Die Bedeutung interkultureller Kompetenz für deutsche Unternehmen in Japan

Inhaltverzeichnis

1. Einleitung

2. Interkulturelle Kompetenz und ihre zunehmende Bedeutung
2.1. Definition „interkulturelle Kompetenz“
2.2. Die zunehmende Bedeutung interkultureller Kompetenz
2.3. Folgen mangelnder interkultureller Kompetenz im Japangeschäft

3. Die Schwierigkeit der Kulturdefinition
3.1. Definition des Kulturbegriffs in der interkulturellen Kommunikationsforschung
3.2. Entstehung einer „Interkultur“
3.3. Definition der „Unternehmenskultur“

4. Die Darstellung der japanischen Unternehmenskultur
4.1. Stereotypisierung der japanischen Unternehmenskultur
4.1.1. Das japanische Harmoniebedürfnis
4.1.2. Japanischer Kollektivismus
4.1.3. uchi und soto
4.2. Die fünf kulturellen Dimensionen Geert Hofstedes

5. Interkulturelle Kompetenz in deutschen Unternehmen
5.1. Erlangen von Interkultureller Japan-Kompetenz
5.2. Interkulturelle Trainings
5.3. Aktueller Zustand in deutschen Unternehmen

6. Fazit

7. Quellenverzeichnis

8. Anhang: Liste japanischer Fremdwörter

1. Einleitung

Der Begriff „interkulturelle Kompetenz“ ist in den letzten Jahren in Mode gekommen (BOLTEN 2007b: 21). Es ist zu beobachten, dass interkulturelle Kompetenz von deutschen Unternehmen bei Stellenausschreibungen immer mehr gefordert wird (PREUSCHOFF 2003: 11) und durch gezielte Personalentwicklung weiterentwickelt werden soll (SCHEIBLE 2009: 72). Die genaue Definition, sowie die Vorstellungen bezüglich der Aufgaben und Ziele hinsichtlich interkultureller Kompetenz gehen jedoch weit auseinander.

Der allgemeine Konsens scheint zu sein, dass interkulturelle Kompetenz Menschen befähigt, Aufgaben unter fremden Kulturbedingungen und/oder in der Interaktion mit fremdkulturell geprägten Menschen zu bewältigen (ROTHLAUF 1999: 70). Im zunehmend internationaler werdenden Alltag multinationaler Firmen wäre interkulturelle Kompetenz nach dieser Definition daher nicht nur ein Vorteil, sondern eine notwendige Bedingung für effiziente Arbeit. Um in einem interkulturellen Umfeld agieren zu können, müssen Manager in der Lage sein, kulturelle Differenzen zu verstehen und mit ihnen umzugehen (KNOLL 2006: 78). Ferner scheint ausgeprägte interkulturelle Kompetenz im internationalen Geschäft zu Wettbewerbs-vorteilen führen zu können. Interkulturelle Missverständnisse sollen so umgangen werden und die Diversität innerhalb des Unternehmens vollständig genützt werden können (MESSING 2003: 95).

Nach diesen vielversprechenden Aussichten scheint es kein Wunder zu sein, dass sich Organisationen immer mehr um die Steigerung der interkulturellen Kompetenz ihrer Mitarbeiter bemühen. Interkulturelle Kompetenz scheint sogar in Gefahr zu geraten, als Generalschlüssel aller interkultureller Interaktionen missverstanden zu werden (RATHJE 2006: 4). Im zweiten Kapitel wird daher zunächst der Diskurs um die Definition des umstrittenen Begriffes „interkulturelle Kompetenz“ betrachtet werden. Die zentralen Fragen werden sein: Was genau wird unter dem Begriff „interkultureller Kompetenz“ verstanden? Wird sie als generalistische Handlungskompetenz gesehen, oder ist interkulturelle Kompetenz nur kulturspezifisch zu beobachten? Was macht diese Kompetenz schließlich aus? Analysiert sollen dabei besonders die Charaktereigenschaften werden, die für den Erwerb interkultureller Kompetenz als notwendig erachtet werden.

