Entwicklung von Qualitätsmanagementstrategien in einem KMU
Die Bedeutung von Qualitätsmanagementsystemen und -techniken für KMU
©2010
Diplomarbeit
216 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Qualitätsmanagement als Erfolgsfaktor für das Unternehmen:
Qualität existiert, wenn der Kunde wiederkommt und nicht das Produkt. (japanisches Sprichwort)
Die weltweiten Industriemärkte befinden sich gegenwärtig in einer Phase des Umbruchs. Die sich abzeichnende strukturelle Veränderung ist geprägt durch die Globalisierung des Wettbewerbs, wachsende Kundenanforderungen, neue Technologien sowie kürzere Produktlebens- und Innovationszyklen. Überkapazitäten und nicht zuletzt wirtschaftliche Krisen stellen die Unternehmen in der heutigen Zeit vor immer schwierigere Herausforderungen. Der Markt ist gekennzeichnet durch einen fortwährend schneller verlaufenden Wandel mit Tendenz zu steigenden Wettbewerbsdynamiken. Die zunehmende Verflechtung der Absatz- und Beschaffungsmärkte verlangt nach neuen Konzepten in der Wirtschaft. Da vorhandene Ressourcen knapp und teuer sind, erfordert es sparsam und nachhaltig zu wirtschaften. Begrifflichkeiten wie Qualitätsmanagement und -techniken, Zertifizierungen, ISO-Normen oder TQM sind in aller Munde.
Durch die gestiegene Intensität internationaler Konkurrenzbeziehungen ist es vielfach notwendig, dass Unternehmen sich verstärkt auf die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren und vermehrt Produkte oder Dienstleistungen zukaufen. Dies bedeutet wiederum, dass der Erfolg des Unternehmens immer häufiger durch die Fähigkeiten seiner Lieferanten bestimmt wird. ...(QM-Systeme) und deren Zertifizierung als Nachweis über die Qualitätsfähigkeit eines Lieferanten werden (deshalb) immer bedeutender. Die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000ff gehört in vielen Branchen mittlerweile zum Standard eines Offerts. Die darin enthaltenen Anforderungen an QM-Systeme sind vorbildlich und erhalten einen hohen Stellenwert bei der Auftragserteilung. Professionelle Einkäufer legen erfahrungsgemäß bei der Auswahl ihrer Lieferanten verstärktes Augenmerk auf überprüfbare und zertifizierte QM-Systeme sowie auf systematisches und nachvollziehbares Qualitätsmanagement Ihrer Zulieferer.
Der Wettbewerb auf gesättigten, hart umkämpften Märkten zwingt innovative und erfolgsorientierte Unternehmen dazu, einer Geschäftspolitik zu folgen, in der Qualität eine bedeutende Rolle spielt. Nicht nur in Großbetrieben sondern auch in KMU ist der Qualitätsaspekt ein wichtiger Wettbewerbsfaktor.
Die Konkurrenz aus Billiglohnländern, wie etwa aus China, bedroht zunehmend heimische Produktionsstandorte und Niederlassungen. Vor allem jene […]
Qualitätsmanagement als Erfolgsfaktor für das Unternehmen:
Qualität existiert, wenn der Kunde wiederkommt und nicht das Produkt. (japanisches Sprichwort)
Die weltweiten Industriemärkte befinden sich gegenwärtig in einer Phase des Umbruchs. Die sich abzeichnende strukturelle Veränderung ist geprägt durch die Globalisierung des Wettbewerbs, wachsende Kundenanforderungen, neue Technologien sowie kürzere Produktlebens- und Innovationszyklen. Überkapazitäten und nicht zuletzt wirtschaftliche Krisen stellen die Unternehmen in der heutigen Zeit vor immer schwierigere Herausforderungen. Der Markt ist gekennzeichnet durch einen fortwährend schneller verlaufenden Wandel mit Tendenz zu steigenden Wettbewerbsdynamiken. Die zunehmende Verflechtung der Absatz- und Beschaffungsmärkte verlangt nach neuen Konzepten in der Wirtschaft. Da vorhandene Ressourcen knapp und teuer sind, erfordert es sparsam und nachhaltig zu wirtschaften. Begrifflichkeiten wie Qualitätsmanagement und -techniken, Zertifizierungen, ISO-Normen oder TQM sind in aller Munde.
Durch die gestiegene Intensität internationaler Konkurrenzbeziehungen ist es vielfach notwendig, dass Unternehmen sich verstärkt auf die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren und vermehrt Produkte oder Dienstleistungen zukaufen. Dies bedeutet wiederum, dass der Erfolg des Unternehmens immer häufiger durch die Fähigkeiten seiner Lieferanten bestimmt wird. ...(QM-Systeme) und deren Zertifizierung als Nachweis über die Qualitätsfähigkeit eines Lieferanten werden (deshalb) immer bedeutender. Die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000ff gehört in vielen Branchen mittlerweile zum Standard eines Offerts. Die darin enthaltenen Anforderungen an QM-Systeme sind vorbildlich und erhalten einen hohen Stellenwert bei der Auftragserteilung. Professionelle Einkäufer legen erfahrungsgemäß bei der Auswahl ihrer Lieferanten verstärktes Augenmerk auf überprüfbare und zertifizierte QM-Systeme sowie auf systematisches und nachvollziehbares Qualitätsmanagement Ihrer Zulieferer.
Der Wettbewerb auf gesättigten, hart umkämpften Märkten zwingt innovative und erfolgsorientierte Unternehmen dazu, einer Geschäftspolitik zu folgen, in der Qualität eine bedeutende Rolle spielt. Nicht nur in Großbetrieben sondern auch in KMU ist der Qualitätsaspekt ein wichtiger Wettbewerbsfaktor.
Die Konkurrenz aus Billiglohnländern, wie etwa aus China, bedroht zunehmend heimische Produktionsstandorte und Niederlassungen. Vor allem jene […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Christoph Kiederer
Entwicklung von Qualitätsmanagementstrategien in einem KMU
Die Bedeutung von Qualitätsmanagementsystemen und -techniken für KMU
ISBN: 978-3-8428-0774-7
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2011
Zugl. MCI - Management Center Innsbruck GmbH, Innsbruck, Österreich, Diplomarbeit,
2010
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http://www.diplomica.de, Hamburg 2011
Christoph Kiederer
III
Danksagung
Ich möchte mich an dieser Stelle bei allen Personen bedanken, die mich bei der Bear-
beitung meines Diplomarbeitsthemas unterstützt haben. Dazu zählen in erster Linie die
Kunden und Lieferanten der Fa. XY, die Teilnehmer der Fokusgruppe bzw. Mit-glieder
des Arbeitskreises Qualitätsmanagement Tirol, die Wirtschaftskammer Tirol sowie die
Fa. XY. Außerdem möchte ich mich bei meinen Freunden und meiner Familie dafür
bedanken, dass sie mich während meines gesamten Studiums und besonders wäh-
rend der Zeit der Erstellung dieser Diplomarbeit motiviert haben. Letztlich bedanke ich
mich bei meinem Betreuer, Hr. Prof. (FH) Dr. Dietmar Kilian, für die hilfreichen Rat-
schläge und die ausgezeichnete Betreuung.
Christoph Kiederer
IV
Abstract
Das Qualitätsmanagement nimmt einen bedeutenden Stellenwert nicht nur in Großbe-
trieben, sondern auch in prozess- und erfolgsorientierten KMU ein. Mittlerweile zählen
nachgewiesene QM-Systeme in nahezu jeder Branche zum guten Ton. Ein gut funktio-
nierendes QM-System bildet eine solide Basis für eine Verstärkung der Wettbewerbs-
fähigkeit sowie für eine Erhöhung der Wertschöpfungseffizienz im Unternehmen. Zu-
dem ermöglicht eine professionelle QM-Strategie die kontinuierliche Sicherstellung
einer stetig hohen Leistungsqualität und Kundenzufriedenheit. Somit hat das Quali-
tätsmanagement auch signifikanten Einfluss auf das Unternehmenswachstum sowie
auf die Steigerung von Umsatz und Ertrag. Die verschiedenen Anwendungs- und Um-
setzungsmöglichkeiten von anforderungsadäquatem Qualitätsmanagement in KMU
werden mit Hilfe einer theoretischen Betrachtungsweise sowie mit Unterstützung empi-
rischer Analysen regionaler Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln illustriert.
Auf Basis dieser Ergebnisse werden schlussendlich Handlungsempfehlungen für eine
mögliche zukünftige Qualitätsstrategie für ein ausgewähltes regionales Produktions-
und Handelsunternehmen ausgesprochen, welche auch in KMU mit ähnlichen makro-
strukturellen Ausprägungsmerkmalen anwendbar sind.
