigen Erfahrungen, der gewählte Per-

sonalbeschaffungsweg nicht die erwarteten Ergebnisse liefert. Es können

dann z.B. Überlegungen angestellt werden, ob die Personalbeschaffung

auf andere oder weitere Wege erstreckt werden soll, um zu einem ge-

wünschten Ergebnis zu gelangen.

Abbildung 1 - Phasen der Personalrekrutierung

2.2 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil als prakti-

sche Hilfsmittel

Die beiden Führungsinstrumente Stellenbeschreibung und Anforde-

rungsprofil schaffen die Grundlage für den gesamten Bewerbungspro-

zess. In der Praxis werden sie häufig getrennt voneinander betrachtet.

Viele Führungskräfte wenden sich an die Personalverantwortlichen mit

den Anforderungen, die den zukünftigen Mitarbeiter für die freie Stelle

auszeichnen sollen. Die Kenntnisse, Fähigkeiten und Voraussetzungen

an den gewünschten Kandidaten sollten jedoch erst im zweiten Schritt

ermittelt werden, nämlich dann, wenn zuvor eine abgestimmte Stellen-

beschreibung mit den Zielen und Aufgaben, die vom Stelleninhaber

Vgl. Dincher (2007), S. 12

Eig. Darstellung in Anlehnung an Bröckermann (2007), S. 40 und Dincher (2007), S. 11

Personalbeschaffungsplanung

Personalbeschaffungswege

Personalbeurteilung und Personalauswahl

Personalbindung durch Vertrag

Personaleinführung und -einarbeitung

Arbeitsmarktanalyse und -beobachtung

erreicht werden sollen, definiert ist.

Um diese Voraussetzungen ab-

schätzen zu können, bedarf es genauer Informationen über die Aufga-

ben, die der jeweiligen Stelle angehören. Und genau diese Details liefert

die Stellenbeschreibung.

Je präziser die Beschreibung der zu beset-

zenden Stelle und die Erstellung eines Anforderungsprofils ausfallen,

desto reibungsloser und erfolgreicher wird die Personalauswahl gelingen,

um letztendlich den passenden Kandidaten zu rekrutieren.

Stellenbeschreibung

Eine Stellenbeschreibung, die auch als Arbeitsplatzbeschreibung oder

job description

bezeichnet wird, dient als Informationsquelle für den

Stelleninhaber selbst und für den Vorgesetzten. In ihr werden alle rele-

vanten Informationen über die jeweilige Stelle zusammengefasst und

fixiert. Sie legt hauptsächlich die Aufgaben und die Kompetenzen bzw.

Befugnisse fest, die einem Mitarbeiter zur eigenständigen Bearbeitung

übertragen werden und dient damit in erster Linie der Verständigung

zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter.

Die Stellenbeschrei-

bung enthält darüber hinaus verschiedene Informationen, die im Zu-

sammenhang mit der jeweiligen Stelle stehen. Hierzu gehört bspw. die

Bezeichnung der Stelle, unabhängig vom jetzigen Stelleninhaber. Sie

informiert über die Über- und Unterstellung der Stelle in der Organisati-

onsstruktur sowie aktive und passive Stellvertretung. Sie enthält außer-

dem eine Kurzbeschreibung des Aufgabengebietes und die damit ver-

bundenen Zielsetzungen der Stelle.

Um mit einer Stellenbeschreibung klare Strukturen schaffen und den

Rahmen für eine effektive Personalarbeit festlegen zu können, ist ein

entsprechender Erstellungs- und Pflegeaufwand unumgänglich. Insbe-

sondere im Bereich der Tätigkeiten und Sonderaufgaben ergeben sich

oftmals Veränderungen, die eine ständige Aktualisierung notwendig ma-

chen. Eine gepflegte Stellenbeschreibung liefert dem Stelleninhaber ak-

tuelle Informationen über seine Stelle und stellt eine akzeptierte Basis

für die Leistungserbringung dar. Dieser ist über die an ihn gestellten

Vgl. Habitzl/Havranek/Richter (2005), S. 26

Vgl. Bröckermann (2007), S. 54

Siehe Musterbeispiel (1) im Anhang

Vgl. Olfert (2008), S. 82

Vgl. Kolb (2008), S. 401

Vgl. Weber (2007), S. 21

Erwartungen informiert und kann seine Arbeitsprioritäten entsprechend

setzen.

Heutzutage verfügen die meisten größeren und mittleren Un-

ternehmen über stellenbeschreibende Profile, wogegen in kleineren Be-

trieben Stellenbeschreibungen eher geringere Bedeutung zugemessen

wird.