Gerade im Japangeschäft scheint interkulturelle Kompetenz als wichtig bewertet zu sein. Zum einen beschreiben YOSHIMURA und ANDERSSON (1997: 1) die Schwierigkeit mit der japanischen Unternehmenskultur umzugehen. Demnach seien ausländische Manager im Umgang mit Japanern zunächst von deren Freundlichkeit überrascht, spürten aber schnell eine große kulturelle Distanz, die schwer zu überbrücken sei, und deren Überwindung von japanischer Seite aus auch oft nicht unbedingt erwünscht sei (siehe auch KEELEY 2001: 143-145). Dazu kommt, dass Japaner ihre Kultur als für Ausländer nicht zugänglich sähen und somit Schwierigkeit hätten, deren Eigenheiten zufriedenstellend zu erklären. „Being Japanese is something that is experienced, not analyzed“ (YOSHIMURA / ANDERSSON 1997: 4) sei eine Grundeinstellung, die interkulturelle Kommunikation mit vielen Japanern schwierig mache. Diese Einstellung lässt sich besonders im Nihonjinron nachvollziehen, einem Literaturgenre, dessen Autoren unter anderem die Einzigartigkeit der japanischen Kultur und die oben erwähnte Unzugänglichkeit für Nicht-Japaner hervorheben (YOSHIMURA / ANDERSSON 1997: 5). Auf interkulturelle Konflikte, die auf diese Einstellung und auf das Fehlen ausreichender interkultureller Kompetenz zurückgeführt werden, wird in Kapitel 2.3 eingegangen werden.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Kulturdefinition des interkulturellen Kompetenzdiskurses. Der Begriff „Kultur“ hat im Laufe seiner Geschichte viele verschiedene Definitionen hervorgebracht, deren sich jedes Fachgebiet ihrem Bedürfnis entsprechend auf unter-schiedliche Weise bedient (LATORRE 2004: 25-27). Es soll anhand der vorhandenen Fach-literatur gegenübergestellt werden, welcher Definition sich im Diskurs um „Interkulturelle Kompetenz“ bedient wird, ob auch innerhalb dieser Fachrichtung diesbezügliche Diskussionen existieren (Kapitel 3.1), und was die Autoren unter „interkulturell“ verstehen (Kapitel 3.2).

Des weiteren soll in Kapitel 3.3 die Abgrenzung zwischen Landeskultur und Unter-nehmenskultur betrachtet werden. Hier wird die Fragestellung sein, inwieweit die Autoren diese Grenze beachten, oder ob noch nicht genügend differenziert wird. Besonders im Fall der japanischen Unternehmenskultur scheint diese Trennung wichtig, aber oft nicht genügend beachtet zu sein. Ein großer Teil der Literatur scheint die japanische Unternehmenskultur immer noch durch Vergleiche mit beispielsweise Japans agrarwirtschaftlicher Vergangenheit oder Institutionen wie der Teezeremonie und dem Zen-Buddhismus analysieren zu wollen. Außerdem scheinen Thesen des Nihonjinron auch vor dem Fachgebiet der interkulturellen Kommunikation nicht Halt zu machen (YOSHIMURA / ANDERSON 1997: v-vii)

Die Thesen des Nihonjinron gelten als widerlegt, finden jedoch immer wieder den Einzug auch in Fachliteratur. Daraus ist das Bild der japanischen Unternehmenskultur oft verfälscht und voller Missverständnisse und Stereotypisierungen. Vor allem kulturalistisch vorgehende Autoren, die einen Großteil der in dieser Arbeit analysierten Fachliteratur ausmachen, greifen auf Grund von mangelndem Verständnis der jeweiligen Kultur und aus Einfachheitsgründen gerne und unbewusst zu diesen weitverbreiteteten Stereotypen. Daher soll in Kapitel 4 das Japanbild der vorhandenen Fachliteratur über interkulturelle Kommunikation untersucht werden. Es soll dadurch geklärt werden, wie die in diesem Fachbereich oft notwendigen Verallgemeinerungen die japanische Unternehmenskultur darstellen und erklären. Diese Ergebnisse sollen kritisch hinterfragt werden und die Frage behandeln, ob sich die Vorgänge innerhalb eines Unternehmens überhaupt aus kulturalistischer Sicht zufriedenstellend beantworten lassen.