Quality management earns a significant role not only in large companies but also in
process- and success-oriented SMEs. By now proven QM-systems are courteous in
almost every industrial sector. An efficient QM-system provides a solid basis for streng-
thening the competitive capability as well as for increasing the efficiency of value-
added enterprises. Furthermore a professional QM-system enables a continuous high
performance and a good customer satisfaction. Consequently the QM-system has a
significant impact on the growth of the company as well as on the increase of sales and
income. The different applications and ways of implementation of suitable quality man-
agement in SMEs are illustrated with the help of a theoretical approach and an empiri-
cally supported analysis of regional companies from different angles. Based on the
results, a recommendation for a future quality strategy will be pronounced to a selected
local manufacturing and trading company, which is also applicable to SMEs with similar
macro-structural characteristics.
Christoph Kiederer
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ... I
Tabellenverzeichnis ... V
Abbildungsverzeichnis ... V
Abkürzungsverzeichnis ... VIII
1
Einführung ... 1
1.1
Problemstellung und Zielsetzung ... 1
1.1.1
Qualitätsmanagement als Erfolgsfaktor für das Unternehmen ... 1
1.1.2
Ausgangssituation ... 3
1.1.3
Konzeption und Zielsetzung ... 5
1.2
Aufbau der Arbeit ... 7
2
Theoretische Grundlagen ... 9
2.1
Qualität ... 9
2.1.1
Bedeutung der Qualität im Unternehmen ... 9
2.1.2
Definition des Begriffes Qualität ...10
2.1.3
Sichtweisen auf den Qualitätsbegriff ...11
2.1.3.1
Historische Sichtweise ...11
2.1.3.2
Individuelle Sichtweise ...17
2.1.3.3
Gesellschaftliche Sichtweise ...18
2.2
Qualitätsmanagement ...20
2.2.1
Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements ...20
2.2.2
Aufgaben des Qualitätsmanagements ...20
2.2.3
Qualitätspolitik ...22
2.2.4
Qualitätsbezogene Kosten ...23
2.2.5
Rechtliche Aspekte des Qualitätsmanagements ...25
2.2.6
Qualitätsgerechte Organisationsstrukturen...26
2.2.7
Computer Aided Quality Management (CAQ) ...28
2.2.8
Qualitätscontrolling ...29
2.2.9
Qualität und Unternehmensstrategie ...29
Christoph Kiederer
II
2.2.9.1
Wettbewerbsstrategien nach Porter ...31
2.2.9.2
Hybride Wettbewerbsstrategien ...33
2.2.9.3
Risiken der Strategietypen ...34
2.2.9.4
Strategische Einordnung der Fa. XY ...35
2.3
QM-Systeme und ihre Bedeutung für KMU ...36
2.3.1
Konzepte und Modelle des Qualitätsmanagement ...38
2.3.2
TQM orientierte vs. Norm-orientierte QM-Systeme ...47
2.3.3
Norm-orientierte QM-Systeme...47
2.3.3.1
Zertifizierungskosten von DIN EN ISO 9001:2008 ...50
2.3.4
TQM-orientierte QM-Systeme ...51
2.3.4.1
Total Quality Management / Business Excellence ...51
2.3.4.2
European Foundation of Quality Management (EFQM-Modell) ...53
2.3.5
Vergleich der QM-Systeme ...54
2.3.6
Erfolgsaspekte durch QM-Systeme in KMU ...55
2.3.7
Nachteilige Positionen für KMU im Rahmen der Einführung von Norm-
orientierten QM-Systemen ...56
2.3.8
Veränderungsmanagement während der Entwicklung und
Implementierung von QM-Konzepten ...57
3
Qualitätstechniken und deren Einsatzbereiche in KMU ...60
3.1
Charakteristika von KMU ...61
3.2
QM-Methoden ...63
3.3
QM-Werkzeuge ...69
3.3.1
Sieben Elementare Qualitätswerkzeuge (Q7) ...69
3.3.2
Sieben Managementwerkzeuge (M7) ...72
3.3.3
Kreativitätswerkzeuge ...74
3.4
Systematisierung der Qualitätstechniken ...75
4
Praxisanalyse des Qualitätsmanagements in KMU ...77
4.1
Systematisierung der Methoden empirischer Sozialforschung ...77
4.2
Gruppendiskussion - ,,Arbeitskreis Qualitätsmanagement Tirol" ...78
4.2.1
Wissenschaftstheoretische und methodologische Grundlagen ...78
Christoph Kiederer
III
4.2.2
Positive und negative Aspekte der Methode der Gruppendiskussion ...79
4.3
Die praktische Durchführung der Gruppendiskussion ...79
4.3.1
Ziel der Gruppendiskussion ...79
4.3.2
Ort und Zeit der Gruppendiskussion ...80
4.3.3
Auswahl und Einladung der Experten...80
4.3.4
Fragestellung und Diskussionsleitfaden ...81
4.3.5
Zeitlicher und organisatorischer Ablauf ...82
4.3.6
Pretest ...83
4.3.7
Datenaufbereitung und -auswertung ...83
4.3.7.1
Auswertung Fokusgruppe - allgemeine Angaben ...84
4.4
Onlinebefragung ,,Analyse des Qualitätsmanagement in KMU" ...84
4.4.1
Problemformulierung und -benennung ...84
4.4.2
Konzeptionalisierungsphase ...85
4.4.2.1
Festlegung des Forschungsdesigns und des Analysegegenstands .85
4.4.2.2
Erhebungsvorbereitung und Entwicklung des Messinstrumen-
tariums ...87
4.4.2.3
Stichprobenbildung ...88
4.4.2.4
Pretest ...89
4.4.3
Datenerfassung ...90
4.4.4
Datenaufbereitung und auswertung...90
4.4.4.1
Auswertung Onlinebefragung - allgemeine Angaben ...91
4.5
Ergebnisse der Praxisanalyse aus Onlinebefragung und Gruppen-
diskussion ...94
4.5.1
Auswertung zum Kernbereich QM-Systeme und Qualitätstechniken ...94
4.5.2
Auswertung zum Schwergewicht Ressourcenqualität ... 105
4.5.3
Auswertung zum Schwerpunkt Prozessqualität ... 107
4.5.4
Auswertung zur Erhebung der Erzeugnisqualität ... 111
4.6
Verallgemeinernde Ergebnisse ... 113
Christoph Kiederer
IV
5
Handlungsempfehlungen ... 123
5.1
Empfehlungen zur Organisation ... 123
5.2
Empfehlungen zum QM-System ... 123
5.3
Empfehlungen zu den Qualitätstechniken ... 123
5.3
Empfehlungen zur projektorientierten Einführung eines QM-Modells ... 123
5.1.2
Entscheidungsphase ... 128
5.1.2
Einführungsphase ... 128
5.1.2
Zertifizierungsphase ... 128
5.1.2
Aufrechterhaltung des Systems ... 128
6
Schlussbetrachtungen ... 133
6.1
Zusammenfassung ... 133
6.2
Kritische Reflexion und Verifizierung der Hypothesen ... 136
6.3
Ausblick ... 140
Literaturverzeichnis ... 142
Anhang ... A
A1 Onlinebefragung - Fragenkatalog ,,Analyse des Qualitätsmanagement in KMU" ... A
A2 Onlinebefragung - Auswertung ,,Analyse des Qualitätsmanagement in KMU" ... H
B1 Gruppendiskussion - Einladungsschreiben ... AA
B2 Gruppendiskussion - Diskussionsleitfragen ,,Qualitätsstrategien in KMU"... BB
B3 Gruppendiskussion Transkription ... FF
C1 Auszug aus Offert / Gesamtkostenaufstellung Zertifizierung nach DIN EN ISO
9001:2008 der Fa. XY ... YY
Christoph Kiederer
V
Tabellenverzeichnis
Tab. 1:
Risiken der Strategietypen (Quelle: Porter M. E., 2000, S. 50)... 34
Tab. 2:
Qualitätskonzepte und modelle (Quelle: Seghezzi, 2007, S. 157)... 39
Tab. 3:
Quantitative Abgrenzung von Unternehmen nach Größenkategorien
(Quelle: Wirtschaftskammer Österreich Statistiken zu KMU... 62
Tab. 4:
Zuordnung der Methoden und Werkzeuge zu den Aufgaben des
Qualitätsmanagements (modifiziert nach: Schröder, 2006, S. 105ff)... 76
Tab. 5:
Teilnehmerliste der Gruppendiskussion Arbeitskreis
Qualitätsmanagement (eigene Darstellung)... 81
Tab. 6:
Struktur des Fragenkatalogs (eigene Darstellung)... 86
