Reduktion von Komplexität mit serviceorientiertem Business Process Management

Inhaltverzeichnis

Danksagung

Widmung

Management Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Abgrenzung

2 Management komplexer Systeme
2.1 Komplexität allgemein
2.2 Trends und Konzepte im Wirtschaftssystem
2.3 Anwendungssysteme
2.4 Geschäftsprozessmanagement
2.5 Geschäftsarchitekturen
2.6 Komplexität im Kontext

3 Serviceorientierte Organisation
3.1 Definition
3.2 Ziele
3.3 Elemente
3.4 Konzepte
3.5 Services im Kontext
3.6 Charakteristika

4 Best Practices Frameworks
4.1 Definitionen
4.2 ITIL
4.3 COBIT
4.4 Zachman Framework
4.5 TOGAF
4.6 ARIS
4.7 DoDAF
4.8 BSC
4.9 Auswahl und Bewertung von Frameworks

5 Referenzmodell
5.1 Ausgangspunkt
5.2 Modellierungsmethodik
5.3 Konzeption des Referenzmodells
5.4 Konzeption der Teilmodelle
5.5 Zusammenfassung der konzeptionellen Ergebnisse

6 Beispielhafte Anwendung des Referenzmodells
6.1 Einleitung
6.2 Beschreibung
6.3 Vorgehen
6.4 Anwendung der Referenzmodellstruktur
6.5 Anwendung der Frameworks

7 Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Anhang 1: Frameworks, Modelle und Methoden

Anhang 2: Erklärung

Danksagung

Ich möchte mich an dieser Stelle herzlich bei allen Personen bedanken, die mich bei der Erstellung der vorliegenden Masterarbeit unterstützt haben.

Als erstes möchte ich mich bei meinem Supervisor, Herrn Prof. Dr. Thomas Friedli bedanken, der mich mit seinem Fachwissen und Ideen unterstützt hat.

Ebenso möchte ich meinem zweiten Supervisor, Herr Dr. Kurt Weiss für seine interessanten Gedanken und seine Unterstützung bei der Ideengenerierung danken.

Nicht zuletzt möchte ich meiner Lebensgefährtin, meinen Eltern und Freunden für die mir entgegengebrachte Unterstützung danken.

Widmung

In Gedenken an meinen Bruder Peter.

Management Summary

Es gibt nur wenige Innovationen, in denen Technologie keine entscheidende Rolle spielt. Das Problem heutzutage liegt nicht in der Adaption der verschiedenen Technologien sondern im wann und vor allem wie es zu tun ist und wie es im Einklang mit den hohen Anforderungen aus dem Business zu bringen ist. Das sind zum einen das Adaptieren der immer schneller ändernden Marktsituationen und zum anderen das Beherrschen der Komplexität. Um diesen kontinuierlich wachsenden Herausforderungen angemessen zu begegnen, bedarf es der Anpassung der Unternehmensstrategie mit flexiblen und effizienten Prozessen, agilem Geschäftsbetrieb, zukunftsfähiger IT und anpassungsfähigen Organisationen. Flexible Anpassungsfähigkeit sowie immer grössere Business Netzwerke stellen heute für viele Unternehmen die grössten Herausforderungen im Rahmen des zukunftsfähigen Geschäftsprozessmanagements dar. Das Konzept SOA, serviceorientierte Architektur adressiert dieses Problem und produziert den technologischen Werdegang vom klassischen Geschäftsprozessmanagement zu einem serviceorientierten Business Process Management (BPM).

Die vorliegende Masterarbeit verfolgt das Ziel, mit einer geeigneten Methode die Komplexität von serviceorientiertem Business Process Management zu reduzieren. Als Vorbereitung zum Kernthema wurden als Grundlage drei Themenbereiche ausführlich diskutiert. Diese sind Komplexität aufgrund der Anforderung aus Markt- und Technologieentwicklung, serviceorientierte Organisation als neues Prozess- und Strukturierungskonzept und Best Practices Frameworks als praxiserprobte Methoden für die Beschreibung von Geschäftsprozessmanagement.

Komplexität

Um für diesen Themenbereich eine Basis zu schaffen, wurde Komplexität im Allgemeinen und in Unternehmen ausführlich besprochen. Darauf folgend wurden Wirtschaft, Anwendungssysteme, Geschäftsarchitektur und Geschäftsprozessmanagement mit Hilfe von Ursache-Wirkungs-Diagrammen, die Problemursachen in Bezug auf Komplexität systematisch ermittelt. Auf diese Weise wurden alle Problemursachen identifiziert und mit Hilfe des Diagramms ihre Abhängigkeiten dargestellt. Abschliessend zum Thema Komplexität wurden die 4 Bereiche im Kontext analysiert und in Bezug zum Kernthema gebracht.

Serviceorientierte Organisation

Serviceorientierte Organisationen stellen eine besondere Form von Unternehmensarchitekturen dar und sind die Antwort auf die Anforderung, im hohen Masse flexible und anpassungsfähige Prozesse zu ermöglichen. Das ganze Kapitel beschäftigte sich mit den Grundlagen serviceorientierter Organisation. Dabei stand zunächst im Mittelpunkt, wie sie definiert werden können und welche Ziele mit ihrem Einsatz verbunden sind. Daran schloss sich eine Betrachtung wesentlicher Elemente an, aus denen serviceorientierte Organisationen bestehen, bevor die mit ihnen verbundenen Konzepte vorgestellt wurden. Wie die einzelnen Bestandteile im Rahmen des Aufbaus serviceorientierter Organisationen in Beziehung zueinander stehen und welche Charakteristika sich daraus ergeben, war Gegenstand des Abschlusses dieses Kapitels.

Best Practices Frameworks

Der Trend zur Industrialisierung der IT führt zur Standardisierung und damit auch zu einem ausgeprägten Methodeneinsatz, der in Form von sogenannten Frameworks in der Literatur weitläufig dokumentiert ist. Anhand einer Literaturrecherche wurden 52 Frameworks und Methoden gefunden, was aber nicht heisst, dass es keine weiteren mehr gibt. Aus dieser Liste wurden aufgrund von Literaturhinweisen nur die bekanntesten und am weitesten verbreiteten Frameworks mit dem Prädikat Best Practices ausgewählt und beschrieben. Durch eine Klassifizierung und Kurzbeurteilung dieser Frameworks wurde nochmals ein Filter gesetzt. Schon in dieser Evaluationsphase wurde klar, dass ein einzelnes Framework für die Abbildung des Referenzmodells nicht ausreichen wird.

Die anschliessende Entwicklung des Referenzmodells verfolgte das Ziel, Unternehmen bei der Transformation zu einer serviceorientierten Organisation zu unterstützen. Transformation bedeutete dabei, Unternehmen in der Art zu restrukturieren, dass sie zu der von der IT her kommenden serviceorientierten Architektur (SOA) kompatibel ist.

Um die dabei auftretende Komplexität beherrschbarer zu machen, wurde eine Architektur vorgeschlagen, die mit einem idealen Abstraktionsgrad ein Unternehmen über alle Unternehmensebenen strukturiert. Anschliessend wurden die anfangs identifizierten Best Practices Frameworks genutzt, um die Zusammenhänge zu beschreiben. Die Kombination der Architekturstruktur mit den ausgewählten Frameworks führte zu einem Referenzmodell, welches auch als Best of Best Practices Framework für serviceorientierte Geschäftsprozessmanagement bezeichnet werden kann.

Die Umsetzbarkeit des Referenzmodells wurde abschliessend mit der Umsetzung anhand eines exemplarischen Beispiels geprüft. Das resultierende Ergebnis bestätigte nicht nur die Eignung, sondern es konnte sogar ein Vorgehensplan skizziert werden.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Herausforderungen im Business

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Abbildung 3: Komplexe Systeme

Abbildung 4: Ursachen für Komplexität in der Wirtschaft

Abbildung 5: Ursachen für Komplexität in Anwendungssystemen

Abbildung 6: Ursachen für Komplexität in Geschäftsprozessmanagement

Abbildung 7: Ursachen für Komplexität in Geschäftsarchitekturen

Abbildung 8: Komplexe Systeme im Kontext

Abbildung 9: Die Dynamik des Geschäfts treibt die Komplexität

Abbildung 10: Das Service Konzept

Abbildung 11: Aufbau einer Unternehmenslogik

Abbildung 12: Aufbau einer serviceorientierten Architektur

Abbildung 13: Subschichten der Serviceschicht

Abbildung 14: Das ITIL Framework (AG, 2009)

Abbildung 15: Das COBIT Framework

Abbildung 16: Das Zachman Framework

Abbildung 17: Die Architekturtypen aus TOGAF

Abbildung 18: Inhaltsübersicht von TOGAF (Gold-Bernstein, 2009)

Abbildung 19: Das ARIS Framework

Abbildung 20: Das DoDAF Framework (Magic, 2009)

Abbildung 21: Balanced Scorecard

Abbildung 22: Die Unternehmensarchitektur

Abbildung 23: Das Referenzmodell

Abbildung 24: Das Referenzmodell und die Management Disziplinen

Abbildung 25: Serviceorientierte Organisation

Abbildung 26: Die BPM Prozesskette

Abbildung 27: Serviceorientierte Architektur (SOA)

Abbildung 28: Abstimmung zwischen IT und Business

Abbildung 29: Das TOGAF Metamodell (Gold-Bernstein, 2009)

Abbildung 30: Das Referenzmodell und die Best Practices Frameworks

Abbildung 31: Das Vorgehen

Abbildung 32: Strategie mit Balanced Scorecard

Abbildung 33: Business Szenario

Abbildung 34: Anwendungen im Überblick

Abbildung 35: Prinzipdarstellung der IT Systeme im Verbund

Abbildung 36: Frameworks - Referenzmodell - Management Disziplinen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Das ITIL Framework im Überblick

Tabelle 2: Das COBIT Framework im Überblick

Tabelle 3: Das Zachman Framework im Überblick

Tabelle 4: Das TOGAF Framework im Überblick

Tabelle 5: Die Phasen von TOGAF ADM

Tabelle 6: Das ARIS Framework in der Übersicht

Tabelle 7: Das DoDAF Framework im Überblick

Tabelle 8: Balanced Scorecard im Überblick

Tabelle 9: Beurteilung der Frameworks

Tabelle 10: Frameworks, Methoden und Guidelines

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Hohe Flexibilität sowie immer grössere Business Netzwerke stellen heute für viele Unternehmen die grössten Herausforderungen im Rahmen des zukunftsfähigen Business Process Managements dar. Die Anpassung an sich schnell ändernde Marktsituationen erfordert immer höhere Agilität. Gemäss Hinweisen aus Literatur und Forschung werden in Zukunft Agilität, Industrialisierung und Intelligenz die Gewinner und Verlierer im Business trennen.