Kapitel 5 beschäftigt sich mit dem Erlernen interkultureller Kompetenz. Unterkapitel 5.1 soll sich am Beispiel Japans mit der Frage auseinandersetzen, wie die Fachliteratur das Entstehen einer kulturspezifischen interkulturellen Kompetenz beschreibt. Kapitel 5.2 beschäftigt sich dann mit der Effizienz von Interkulturellen Trainings und Interkulturellen Coachings. Kapitel 5.3 soll schließlich einen Überblick über den aktuellen Zustand der interkulturellen Kompetenz und der Weiterbildungsmaßhnahmen deutscher Unternehmen in Japan bieten.

Zusammenfassend lassen sich demnach folgende Leitfragen formulieren: Was wird unter „interkultureller Kompetenz“ verstanden und welchen Kulturbegriff bedient sich die Fachliteratur dafür? Am Beispiel der japanischen Unternehmenskultur, wie wird eine spezifische Kultur in der interkulturellen Kommunikationsforschung dargestellt und ist diese Darstellung zufriedenstellend? Welche Auswirkungen hatte der Diskurs für deutsche Unternehmen in Japan bisher und was lässt sich über die Zukunft des Begriffes sagen?

Die ausgewählte Fachliteratur bezieht sich vor allem auf den deutschen Raum und auf englische Literatur, soweit sie Einfluss auf den deutschsprachigen Diskurs erlangt hat.

2. Interkulturelle Kompetenz und ihre zunehmende Bedeutung

Der Begriff „Interkulturelle Kompetenz ist eine relativ neue Erscheinung und ist daher noch nicht eindeutig definiert. Aktuelle Diskussionen der Fachliteratur beschäftigen sich vor allem mit den folgenden Fragen: Wozu braucht es interkulturelle Kompetenz? Gibt es überhaupt so etwas wie eine generalistische interkulturelle Handlungskompetenz? Wie entsteht inter-kulturelle Kompetenz? (RATHJE 2006: 2; BOLTEN 2007b: 22)

2.1 Definition „interkulturelle Kompetenz“

Zur Zielsetzung der interkulturellen Kompetenz gibt es laut RATHJE (2006: 3-5) unter den verschiedenen Theorien der Fachliteratur zwei Hauptströmungen. Auf der einen Seite steht der sogenannte Effizienzansatz, nach dem interkulturelle Kompetenz dazu genützt wird, interkulturelle Interaktionen ohne interkulturell bedingte Missverständnisse zum gewünschten Abschluss zu bringen. Interkulturelle Kompetenz wird danach für eine optimale Ziel-erreichung genützt, indem es die handelnde Person versteht, eine für alle involvierte Personen akzeptable Problemlösung zu finden (RATHJE 2006: 3).