Tab. 7:
Allgemeiner Ablauf eines Zertifizierungsverfahrens (Quelle:
Kamiske & Brauer, 2008, S. 398)... 132
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:
Sichtweisen auf den Begriff der Qualität (Quelle: Schröder, 2006, S. 16) ..11
Abb. 2:
Prozess der ständigen Verbesserung (Quelle: Pfeifer & Schmitt, 2007,
S. 181) ...13
Abb. 3:
Konzepte Zeitliche Einordnung, Autoren und Betrachtungsgegen-
stände (Quelle: Schröder, 2006, S. 25) ...15
Abb. 4:
Qualitätsauffassungen und Zuordnung der Ansätze von GARVIN ...17
Abb. 5:
Das Kano-Modell der Kundenforderungen und zufriedenheit
(modifziert nach Zollondz, 2002, S. 121) ...18
Abb. 6:
Wandel des Qualitätsverständnisses (Quelle: nach Junghans) ...20
Abb. 7:
Strategische und operative Aufgaben des Qualitätsmanagements
(modifiziert nach Schröder, 2006, S. 53) ...21
Abb. 8:
Magisches Dreieck von Kosten, Qualität und Zeit (Quelle: Kamiske,
2007, S. 95) ...24
Abb. 9:
QTK-Kreis-Modell (Quelle: Geiger & Kotte, 2008, S. 30) ...24
Abb. 10:
Unterschiedliche Aufbauorganisationen von Unternehmen
(Quelle: Schmitt & Pfeifer, 2007, S. 47) ...27
Abb. 11:
Qualitätskreis (Quelle: Masing, 2007, S. 10) ...28
Abb. 12:
Drei Wettbewerbsstrategien (Quelle: Porter M. E., 2000, S. 38) ...31
Abb. 13:
Bedeutung von Qualität in der Makrostruktur des Produktionspro-
zesses (modifiziert nach Nebl, 2007, S. 11) ...38
Abb. 14:
Die Balanced Scorecard (Quelle: Horvath, 2004, S. 3) ...46
Christoph Kiederer
VI
Abb. 15:
Systematik von QM-Systemen (Quelle: Schröder, 2006, S. 54) ...47
Abb. 16:
Überblick über Normen, Leitfäden und Best Practise Modelle rund um
das Thema Qualitätsmanagement (modifiziert nach Wagner, 2007,
S. 177 und Schröder, 2006, S. 57) ...49
Abb. 17:
Grundpfeiler des TQM (Quelle: Kamiske & Brauer, 1995, S. 245) ...52
Abb. 18:
Das EFQM Excellence Modell (Quelle: Seghezzi, 2007, S. 164) ...54
Abb. 19:
Phasen von Veränderungsprozessen (Quelle: Kostka & Mönch, 2009,
S. 13) ...58
Abb. 20:
Vorgehensmodell der Change-Systematik (Quelle: Reißiger, Voigt &
Schmitt, 2007, S. 273) ...59
Abb. 21:
Qualitätstechniken im Überblick (Quelle: Schröder, 2006, S. 81) ...61
Abb. 22:
House of Quality (Quelle: Theden & Colsmann, 2005, S. 72) ...64
Abb. 23:
Fehlersammelliste (eigene Darstellung, modifiziert nach Theden &
Colsmann, S. 14) ...70
Abb. 24:
Ursache-Wirkungsdiagramm nach ISHIKAWA ...72
Abb. 25: Übersicht über verschiedene Primärdatenerhebungsmethoden
(Quelle: Lötters, Theuner, Unger, & Wöller, 2000, S. 60) ...77
Abb. 26:
Verantwortungsbereich des Befragten Mehrfachnennungen möglich
(Frage 1.1) ...91
Abb. 27:
Unternehmensbranche (Frage 1.3) ...91
Abb. 28:
Zahl der Beschäftigten (Frage 1.4) ...92
Abb. 29:
Jahresumsatz (Frage 1.5) ...92
Abb. 30:
Anteil Fremdbezug (Frage 1.6) ...92
Abb. 31:
Fertigungsart (Frage 1.7) ...93
Abb. 32:
Automatisierungsgrad (Frage 1.8) ...93
Abb. 33:
Standardisierungsgrad (Frage 1.9) ...93
Abb. 34:
Struktur der Erzeugnisse - Mehrfachnennungen möglich (Frage 1.10) ...93
Abb. 35:
Auftragsauslösungsart Mehrfachnennungen möglich (Frage 1.11) ...94
Abb. 36:
Angewandte QM-Systeme Mehrfachnennungen möglich (Frage 2.1) ...95
Abb. 37:
Vorteile eines QM-Systems Mehrfachnennungen möglich (Frage 2.2) ...98
Abb. 38:
Nachteile eines QM-Systems Mehrfachnennungen möglich
(Frage 2.3) ...99
Abb. 39:
Methoden des Qualitätsmanagements Mehrfachnennungen möglich
(Frage 2.7) ... 101
Abb. 40:
Qualitätswerkzeuge Mehrfachnennungen möglich (Frage 2.8) ... 102
Abb. 41:
Managementwerkzeuge Mehrfachnennungen möglich (Frage 2.9) ... 102
Abb. 42:
Kreativitätswerkzeuge Mehrfachnennungen möglich (Frage 2.10) ... 102
Christoph Kiederer
VII
Abb. 43:
Frage 3.2 - Aspekte bei Fremdbezug Mehrfachnennungen möglich
(Frage 3.2) ... 106
Abb. 44:
Beurteilung der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit (Frage 4.1) ... 107
Abb. 45:
Beurteilung der Arbeitsgestaltung (Frage 4.2) ... 108
Abb. 46:
Rückverfolgbarkeit der Prozessqualität (Frage 4.5) ... 109
Abb. 47:
Ermittlung der Betriebsdaten (Frage 4.6) ... 110
Abb. 48:
Durchschnittliche Ausschussquote bezogen auf das angewandte QM-
System (Frage 4.9) ... 111
Abb. 49:
Überprüfung der Erzeugnisqualität (Frage 5.2) ... 112
Abb. 50:
Überprüfung der Kundenzufriedenheit (Frage 5.3) ... 112
Abb. 51:
Ursachen für eine an den Anforderungen nicht entsprechende
Qualität (Frage 5.4) ... 113
Abb. 52:
Angewandte QM-Techniken von Unternehmen mit gleichen
Merkmalsausprägungen, wie die der Fa. XY (eigene Darstellung) ... 117
Abb. 53:
Reihende Abgleichung der am häufigsten genannten QM-Techniken
(eigene Darstellung) ... 118
Abb. 54:
Empfehlung für den Einsatz von Qualitätstechniken in der Fa. XY
(eigene Darstellung) ... 128
Christoph Kiederer
VIII
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
BSC
Balanced Scorecard
Bzw.
beziehungsweise
CAQ
Computer Aided Quality
CTQs
engl. ,,Critical-to-Quality Characteristics" dt. qualitätskritische Merkmale
d.h.
das heißt
DIN
Deutsches Institut für Normung
EN
Euronorm
ERP
Enterprise Resource Planning
etc.
et cetera
e.V.
eingetragener Verein
Fa.
Firma
FK
Führungskraft
GF
Geschäftsführung
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
i.d.R.
in der Regel
ISO
engl. ,,International Organization for Standardization"
KMU
kleine- und mittlere Unternehmen
KVM
kontinuierliches Verbesserungsmanagement
KVP
kontinuierlicher Verbesserungsprozess
MA
Mitarbeiter
Mio.
Millionen
o.ä.
oder ähnlich
PQM
prozessorientiertes Qualitätsmanagement
QM
Qualitätsmanagement / quality management
QTK
Qualität-Termin-Kosten
SME
engl. ,,small and medium enterprises" dt. KMU
sog.
Sogenannt
Tab.
Tabelle
TQM
Total Quality Management
u.a.
unter anderem
vgl.
vergleiche
WKT
Wirtschaftskammer Tirol
z.B.
zum Beispiel
XY
Synonym für das untersuchte Unternehmen (anonymisiert)
Christoph Kiederer
1
1
Einführung
1.1
Problemstellung und Zielsetzung
1.1.1
Qualitätsmanagement als Erfolgsfaktor für das Unternehmen
,,Qualität existiert, wenn der Kunde wiederkommt und nicht das Produkt."
(japanisches Sprichwort)
Die weltweiten Industriemärkte befinden sich gegenwärtig in einer Phase des Um-
bruchs. Die sich abzeichnende strukturelle Veränderung ist geprägt durch die Globali-
sierung des Wettbewerbs, wachsende Kundenanforderungen, neue Technologien so-
wie kürzere Produktlebens- und Innovationszyklen (vgl. Janker, 2008, S. 1). Überkapa-
zitäten und nicht zuletzt wirtschaftliche Krisen stellen die Unternehmen in der heutigen
Zeit vor immer schwierigere Herausforderungen. Der Markt ist gekennzeichnet durch
einen fortwährend schneller verlaufenden Wandel mit Tendenz zu steigenden
Wettbewerbsdynamiken. Die zunehmende Verflechtung der Absatz- und Be-
schaffungsmärkte verlangt nach neuen Konzepten in der Wirtschaft. Da vorhandene
Ressourcen knapp und teuer sind, erfordert es sparsam und nachhaltig zu
wirtschaften.