Das Management eines Unternehmens ist mit immer kürzeren Änderungszyklen der Geschäftsprozesse konfrontiert. Die Taktfrequenz der Neuerungen, die auf Unternehmen hereinstürzen ist kürzer geworden. Die Produktlebenszyklen verkürzen sich und gleichzeitig verstärken sich durch die Globalisierung der Wettbewerb und damit auch der Preisdruck. Die Folgen dieser Veränderungen sind meistens neue Unternehmensstrategien, neue unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse und Organisationsmodelle sowie neue Informationssysteme. Nahezu alle Unternehmen sprechen davon, dass Veränderungen natürlich seien und einen kontinuierlichen Prozess darstellen.

Diese Entwicklung hat einen direkten Einfluss auf die Fertigkeiten, Funktionen und Arbeitsinhalte jedes Mitarbeitenden. Deren Ziele werden Jahr für Jahr höher gesetzt. Immer schneller und auch besser sind die Aufgaben auszuführen.

Forschung und Praxis haben die Rolle der Informationstechnologie als "Enabler" des Business über ein entsprechendes Geschäftsprozessmanagement weitgehend akzeptiert. Um aber die Geschäftsprozesse laufend zu optimieren und schnell an neue Anforderungen anpassen zu können, benötigen Unternehmen eine flexible IT- Infrastruktur. Dabei unterstützt das Business Process Management (BPM) den organisatorischen Werdegang zu modularisierten Services die lose miteinander gekoppelt sind, denn mit deren Verknüpfung können Unternehmen komplexe Geschäftsprozesse abbilden. Zugleich sind sie in der Lage bei Änderungen des Geschäftsmodells, von Abläufen oder Prozessen, ihre IT schnell und flexibel anzupassen.

Das klingt zuerst einmal einfach, doch die Realität zeigt klar, dass das Thema hoch komplex ist und die Betroffenen vor einer grossen Herausforderung stehen. Geschäftsarchitekturen sind im Laufe der Zeit immer komplexer geworden und Prozesse überschreiten die Unternehmensgrenzen zu Lieferanten und Kunden. Nicht-Kernkompetenzen und die zugehörigen Prozesse werden zum Teil oder gar vollständig ausgelagert. Als Konsequenz aus der Konzentration auf Kernkompetenzen entstehen Wertschöpfungsnetzwerke, die sich in Form virtueller Unternehmen, Allianzen oder loser Verbünde organisieren.

Es bilden sich immer grössere Business Netzwerke die mit den, in der folgenden Abbildung übersichtlich dargestellten Herausforderungen, konfrontiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Herausforderungen im Business

Globalisierung führt weit über die Landesgrenzen hinaus und die Prozessketten durchlaufen unterschiedliche Sprachregionen, Kulturen und Geschäftsphilosophien. Es gibt immer weniger Abgrenzungen zwischen den unter-schiedlichen Industriezweigen und zwischen kleinen Firmen und Grosskonzerne. Diese Auffächerung des Spektrums im Prozessmanagement führt zu folgenden neuen Problemfeldern:

- Diffusion der Unternehmensgrenzen
- Überlappung der Verantwortlichkeiten
- Prozesse durchlaufen mehrere Kulturen
- Verlängerte Business Value Chains
- Kommunikation heterogener Systeme
- Stärkere Abhängigkeiten zwischen den Firmen
- Mergers & Acquisitions
- Gesetzliche Konformität

In Anbetracht dieser Entwicklungen sehen sich immer mehr Firmen- und Konzernleiter gezwungen, ihre Geschäftsprozesse proaktiv zu adaptieren um den Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. Immer häufiger werden Unternehmen einer Neuordnung der Organisation unterworfen. Dabei wirft der Business Process Lifecycle das Problem auf, dass Strukturen und Prozesse immer wieder in eine strategieorientierte Beziehung zueinander gesetzt werden müssen. In der praktischen Umsetzung werden Entscheidungsträger je länger je mehr vor das Problem gestellt, die Komplexität der Wechselwirkungen von Prozessmodellierung, Informationsmanagement und IT- Gestaltung zu beherrschen.

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird in einem ersten Teil die Komplexität des heutigen Business Process Managements identifiziert und beschrieben. Die systematische Darstellung und die konzeptionelle Zusammenstellung der heutigen Best Practices Frameworks sollen als Bestandteile bei der Entwicklung des Referenzmodells dienen. Das Kernziel ist die Entwicklung eines Referenzmodells welches die Zusammenhänge zwischen Geschäftsprozessen und IT Architektur Frameworks systematisch aufzeigt und konkrete Hinweise zur Vereinfachung im Rahmen eines serviceorientierten BPM liefert. Abschliessend und zur Überprüfung der Theorie soll anhand eines Fallbeispiels die Tauglichkeit des Referenzmodells getestet werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die hier vorliegende Masterarbeit gliedert sich neben der Einleitung in 6 weitere Kapitel. Die Abbildung 2 zeigt die grafische Übersicht der Kapitel, die im Folgenden kurz charakterisiert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Im Kapitel 2 geht es um das Management komplexer Systeme. Einleitend wird auf das Thema Komplexität im Allgemeinen eingegangen. Anschliessend wird beschrieben, welches die Ursachen und Wirkungen bezüglich der Komplexität in den Bereichen Anwendungsarchitekturen, Geschäftsprozessmanagement und Geschäftsarchitektur sind. Abschliessend wird auf den Gesamtkontext eingegangen um möglichst alle relevanten Ursachen für die Entstehung von Komplexität zusammen zu fassen.

Im Kapitel 3 werden zunächst serviceorientierte Organisationen und ihre Grundlagen beschrieben. Hierbei erfolgt vor allem eine Betrachtung der Konzepte, welche diesen Architekturen zugrunde liegen und der Bestandteile, aus denen sie sich zusammensetzen. Ziel dieses Kapitels ist, einen Überblick zu geben, was serviceorientierte Organisationen sind und über welche charakteristischen Eigenschaften sie verfügen.

Das Kapitel 4 ist eine Zusammenstellung der heute im Trend liegenden Frameworks. Es wird jeweils versucht, diese Frameworks bezüglich Nutzen und Anwendbarkeit in Bezug auf Geschäftsprozesse hin zu bewerten. Die besten Teile daraus sollen als Bausteine für die Entwicklung des Referenzmodells identifiziert werden.

Kapitel 5 dient der Entwicklung eines Referenzmodells, welches die Zusammenhänge zwischen Systemen, prozessorientierte Organisationen und Frameworks systematisiert und konkrete Hinweise zur Vereinfachung im Rahmen eines serviceorientierten BPM liefert.

Abschliessend wird im Kapitel 6 der erarbeitete Ansatz in einem Fallbeispiel angewendet und geprüft, inwieweit das entwickelte Modell zur Reduktion der Komplexität erfolgreich eingesetzt werden kann.

Um die Arbeit lesbarer zu gestalten wurde darauf verzichtet, doppelte Nennungen für die weibliche und die männliche Form zu verwenden.

1.4 Abgrenzung

In der Wissenschaftstheorie werden im Allgemeinen die vier folgenden Wissenschaftsziele unterschieden:

- Das essentialistische Wissenschaftsziel
Begriffslehre, Bildung und Präzisierung von Begriffen und Definitionen.
- Das theoretische Wissenschaftsziel
Bildung von Aussagen und Theorien auf Grundlage der Begriffslehre.
- Das pragmatische Wissenschaftsziel
Es bedingt die Entwicklung leistungsfähiger praxisnaher Ansätze zur zieladäquaten Gestaltung der Realität. Auf der Basis von Beschreibungen, Klassifikationen und Typologien sind Erklärungsmodelle aufzustellen. Ferner sind Annahmen über Zielvorstellungen zu treffen, sowie Simulations- und analytische Modelle zu entwickeln, die die Ermittlung der relativ optimalen Lösung im Sinne des Zielkriteriums ermöglichen.
- Das normative Wissenschaftsziel
Es legt das pragmatische Ziel zugrunde und formuliert über deren verfolgte Ziele und Nebenwirkungen die Werturteile (normative Aussagen).

In dieser Arbeit wird ein Ansatz entwickelt, welcher der Realisierung des pragmatischen Wissenschaftsziels dient. Sein Hauptanliegen ist die Zusammenfassung und Ableitung von praktischen Handlungsanweisungen welches zu einem standardisierten, übergeordneten Gesamtbild führen soll. Anhand eines exemplarischen Beispiels soll der Ansatz angewendet werden um so den Einsatzes des Modells zu simulieren und um die Ermittlung der relativ optimalen Lösung im Sinne des Zielkriteriums zu ermöglichen.

2 Management komplexer Systeme

2.1 Komplexität allgemein

Komplexität begleitet das heutige Leben in zunehmendem Masse. Es wird von komplexen Systemen, komplexen Zusammenhängen, komplexen Problemen usw. gesprochen. Ob im Alltag oder im Beruf – wir bewegen uns in komplexen Systemen.

Die meisten Menschen haben ein eher intuitives Verständnis für Komplexität. Sie assoziieren damit etwas Schwieriges, Unverständliches oder Undurchschaubares. Im Alltag kann dieses intuitive Verständnis ausreichend sein. In Zusammenhang mit Management ist es aber förderlich und für höhere Führungsaufgaben notwendig, besser Kenntnisse über die Komplexität von z.B. Problemen oder Systemen zu besitzen.