Kritiker dieser Modelle sehen diese Definition jedoch als moralisch haftbar. interkulturelle Kompetenz werde demnach zu Manipulationszwecken genützt. Kulturelle Wissensvorteile könne eine Partei dazu verleiten, interkulturelle Missverständnisse zu ihrem Vorteil herbeizuführen, anstatt eine für beide Parteien zufriedenstellende Lösung zu suchen (RATHJE 2006: 4). Darüber hinaus ist ein erzwungener Konsens, der die Wertvorstellungen einer oder beider Parteien verletzt, nicht erwünscht und kann zu mehr Schaden führen, als eine auf dem ersten Blick weniger ergiebige, aber mit den involvierten Denkweisen konformere Problemlösung (BOLTEN 2007b: 79). Rathje selbst hält der Definition vor, durch die Einbringung einer Zieldimension den Begriff der interkulturelle Kompetenz zu überfrachten. Interkulturelle Kompetenz werde demnach als Generalschlüssel für soziale Interaktionen präsentiert und gebe vor Probleme lösen zu können, die auf diese Weise nicht einmal intrakulturell gelöst werden können (RATHJE 2006: 4).

Die zweite, häufig verwendete Definition stellt die persönliche Weiterbildung der interkulturell aktiven Menschen in den Vordergrund (RATHJE 2006: 4). Interkulturelle Kompetenz befähigt die Involvierten nach diesem Modell zu einer persönlichen menschlichen Weiterentwicklung, die sie aus den Rückschlüssen gelungener interkultureller Interaktionen gewinnen sollen. Diesem Konzept hält RATHJE (2006: 5) im Gegensatz zum Effektivitäts-ansatz Idealisierung vor, in dem es die Handlungsziele interkultureller Interaktionen außer Betracht setze, sei es nicht realitätsnah genug.

BOLTEN (2007a: 86) sieht die Schwierigkeit der Definition interkultureller Kompetenz darin, dass sie oft als Handlungskompetenz missverstanden wird. Laut seiner Definition bedeutet Interkulturelle Kompetenz dagegen die Fähigkeit, bereits vorhandene Handlungskompetenzen in einen interkulturellen Rahmen transferieren zu können (BOLTEN 2007b: 28). Auch RATHJE (2006: 7) unterstützt dieses Modell. So empfiehlt sie:

Anstatt in ein Modell interkultureller Kompetenz alle Handlungskompetenzen zu integrieren, bietet es sich eher an, interkulturelle Kompetenz als Voraussetzung dafür anzusehen, dass die Interaktionspartner im interkulturellen Kontext ihre wie auch immer ausgeprägten weiteren Handlungskompetenzen fachlicher, strategischer oder anderer Art überhaupt zur Anwendung kommen lassen können. (RATHJE 2006: 7)

Dies betrifft damit alle Handlungskompetenzen, die auch in intrakulturellen Interaktionen wichtig sind. Somit müssen nicht nur individuelle und soziale Handlungskompetenzen, wie zum Beispiel die persönliche Kommunikations- und Konfliktbewältigungsfähigkeit, sondern auch fachliche und strategische Handlungskompetenzen unter Berücksichtigung der Eigenheiten der involvierten Kulturen in den interkulturellen Rahmen transferiert und gegebenenfalls angepasst werden (BOLTEN 2007b: 28, siehe dazu Abbildung 1). Gerade fachliche Kompetenzen werden im interkulturellen Kontakt oft nicht berücksichtigt. Auch dies kann jedoch zu Verunstimmungen führen, da erfolgreiche Managementpraktiken aus einer bestimmten Unternehmenskultur in einem anderen kulturellen Umfeld ihre Effizienz verlieren und mit den dort vorherrschenden Vorstellungen nicht konform sein können (KEELEY 2001: 17, BRISCOE et al. 2009: 79).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Interkulturelle Kompetenz als Transferleistung allgemeiner Handlungskompetenzen
Quelle: BOLTEN 2007b: 28.