Begrifflichkeiten
wie
Qualitätsmanagement
und
-techniken,
Zertifizierungen, ISO-Normen oder TQM sind in aller Munde (vgl. Burgmann, 1997,
S. 37).
Durch die gestiegene Intensität internationaler Konkurrenzbeziehungen ist es vielfach
notwendig, dass Unternehmen sich verstärkt auf die eigenen Kernkompetenzen kon-
zentrieren und vermehrt Produkte oder Dienstleistungen zukaufen. Dies bedeutet wie-
derum, dass der Erfolg des Unternehmens immer häufiger durch die Fähigkeiten seiner
Lieferanten bestimmt wird (vgl. Janker, 2008, S. 1). ,,.. (QM-Systeme) und deren Zertifi-
zierung als Nachweis über die Qualitätsfähigkeit eines Lieferanten werden (deshalb)
immer bedeutender" (Janker, 2008, S. 39). Die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000ff
gehört in vielen Branchen mittlerweile zum Standard eines Offerts (vgl. Kamiske &
Brauer, 2008, S. 8). Die darin enthaltenen Anforderungen an QM-Systeme sind vorbild-
lich und erhalten einen hohen Stellenwert bei der Auftragserteilung (vgl. Binner, 1996,
S. 1). Professionelle Einkäufer legen erfahrungsgemäß bei der Auswahl ihrer Lieferan-
ten verstärktes Augenmerk auf überprüfbare und zertifizierte QM-Systeme sowie auf
systematisches und nachvollziehbares Qualitätsmanagement Ihrer Zulieferer.
Christoph Kiederer
2
Der Wettbewerb auf gesättigten, hart umkämpften Märkten zwingt innovative und er-
folgsorientierte Unternehmen dazu, einer Geschäftspolitik zu folgen, in der Qualität
eine bedeutende Rolle spielt (vgl. Schmitt & Tilo, 2007, S. 14). Nicht nur in Großbetrie-
ben sondern auch in KMU ist der Qualitätsaspekt ein wichtiger Wettbewerbsfaktor.
Die Konkurrenz aus Billiglohnländern, wie etwa aus China, bedroht zunehmend heimi-
sche Produktionsstandorte und Niederlassungen. Vor allem jene Unternehmen, die
hierzulande weiterhin ihre exklusiven Preise rechtfertigen und ihre Absatzchancen
wahren wollen, müssen erfahrungsgemäß ihr eigenes Angebot stärker profilieren und
ihre einzigartigen, qualitativen Leistungsvorteile hervorheben. Je zufriedener die Kun-
den eines Unternehmens sind, desto leichter ist es wirtschaftlich erfolgreich zu sein
(vgl. Münchrath, 1995, S. 14f). ,,In einer vom Markt geprägten Wirtschaftsordnung ist
ein Unternehmen nur dann auf Dauer erfolgreich, wenn es Waren oder Dienstleistun-
gen mit Gewinn anbieten kann, die bei den potenziellen Konsumenten durch (qualitati-
ve) Beschaffenheit, Preis und Lieferzeit genügend Kaufanreiz auslösen." (Masing,
2007, S. 5)
Laut einer aktuellen Studie gehen der Wirtschaft jährlich 7 % des Umsatzes durch
Qualitätsmängel verloren (vgl. Ursprunger, 2008, S. 53). Häufige Anzeichen für
fehlendes Qualitätsmanagement sind unter anderem vielfaches Auftreten von
Reklamationsfällen und verstärkte Notwendigkeit zu Nachbesserungen von Produkten
und Dienstleistungen. Dies macht deutlich, wie bedeutend eine Sensibilisierung auf
dieses Thema ist. Auch für KMU wird es deshalb immer wichtiger, professionelles
Qualitätsmanagement auf höchstem Niveau anzuwenden. Hierzu ist es zunächst not-
wendig den Fokus auf anforderungsadäquate Qualitätstechniken zu richten und in wei-
terer Folge das Managementsystem mit seiner strategischen Ausrichtung kontinuierlich
und ganzheitlich auf Qualität auszulegen.
Zwischen den Abteilungen eines Unternehmens herrschen Schnittstellen. Hier kommt
es wiederholt zu Informations- und dadurch zu Zeitverlusten. In der Praxis ist dies
häufig bei Unternehmen ohne prozessorientierte Strukturen zu beobachten. Dies bringt
vielfach eine erhebliche Verschwendung von Ressourcen mit sich (vgl. Rothery, 1997,
S. 14). KMU können hier ihre überschaubare Größe nutzen und durch effiziente und
abteilungsübergreifende Zusammenarbeit ihre Produktivität optimieren. Prozessorien-
tiertes Qualitätsmanagement kann einen wichtigen Beitrag zur besseren Gestaltung
und
Lenkung
von
Unternehemensprozessen
leisten
und
helfen,
diese
Schnittstellenproblematik zu umgehen (vgl. Wagner & Käfer, 2008, S. 1ff). Viele
Christoph Kiederer
3
Organisationen entscheiden sich deshalb dazu, die Qualität ihrer erzeugten
Dienstleistungen oder Produkte, unter Einhaltung bestimmter Voraussetzungen durch
angewandtes, prozessorientiertes Qualitätsmanagement z.B. in Form einer ISO-
Zertifizierung sicher zu stellen bzw. zu standardisieren.
1.1.2
Ausgangssituation
Primäres Untersuchungsobjekt ist die Fa. XY, ein regionaler Produktions- und Han-
delsbetrieb im Bereich der Größenordnung eines KMU. XY präsentiert sich am Markt
als kompetenter Hersteller und Großhändler von qualitativ hochwertigen Zeichengerä-
ten, Schul- und Büroartikeln sowie als erfahrener Lieferant und Produzent von
Kunststoffspeziallösungen im Business-to-Business Bereich.
Zurzeit existieren im betrachteten Unternehmen keine einheitlichen QM-Strategien. Es
bestehen keine strategischen Vorgaben für den Bereich des internen Qualitätswesens.
Es werden zwar einige wenige Qualitätswerkzeuge und -techniken angewendet, ein
systematisches Vorgehen bzw. ein einheitliches Gesamtkonzept sind gegenwärtig je-
doch nicht erkennbar. Zudem gibt es keine klaren Richtlinien seitens des Manage-
ments zur Vorgehensweise bei Qualitätsfragen. Die Qualitätssicherung ist zum größten
Teil den individuellen Vorstellungen der FK und MA unterworfen. Dies bringt erfah-
rungsgemäß Qualitätsprobleme und unnötige Ausschuss- und Fehlteilproduktionen mit
sich. Die Gefahr eines durch Qualitätsmängel verursachten Kunden- und Imageverlus-
tes ist nicht zu unterschätzen.
Die Erkenntnisse aus der jüngsten Vergangenheit zeigen, dass die Implementierung
eines einheitlichen QM-Systems mit dem Fokus auf anforderungsadäquate QM-
Techniken essentiell ist, um die Wachstums- und Expansionsstrategien des Unterneh-
mens nicht zu gefährden. Das Ergebnis einer internen Kundenzufriedenheitsanalyse
des Unternehmensbereichs GEOplast Kunststofftechnik/Sonderbau aus dem Jahr
2008 belegt das hohe Qualitätsbewusstsein der eigenen Kunden. Laut der Erhebung
empfindet der Großteil der befragten Kunden die geleistete Qualität als wichtigstes
Bewertungskriterium für einen Kauf bei XY oder eben beim Mitbewerber. Dies macht
deutlich, wie wichtig es ist dem Qualitätsanspruch der Kunden gerecht zu werden.
Viele Unternehmensprozesse bei XY verlaufen laut Aussagen einiger FK oft abtei-
lungsfixiert und unkoordiniert. Anfang 2008 wurde mit der Implementierung einer ERP-
Software eine wichtige Maßnahme in Richtung Prozessoptimierung gesetzt. Die Ent-
Christoph Kiederer
4
wicklung eines ganzheitlichen QM-Systems stellt den nächsten logischen Schritt für die
erfolgreiche wirtschaftliche Weiterentwicklung des Unternehmens dar.