Die Steuerung, Regulierung und Lenkung, kurz gesagt die Kontrolle einfacher Systeme ist in den meisten Fällen zu meistern. Ernsthafte Probleme treten erst auf, wenn ein System komplex und nur schwer und mit grossem Aufwand zu betreiben ist, ohne dass die Kontrolle verloren geht. Wenn das System eines der folgenden Eigenschaften aufweist, kann von einem komplexen System gesprochen werden:

- Das System besteht aus sehr vielen verschiedenartigen Teilen.
- Es gibt viele verschiedenartige Beziehungen zwischen den Teilen des Systems.
- Die Teile des Systems verändern sich ständig.
- Die Beziehungen zwischen den Teilen des Systems verändern sich ständig.

Die folgende Darstellung soll dies veranschaulichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Komplexe Systeme

Hochkomplexe Situationen und Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass das Wissen, dass man über das System zu einem Zeitpunkt hat, niemals vollständig sein kann. Durch die Verschiedenartigkeit der Teile oder durch die sich ständig verändernden Systemteile und Beziehungen zwischen den Systemen ist es unmöglich, zu einem gewissen Zeitpunkt ein System vollständig beschreiben zu können. Das System kann nur in Ausschnitten beobachtet werden. Im Umgang mit komplexen Systemen entsteht die Frage, was wirklich unter Kontrolle zu bringen ist? Ziel ist es, Systeme besser steuerbar zu machen, genau genommen ist es aber die Komplexität der Systeme, die unter Kontrolle zu bringen sind. Die Kernfragen sind somit von folgender Art:

- Wie bringt man die Komplexität eines Systems unter Kontrolle?
- Wie steuert und reguliert man ein System, wenn es komplex ist?
- Wie muss die Struktur oder Architektur eines Systems beschaffen sein, damit man seine Komplexität überhaupt unter Kontrolle bringen kann?

Komplexitätsmanagement

In allen Lebensbereichen stossen wir heute auf eine komplexe Umwelt: als Individuum oder Team, in Unternehmen oder Netzwerken und nicht zuletzt auf der Ebene der Gesellschaft. Oft sind vorgefundene Situationen so komplex, dass wir sie nur schlecht in zwei, drei Sätzen beschreiben können, ohne dabei wichtige Faktoren ausser Acht zu lassen. Das ist das Wesen von komplexen Systemen: Sie lassen sich kaum mit nur einer Beschreibung erfassen. Dennoch müssen in komplexen Situationen Entscheidungen getroffen werden, obwohl wir wissen, dass wechselseitige Abhängigkeiten und Zufälle eine Rolle spielen und ein vollständiges Überblicken damit unmöglich ist. Das ist eine schwierige Aufgabe und deshalb sind wir auf die „richtige Verminderung“ von Komplexität angewiesen. Eine Strategie des Komplexitätsmanagements könnte dabei helfen (Heinrich W. Ahlemeyer, Roswita Königswieser, 1997).

Management durch Komplexität

Systemische Beratungsmethoden gehen von der Erkenntnis der modernen Systemtheorie aus, dass Komplexität nicht messbar ist. Komplexität ist also nicht kalkulierbar und damit nur schwer zu beherrschen – sie muss vielmehr akzeptiert werden. In komplexen Situationen ist die einfache Lösung nicht immer die beste. Dadurch können Risiken wie Vereinfachungen, Vorurteile und Aktionismus entstehen. Richtige Reduktionen von Komplexität verlangen nach den richtigen Strategien zum richtigen Zeitpunkt. Sie lassen immer wieder neue Komplexität aufscheinen und damit eine Fülle von Handlungsmöglichkeiten (Optionskorridore). Gegebenenfalls muss die Komplexität zunächst sogar gesteigert werden, um zu „richtigen Reduktionen“ zu kommen. Dies führt quasi zum „Management durch Komplexität“. Begriffe wie Kontrolle und Steuerung verändern ihre bisherige Bedeutung. Kontrolle zielt nun auf eine Selbstbeobachtung des Systems ab, und mit Steuerung ist der Wille zur Veränderung gemeint, die meist nur in einigen wenigen Veränderungen der systemischen Konditionierungen besteht. Dafür eignen sich einige zentrale Strategien des Komplexitätsmanagements bei Teams und sozialen Netzwerken, im Bereich von Organisationen bis hin zu Kultur und Gesellschaft, die je nach Situation mehr oder minder stark miteinander verknüpft sind (Heinrich W. Ahlemeyer, Roswita Königswieser, 1997).

Teams sind leistungsfähige Gruppen innerhalb einer komplexen Organisation

Die Reduktion von Komplexität kann mit Hilfe verschiedener Strategien geleistet werden. Zwei der bekanntesten sind auch die einfachsten: nämlich Komplexität einfach auszublenden oder Einzelentscheidungen, die dann von oben nach unten durchgesetzt werden. Ersteres wird meist nicht zu anhaltender Zufriedenheit führen, denn die Lösungen greifen oft zu kurz und verkennen langfristige Entwicklungen. Letzteres muss nicht immer falsch sein, sofern berechtigt angenommen wird, dass dort, wo die Entscheidungsträger sitzen, auch die Kompetenz sitzt. Angesichts einer zunehmenden Vernetzung von Unternehmen und Organisationen und vielschichtigen Problemen dürfen wir uns nicht wundern, wenn Erfolg sich nur begrenzt einstellt. Die Selbstorganisationsfähigkeit von Teams kann komplexe Probleme oft besser lösen. Durch das Bilden von Teams können Ermüdungserscheinungen innerhalb von grossen Organisationen vermieden werden, in denen der Einzelne sich oft nur als austauschbares „Rädchen im Getriebe“ wahrgenommen fühlt. Teams entwickeln schnell eine soziale Intelligenz, aus der ebenso leicht eine soziale Verantwortung fürs Ganze samt der damit einhergehenden Selbstkontrolle entsteht. Wo Zweckrationalität oft zu einem Mangel an Kooperation führt, kann das Bilden von Teams eine flexible, kreative und kooperative Atmosphäre schaffen. Dabei ist allerdings darauf zu achten, dass „reife Teams“ zusammengestellt werden. Beim Rekrutieren ist auf Vielfalt, Know-how und ein prozessorientiertes Verhalten zu achten, damit das Team später nicht mit „emotionalen Blockaden“ zu kämpfen hat. Nur so werden sich Teams als leistungsfähige Gruppen erweisen, die für das erfolgreiche Agieren von Organisationen notwendig geworden sind (Heinrich W. Ahlemeyer, Roswita Königswieser, 1997).

Nutzen der Netzwerke für sich und das Unternehmen

In Zeiten, in denen Bindungen an Organisationen und Institutionen abnehmen, schlägt die Stunde der Netzwerke. Immer mehr Menschen arbeiten als Lebensunternehmer in einer „Multioptionsgesellschaft“. Für diese Einzelunternehmer ersetzen Netzwerke alte Institutionen und überkommene Traditionen. Als Betreiber einer „Ich AG“ sind sie Opportunisten, die ihre Entscheidungen nach ihrem Nutzen treffen. Auf den ersten Blick sind Netzwerke also eine Katastrophe für Hierarchien, da sie die Tendenz haben, sich jeder Kontrolle zu entziehen und unzuverlässig erscheinen. Auf den zweiten Blick sieht das aber anders aus. Durch das richtige Zusammenspiel von Hierarchie und Netzwerk lassen sich die negativen Seiten beider Strukturen umgehen. Der flexible Manager weiss, dass heute nicht nur von oben nach unten („top-down“) kommuniziert wird, sondern auch von unten nach oben („button-up“). Diese Informationen sind zu nutzen, da das intelligente Unternehmen heute zur Organisation des Know-hows Netzwerkstrukturen benötigt.

Um die vielen Vorteile von Netzwerken zu nutzen, also den Zugriff auf Ressourcen, Wissen und soziale Kompetenz, muss mit den Erwartungen der Teilnehmer geschickt umgegangen werden. Netzwerke setzen auf Gleichberechtigung und Vertrauenswürdigkeit der Teilnehmer. Die Kunst besteht im Schaffen einer Win-Win-Situation: Alle Partner des Netzwerks müssen potentiell Vorteile aus dem Netzwerk ziehen können. Eigennutz und Kooperation treten in sozialen Netzwerken nicht notwendigerweise in Widerstreit. Die Ziele sind oft langfristig. Auf kurzfristige Gewinne wird mitunter verzichtet, um Stabilität und langfristige Gewinne zu erreichen (Heinrich W. Ahlemeyer, Roswita Königswieser, 1997).

Die üblichen Fehler sind zu vermeiden: Manager und EDV-Spezialisten neigen dazu, bei der Implementierung von technischen Netzwerken, oft nur technische und wirtschaftliche Aspekte zu sehen, und vergessen darüber die sozialen Aspekte. Hinter den Maschinen aber sitzen Menschen. Beim Aufbau von Netzwerken muss deswegen von Anfang an der „Aufbau einer sozialen Architektur“ geleistet werden. Dabei kommt immer zuerst das Netzwerk, denn nur wenn das Netzwerk funktioniert, kann das Unternehmen davon profitieren (Heinrich W. Ahlemeyer, Roswita Königswieser, 1997).

Die Rolle des Managers als „flexibler Vermittler“

Angesichts von komplexen Situationen befinden sich Manager einer Organisation heute in einer zwiespältigen Situation. Die Organisation weiss immer mehr über sich selbst, als der Manager je wissen wird. Das macht Entscheidungen nicht leicht, denn Manager müssen dabei vielfältige Abhängigkeiten bedenken, die sich mitunter negativ auswirken können. Der Manager kann sich nicht mehr einfach an der Hierarchie orientieren. Er muss sich an der Schnittstelle zwischen Hierarchie, Teams und Netzwerken befinden, um die notwendigen Informationen zu erhalten und zu erkennen, wie die komplexen Situationen richtig entschieden werden. Dabei geht es nicht mehr um die reine Koordination von Abläufen, denn eingespielte Teams und funktionierende Netzwerke leisten diese Arbeit selbst. Lose Verbindungen innerhalb von Netzwerken begünstigen interaktives Lernen und Innovation. Netzwerke haben nur wenige interne Untergliederungen und unscharfe Abgrenzungen, wodurch sie für den Betrachter manchmal gar nicht zu erkennen sind. Deswegen ist die Fähigkeit der Organisation zur Selbstbeobachtung zu steigern. So wird gleichzeitig das Vertrauen in das Netzwerk gestärkt (Heinrich W. Ahlemeyer, Roswita Königswieser, 1997).