Wenn im Unternehmen die Stellenbeschreibungen neu eingeführt wer-

den oder auf neue Stellen erstreckt, so wird i.d.R. ein standardisierter

Erhebungsbogen eingesetzt. Der Stelleninhaber und seine vorgesetzte

Instanz erarbeiten gemeinsam die Darstellung aller tätigkeits- und an-

forderungsrelevanten Merkmale des jeweiligen Arbeitsplatzes.

Fachleute empfehlen im Allgemeinen keine vorgefertigten Stellenbe-

schreibungen, etwa aus dem Internet, zu verwenden. Daneben sind

auch bei Nachbesetzungen die bereits erarbeiteten Stellenbeschreibun-

gen, im Zuge einer gemeinsamen Analyse, auf den neuesten Stand zu

bringen, auch wenn es mühsam und redundant erscheint.

Es wird jedoch immer wieder beobachtet, dass bereits vorhandene Stel-

lenbeschreibungen weder hinterfragt, noch vor dem Hintergrund sich

abzeichnender Veränderungen erneuert werden.

In Folge dessen veral-

tern die Stellenbeschreibungen und verlieren dann allmählich ihre per-

sonalwirtschaftliche Bedeutung.

Anforderungsprofil

Das Anforderungsprofil bzw. Kompetenzprofil ist ein weiteres sehr nütz-

liches Hilfsmittel, das bei der Personalrekrutierung eingesetzt wird. Wäh-

rend die Stellenbeschreibung den künftigen Arbeitsplatz charakterisiert,

beschreibt das Anforderungsprofil die Voraussetzungen, die der neue

Mitarbeiter benötigt, um die Stelle erfolgreich ausfüllen zu können. Um

eine optimale Stellenbesetzung zu erreichen, sind die Kenntnisse über

die Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes eine notwendige Vor-

aussetzung. Die Stellenbeschreibung liefert hierfür die notwendigen In-

formationen und bietet damit eine Grundlage für die Ermittlung des An-

forderungsprofils. Sie enthält die notwendigen Angaben über die

Vgl. Weber (2007), S. 21

Vgl. Dincher (2007), S. 16

Vgl. Habitzl/Havranek/Richter (2005), S. 27

Vgl. Weber (2007), S. 20

Siehe Musterbeispiel (2) im Anhang

Aufgaben, die der Stelleninhaber wahrzunehmen hat.

Doch die Erstel-

lung eines Anforderungsprofils erfordert gewisse Überlegungen. Die

Stellenbeschreibung macht zwar Aussagen darüber, was in den Aufga-

ben- und Kompetenzbereich des Stelleninhabers fällt, jedoch nicht, über

welche Ausbildung, Erfahrungen und Fähigkeiten dieser verfügen muss.

Das Anforderungsprofil soll im Wesentlichen einige Kriterien erfüllen. Es

soll bspw. die fachlichen (z.B. arbeitsrechtliche Kenntnisse) und fach-

unabhängigen Anforderungen (z.B. Teamfähigkeit) auflisten und gewich-

ten, die beruflichen Erfahrungen, die der Bewerber mitbringen soll, be-

schreiben sowie die notwendige bzw. wünschenswerte Ausbildung fest-

legen und möglichst eine Grundlage für die Beurteilung des Stelleninha-

bers darstellen. Der Zweck des Anforderungsprofils liegt kurzum in der

Eingrenzung des Bewerberkreises hinsichtlich Ausbildung, Berufserfah-

rung, fachlicher, persönlicher und sozialer Kompetenzen. Damit die Per-

sonalsuche zum gewünschten Erfolg führt, wird häufig zwischen den

Muss- und Kann-Kriterien mit gewünschter Ausprägung unterschieden

und eine möglichst für alle Bewerber nachvollziehbare Definition der

Anforderungen geschaffen.

Bei den Muss-Kriterien geht es um unver-

zichtbare Aspekte, während es sich bei den Kann-Kriterien um wün-

schenswerte Eigenschaften handelt.

Viele Führungskräfte neigen dazu, die Anforderungen zunächst sehr

hoch anzusetzen. Es erscheint plausibel, weil sie die besten Mitarbeiter

für ihr Unternehmen finden möchten. Doch zum einen stellen ein hoher

Ausbildungsgrad oder langjährige Berufserfahrung keine Garantie für die

optimale Stellenbesetzung. Zum anderen sollte das Angebot auf dem

Arbeitsmarkt berücksichtigt werden. Aus diesem Grund sollten die An-

forderungen gut durchdacht, realistisch konzipiert und kritisch hinter-

fragt werden, um nicht von vornherein eine Menge von Bewerbern aus-

zugrenzen, die sich bei näherer Betrachtung durchaus als geeignet er-

wiesen hätten. Dazu zählen auch Kandidaten, die sich auf Grund hoher

Anforderungen gar nicht beworben haben, weil sie wegen ihrer geringe-

ren Qualifikationen keine Chance auf einen Einstellungserfolg gesehen

haben. Andererseits klagen viele Unternehmen über Bewerberflut und

Vgl. Bröckermann (2007), S. 56

Vgl. Habitzl/Havranek/Richter (2005), S. 31

Vgl. Kolb (2008), S. 98

dass sie trotz sehr vieler Bewerbungen nicht den richtigen Mitarbeiter

finden. Häufig ist dieser unerwünschte Effekt darauf zurückzuführen,

dass im Vorfeld kein genaues Anforderungsprofil erstellt wurde und so-

mit die Stellenausschreibung zu wenige Informationen über die freie

Stelle enthalten hat.