,,XZ" - die Eigenmarke des Unternehmens steht für höchste Qualitätsansprüche. Auch
das Image des Unternehmens und die ursprüngliche Unternehmensphilosophie liegen
diesen Ansprüchen zu Grunde. Als österreichischer Marktführer im Bereich Zeichenge-
räte mit hohem Wiedererkennungsgrad über die Marke XZ verspricht XY nicht nur
Termintreue, sondern auch höchste Qualitätsansprüche und Kundenorientierung. Um-
so wichtiger erscheint es, diesen Erwartungen gegenüber den Kunden auch künftig
gerecht zu werden. Zur Verwirklichung dieser Markt- und Kundenpolitik wurde die Fa.
XY in die drei zum Großteil eigenständigen Unternehmensbereiche GEOplast
Kunststofftechnik, XY Werbetechnik und XZ Zeichengeräte aufgeteilt, die unabhängige
Markt- und Produktbeziehungen besitzen, in der Verwirklichung von Kundenlösungen
jedoch kooperativ zusammen wirken.
Nicht nur der unabdingbare Qualitätsanspruch, sondern auch kontinuierliches Unter-
nehmenswachstum sowie steigende Produktkomplexität, erfordern verstärkten Hand-
lungsbedarf im Bereich des internen Qualitätswesens. Es besteht seitens der GF der
Wunsch der Implementierung eines QM-Systems bzw. der Entwicklung einer QM-
Strategie. Wegen der Priorität anderer Projekte bzw. Unsicherheiten bezüglich des
Arbeitsaufwandes und der damit verbundenen Kosten wurde dieses Projekt bis heute
nicht in Angriff genommen.
Im Rahmen dieser Arbeit gilt es die Frage zu beantworten, welches QM-System bzw.
welche Qualitätstechniken sich besonders gut für den Einsatz in KMU und im Speziel-
len für die Fa. XY eignen und wie effizient und anforderungsadäquat sie eingesetzt
werden können. Ausgangspunkt hierfür ist eine Befragung von regionalen KMU, wel-
che besonderes Engagement im Bereich des Qualitätsmanagement vorweisen. Aus
dem Ergebnis der Untersuchung werden Rückschlüsse interpretiert, welche auf das
primäre Untersuchungsobjekt projiziert werden.
Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass sowohl theoretisch, wie praktisch der Auftrag
zur Entwicklung eines anforderungsadäquaten Qualitätsmanagements evident ist. Die
unbefriedigende Situation, dass gegenwärtig im betrachteten Unternehmen kein stra-
tegisches Qualitätsmanagement und QM-System existiert, bildet den Ausgangspunkt
dieser Arbeit.
Christoph Kiederer
5
1.1.3
Konzeption und Zielsetzung
Die vorliegende Diplomarbeit verfolgt das Ziel, einen Beitrag für die Implementierung
und Umsetzung des Qualitätsmanagement in KMU zu leisten. Im Speziellen geht es
um Strategien zur Auswahl und Einführung von anforderungsadäquaten QM-Systemen
und Qualitätstechniken, welche eine besondere Eignung für den Untersuchungsbereich
besitzen. Der Nutzen von QM-Systemen und Qualitätstechniken liegt in der effizienten
Steigerung der Qualitätsfähigkeit bzw. der Eliminierung von Qualitätsproblemen im
Unternehmen. Primäres Untersuchungsobjekt ist die Fa. XY. Die Beantwortung der
Frage nach der Relevanz und Adäquanz der für KMU im Allgemeinen bzw. für die
Fa. XY im Speziellen besonders bedeutsamen qualitätsorientierten Handlungsempfeh-
lungen für die als außerordentlich wichtig identifizierten qualitätsorientierten Ansatz-
punkte bilden den Abschluss der Arbeit.
Bei der Bearbeitung der genannten Themenstellung ergeben sich nachfolgende Teil-
ziele und Hypothesen:
(1)
Erarbeitung der theoretischen Grundlagen
Um das Hauptziel zur erreichen, erfolgt im ersten Schritt auf Basis einer funda-
mentalen Analyse der relevanten Literatur eine systematische Auseinanderset-
zung, Darstellung, Zusammenfassung und gegebenenfalls Weiterentwicklung
theoretischer Grundlagen und Schwerpunkte der Themengebiete Qualität, Qua-
litätsmanagement, QM-Systeme und Qualitätstechniken.
Bei der Ausarbeitung des Themenbereichs QM-Systeme wird ein spezieller Fo-
kus auf die Differenzierung zwischen Norm- und TQM-orientierte QM-Systeme
gerichtet. Die Darstellung des Nutzens und der Notwendigkeit sowie das Auf-
zeigen von möglichen Schwachstellen in den verschiedenen Unternehmen ein-
gesetzten QM-Systemen und QM-Techniken sind Punkte, welche dem Mana-
gement von XY sehr wichtig sind und dementsprechend in der Arbeit berück-
sichtigt werden.
KMU werden mit Unterstützung von quantitativen und teilweise qualitativen
Merkmalen dargestellt. Unter Berücksichtigung dieser Besonderheiten ist das
Qualitätsmanagement in KMU dementsprechend auszurichten.
Christoph Kiederer
6
Hypothese 1: Es ist zu vermuten, dass für KMU die Implementierung von
Norm-orientierten QM-Systemen (z.B. DIN EN ISO 9001:2008) mehr Priorität
besitzt als die Einführung von TQM-orientierten Systemen.
(2)
Darstellung von Besonderheiten der KMU und der dafür anwendbaren
Qualitätstechniken
Unternehmenstypen werden charakterisiert über differenzierte input-, through-
put- und outputorientierte Merkmale. Daher ist es von Bedeutung diese Merk-
male zu identifizieren und diesbezüglich Qualitätstechniken nach Einsatzgebie-
ten und zu erwartenden Einflussradien zuzuweisen.
Hypothese 2: Es ist zu vermuten, dass nicht alle QM-Techniken in KMU anfor-
derungsadäquat und sinnvoll einsetzbar sind, sondern deren Selektion vom Un-
ternehmenstyp abhängig ist.
(3)
Analyse praktisch relevanter Aspekte des Qualitätsmanagements in KMU
Dieses Teilziel fokussiert sich auf die Analyse bzw. Ermittlung des Qualitätssta-
tus in KMU. Hierbei stehen vor allem die Identifikation von ,,Bestpractise"-
Ansätzen sowie die Eruierung nützlicher Vorgehensweisen zur Problemlösung
im Bereich des Qualitätswesens im Zentrum des Interesses.
Die gewonnenen Ergebnisse dienen zur Überprüfung, ob die ermittelten Er-
kenntnisse des Teilziels 1 sich auch in der Praxis belegen lassen.
Hypothese 3: Es ist anzunehmen, dass in qualitätsorientierten Unternehmen
die Wertschöpfungseffizienz bzw. das Expansionsspotential höher ist als in Un-
ternehmen ohne QM-Intentionen.
Die Bearbeitung der Teilziele 2 und 3 erfolgt auf Grundlage einer empirischen Erhe-
bung in ausgewählten Unternehmen des Wirtschaftsraumes Tirol und der aus einer
Gruppendiskussion gewonnenen Ergebnisse und Erkenntnisse. Die Ergebnisse aus
den Teilzielen 2 und 3 werden schließlich mit den Ergebnissen des Teilziels 1 gegen-
übergestellt und wechselseitig validiert.
Die konzeptionelle Erarbeitung von Strategien zur Integration von qualitätsorientierten
Organisationsstrukturen in den Unternehmensabläufen, die empirische Überprüfung
der theoretischen und praxisrelevanten Anforderungen an ein anforderungsadäquates
Christoph Kiederer
7
QM-System sowie die Evaluierung von möglichen Problemfeldern und Potentialen sind
wesentliche Punkte, die es im Zuge der Ausarbeitung dieser Arbeit zu beantworten gilt.
Zur Primäranalyse des Qualitätsmanagement in KMU wird die quantitative Methode
der internetgestützten Befragung eingesetzt. Ferner wird im Rahmen einer Gruppen-
diskussion von Qualitätsmanagementexperten das Thema von einem anderen Blick-
winkel aufgearbeitet. Ziel ist eine Verknüpfung von qualitativen mit quantitativen For-
schungsergebnissen. Die Kombination dieser Methoden verfolgt das Ziel die Ergebnis-
se wechselseitig zu validieren. Im Wesentlichen soll festgestellt werden, ob die Ergeb-
nisse konvergieren, sich komplementär zueinander verhalten oder divergieren (vgl.
Flick, 2007, S. 49).
Das letztliche Ergebnis der Arbeit beschreibt den primären Prozess der Entwicklung
von anforderungsgerechten QM-Strategien für das betrachtete Unternehmen bzw. für
KMU im Allgemeinen mit besonderer Berücksichtigung anforderungsadäquater QM-
Techniken.
Zudem lassen sich aus dem Ergebnis neue Qualitätsziele für das Unternehmen
ableiten bzw. können Rückschlüsse gezogen werden, welche QM-Techniken (Metho-
den, Werkzeuge) von besonderer Bedeutung für KMU sind.