Gute Manager sorgen dafür, dass sich der Handlungsspielraum ihrer Mitarbeiter vergrössert (Empowerment). Der Glaube an das Potential jedes Menschen, innovativ und schöpferisch zu sein, muss gegeben sein. Lediglich Prozessarchitekturen, die es erlauben, die Ergebnisse von Teams und Netzwerken zu koordinieren, sind zu entwerfen. Da Manager mit den Unterschieden von Hierarchie, Teams und Netzwerk vertraut sind, können sie als Moderator sogar Partei ergreifen, denn sie kennen die Abläufe der jeweils anderen Seite. Manager müssen sich gegenüber Organisation und Projektteams sowie Netzwerken als flexibler Vermittler erweisen, die wissen, was notwendig und was unmöglich ist. Dabei beschränkt sich ihre Rolle darauf, festzulegen, worüber und wie zu kommunizieren ist. Andernfalls droht die Kommunikation zu scheitern und stiftet in der Organisation Verwirrung (Heinrich W. Ahlemeyer, Roswita Königswieser, 1997).

Eine weitere Aufgabe des Managements entsteht auf dem „Markt der Möglichkeiten“. Der Manager leistet den Teams Hilfestellung, sich auf neuen Marktfeldern zu bewähren, und steigert die Initiativen der Netzwerke, neue Verbindungen zu knüpfen. Flexible Manager werden in der Lage sein, neue Netze zu knüpfen. Das Netzwerkmanagement unterscheidet sich vom reinen Systemmanagement dadurch, dass es die Systemgrenzen weit überschreitet. Um z. B. Netzwerke zwischen Organisationen managen zu können, muss das Hauptaugenmerk auf die „Organisation der Aktivitäten und Beziehungen zwischen den beteiligten Organisationen“ gelegt werden (Heinrich W. Ahlemeyer, Roswita Königswieser, 1997).

Das Management sollte sich auf die Komplexität des Wechselspiels von Organisationen mit Kultur und Gesellschaft einlassen. Sich auf das Neue und Unbekannte einzulassen muss zu einer aufregenden Herausforderung werden. Viele Unternehmen gehen deswegen dazu über, verstärkt „Quellen der Beunruhigung“ in die Organisation zu holen oder Störungen von aussen zuzulassen. Damit soll die Selbstbeobachtung der Organisation erhöht werden. Sie führt damit zu einem fortlaufenden Eingriff in die Steuerung, sie ist eine fortlaufende Selbstkorrektur und folgt damit automatisch dem Prinzip der stetigen Optimierung. Was bereits in der Vielschichtigkeit der westlichen Kultur zu einer Notwendigkeit für eine erfolgreiche Unternehmensführung geworden ist, gilt umso mehr für Kontakte und Beziehungen in einer globalen Kultur. Die dynamische Entwicklung der Globalisierung verknüpft zusehends die „Komplexität von Kultur und von Organisationen“ miteinander. Möchte eine Organisation in einem fremden Land erfolgreich sein, so ist man schlecht beraten, von einem „monokulturellen Selbstverständnis von Management und Organisation auszugehen“. Die Erfahrung lehrt, dass die westlichen Modelle einer anderen Kultur nicht einfach übergestülpt werden können. Die Funktionsbedingungen sind andere. Kultur, insbesondere der Zugang zu einer fremden Kultur, wird damit zu einem Management- und Organisationsthema. Bei einem Projekt mit einer fremden Kultur ist zu beachten, dass zwischen den Projektpartnern eine gegenseitige Akzeptanz und Verständnis erreicht wird (Heinrich W. Ahlemeyer, Roswita Königswieser, 1997).

Der Blick in die Zukunft

Komplexität, Vielschichtigkeit und Polyvalenz gehören zur modernen Gesellschaft wie die Henne zum Ei. Wir erleben eine Gesellschaft, die durch eine hochgradige Überlappung, Unterschichtung, Durchdringung und Vernetzung der Subsysteme gekennzeichnet ist. Sie verändert sich dynamisch, gewiss scheint nur die Ungewissheit. Dem „Chaos“ sollte mit einer konstruktiven und motivierten Einstellung begegnet werden. Eine zu erwartende Herausforderung sollte es sein, in denen die Rituale der Zivilisation als Trend erkannt und in denen kurzzeitig das Kommende eingeübt wird. Zukunftsorientierte Unternehmen stellen am besten noch heute ein Team zusammen, das verschiedene Zukunftsszenarien im Sinne der Szenario-Technik für das Unternehmen durchspielen. Das Management entwickelt sich zu einem Künstler der „Anpassung an das Unvorhersehbare“ (Heinrich W. Ahlemeyer, Roswita Königswieser, 1997).

2.2 Trends und Konzepte im Wirtschaftssystem

Die Wirtschaft entwickelt sich mit zunehmender Geschwindigkeit. Alle ihre Komponenten sind voneinander abhängig, ändern sich aber in verschiedenen, immer kürzeren Zyklen und bilden dadurch ein unglaublich komplexes Umfeld.

Auch die Märkte und das Kundenverhalten haben sich dramatisch verändert. Laut Vorhersage von Thomas L. Friedman in seinem Buch “The World is Flat” (Friedmann, 2006) wird es in Zukunft neue und weiterentwickelte Wirtschaftssysteme geben. Das Individuum wird zum Global Player, indem es mit anderen Individuen kooperiert und auf einem globalen Markt agiert. Friedman nennt in seinem Buch viele Beispiele von Industrien, die bereits diesem Trend gefolgt sind. Am deutlichsten sichtbar wird dieser Wandel durch eine immer tiefere und spezialisierteren Lieferkette in der Produktion. Ein bekanntes Beispiel ist die Fertigung des Porsche Cayenne, in dem die Lieferkette bis zum kleinen Ein-Mann Unternehmen zum Einfärben von Leder geht. Porsche selber kümmert sich nur noch um Design, Marketing, Endmontage und Kundenservice. In der Konsumgüterindustrie haben die Marktführer wie Procter & Gamble, Nestlé und Unilever inzwischen einige ihrer Werke verkauft und konzentrierten sich auf Marketing und Einkauf. Die Werke werden häufig durch ein Management Buy-Out übernommen und spezialisieren sich weiter. Dies führt manchmal zu bizarren Prozessen, in denen ein Unternehmen Rohstoffe unter Ausnutzung seiner Marktmacht einkauft, sie an frühere Werke weiterverkauft und die fertigen Produkte von diesen Werken wieder einkauft. Ein weiterer Indikator, der Friedman’s Thesen belegt ist die Gliederung von Unternehmen in immer kleinere Profitcenter. Jedes dieser Profitcenter agiert autonom innerhalb und auch ausserhalb eines Unternehmens. Ein Profitcenter muss ständig seine Existenzberechtigung gegen andere Profitcenter innerhalb und ausserhalb des Unternehmens unter Beweis stellen. Diesen Beweis kann das Profitcenter nur antreten, indem es extrem flexibel und anpassungsfähig ist. Es muss täglich in der Lage sein zu adaptieren oder sogar sich komplett neu zu definieren, ansonsten wird es aufgelöst und die Mitarbeiter formieren sich zu neuen Profitcentern, innerhalb oder ausserhalb des Unternehmens. “Reorganisation” ist bei den meisten Mitarbeitern sehr unbeliebt. Viele schimpfen, dass die nächste Reorganisation vom Management befohlen wird, bevor die vorherige Reorganisation beendet und evaluiert wurde. Es besteht der Verdacht, dass manches Management unüberlegt reorganisiert oder sogar fusioniert, um sich zu profilieren, doch es steht ausser Frage, dass der Erfolg eines Unternehmens von seiner Anpassungsfähigkeit auf dem Weltmarkt abhängt.

Welches sind die Herausforderungen bei der Anpassung des Unternehmens, eines kleinen Profitcenters oder eines einzelnen Individuums? In der Tat gibt es kulturelle Probleme, und es liegt in der Natur des Menschen, den Wandel zu fürchten, selbst wenn es ihm schlecht geht. Trotzdem ist der Mensch alleine nicht das Problem.

In jedem Mitarbeiter stecken viele gute Ideen, wie man die Unternehmenswelt verbessern könnte. Das Problem ist, dass es immer noch sehr schwierig ist, diese Ideen umzusetzen. Neben veralteten organisatorischen Strukturen und Hierarchien in einer Organisation oder Gesellschaft gehören die Zwänge der heutigen Software-Architekturen und die daraus entstehenden Prozesse zu den wesentlichen Gründen. Softwaresysteme sind heute so komplex, dass jede Änderung ein Risiko darstellt, welches mit hohen Kosten verbunden ist.

Die folgende Darstellung sowie die Folgenden ihrer Art, sind Ursache-Wirkungs-Diagramme (Wikipedia, 2009), die zusammenfassend zum Text die Kausalitätsbeziehungen in der Übersicht darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ursachen für Komplexität in der Wirtschaft

2.3 Anwendungssysteme

In den meisten Branchen ist oder wird die Informationstechnologie bereits der Schlüsselfaktor für die Unternehmensprozesse. Auf Kundenseite, in der eigenen Organisa­tion, wie auch auf Lieferantenseite besteht durch Informationsaustausch und -abgleich ein grosses Rationalisierungspotential. Die Gestaltung von Geschäftsprozessen und IT erfordern somit einen integralen Ansatz, um heute die richtigen Entscheide für die Zukunft zu fällen.

Auch die Ansprüche an Service, Qualität, Verfügbarkeit und Flexibilität von IT- Services nehmen in den meist heterogenen IT- Umgebungen stetig zu, gleichzeitig sollten die Kosten jedoch nicht steigen. Daneben verbinden sich Themen wie Service orientierte Architektur (SOA), die IT- Infrastruktur und die IT- Applikationen immer stärker und müssen daher gemeinsam betrachtet werden.