Ein weiterer Streitpunkt in der Definition des Begriffs „interkulturelle Kompetenz“ ist die Grundfrage, ob es überhaupt so etwas wie eine kulturübergreifende Kompetenz geben kann, oder ob interkulturelle Kompetenz nur mit Bezug auf jeweilige Zielkulturen entstehen kann (RATHJE 2006: 5). Das Institut für Interkulturelles Management, einer der größten Privat-anbieter für interkulturelle Trainings, defininiert eine interkulturell kompetente Person beispielsweise als jemanden, „der die fremde Kultur soweit verstanden hat, dass er die Erwartungen, Verhaltensweisen und Reaktionen ihrer Mitglieder ähnlich gut vorhersehen bzw. nachvollziehen kann, wie die der Mitglieder seiner eigenen Kultur und weiß, wie er sich selbst in bestimmten Situationen verhalten muss, damit seine Absichten auch in seinem Sinne verstanden werden.“^[1] Nach dieser Definition wird interkulturelle Kompetenz also als ausgeprägtes Wissen der Fremdkultur gesehen, das der interkulturell kompetenten Person ermöglicht, das Verhalten der Mitglieder dieser fremden Kultur vorherzusagen und zu beeinflussen (LATORRE 2004: 26). Solch ein umfassendes Wissen wäre selbstverständlich automatisch kultur-, oder zumindest kulturraumspeziell.

BOLTEN (2007b: 28) führt ferner an, „dass es sich bei `interkultureller Kompetenz' nicht um ein situations- und kulturunabhängig gültiges universales Konzept handeln kann“. Dieser Auffassung widerspricht jedoch die Beobachtung, dass manche Menschen generell besser mit Interkulturalität umgehen können als andere (RATHJE 2006: 1). Insbesondere Menschen mit interkultureller Erfahrung scheinen fremde Kontexte besser meistern zu können (RATHJE 2006: 5, HOFSTEDE 2001: XV). Dies liege vor allem am erweiterten Wissenspool, auf den Menschen mit Fremdheitserfahrung zurückgreifen können. Jede interkulturelle Interaktion erweitere den persönlichen Erfahrungsschatz und ermögliche es dem Handelnden, durch erweiterte Vergleichsmöglichkeiten flexibler auf interkulturelle Unterschiede zu reagieren und sein Handeln entsprechend anzupassen (BOLTEN 2007a: 36). RATHJE (2006: 11) betrachtet interkulturelle Kompetenz daher als kulturübergreifende Kompetenz, die durch kulturspezifische Aspekte erweitert werden kann und werden muss.

Zuletzt bleibt die Frage, an welchen Charaktereigenschaften interkulturelle Kompetenz festgemacht werden kann. Frühe Konzeptualisierungsversuche orientierten sich besonders an den Charaktereigenschaften erfolgreicher Expatriate-Managern (BOLTEN 2007b: 22). Heute finde man laut RATHJE (2006: 1) größtenteils Listen- oder Strukturmodelle. Listenmodelle listen verschiedene Teilkompetenzen, die wichtig zur Entwicklung interkultureller Kompetenz sind, auf, ohne dabei die Interdependenzen zwischen den einzelnen Kompetenzen zu beachten. Typische Nennungen sind dabei Empathie, Offenheit, Respekt für andere Kulturen und Anpassungsfähigkeit (BOLTEN 2007b: 22).

Strukturmodelle gehen dagegen systemisch-prozessual vor und sehen diese Kompetenzen als Einzelfähigkeiten in bestimmten Dimensionen (RATHJE 2006: 1). BOLTEN (2007b: 23) stellt ein solches Strukturmodell vor, das in affektive, kognitive und konative (verhaltensbezogene) Bedingungen unterteilt. In dieses Modell lassen sich die geforderten Fähigkeiten folgendermaßen einordnen (BOLTEN 2007a: 112-114, BOLTEN 2007b: 23, MESSING 2003: 83):

- Affektion: Polyzentrismus, Unvoreingenommenheit, Offenheit, Empathie, Kulturelle Lernbereitschaft
- Kognition: Kulturelles Bewusstsein, Self Awareness, Selbstbewusstsein, Realistische Erwartungen
- Konation: Respekt, Flexibilität, Sprachfertigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Ambiguitätstoleranz

All dieses Schlüsselqualifikationen müssten ganzheitlich-integrativ vermittelt werden und stellen die Grundvoraussetzungen zur effektiven Transferleistung allgemeiner Handlungs-kompetenzen in einen interkulturellen Rahmen dar (BOLTEN 2007a: 112).