Der Autor gibt eine Entscheidungsempfehlung für eine mögliche zukünftige
Qualitätspolitik der Fa. XY - des primären Untersuchungsobjektes - unter der
besonderen Berücksichtigung empirisch hinterfragtem Expertenwissens.
1.2
Aufbau der Arbeit
Im 1. Kapitel der Arbeit wird zunächst auf die Problemstellung, Motivation und Zielset-
zung der Arbeit eingegangen. Ausgehend von der Bedeutung des Qualitätsmanage-
ments als Erfolgsfaktor für ein Unternehmen wird im Anschluss die Ausgangslage im
betrachteten Unternehmen dargestellt. Die Forschungsfrage sowie die daraus abgelei-
tete Zielsetzung schließen sich an, bevor der Aufbau der Arbeit und die angewandte
Forschungsmethodik beschrieben werden.
Kapitel 2 verschafft einen fundamentalen Überblick über die Grundzüge von Qualität,
Qualitätsmanagement und QM-Systemen und stellt somit den äußeren Bezugsrahmen
der Arbeit her. Das Hauptaugenmerk richtet sich hierbei auf die wissenschaftstheoreti-
Christoph Kiederer
8
sche Aufarbeitung und Analyse des Themas anhand aktueller und themenrelevanter
Literatur. Es werden zentrale Begriffe erklärt, die mit dem Qualitätswesen zusammen-
hängen.
Kapitel 3 fokussiert auf die Darstellung von Qualitätstechniken und deren Besonder-
heiten bzw. Bedeutung. Hierbei wird der Fokus auf QM-Methoden und Werkzeuge ge-
richtet. Eine Bewertung dieser Techniken erfolgt im Zuge der anschließenden Kapitel.
Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Analyse von QM-Systemen, QM-Werkzeugen bzw.
QM-Strategien in KMU. Analysegegenstand sind ausgewählte Unternehmen aus dem
Tiroler Wirtschaftsraum. Als Ansprechpartner fungieren Angestellte bzw. FK, in deren
Verantwortung das Qualitätsmanagement liegt. Als Befragungsmethode dient eine
computergestützte Onlinebefragung. Eine Gruppendiskussion mit Qualitätsbeauftrag-
ten und -experten ausgewählter regionaler KMU ermöglicht zusätzliche Rückschlüsse
sowie externen Erfahrungsinput bzw. austausch zu diesem Thema. Hierzu werden
zunächst die wissenschaftstheoretischen und methodologischen Grundlagen erarbei-
tet. Mit dem erworbenen Wissen aus den vorhergehenden Abschnitten werden the-
menbezogene und problemorientierte Leitfragen generiert, Stichproben gezogen und
ein Befragungskonzept erarbeitet. Es wird eruiert, welche empirischen Erfahrungen in
anderen Unternehmungen im Zusammenhang mit der behandelten Problemstellung
gesammelt wurden. Das Ergebnis der Befragung bietet in weiterer Folge Raum für
Interpretationen und Rückschlüsse bzw. eine Diskussionsgrundlage zu diesem Thema.
Im Zentrum des Interesses steht dabei die dauerhafte Verwirklichung von anforde-
rungsadäquaten Qualitätsstrategien im betrachteten Unternehmen.
Im 5. Kapitel werden Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen abgeleitet,
welche auf Basis der vorhergehenden Kapitel gewonnen wurden.
Abschließend wird in Kapitel 6 in einer zusammenfassenden und ganzheitlichen
Sichtweise das behandelte Thema kritisch reflektiert. Ebenfalls werden die formulierten
Hypothesen auf ihre Verifizierung geprüft. Eine branchenübergreifende Themenreflexi-
on mit einer abschließenden Schlussbetrachtung bietet Ausblick auf offene Fragen.
Christoph Kiederer
9
2
Theoretische Grundlagen
2.1
Qualität
2.1.1
Bedeutung der Qualität im Unternehmen
,,Quality exists, when the price is long forgotten!"
Mit diesem Statement wird der Mitbegründer der Luxusmarke Rolls Royce, Frederick
Henry Royce, zitiert. Qualität ist demnach maßgeblich nicht nur für nachhaltige Wett-
bewerbsfähigkeit, sondern auch für den ,,guten Ruf" des Unternehmens verantwortlich.
,,Wer ihn besitzt, dem öffnen sich alle Türen, wer ihn verloren hat, der geht oft sehr
schnell unter oder kann nur unter größten Anstrengungen seinen Namen wieder mit
dem Attribut ,,Qualität" verbinden." (Pfeifer, 2001, S. XXV)
,,Über Qualität wird in jedem Unternehmen und in jeder Branche gesprochen. Die
grundsätzliche Bedeutung von Qualität ist demnach unbestritten. (Es ist jedoch oft zu
beobachten, dass bei vielen) [...] Entscheidungen (seitens) des Managements .. dieser
Faktor nicht immer entsprechend berücksichtigt (wird), obwohl davon auszugehen ist,
dass auf lange Sicht der (unternehmerische) Erfolg [...] aus der überlegenen Qualität
seiner Produkte gegenüber dem Wettbewerb resultiert" (Kamiske & Brauer, 2008,
S. 1). Die verstärkte Lenkung des Augenmerks auf die Qualität der Prozesse im Unter-
nehmen könnte somit ungeahntes betriebswirtschaftliches Potential mit sich bringen,
dessen Ausschöpfung z.B. Kostenvorteile gegenüber den Wettbewerbern ermöglicht
(vgl. Kamiske & Brauer, 2008, S. 1). Qualität kann demzufolge als ein Erfolgsfaktor
betrachtet werden, mit dem sich die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens am
Markt wesentlich verbessern lässt.
Die Implementierung eines QM-Systems bedeutet nicht, durch Erlangen einer Zertifi-
zierungsbescheinigung einen guten Eindruck zu erwecken. Viel mehr sollen dadurch
die eigenen Potentiale realistisch eingeschätzt sowie die eigenen Leistungen verbes-
sert und gesichert werden. Dies gilt sowohl für das ganze Unternehmen als auch für
die GF und die MA. Ein systematisches Qualitätsmanagement unterstützt, die Qualität
der Leistungen kontinuierlich zu verbessern bzw. zu sichern.
Qualität ist maßgeblich am mittel- und langfristigen Erfolg eines Unternehmens betei-
ligt. ,,Qualitätsgesicherte Produkte (und Dienstleistungen) sind wertgesteigerte Produk-
te (und Dienstleistungen). Diese Erkenntnis hat sich in inzwischen (in vielen Unter-
Christoph Kiederer
10
nehmen und Branchen) durchgesetzt" (Günther & Tempelmeier, 2005, S. 129).
,,Unternehmen, die eine bessere Produktqualität als ihre Wettbewerber bieten, erzielen
in allen Größenklassen einen höheren (durchschnittlichen) ROI als jene Unternehmen,
die Produkte mit niedriger Qualität auf den Markt bringen [...]" (Hungenberg, 2004,
S. 212). Die Qualität erweist sich vor allem bei technisch anspruchsvollen Produkten
neben dem Preis als kaufentscheidende Kraft. Zudem stellt die Produktqualität einen
Wettbewerbsfaktor dar, der in die Unternehmensstrategie miteinzubeziehen ist. Durch
hohe Produkt- und Dienstleistungsqualität können somit bessere Absatzpreise erzielt
werden, während simultan die Kosten für Qualitätsmängel sinken. Langfristig wird
dadurch die Wertschöpfung im Unternehmen steigen (vgl. Günther & Tempelmeier,
2005, S. 129).
Ein gut funktionierendes QM-System ist die Basis für Wettbewerbsfähigkeit. Hier wird
festgelegt, wer wann, was, wo und wie macht. In weiterer Folge bedeutet dies die Eli-
minierung von Unsicherheitsfaktoren, die sonst Fehler und Fehlentscheidungen provo-
zieren.
2.1.2
Definition des Begriffes Qualität
Im gegenwärtigen Sprachgebrauch wird die Begrifflichkeit der Qualität oftmals sehr
subjektiv verwendet und nimmt somit ganz unterschiedliche Bedeutungen ein. Die Be-
grifflichkeit Qualität ist ein Homonym, ein Wort mit unterschiedlichen Inhalten
(vgl. Schröder, 2006, S. 15). Je nach Betrachtungsperspektive kann darunter das Erfül-
len von Anforderungen, das Erreichen höchster Standards, die Vermeidung von Feh-
lern oder auch das Preisleistungsverhältnis verstanden werden (vgl. Garvin,
1984/1985, S. 25ff).