Als Folge wird von den IT- Dienstleistern immer neue Lösungsansätze erwartet. Klassische Outsourcing- Strategien, die die Aufrechterhaltung des Betriebes ins Zentrum der vertraglichen Vereinbarung stellen, werden den neuen Anforderungen nicht mehr gerecht. Moderne Sourcing- Modelle setzen dagegen Themen wie Nachhaltigkeit, Hochverfügbarkeit, Prozessoptimierung sowie Innovation in den Fokus der Zusammenarbeit und tragen dazu bei, dass sich Unternehmen auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können. Die Bedürfnisse der Unternehmen sind variabel und hängen stark von Faktoren ab, wie Grösse der IT- Organisation, Branche, Positionierung, sowie von der Abhängigkeit der Businessanforderungen der IT. Im Vordergrund bei den meisten Grossunternehmen steht die finanzielle Planbarkeit bei voller Kosten-Transparenz und Nachvollziehbarkeit, Best-in-Class-IT-Services zu Marktpreisen und die Übergabe von Operationsverantwortung für ausgesuchte Komponenten und Prozesse. Dagegen spielen bei kleineren und mittleren Unternehmen zusätzlich folgende Kriterien eine besonders wichtige Rolle: Die partnerschaftliche Koexistenz der eigenen IT- Ressourcen mit denen des Sourcing- Anbieters, Pay-per-Use-Modelle bei tiefen Basisgebühren, ein Engineering-, Know-how- und Innovationstransfer bei planbaren Kosten, sowie Personal und Ressourcen On-Demand, 7x24 Stunden ohne Wartezeit.

Informationstechnologie gehört nicht mehr zu den Supportfunktionen im Unternehmen sondern ist inzwischen ein wichtiger Erfolgsfaktor geworden. Sofern die IT mit dem Business abgestimmt ist befähigt es, schnell auf Marktbedürfnisse zu reagieren und zu grossen Erfolgen zu führen. Hier nur einige Beispiele: Dell’s On-Demand Computer Store, DHL’s Realtime Customer Package Tracking System.

Fast für jeden Bedarf existiert heute ein Softwareprodukt. Zudem wird den Unternehmen, immer mehr bewusst, dass sie die Möglichkeiten der Informationstechnologie dafür nutzen können, Geschäftsprozesse zu automatisieren und optimieren. Die Prozesse die automatisiert werden können, sind bis ins Detail bekannt. Was fehlt sind die technischen Möglichkeiten der vorhandenen Anwendungen, diese Automatisierung umzusetzen. Die Prozesse überschreiten die Grenzen einzelner Geschäftsanwendungen und sogar die der Unternehmung und schliessen Lieferanten, Vertrieb und Kunden mit ein. Diese Prozesse zu automatisieren ist eine komplexe Aufgabe, welches die traditionelle Informationstechnologie nicht zu lösen vermag.

Die klassischen Treiber von IT- Komplexität sind Menge und Grösse der Anwendungen, die Zahl und Beschaffenheit der Schnittstellen zwischen den Applikationen sowie die Vielfalt der Systemlandschaften. Die Folgen von unkontrollierter IT- Komplexität sind Inflexibilität, Time-to-Market- Verzögerungen, mangelnde Innovationsspielräume, die Abhängigkeit von Legacy-Systemen und letztlich von zum Teil veralteten Systeme.

Generell ist das Ziel, nach individuellen Wünschen der Kunden, die Anwendungen zu gestalten, doch dabei genauso effizient zu sein, wie bei einer traditionellen Massenfertigung. Ein Lösungsansatz könnte darin liegen, dass in einem neuen Modell, Softwarebenutzer zu Entwicklern von Anwendungen werden. Hierdurch wird die unvermeidbare Komplexität der Software, die in der Modellierung und Automatisierung einer komplexen Umgebung liegt, zumindest teilweise von den Benutzern, also von Domänenexperten bewältigt. Die Aufgabe der Informatik liegt darin, von der technischen Komplexität (unterschiedliche Hardware- und Softwareplattformen, Optimierung, Sicherheit, etc.) zu abstrahieren und die notwendige Flexibilität für individuelle Erweiterungen mit geringen Kosten zu schaffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Ursachen für Komplexität in Anwendungssystemen

2.4 Geschäftsprozessmanagement

2.4.1 Was ist Business Process Management (BPM)?

Es bestehen Tausende Artikel, Bücher, Webpages und sogar komplette Konferenzen zum Thema Geschäftsprozessmanagement, im Fachjargon Business Process Management (BPM) genannt. Aber was genau ist BPM? Ist es ein Prozess, eine Technologie oder eine Managementdisziplin? Es sieht so aus, als ob die Antwort davon abhängt, an wen die Frage gestellt wird. Der Ausdruck BPM wird auf verschiedenste Arten verwendet und variiert je nach Kontext. Softwareunternehmen beziehen sich oft auf BPM um die Fähigkeiten ihrer Technologien zu beschreiben. Praktiker, Unternehmensberater und Akademiker sprechen bei der Definition von BPM von einer Managementdisziplin. Was ist Geschäftsprozessmanagement in Wirklichkeit?

- Ein Prozess der die Geschäftsprozesse verwaltet?
- Eine Managementdisziplin?
- Eine Technologie oder ein Satz von Technologien?
- Ein Framework für die Applikationsentwicklung?

In erster Linie ist BPM ein Prozess und eine Managementdisziplin, Technologien ohne diese beiden Komponenten einzusetzen, käme einer kostspieligen Zeitverschwendung gleich. BPM bezieht sich auf den End-to-End Prozess in einem Unternehmen, der den Mehrwert für den Kunden erzeugt. Die Performance dieser Arbeit stellt den Erfüllungsgrad der Mission dar, welche eine Organisationseinheit erbringen muss.

Rund um BPM ist eine komplette Industrie entstanden. Viele Organisationen haben entdeckt wie wichtig es ist, seine eigenen Geschäftsprozesse proaktiv zu verwalten. Dabei wurde festgestellt, dass es vor allem an BPM Know-how fehlt um effizient zu sein. Um diese Lücken zu füllen entstanden Organisationen wie z.B. das Association of Business Process Management Professionals (ABPMP). Mit dem Identifizieren und Austauschen von Best Practices, dem Bereitstellen von Training und Ausbildung, helfen die Organisationen mit, die nötigen Kenntnisse zu entwickeln.

Die Definition für Business Process Management lautet wie folgt:

"Business Process Management (BPM) is a disciplined approach to identify, design, execute, document, monitor, control, and measure both automated and non-automated business processes to achieve consistent, targeted results consistent with an organization's strategic goals. BPM involves the deliberate, collaborative and increasingly technology-aided definition, improvement, innovation, and management of end-to-end business processes that drive business results, create value, and enable an organization to meet its business objectives with more agility" (Treat, 2006).

Eine weitere Definition kommt von Allweyer:

„Business Process Management bezweckt die systematische Gestaltung, Steuerung, Überwachung und Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Es umfasst das strategische Prozessmanagement, den Prozessentwurf, die Prozessimplementierung und das Prozesscontrolling“ (Allweyer, 2005).

Scheer fügt der Definition des Business Process Management noch hinzu, dass das Thema BPM selbst wiederum ein Prozess aus den oben beschriebenen Phasen darstellt. Ausserdem gilt es genau diesen Prozess im Unternehmen sowohl organisatorisch als auch technologisch umzusetzen, da dieser Ansatz beide Aspekte gleichermassen behandelt (Scheer, 2004).

Im Folgenden werden zunächst aktuelle Herausforderungen des Business Process Managements untersucht. Anschliessend werden bestehende Schwerpunkte und deren Inhalte erörtert, um die Komplexität des BPM verstehen zu können. Als zentrales Strukturierungselement dieser Arbeit wird ein Referenzmodell entwickelt. Es dient zunächst dazu, die verschiedensten Anwendungsgebiete einzuordnen. Anhand dieses Referenzmodells werden zudem relevante Methodenbestandteile identifiziert, um anschliessend eine sinnvolle Ableitung der Methodik vornehmen zu können.

2.4.2 Aktuelle Herausforderungen für Unternehmen

Unternehmen stehen ständig neuen Herausforderungen gegenüber, deren Bewältigung die Erstellung effizienter und effektiver Prozesse, die Optimierung und Standardisierung von IT Systemen, Prozessen und Arbeitsmitteln voraussetzt. Darüber hinaus ist BPM als Konzept zur Implementierung neuer IT- Systeme zu verstehen, da neue IT- Konzepte den Prozessgedanken ebenfalls umsetzen und daher bereits definierte Abläufe benötigen. Dabei gilt es, vor allem im Hinblick auf die Service orientierte Architektur, vorhandene Geschäftsprozesse zu optimieren und zu visualisieren, um das Maximum an IT- Integration und Flexibilität erreichen zu können (Scheer, 2004). Dies sind Grundvoraussetzungen, um an agilen Märkten bestehen zu können. Es wird zudem erfolgskritischer, eigene Produktlebenszyklen zu verkürzen, sowie Geschäftsprozesse weiter zu automatisieren, damit die Fähigkeit zum Wandel der Unternehmens- und Prozesslandschaft ein hohes Niveau halten kann.

Das Business Process Management unterstützt Unternehmen bei der Bewältigung dieser Herausforderungen, indem es facettenreiche Ansätze und Managementthemen bietet und stellt somit eine wichtige Grundlage der Unternehmenskultur dar. Es gewährleistet die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und die Erhaltung eines Unternehmens. Um aber zu verstehen, warum sich heute Unternehmen mit der Verbesserung ihrer Geschäftsprozesse beschäftigen, werden zunächst einmal beispielhaft einige Herausforderungen im Einzelnen betrachtet, mit denen sich Unternehmen auseinandersetzen müssen.