Zusammenfassend ist also zu sagen, dass nach diesem Modell interkulturelle Kompetenz eine Synergie von verschiedenen sozialen und individuellen Schlüssel-kompetenzen erfordert. Diese Synergie ermöglicht es interkulturell handelnden Individuen durch gesammelte und reflektierte Erfahrungen in interkulturellen Interaktionen ihre wie auch immer stark ausgeprägten allgemeinen Handlungskompetenzen auf einen interkulturellen Rahmen zu übertragen. Dabei müssen die jeweiligen Eigenheiten der Fremdkultur berück-sichtigt werden. Die kulturübergreifende interkulturelle Kompetenz gibt somit die nötigen Fähigkeiten, die Besonderheiten einer fremden Kultur zu Erkennen und mit diesen um-zugehen. Sie setzt damit die Voraussetzungen für eine erweiterte kulturspezifische Kompetenz. Die Charakteristika der japanischen Unternehmenskultur werden daher in Kapitel 4 untersucht werden.

2.2 Die zunehmende Bedeutung interkultureller Kompetenz

Das Thema „Interkulturelle Kompetenz“ ist in Deutschland im Vergleich zum englischsprachigen Raum noch relativ neu (KNOLL 2006: 86). So hat sich die Anzahl der deutschsprachigen Google-Einträge zum Thema „Interkulturelle Kompetenz“ von 58 im Jahre 1999 bis Anfang 2001 verdreißigfacht (BOLTEN 2007a: 5). Heute kann man bereits fast 400.000 Einträge finden (Zugriff: 4. August 2010).

Interkulturelle Kompetenz ist zu einer festen Schlüsselqualifikation für multinationale Unternehmen im internationalen Geschäft geworden. Durch die international immer vernetztere Unternehmensstrukturen ist die Überbrückung kultureller Unterschiede alltäglich geworden, scheint jedoch immer noch eine der wichtigsten und schwierigsten Herausforderungen darzustellen (BRISCOE et al. 2009: 76-78).

Trotz dieser Herausforderung ist die Globalisierung aus wirtschaftlicher Sicht als sinnvoll zu beurteilen. So lassen sich erhebliche Skalen- und Synergieeffekte erschaffen, die zu deutlichen Wettbewerbsvorteilen führen können. Die so entstehende Unternehmensstruktur erfordert jedoch viel vertikale Koordination und eine enge Abstimmung zwischen der Unternehmensführung und den regionalen Sitzen. Dadurch kommt es vermehrt zu kultureller Reibung, die ohne ausreichend vorhandener interkultureller Kompetenz viel Zeit und Aufwand erfordert. Interkulturelle Kompetenz werde daher aus Unternehmenssicht zunächst zu einem Werkzeug der Zeitreduzierung und der reibungsloserern internen Kommunikation (SCHEIBLE 2009: 79).