In den literarischen Werken existieren unterschiedliche Erklärungen, die Qualität be-
grifflich definieren. Der ethmologisch ursprüngliche Hintergrund des Qualitätsbegriffs
lässt sich auf den lateinischen Ausdruck Qualitas (Verhältnis zu den Dingen) bzw. Qua-
lis (Beschaffenheit) zurückführen. Während das Verhältnis (Qualitas) wertende Eigen-
schaften charakterisiert, dokumentiert die Beschaffenheit (Qualis) die Art und Weise
(Zollondz, 2002, S. 9). Die Geschichte des Qualitätsbegriffs in Philosophie und Pro-
duktrealisierung reicht viele tausend Jahre zurück. Den heute geltenden Fachbegriff
Qualität gibt es international unverändert seit 1972 (vgl. Geiger & Kotte, 2008, S. 67).
Christoph Kiederer
11
,,Qualität ist objektiver Maßstab dafür, wie gut oder schlecht eine betrachtete Einheit
die Forderung an ihre Beschaffenheit erfüllt. Fähigkeit hingegen ist Maßstab dafür,
inwieweit eine betrachtete Einheit ein Produkt realisieren kann, dass die Forderung an
die Beschaffenheit dieses Produkt erfüllen wird." (Geiger & Kotte, 2008, S. 67)
Das Deutsche Institut für Normung e.V. (DIN) definiert Qualität als: ,,Beschaffenheit
einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu
erfüllen". (DIN 55350, Teil 11, S. 3)
Qualität ist der ,,Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt".
(DIN EN ISO, 2000, S. 18)
,,Qualität ist die Relation zwischen realisierter Beschaffenheit und geforderter Beschaf-
fenheit." (Geiger & Kotte, 2008, S. 68)
2.1.3
Sichtweisen auf den Qualitätsbegriff
Es existiert eine Reihe von Auslegungen, die die gegenwärtige Sicht des Qualitätsbe-
griffes maßgeblich geprägt haben und immer noch beeinflussen. Die bedeutsamsten
sind in Abb. 1 zusammengefasst und werden anschließend erläutert.
Abb. 1:
Sichtweisen auf den Begriff der Qualität (Quelle: Schröder, 2006, S. 16)
2.1.3.1
Historische Sichtweise
Die Anfänge des modernen Qualitätswesens reichen zurück bis ins 19. Jahrhundert.
Damals stand die Qualitätskontrolle im Vordergrund der Betrachtung. Diese Zeit war
geprägt von Arbeitsteilung, quantitativer Leistung und dem Funktionsmeisterprinzip.
Kennzeichen dieser Konzeption ist die Aufteilung von dispositiven und ausführenden
Tätigkeiten (vgl. Adam, 1998, S. 137).
Mit steigender Massenproduktion und Komplexität der Produkte erhöhte sich der Prüf-
aufwand erheblich. Dies war die Geburtsstunde der statistischen Verfahren bzw. der
Christoph Kiederer
12
Stichprobentheorie. Die Qualitätssicherung konnte somit erheblich effizienter gestaltet
werden (vgl. Adam, 1998, S. 138).
In den 30er Jahren des 20sten Jahrhunderts wurde das Qualitätswesen stärker in den
Produktentwicklungs- und Herstellungsprozess integriert. Der Denkstil der Unterneh-
men änderte sich gravierend. Das Vermeiden von Fehlern während dem Fertigungs-
prozess und nicht nur die alleinige Fokussierung auf die Endkontrolle des Produktes
waren wichtige Erkenntnisse dieser Zeit (vgl. Adam, 1998, S. 138).
Nicht nur in den USA, sondern auch in Japan wurde ab 1960 der Gedanke geboren,
dass für das hervorbringen qualitativ hochwertiger Produkte hoch motivierte und erfah-
rene MA benötigt werden. So wurde begonnen ab diesem Zeitpunkt die Qualitätsver-
antwortung direkt auf die MA zu übertragen (vgl. Adam, 1998, S. 139).
Im weiteren Zeitablauf begann man in Japan, die Qualität als Aufgabe des Manage-
ments zu verstehen. Die Ausrichtung des Qualitätsmanagements war zu diesem Zeit-
punkt nicht mehr primär produktionsorientiert. In diesem Zuge wurde die Qualitätssi-
cherung auf alle Unternehmensbereiche und Wertschöpfungsstufen ausgeweitet. So-
mit sind alle Unternehmensprozesse und Ressourcen ins Qualitätsmanagement invol-
viert. Konzepte des TQM streben eine perfekte Qualität in allen für Kunden relevanten
Bereichen an (vgl. Adam, 1998, S. 140).
Die gegenwärtige Entwicklungsstufe des Qualitätswesens integriert unternehmenswei-
te und ganzheitliche QM-Ansätze. Die Grundlagen hierfür wurden im Wesentlichen
bestimmt durch die Qualitätsarbeit der verschiedenen Autoren in der Vergangenheit.
Im Laufe der Zeit haben sich die unterschiedlichsten Qualitätsauffassungen und Be-
griffsbezeichnungen herauskristallisiert. Es gibt ca. ein Dutzend Vertreter, welche
maßgeblichen Einfluss auf die Entwicklungsstufen und Auffassungen von Qualität hat-
ten und noch immer haben. Nachfolgend werden die Überlegungen der wichtigsten
Autoren, die sich dem Themenbereich der Qualitätswissenschaft verschrieben haben,
näher analysiert.
DEMING formulierte sein Qualitätskonzept in 14 Punkten, wobei er ständige Verbesse-
rung von Qualität und Produktivität fordert und dabei auf ein dynamisches Qualitäts-
verständnis Wert legt (vgl. Oess, 1991, S. 79). Demnach erfolgt die Verbesserung von
Qualität nicht sprunghaft, sondern als fortschreitender Prozess. Er verbindet langfristi-
Christoph Kiederer
13
gen Unternehmenserfolg mit zufriedenen Kunden und motivierten Menschen (vgl.
Schneider, Geiger & Scheuring, 2008, S. 20). Er sieht die Vermeidung von Fehlern und
die Senkung von Kosten an erster Stelle. Kundenzufriedenheit ist für ihn primär nicht
wichtig. Für die Umsetzung DEMINGS 14-Punkte-Programms wurden Forderungen
formuliert, welche auf vier Grundsätzen beruhen (vgl. Crosby, 1995, S. 68ff):
(1) Qualität ist die Übereinstimmung mit Anforderungen
(2) Vorbeugung als Grundprinzip der Qualitätserzeugung
(3) Ziel eines Null-Fehler-Standards, um unnötige Fehler und damit unnötige Kos-
ten zu vermeiden
(4) Qualität wird anhand der Kosten der Nichterfüllung von Anforderungen gemes-
sen.
Nach ,,Deming's Kette" führen Qualitätsverbesserungen zu Zeitverkürzung, Kostenre-
duzierung und schließlich zum Unternehmenserfolg. Zudem nennt DEMING die sieben
tödlichen Krankheiten eines Unternehmens hinsichtlich dessen qualitativer Ausrich-
tung. DEMINGS Plan-Do-Check-Act-Kreis (siehe Abb. 2) ist ein Gedankenmodell, der
die Grundlage für den heutigen PQM-Ansatz bildet. Ziel soll es sein, langfristig Qualität
zu erreichen, wobei alle Tätigkeiten und Abläufe konsequent und in kleinen Schritten
weiter verbessert werden sollen (vgl. Deming, 1986, S. 86).
Planen (Plan): Festlegung der Ziele und Planung der Prozesse, die für die Erzielung
von Ergebnissen in Übereinstimmung mit den Kundenforderungen und der Politik der
Organisation erforderlich sind.
Durchführen (Do): Umsetzung und Ausführung der
Prozesse.
Prüfen (Check): Überwachung und Messung von
Prozessen und Produkten anhand der Vorgaben,
Ziele und Forderungen für das Produkt bzw. die
Dienstleistung.
Verbessern (Act): Ergreifen von Maßnahmen zur
ständigen Verbesserung der Prozessleistung.
Abb. 2:
Prozess der ständigen Verbesserung (Quelle: Pfeifer & Schmitt, 2007,
S. 181)
Text
Text
ACT
(Verbessern)
CHECK
(Prüfen)
PLAN
(Planen)
DO
(Durchführen)
P
D
C
A
-Z
y
k
lu
s
Christoph Kiederer
14
FEIGENBAUM charakterisiert seinen Qualitätsbegriff, indem er hervorhebt, dass Pro-
dukte oder Dienstleistungen vor allem dann über hohe Qualität verfügen, wenn sie die
Erwartungen des Verbrauchers erfüllen (vgl. Oess, 1991, S. 73). Er ist ein Verfechter
einer unternehmensweiten Qualitätskontrolle, des sog. Ansatzes des ,,Total Quality
Control".