Um die von den Bewerbern erwarteten Kompetenzen so präzise wie

möglich beschreiben zu können, orientieren sich Wissenschaft und Praxis

immer häufiger an einem Standardset von Kompetenzarten, das die er-

forderlichen Kompetenzen eines Bewerbers folgendermaßen aufgliedert:

Fachkompetenz:

Fachliches Wissen, das durch Ausbildung,

Schule, Hochschule oder Berufserfahrung

erworben wurde.

Methodenkompetenz:

Beherrschung von Techniken und Methoden,

die beim Einsatz der fachlichen Kompeten-

zen unterstützt, wie z.B. Techniken zur Be-

schaffung von Informationen.

Sozialkompetenz:

Fähigkeiten für die soziale Interaktion mit

Kunden, Mitarbeitern, Vorgesetzten, wie z.B.

Kommunikations- und Kontaktverhalten.

Persönlichkeitskomp.:

Fähigkeit zur richtigen Selbsteinschätzung,

sinnvoller Umgang mit eigenen Fähigkeiten.

Weitere Kompetenzen:

Unternehmerische Kompetenz, Führungs-

kompetenz, interkulturelle Kompetenz etc.

2.3 Personalsuche

Wenn das Anforderungsprofil mithilfe der Stellenbeschreibung erstellt

ist, können im nächsten Schritt Überlegungen angestellt werden, welche

Beschaffungswege eine zielgerichtete Suche nach einem neuen Stellen-

inhaber erlauben. Häufig hängt die Wahl des Beschaffungsweges von der

Zielgruppe, dem Arbeitsmarkt, dem Zeitpunkt, der Bedarfsdauer, aber

auch von der Unternehmensgröße ab.

In einer Studie, die auch als

Cranfield-Untersuchung bekannt ist, wurden im Jahre 2005

Vgl. Weber (2007), S. 23

Vgl. Kolb (2008), S. 98-99

Vgl. Aigner/Bauer (2008), S. 38

multinationale Konzerne nach ihrer Rekrutierungspraxis von Fach- und

Führungskräften befragt. Folgende Abbildung stellt die Ergebnisse gra-

fisch dar.

Abbildung 2 - Wahl der Stellenbesetzungswege multinationaler Konzerne

FÜK | FAK

Interne Besetzung

FÜK | FAK

Pers.berater

FÜK | FAK

Stellenanzeigen

FÜK | FAK

Internet-

Stellenbörse

FÜK | FAK

Homepage

FÜK | FAK

Mundpropaganda

FÜK | FAK

direkt v. d.

Ausbildung

Unternehmen mit <200 MA (46UN)

Unternehmen mit 200-1000 MA (124UN)

Unternehmen mit >1000 MA (87UN)

FÜK = Führungkräfte

FAK = Fachkräfte

Bei der genannten Studie wurden 257 Unternehmen befragt, wobei 46

Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl von weniger als 200 Mitarbei-

tern, 124 Unternehmen mit 200 bis 1000 Mitarbeitern und 87 Unter-

nehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern an der Untersuchung teilge-

nommen haben. Die grafische Darstellung zeigt deutlich, dass mit stei-

gender Mitarbeiterzahl Unternehmen eher zur internen Stellenbesetzung

tendieren, um vakante Führungspositionen zu besetzen. Kleine Unter-

nehmen stellen ihre Führungskräfte dagegen sehr häufig mithilfe exter-

ner Personalberater oder klassischer Stellenanzeigen ein. Die Suche

nach Fachkräften erfolgt unabhängig von der Unternehmensgröße meis-

tens über Stellenanzeigen oder aus den eigenen Reihen.

Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber (2007), S. 39

Die Möglichkeiten der Personalsuche sind heutzutage vielfältig. Mit den

neuen Medien wurden zahlreiche Möglichkeiten geschaffen, die heute

kaum noch aus der Personalsuche wegzudenken sind. Mit der Verbrei-

tung des Internets in den vergangenen zehn Jahren, etablierte sich ein

Medium, das die Printmedien in einen starken Wettbewerb drängte. Die

Schaltung von Stellenanzeigen in den Tageszeitungen reicht heute nicht

mehr aus, um bestimmte Zielgruppen anzusprechen oder Vakanzen zu

besetzen. Noch vor einem Jahrzehnt hatten die Verlagshäuser eine Mo-

nopolstellung in diesem Bereich.