Kürzere Produktlebenszyklen:

Betrachtet man den Markt genauer, stellt man fest, dass der Zeitraum zwischen der Einführung eines neuen Produktes und der Ablösung durch ein noch leistungsfähigeres Konkurrenzprodukt immer kürzer wird. Der Grund hierfür ist die Liberalisierung des Marktes. Durch diese Neuordnung wird es weiteren Unternehmen ermöglicht, ihre Produkte auf diesem Markt anzubieten. Um jedoch konkurrenzfähig zu bleiben, müssen Unternehmen in der Lage sein, schnell reagieren zu können. Insbesondere bei der Einführung und Entwicklung eines neuen Produktes müssen straffe Prozessabläufe eine beschleunigte Entwicklung und Einführung garantieren. Dies ist nur möglich, wenn Unternehmen ihre Prozesse im Detail kennen und sie so flexibel wie möglich gestalten, um in der Lage zu sein, kurzfristig Prozesse anpassen zu können (Allweyer, 2005).

Steigende Kundenanforderungen:

Die Entwicklung zeigt deutlich, dass Kunden inzwischen deutlich flexibler auf Änderungen am Markt reagieren. Durch höhere Transparenz wird es den Kunden vereinfacht, Qualität, Funktionalität und Service zu vergleichen. Dadurch steigen natürlich auch die Anforderungen der Kunden. Unternehmen müssen sich auf diese Gegebenheiten einstellen. Durch die Entwicklung individualisierter Produkte, die an die Anforderungen der Kunden angepasst werden, kann dies erreicht werden. Das setzt allerdings voraus, dass Prozesse flexibel und nahtlos an die Anforderungen und Bedürfnisse des Kunden angepasst werden können. Zudem kann nur durch eine schnelle Fehlerbeseitigung und das Lösen von Problemen ohne Verzögerung die Zufriedenheit des Kunden garantiert werden (Allweyer, 2005).

Globalisierung:

Der Glaube, dass nur Grossunternehmen auf globalen Märkten agieren und überleben können, gehört längst der Vergangenheit an. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen müssen sich zunehmend gegenüber international agierenden Konkurrenten behaupten. Haben Anbieter internationale Konzerne als Kunden, verlangen diese häufig, weltweit beliefert zu werden, wobei nationale Besonderheiten (Kulturen) und Sprachen berücksichtigt werden müssen. Um jedoch mit diesen Gegebenheiten umgehen zu können, müssen auch bei kleinen und mittelständischen Unternehmen Prozesse effizient und an die Besonderheiten des globalen Marktes anpassbar sein. Gerade Unternehmen aus Europa können sich nur durch Qualität und Flexibilität gegen die Konkurrenz aus Asien behaupten (Allweyer, 2005).

Gesetzliche Anforderungen und Normen:

Im Jahre 2002 wurde bei ENRON und WORLDCOM, die zu den grössten amerikanischen Unternehmen gehörten, Bilanzfälschung und Unterschlagung wichtiger Dokumente festgestellt. Daraufhin wurde der Sarbanes Oxly Act (SOX) erlassen, um die Kontrolle und verbindliche Regelung der Unternehmensberichterstattung besser zu durchleuchten. Dieses Gesetz gilt für inländische und ausländische Unternehmen, deren Wertpapiere an den US-Börsen gehandelt werden. Das Ziel dieses Gesetzes ist es, das Vertrauen der Anleger wiederherzustellen und die Richtigkeit und Verlässlichkeit der Finanzdaten zu gewährleisten. Für die Unternehmen bedeutet dies, ein internes Kontrollsystem aufzubauen und durch regelmässige Berichte und Beurteilungen die Verlässlichkeit sicherzustellen. Für solche oder ähnliche Gesetze beziehungsweise Normen bedarf es konforme und dokumentierte Prozesse, so dass jederzeit nachgewiesen werden kann, wie bestimmte Tätigkeiten oder Abläufe funktionieren. Zudem zeigen diese Beispiele auch, dass ständig neue Anforderungen formuliert werden, an die sich die Prozesse flexibel anpassen müssen (Allweyer, 2005).

Steigender Kostendruck:

Durch den scharfen Wettbewerbsdruck können Preise am Markt nicht mehr gehalten werden. Dies führt dazu, dass Produkte und Dienstleistungen nur noch zu niedrigeren Preisen abgesetzt werden können. Um möglichst schnell den Break Even Point, die Gewinnschwelle zu erreichen, ist es notwendig, alle Kosten so stark wie möglich zu reduzieren. Deshalb ist es hier besonders wichtig, dass Prozesse sehr effizient sind und keine unnötigen Tätigkeiten und Abstimmungen unter den Fachbereichen den Ablauf stören (Allweyer, 2005).

Rasante informationstechnische Entwicklung:

Informationstechnologien (IT) werden in immer stärkerem Masse Unternehmen beeinflussen und sind Plattform und Fundament eines jeden unternehmerischen Handelns. Neue Technologien erweitern die Aktivitäten eines Unternehmens und stellen diese vor neue Herausforderungen. War es früher Aufgabe der IT, innerbetriebliche Abläufe zu optimieren, werden Informationstechnologien heute oftmals für den Kontakt zum Kunden genutzt und ermöglichen zudem oftmals neue Geschäftsmodelle. Dabei sind Faktoren wie jederzeitige Verfügbarkeit, Verlässlichkeit und Sicherheit massgeblich für die Qualität des IT- Service verantwortlich. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, ist es notwendig, dass sich Geschäftsprozesse auf Seiten des Business und die IT abstimmen und aufeinander zu bewegen. Diesen Ansatz verfolgt die serviceorientierte Architektur. Mit Hilfe der SOA wird versucht, Informationstechnologien über Services anzubieten, welche dann direkt in bestehende Prozesslandkarten integriert werden. Somit wird gewährleistet, dass verschiedenste Technologien und Informationen gebündelt und mit einem hohen Nutzungsgrad den Anwendern zu Verfügung gestellt werden (Allweyer, 2005).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Ursachen für Komplexität in Geschäftsprozessmanagement

2.5 Geschäftsarchitekturen

2.5.1 Unternehmensarchitektur

Eine Architektur ist stets ein Modell eines Systems und da eine Organisation auch ein System ist, lässt sich auch eine Architektur der Organisation finden. Organisationen sind hochkomplexe Systeme mit der Folge, dass sie in Subsysteme strukturiert werden müssen. Jedes Unternehmen lässt sich in Sub- Architekturen gliedern. Die umfassendste aller Architekturen ist die Unternehmensarchitektur (engl.: Enterprise Architecture EA), denn sie ist die Summe aller Architekturen eines Unternehmens.

Definition

Die Unternehmensarchitektur im Rahmen der Informationstechnologie beschreibt das Zusammenspiel von Elementen der Informationstechnologie und der geschäftlichen Tätigkeit im Unternehmen. Sie unterscheidet sich von Begriffen wie Informationsarchitektur oder Softwarearchitektur durch den ganzheitlichen Blick auf die Rolle der Informationstechnologie im Unternehmen. Oft geht damit auch ein höherer Abstraktionsgrad einher. Die Unternehmensstrategie und/oder IT- Strategie ist dabei vorgegeben und wird in der Unternehmensarchitekturinitiative detailliert. Eine erfolgreiche Unternehmensarchitekturinitiative geht immer vom Top-Management aus. Teilweise werden unter der Unternehmensarchitektur nur die Schlüsselprozesse und deren IT- Bedürfnisse verstanden und vom Top-Management ohne Einbindung der IT erstellt (Weill, Peter; Ross, Jeanne W.; Robertson David C., 2006). In diesem Fall ist die Entwicklung der Strategie und der IT- Strategie integraler Bestandteil der Unternehmensarchitekturentwicklung. Entgegen ihrer Bezeichnung sind Unternehmensarchitekturen nicht auf Unternehmen beschränkt, sondern werden auch von Regierungen und dem Militär genutzt (Wikipedia, 2009).

Zusammengefasst befasst sich die Unternehmensarchitektur mit den geschäftlichen Tätigkeiten des Unternehmens und der Unterstützung dieser Tätigkeiten durch die Informationstechnologie. Eine Unternehmensarchitektur dient zur Abstimmung zwischen IT und Unternehmenserfordernissen.

2.5.2 Aktuelle Herausforderungen für Unternehmen

Die Unternehmensarchitektur stellt die einzelnen Architekturen und deren Zusammenhänge dar um die Komplexität beherrschbar zu machen. Dadurch soll die Unternehmens- IT agiler werden. Ausserdem sollen IT- Investitionen besser bewertet und unnötige Investitionen dadurch vermieden werden. Ferner kann die Unternehmensarchitektur zur Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern dienen. Insbesondere im Bereich Fusionen und Übernahmen, aber auch bei der Aufteilung eines Unternehmens in mehrere Unternehmen, können Unternehmensarchitekturen wertvolle Dienste leisten und Zeit und Geld sparen.

Der Unternehmensarchitekturprozess soll für alle Beteiligten Wert schöpfen, was von vielen Methoden leider nicht berücksichtigt wird. Kluge, Dietzsch und Rosemann geben einen Ansatz, wie diese Wertrealisierung gemessen werden kann (Kluge, C., Dietzsch, A., Rosemann, M., 2006).

Unternehmen müssen ihre Fähigkeit, sich schnell anpassen zu können, steigern. Dabei müssen sie zugleich kosteneffizient und kundenorientiert bleiben. Auch der Paradigmenwechsel der Zeit ändert die Unternehmen, da immer mehr in Echtzeit geleistet werden muss. Unternehmen müssen Globalisierung und Lokalisierung, Produktivität und Innovation, operationelle Excellence und Strategiealignment pflegen. Als Resultat werden die Unternehmen mit der Herausforderung konfrontiert, immer komplexer zu werden und sich ständig im Verbund mit anderen Unternehmen anzupassen.

Die Nutzung elektronischer Vertriebs- und Kommunikationskanäle (e-Commerce) oder die Entwicklung vermeintlich neuer Geschäftsmodelle (z.B. elektronische Marktplätze) sind für die Transformation in das Informationszeitalter zwar wichtig, aber nicht ausschlaggebend. Erst die zunehmende Reife einer leistungsfähigen Vernetzungs-Infrastruktur ermöglicht die radikale Neustrukturierung von Wertschöpfungsnetzwerken, die Konstruktion neuartiger, vernetzter Geschäftsmodelle und vor allem die ganzheitliche Abdeckung von Kundenbedürfnissen (Österle, Hubert ; Winter, Robert, 2000).