Man kann also sagen, dass die Globalisierung Unternehmen mit einer zunehmenden kulturellen Vielfalt konfrontiert. Dies betrifft zum einen die Absatz- und Beschaffungsmärkte, zum anderen die interne Mitarbeiterstruktur (ARETZ / HANSEN 2003: 10). Multinationale Unternehmen erkennen mittlerweile die Vorteile dieser kulturellen Vielfalt. Die Heran-gehensweisen an diesen als Diversity Management bekannt gewordenen Umgang mit kultureller Diversität sind jedoch sehr unterschiedlich. ARETZ und HANSEN kategorisieren sie in drei Ansätze. Der Fairness & Discrimination Approach geht von der gesellschaftlich und betriebsinternen Forderung nach Gleichbehandlung aus und versucht daher durch sein Diversity Management vor allem eine angenehme und vorurteilfreie Unternehmenskultur zu schaffen. Dabei ignoriert der Ansatz jedoch die Möglichkeiten, die sich aus der aktiven Nutzung kultureller Diversität ergeben könnten und übt gleichzeitig einen nicht förderlichen Assimilationsdruck aus. Der Access & Legitimacy Approach will kulturelle Vielfalt dagegen zum besseren Zugang zu fremdkulturellen Märkten nützen, steht aber wegen seiner Funktionalisierung und Stereotypisierung der fremdkulturellen Mitarbeiter unter Kritik. Der Learning & Effectiveness Approach schließlich interpretiert Diversity Management als ganzheitliches organisationales Lernen. Er fordert die Internalisierung von Diversität zur aktiven und nutzenbringenden Einbringung kultureller Vielfalt und den daraus entstehenden neuen Sichtweisen. Dieser Ansatz wird zwar als von allen drei vorgestellten Ansätzen als am anspruchsvollsten beurteilt, es wird jedoch bemängelt, dass er sich zu sehr auf betriebliche Arbeitsprozesse konzentriert und andere wichtige Dimensionen (wie etwa die Unternehmens-kultur) vernachlässigt. Alle Ansätze haben also ihre Vorteile und Nachteile, weshalb ein systemtheoretischer Ansatz gefordert wird (ARETZ / HANSEN 2003: 16-18).

Einen solchen Ansatz bietet das Modell der „kulturellen Synergie“ von ADLER und GUNDERSEN (2008: 109-111). ADLER und GUNDERSEN bezeichnen den bisherigen Umgang mit Diversität in den meisten Unternehmen als entweder „kulturell blind“, oder „ethno-zentristisch“. Der Zustand „kulturell blind“ ähnelt dabei dem Fairness & Discrimination Approach (siehe oben), indem Diversität aus Angst vor Diskrimination ausgeklammert wird. Vorteile werden dadurch nicht genutzt und interkulturelle Konflikte auf andere und damit oft falsche Ursachen zurückgeführt. Eine „ethnozentristische“ Haltung erkennt dagegen die Probleme, die aus interkultureller Reibung entstehen können und beurteilt Diversität aus diesem Grund als hinderlich, ohne die Vorteile kultureller Vielfalt zu erkennen. Die „kulturelle Synergie“ beschreibt daher eine Unternehmenskultur, die die Vorteile kultureller Diversität erkennt und gleichzeitig deren Konfliktpotentiale frühzeitig erkennt und vermeidet. Mithilfe eines effizienten Diversity Managements lassen sich also die Vorteile kultureller Vielfalt bei gleichzeitiger Vermeidung von interkulturellen Missverständnissen effektiv nützen. Dafür benötige es jedoch ausgeprägte interkulturelle Kompetenz des handelnden Managements (MESSING 2003: 95).

2.3 Folgen mangelnder Interkultureller Kompetenz im Japangeschäft

Die japanische (Unternehmens-)Kultur ist durch ihre (tatsächlich oder gefühlt) großen Unterschieden zu westlichen Unternehmenskulturen ein beliebtes Vergleichsobjekt der interkulturellen Wirtschaftskommunikationsforschung (vgl. z.B. ROTHLAUF 1999: 264-302, BOLTEN 2007: 68). Moosmüller begründet die Wichtigkeit eines erfolgreichen Umgangs mit deutsch-japanischen Kulturunterschieden für Auslandsentsendungen beispielsweise folgender-maßen: „Je größer die kulturelle Distanz zwischen Entsendungs- und Zielland, desto wichtiger ist dieser Faktor“ (MOOSMÜLLER 2003: 203). Auch YOSHIMURA und ANDERSON (1997: 1) beschreiben die japanische Unternehmenskultur als besonders fremdlich und schwer zugänglich.

[...]

^[1] Quelle: Institut für interkulturelles Management, http://www.ifim.de/faq/index.htm (07.08.2010)