In der Praxis wird jedoch immer wieder auf einige wenige, aber sehr

bewährte Rekrutierungsmethoden zurückgegriffen. Bei der Personalsu-

che werden zwei Personalbeschaffungswege unterschieden. Gängig ist

die Aufteilung in interne und externe Beschaffungswege. Bei internen

Beschaffungsaktivitäten wird auf bereits vorhandenen Personalbestand

zurückgegriffen. Ein Mitarbeiter steigt entweder in Laufbahnen innerhalb

der Hierarchie auf oder wechselt aus einem einfacheren Tätigkeitsfeld in

eine Tätigkeit, die anspruchsvollere Aufgaben erfordert. Die externe Be-

schaffung zielt auf die außerhalb des Betriebes Beschäftigte bzw. poten-

ziell Erwerbstätige ab.

Ihr steht daher nicht nur der ganze Arbeits-

markt als ,,Bewerberpool" zur Verfügung. Es können sogar ganz gezielt

Personen angesprochen werden, die nicht direkt auf dem Arbeitsmarkt

verfügbar sind. Dafür bietet sich bspw. das Headhunting an. Damit bie-

tet die externe Personalbeschaffung wesentlich mehr Auswahlmöglich-

keiten als die interne Variante. Das untere Schaubild verdeutlicht die

Unterscheidung der beiden Wege der Personalsuche.

Vgl. Roth (2007), S. 134

Vgl. Aigner/Bauer (2008), S. 39

Abbildung 3 - Wege der Personalsuche

Der Erfolg der Personalsuche kann durch strategische Instrumente und

Methoden auf der Grundidee des Marketings positiv beeinflusst werden.

Das so genannte externe Personalmarketing dient der Funktion der Per-

sonalbeschaffung und richtet sein Hauptanliegen auf die Fragen, wo und

wie geeignete Bewerber gewonnen werden können und wie das Bewer-

berpotenzial verbessert werden kann.

Externes Personalmarketing gilt heute angesichts des demografischen

Wandels und des damit einhergehenden Fach- und Führungskräfteman-

gels, zusammen mit dem internen Personalmarketing (Personalbin-

dung), als besonders wichtiger Bereich des Personalmanagements.

Fachleute gehen davon aus, dass das Personalmarketing auch in Zukunft

nicht an Bedeutung verlieren, sondern eher zunehmen wird. Der Grund

liegt in der Tatsache, dass einzelne Arbeitnehmergruppen immer häufi-

ger nicht mehr ohne Weiteres extern zur Verfügung stehen. Die Situati-

on wird sich infolge der oben genannten Entwicklungen weiter verschär-

fen. In der Vergangenheit waren derartige Überlegungen nicht erforder-

lich, weil der externe Arbeitsmarkt die benötigten Mitarbeiter hergab.

Aus diesem Grund wurde einer systematischen Entscheidung zwischen

Eigene Darstellung in Anlehnung an Aigner/Bauer (2008), S. 38

Vgl. Dincher (2007), S. 2

Wege der Personalsuche

i n t e r n

· Innerbetriebliche Ausschreibung

(Aushänge, Online etc.)

· Vermittlung durch Vorgesetzte

· Personalentwicklung (Aus- u.

Weiterbildung, Umschulung,

Fördermaßnahmen)

· Versetzung (Zuweisung eines

anderen Arbeitsbereichs)

· Flexible Arbeitszeitgestaltung,

Überstunden und Mehrarbeit

· Urlaubsverschiebung

e x t e r n

· Arbeitsagentur für Arbeit

· Private Arbeitsvermittler

· Stellenanzeigen (Inserate u.

Onlineschaltungen)

· Zeitarbeit/Personalleasing

· Personalberater/private Ar-

beitsvermittler/Headhunter

· Fach- u. spezielle Jobmessen

· Kontakte zu Berufs-/Fach-

/Hochschulen

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Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2011
ISBN (eBook): 9783842813991
DOI: 10.3239/9783842813991
Dateigröße: 689 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Fachhochschule Gießen-Friedberg; Standort Friedberg – Wirtschaft, Betriebswirtschaft
Erscheinungsdatum: 2011 (Mai)
Note: 1,5
Schlagworte: personalrekrutierung personalauswahl mitarbeiterbindung personalbindung mitarbeiterrekrutierung

Autor

Waldemar Becker (Autor:in)

Mitarbeiterrekrutierung und Mitarbeitersicherung in Phasen des Mangels an qualifizierten Fach- und Führungskräften

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Autor

Waldemar Becker (Autor:in)