2.5.3 Geschäftsarchitektur

Die Geschäftsarchitektur beschreibt die Geschäftsfunktionen eines Unternehmens. Dazu zählen neben den Geschäftsmodellen vor Allem die Prozesse mit ihren funktionalen und operativen Eigenschaften.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Ursachen für Komplexität in Geschäftsarchitekturen

2.6 Komplexität im Kontext

Organisationen sind nicht nur in sich komplex, sondern sie sind komplexe Systeme in einem komplexen Kontext. Dabei sind verschiedenste Komponenten miteinander verknüpft und es entsteht eine hochentwickelte komplexe Struktur. In diesen komplexen Systemen beeinflussen sich die Prozesse gegenseitig so, dass sie nicht in einfache lineare „Wenn-Dann“- Folgen aufgelöst werden können. Komplexität bedeutet deshalb auch Multikausalität, Multivariabilität, Vieldimensionierung und Offenheit. In komplexen Systemen herrscht ein hohes Mass an Unbestimmtheit. Technisch kann dies zu Instabilitäten führen und daraus folgend zu Wechselwirkungen, welche als Ursache für die Selbst- Anpassungsfähigkeit und Flexibilität von Systemen angesehen werden kann.

Alle unternehmerischen Aktivitäten spielen sich in komplexen Umgebungen ab, wobei sie selber Komplexität gestalten, deren Kontrolle eine ganzheitliche, systematische Betrachtung erfordert. Vernetzte Strukturen sind zu berücksichtigen und erfordern eher ein intuitives Gespür für prozessorientierte Ganzheiten als das Reagieren auf Zahlenkolonnen aus linearen Berechnungen, die nichtlineare Wechselwirkungen prinzipiell ausblenden. In komplexen Systemen müssen Entscheidungen unter sich rasch verändernden Bedingungen erfolgen.

Moderne Unternehmungen bedienen sich der Informationstechnik zur Bewältigung komplizierter Probleme und zur Steuerung komplexer Abläufe, d.h. zur Reduktion von Komplexität. Auf der anderen Seite treten jedoch durch den Einsatz hochtechnologischer Software und die durch sie ermöglichte Verdichtung von Prozessen neue Komplexitätsphänomene und -probleme auf. Die Dynamik der Veränderung wird selbst zum Anpassungsproblem, zum Problem der Bewältigung von Komplexität und zum Risiko. Die IT Problemlösungen beschleunigen nicht nur zeitlich, sie verdichten auch raumzeitlich die Kopplung zwischen Abläufen. Durch beide Effekte verursachen sie ihre eigenen Risiken und Zuverlässigkeitsprobleme. Dies gilt auch für Anwendungssysteme selbst (Schinzel, 1999).

Die Hardware- und Software- Entwicklung hat stetig komplexere und interaktive Systeme, sowie Organisation ermöglicht. Dadurch konnten immer mehr Anwendungsbereiche erschlossen und die Anwendungen integriert und vertieft werden. Zur Bearbeitung der aus dieser Dynamik resultierenden Probleme, entstanden einerseits professionelle Informatiklösungen und andererseits verbesserte technische Möglichkeiten. So wurden die Software-unterstützten Prozesse und die bestehenden Systeme nicht grundsätzlich zuverlässiger, vielmehr wächst die Zuverlässigkeit langsamer als die technologischen Entwicklungen.

Abbildung 8 zeigt in der Übersicht die 4 besprochenen Systeme im Kontext. Die Verknüpfung zwischen den komplexen Systemen führt zu einer verflochtenen Vielfalt aller Systemkomponenten und es entsteht in Folge ein komplexes Gesamtsystem mit übergeordneten Ordnungsparametern wie z.B. Unternehmensvision, Gewinnoptimierung oder Umsatzwachstum.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Komplexe Systeme im Kontext

Je grösser die Systeme und je mehr Kontrolle an sie abgegeben wird und je umfassender die Anwendungsbereiche der Automatisierung, desto unberechenbarer wird ihr Verhalten. Nicht nur die Komplexität der Anwendungen selbst wird dadurch erhöht, sondern auch die Komplexität der Anforderungen an die Umgebung. So kann es vorkommen, dass sich Organisationsstrukturen an die Prozesse von Standard Informatikanwendungen anpassen müssen.

Durch den Einfluss der Kunden müssen Unternehmen immer flexibler werden. In vielen Industrien hat das Internet das Kräfteverhältnis zu Gunsten des Kunden verschoben. Der Kunde kann sich einfacher und besser informieren da die meisten Firmen über Websites verfügen. Es ist eine Leichtigkeit Preise zu vergleichen und der Wechsel von einem Anbieter zum Anderen wird immer einfacher. Diese neue Möglichkeit der Einflussnahme durch den Kunden findet ihren Ausdruck in der Forderung nach einem besseren Kundendienst, niedrigen Preisen und individuellen Produkten. Dieser Trend stellt unmittelbare Anforderungen an die Geschäftsprozesse und an die IT.

Die Integration bestehender Systeme zu immer grösseren Anwendungen, Datenverbünden und weltweiten Netzen lässt eine Verschärfung der wachsenden Komplexität erwarten. Es entstehen verlängerte und vernetzte Prozessketten und es wird immer schwieriger, Begrenzungen und Zuständigkeiten zu zuordnen. Lieferanten- und Partnernetzwerke werden zunehmend verflochtener und führen zu kollaborativen Geschäftsbeziehungen. Die traditionellen Brücken werden abgebrochen und neue Wege in Richtung Kooperation, intensive Kommunikation, Datenaustausch, Mitarbeit und Zusammenarbeit werden eingeschlagen. Die neue Entwicklung bringt eine genaue gegenseitige Absprache der Unternehmen und eine Anpassung und Synchronisation ihrer Prozesse mit sich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Die Dynamik des Geschäfts treibt die Komplexität

3 Serviceorientierte Organisation

Serviceorientierte Organisationen stellen eine besondere Form von Unternehmensarchitekturen dar. Eine Form, die ein hohes Mass an Flexibilität ermöglichen soll, die aber gleichermassen neue Herausforderungen bedingt.

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit den Grundlagen serviceorientierter Organisation. Dabei steht zunächst im Mittelpunkt, wie sie definiert werden kann und welche Ziele mit ihrem Einsatz verbunden sind. Daran schliesst sich eine Betrachtung wesentlicher Elemente an, aus denen serviceorientierte Organisationen bestehen, bevor die mit ihnen verbundenen Konzepte vorgestellt werden. Wie die einzelnen Bestandteile im Rahmen des Aufbaus serviceorientierter Organisationen in Beziehung zueinander stehen und welche Charakteristika sich daraus ergeben, ist Gegenstand der letzten beiden Abschnitte dieses Kapitels.

Die folgenden Ausführungen soll dem Leser eine komprimierte Einführung in das Thema serviceorientierte Organisation geben, die für die weiteren Kapitel zum besseren Verständnis und als Grundlage dienen soll.

3.1 Definition

In Abgrenzung zu anderen Organisationsformen, liegt serviceorientierten Organisationen das Paradigma der Serviceorientierung zugrunde. Das Paradigma betrachtet Servicesysteme, im Kontext von Unternehmen, hinsichtlich ihrer Rolle als Dienstleister. Ausgangspunkt ist die Vorstellung, dass Entitäten, in Form von Personen oder Unternehmen, Probleme lösen müssen, mit denen sie in ihrer Geschäftsumwelt konfrontiert sind. Eine Problemlösung stellt in diesem Fall eine Leistung dar, die von einer Entität erbracht und an andere Entitäten bereitgestellt wird, um deren Probleme zu lösen und ein bestimmtes Bedürfnis zu erfüllen (C. Matthew MacKenzie; Ken Laskey; Francis McCabe; Peter Brown; Rebekah Metz, 2006).

Die Entität welche die Leistung erbringt, tritt demzufolge als Dienstleister (Anbieter) für einen Konsumenten (Nachfrager) auf. Im Falle eines Unternehmens, wird eine solche, oftmals komplexe Leistung, zusätzlich in einzelne kleinere und weniger komplexe Teilaufgaben zerlegt, die von den Abteilungen und deren Mitarbeitern durchgeführt werden. Ein Service tritt dabei als Vermittler auf, der einem Nachfrager die Nutzung der Leistung eines Anbieters ermöglicht. Die folgende Abbildung stellt die Relationen grafisch dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Das Service Konzept

Verdeutlichen lässt sich die Serviceorientierung an einem Beispiel aus der Realwelt. Angenommen, eine Person hat das Bedürfnis eine Reise zu buchen. Eine Fluglinie bietet in diesem Fall die Möglichkeit, das Bedürfnis zu erfüllen, indem sie Flugreisen anbietet. Die Person tritt somit als Nachfrager einer Leistung (Flugreise) gegenüber einem Anbieter (Fluglinie) auf. Die Buchung erfolgt aber nicht direkt bei der Fluglinie. Vielmehr nutzt die Person deren Internetseite, für die Buchung des Fluges. Die Internetseite repräsentiert damit den Service, welcher die Leistung des Anbieters an den Nachfrager vermittelt.

In Bezug auf Softwaresysteme in Unternehmen gilt es, Probleme in Form der Durchführung von Geschäftsprozessen zu lösen und damit Bedürfnisse von Kunden zu erfüllen. Unter einem Geschäftsprozess wird ein Arbeitsablauf verstanden, für dessen Durchführung eine Menge einzelner Arbeitsschritte, in einer bestimmten zeitlichen Abfolge erforderlich ist. Die Arbeitsschritte werden als Aktivitäten bezeichnet. Sie repräsentieren die Tätigkeiten, welche zur Erbringung einer Leistung notwendig sind. Zur Durchführung der Aktivitäten, werden unterschiedliche Softwaresysteme im Unternehmen genutzt. Jedes Softwaresystem erbringt eine Leistung, ähnlich wie ein Mitarbeiter oder eine Abteilung im Unternehmen. Damit diese Leistung von anderen Elementen in einem System genutzt werden kann, ist es erforderlich, sie über eine Schnittstelle verfügbar zu machen. Diese Schnittstelle wird durch einen Service repräsentiert. Über den Service kann die Leistung der Softwaresysteme im Rahmen von Geschäftsprozessen genutzt werden. Die Softwaresysteme treten somit als Dienstleister auf. Sie führen eine bestimmte Funktionalität aus, erbringen dadurch eine bestimmte Leistung und ermöglichen so die erfolgreiche Durchführung einer Aktivität. Ebenso ist es möglich, dass Leistungen system- oder unternehmensübergreifend und damit verteilt, bereitgestellt und verwendet werden (C. Matthew MacKenzie; Ken Laskey; Francis McCabe; Peter Brown; Rebekah Metz, 2006).

Eine serviceorientierte Architektur wird demnach als ein Paradigma für die Organisation und Verwendung von verteilten Funktionalitäten definiert (C. Matthew MacKenzie; Ken Laskey; Francis McCabe; Peter Brown; Rebekah Metz, 2006). Im technischen Sinn repräsentiert eine Funktionalität hierbei eine Leistung. Die Funktionalitäten können sich unter der Kontrolle verschiedener Besitzer befinden. Eine serviceorientierte Architektur umfasst die Bereitstellung und Nutzung von im Rahmen des Softwaresystems zur Verfügung stehenden Funktionalitäten über Services.

3.2 Ziele

Betrachtet man die zuvor geschilderten Problematiken in Unternehmen, so stellt die Serviceorientierung generell eine mögliche Lösung dieser Probleme dar. Im Kern ist es folglich Ziel des Paradigmas der Serviceorientierung in Unternehmen gemäss den Erfordernissen, welche aus den Geschäftsprozessen resultieren, anlegen und gestalten zu können (C. Matthew MacKenzie; Ken Laskey; Francis McCabe; Peter Brown; Rebekah Metz, 2006). Um dies zu erreichen, gibt es einige explizite Ziele, die serviceorientierte Architekturen in der Praxis erfüllen sollten. Dazu gehören Einfachheit, Flexibilität und Wartbarkeit, Wiederverwendbarkeit, sowie die Entkopplung von Funktionalität und Technologie (Krafzig, Dirk; Banke, Karl; Slama, Dirk, 2005). Diese Ziele sind prägend für das Design serviceorientierter Architekturen.

3.2.1 Einfachheit

Eine Architektur dient immer auch dem Zweck der Kommunikation zwischen einzelnen Stakeholdern. Da serviceorientierte Architekturen eine besondere Form von Softwarearchitekturen repräsentieren, gilt dies für sie gleichermassen. Für die Ermöglichung einer effizienten Kommunikation zwischen den Stakeholdern, sollte eine serviceorientierte Architektur einfach sein, so dass sie allen verständlich ist. Ein solches Verständnis ist vor allem im Hinblick auf die Rollen und Aufgaben wichtig, welche den verschiedenen Stakeholdern im Unternehmen zukommen. Das Verständnis ist Voraussetzung dafür, dass die Stakeholder, die sich hinsichtlich ihrer Rolle, sowie ihrer Interessen, Fähigkeiten und Kenntnisse unterscheiden, ihre jeweiligen Aufgaben adäquat durchführen können.

3.2.2 Flexibilität und Wartbarkeit

Eine serviceorientierte Architektur soll Unternehmen flexibler machen, damit die Unternehmen und ihre Geschäftsprozesse den Anforderungen gerecht werden können, die sich ihnen im Rahmen ihrer Geschäftsumwelt stellen. Ziel ist es, schnell und effizient auf neue oder veränderte Anforderungen reagieren und die Architektur entsprechend anpassen zu können (C. Matthew MacKenzie; Ken Laskey; Francis McCabe; Peter Brown; Rebekah Metz, 2006). Für die Erreichung dieses Ziels, muss eine serviceorientierte Architektur entsprechend flexibel und anpassbar sein. Die Architektur sollte deshalb aus einzelnen, abgeschlossenen Komponenten bestehen, die sich in verschiedener Weise flexibel miteinander kombinieren lassen. Die einzelnen Komponenten müssen darüber hinaus effizient wartbar sein, etwa für die Erweiterung von zusätzlichen Funktionalitäten. Services repräsentieren eine solche Form von Komponenten.

3.2.3 Wiederverwendbarkeit

Die Elemente, aus denen Softwaresysteme in Unternehmen bestehen, beinhalten jeweils eine Menge spezifischer Funktionalitäten. Ziel einer serviceorientierten Architektur ist es, das diese Funktionalitäten sich in unterschiedlichen Kontexten zur Durchführung wechselnder Aufgaben wiederverwenden lassen. Damit soll die Redundanz bezüglich der Funktionalitäten vermieden und Kosten gesenkt werden (Krafzig, Dirk; Banke, Karl; Slama, Dirk, 2005).

3.2.4 Entkoppelung von Funktionalität und Technologie

Architekturen sollen die Unabhängigkeit von Funktionalitäten und den ihnen zugrunde liegenden Technologien ermöglichen. Das bedeutet, dass eine Entkopplung und damit die Unabhängigkeit der Geschäftsprozesse, von deren technischer Implementierung ermöglicht werden soll (Krafzig, Dirk; Banke, Karl; Slama, Dirk, 2005).

Wesentlich für dieses Ziel ist der potentiell lange Lebenszyklus von Geschäftsprozessen, der kurzen technologischen Entwicklungszyklen gegenüber steht. Eine Entkopplung von Funktionalität und Technologie soll vermeiden, dass sich die Änderung einer Technologie auf die Geschäftsprozesse auswirkt, welche die Funktionalitäten nutzen (Krafzig, Dirk; Banke, Karl; Slama, Dirk, 2005). Änderungen auf technischer Ebene, etwa bei der Implementierung bestimmter Funktionalitäten oder der Nutzung spezifischer Technologie sind so ohne Auswirkungen auf Geschäftsprozesse möglich.

Eine derartige Trennung geht folglich mit einer verminderten Technikzentrierung in Unternehmen einher. Damit werden heterogene Systemlandschaften realisierbar, innerhalb derer ein Geschäftsprozess die Funktionen verschiedener Systeme nutzen kann, während diese unabhängig voneinander austauschbar sind.

3.3 Elemente

Für die Umsetzung des Paradigmas der Serviceorientierung und die Erreichung der damit assoziierten Ziele, existieren bestimmte Elemente. Hierbei handelt es sich um fundamentale Bestandteile, aus denen serviceorientierte Architekturen aufgebaut sind. Die folgenden Abschnitte stellen mit dem Service, der Servicebeschreibung, sowie dem Ausführungskontext diese Elemente im Detail vor.

3.3.1 Service und Servicerollen

Dem Paradigma der Serviceorientierung folgend, stellt ein Service allgemein einen Mechanismus für die Vermittlung von Leistungen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager in Unternehmen dar. In technischer Hinsicht bietet ein Service die Möglichkeit, auf eine Leistung oder eine Menge von Leistungen zu greifen und diese nutzen zu können. Unter einer Leistung kann eine Funktionalität verstanden werden, die von einem Softwaresystem oder einem Teilsystem erzeugt wird (C. Matthew MacKenzie; Ken Laskey; Francis McCabe; Peter Brown; Rebekah Metz, 2006).

Demzufolge lassen sich im Bezug auf Services zwei Rollen identifizieren. Die des Anbieters und die des Nachfragers einer Leistung. Anbieter und Nachfrager stellen technische Entitäten dar, welche mit dem Service interagieren. Der Nachfrager (Service Consumer) hat ein bestimmtes Bedürfnis in Form einer Aufgabe, die durchgeführt werden muss. Um dieses Bedürfnis zu befriedigen, nimmt der Nachfrager die Leistung bzw. Funktionalität einer anderen Entität in Anspruch. Diese Leistung, in dem Fall die Durchführung der entsprechenden Aufgabe, wird durch den Anbieter (Service Provider) erstellt. Der Service stellt die technische Schnittstelle zwischen beiden Parteien dar. Er bietet dem Service Consumer die Möglichkeit, die Leistung des Service Providers zu nutzen. Ein Service kapselt damit die Leistungen, welche von einem Service Provider angeboten werden. Das bedeutet die Interaktion zwischen Service Provider und Consumer findet nur über den Service und nicht direkt statt. Der potentielle Service Consumer muss dem Service Provider daher auch nicht bekannt sein. Zu betonen ist an dieser Stelle die klare Trennung zwischen der Rolle des Service Providers und der des Service Consumers. Der Service selbst ist lediglich Vermittler zwischen Anbieter und Nachfrager, der den Zugang zu einer Leistung bereitstellt, nicht jedoch die Leistung selber erbringt. Bezüglich der Terminologie finden in der Literatur zum Teil auch die Begriffe Client für Service Consumer und Server für Service Provider Anwendung (Krafzig, Dirk; Banke, Karl; Slama, Dirk, 2005).

3.3.2 Servicebeschreibung

Die Servicebeschreibung (engl.: Service Description) dient der Dokumentation eines Services. Sie stellt alle Informationen bereit, welche für die Interaktion mit dem Service erforderlich sind. Die Servicebeschreibung kann sowohl von einem Service Consumer, als auch von einem Service Provider genutzt werden. Insbesondere wird es dem Service Consumer dadurch ermöglicht, auf Basis der Informationen, über unterschiedliche Services denjenigen auszuwählen, der für die Nutzung in einer konkreten serviceorientierten Architektur am besten geeignet erscheint (Krafzig, Dirk; Banke, Karl; Slama, Dirk, 2005).

Zu den Informationen, die ein Service bereitstellen muss, zählen Informationen über welche Leistungen er verfügt und diese angebotenen Leistungen genutzt werden können. Weiterhin muss die Beschreibung Angaben über die bezüglich der Interaktion mit dem Service geltenden Bedingungen enthalten (C. Matthew MacKenzie; Ken Laskey; Francis McCabe; Peter Brown; Rebekah Metz, 2006). Im Detail umfassen die Bestandteile einer Servicebeschreibung die Aspekte Erreichbarkeit, Funktionalität, Policies, Service Interface und Servicevertrag.

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