CROSBY entwickelte u.a. die sog. ,,Null-Fehler-Programme. Er differenziert dabei zwi-
schen zwei Gruppen von Mängel, die es in allen Bereichen des Unternehmens zu re-
duzieren gilt: Mangel an Wissen, Ausbildung, Können und Fertigkeiten; Mangel an
Konzentration, Sorgfalt und Aufmerksamkeit. Überdies fasst Crosby die Grundsätze
seines Qualitätsprogramms (The Absolutes of Quality Management) in vier Punkten
zusammen. Er beschreibt Qualität als eine Erfüllung der Forderungen (vgl. Zollondz,
2002, S. 127). Hierzu existieren zwei mögliche Ausprägungen: Nichterfüllung oder Er-
füllung jede Abweichung vom Sollzustand wäre gleichzusetzen mit einem Mangel an
Qualität (vgl. Oess, 1991, S. 73). Qualität wird nicht durch Prüfung, sondern durch Prä-
vention erreicht. Zur prophylaktischen Fehlerverhütung sind Vorbeugungsmaßnahmen
viel effizienter als kostenintensive Prüfungsmethoden. Sie besagt, dass jede Arbeit von
vorn-herein richtig zu machen ist. Die Standardleistung der Qualität ist der ,,Null-Defekt"
und nicht ein Zustand, der ,,gut genug" ist (vgl. Schmitt & Tilo, 2007, S. 26). Des Weite-
ren ist CROSBY der Auffassung, dass Qualitätskosten identisch sind mit den Kosten
der Nichterfüllung. Dies bedeutet, dass Qualität anhand des Preises der Abweichung
gemessen wird (vgl. Zollondz, 2002, S. 127ff).
JURAN stellte den Prozess einer kontinuierlichen und systematischen Qualitätsverbes-
serung dar mit dem Fokus auf präventiver Fehlervermeidung. Dieser auch als Quali-
tätstrilogie bekannt gewordener Prozess wurde ständig mit dem Augenmerk auf Quali-
tätsplanung, -regelung und -verbesserung weiterentwickelt (vgl. Kamiske & Brauer,
2008, S. 51).
ISHIKAWA, Pionier des japanischen Qualitätswesens, prägte auf Grundlage der Kon-
zepte von DEMING und JURAN den Begriff ,,Company Wide Quality Control"
(vgl. Ishikawa K., 1985, S. 89ff). Er vertrat die Ansicht, dass ein gut durchgeführtes
System der völligen Qualitätskontrolle positive Effekte für das gesamte Unternehmen
hervorruft. Bekanntheit erlangte er durch die von ihm entwickelten Qualitätswerkzeuge
Ursache-Wirkungs-Diagramm (vgl. Kapitel 3.3.1), Qualitätszirkel sowie ,,7 Quality Cont-
rol Tools" (vgl. Injac, 2007, S. 23f). Konträr zu anderen Autoren betont ISHIKAWA die
Christoph Kiederer
15
stärkere Miteinbeziehung eines partizipativen Managements aller Abteilungen und
Mitgestaltung aller MA (vgl. Schröder, 2006, S. 23).
In der Abb. 3 erfolgt eine Differenzierung nach qualitätsbezogenen Betrachtungsge-
genständen, Autoren und Abfolgen. Es wird deutlich, dass sich im Zeitverlauf ein Wan-
del qualitätsbezogener Konzepte vollzogen hat. Die Entwicklung reicht bis 1920 zur
tayloristischen Arbeitsteilung zurück und geht bis zu heutigen Ansätzen von modernen
QM-Systemen.
Abb. 3:
Konzepte Zeitliche Einordnung, Autoren und Betrachtungsgegenstände
(Quelle: Schröder, 2006, S. 25)
Qualität wird wesentlich vom subjektiven Eindruck geprägt, deshalb ist auch ein Opera-
tionalisieren erforderlich. Dazu gibt es fünf Sichtweisen des Qualitätsbegriffes, die
maßgeblich vom Amerikaner GARVIN Anfang der 80er Jahre unterschieden und dar-
gestellt wurden:
-
Die absolute (,,transcendent") Sichtweise betrachtet Qualität als universell und
absolut erkennbar. Diesem Ansatz liegt eine abstrakt philosophische Interpreta-
tion zugrunde in der Qualität als etwas ,,einzigartiges, hervorragendes bzw. vor-
treffliches" bezeichnet wird (vgl. Garvin, 1984, S. 25).
-
Die produktbezogene (,,product-based") Sichtweise betrachtet Qualität als
messbar, genau und präzise. Im Mittelpunkt stehen objektiv messbare Quali-
Christoph Kiederer
16
täts- und Leistungsmerkmale. Sie besitzt zudem die höchste Relevanz in ihrer
praktischen Ausprägung (vgl. Pepels, 2003, S. 835).
-
Die anwenderbezogene (,,user-based") Sichtweise betrachtet Qualität mit dem
Auge des Nutzers. Dieser Ansatz stellt den Gebrauchsnutzen des Anwenders
bzw. des Kunden in den Mittelpunkt. Die Definition von Qualität betont insbe-
sondere JURAN mit ,,Quality is fitness for use (= die Eignung eines Produktes
für seinen Verwendungszweck)". Die höchste Qualität ist dann erreicht, wenn
die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden voll erfüllt sind (vgl. Pepels, 2003,
S. 835). Die Beurteilung von Qualität lässt sich demnach aus den individuellen
Bedürfnissen der Kunden ableiten.
-
Die herstellungsorientierte (,,manufacturing-based") Sichtweise betrachtet Quali-
tät als Einhaltung von Spezifikationen bzw. Erfüllung von vorgegebenen be-
trieblichen Standards. Eine gut ausgeführte Arbeit, deren Ergebnis die Anforde-
rungen sicher und zuverlässig erfüllt, ist demnach ausschlaggebend für hervor-
ragende Qualität (vgl. Kamiske & Brauer, 2008, S. 178).
-
,,Qualität wird durch Kosten und Preise (,,value-based") ausgedrückt, ein Quali-
tätsprodukt erfüllt eine bestimmte Leistung zu einem akzeptablen Preis bzw.
steht in Übereinstimmung mit Spezifikationen zu akzeptablen Kosten."
(Kamiske & Brauer, 2008, S. 178)
GARVIN's Ansätze decken nur einen Teilbereich des unternehmensweiten Qualitäts-
wesens ab. Ein systematischer und ganzheitlicher Qualitätsansatz erfordert die kombi-
nierte Verwendung unterschiedlicher Ansätze.
In der Abb. 4 werden die wesentlichen Qualitätsauffassungen der wichtigsten Autoren
zusammengetragen. Die signifikante Stellung der Ansätze von GARVIN wird explizit
herausgestellt.
Christoph Kiederer
17
Abb. 4:
Qualitätsauffassungen und Zuordnung der Ansätze von GARVIN
(Quelle: Schröder, 2006, S. 59)
Die Auffassungen von Qualität nach TAGUCHI, CROSBY und JURAN sind nach der
heutigen Entwicklungsstufe nicht umfassend definiert. Die Formulierungen und entwi-
ckelten Konzepte nach DEMING, FEIGENBAUM, ISHIKAWA, GEIGER und GARVIN
bilden die Basis für die aktuell anerkannten Formulierungen nach DIN EN ISO 9000 ff.
2.1.3.2
Individuelle Sichtweise
Qualität wird grundsätzlich aus der subjektiven, individuellen Perspektive des internen
und externen Kunden betrachtet. Der externe Kunde oder Endabnehmer versteht unter
Qualität in der Regel die Beschaffenheit der Ausführung des Erzeugnisses
(vgl. Schröder, 2006, S. 29).
Um Produkte oder Dienstleistungen erfolgreich verkaufen zu können, sind drei maß-
gebliche Faktoren ausschlaggebend: Preis, Qualität und Art der Auslieferung. In erster
Linie dient Qualität zur Befriedigung von Kundenwünschen, die zur Kundenbindung im
Idealfall vollständig erfüllt werden. Ein Unternehmen wird nur dann am Markt überle-
ben, wenn Kundenzufriedenheit erreicht bzw. gehalten werden kann. Preis und Liefe-
rung sind eher flüchtige Eindrücke, die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung
bleibt hingegen langfristig bewusst (vgl. von Regius, 2006, S. 2). Nichtsdestotrotz darf
Christoph Kiederer
18
an dieser Stelle angemerkt werden, dass Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität allein
nicht ausreichen um die Kunden stets zu begeistern. In den allermeisten Fällen kann
nur durch eine Kombination mit Neben- und Zusatzleistungen ein Produkt bzw. eine
Dienstleistung langfristig erfolgreich am Markt angeboten werden. Das Kanomodell der
Kundenzufriedenheit veranschaulicht diesen Sachverhalt treffend (vgl. Abb. 5). Es
zeigt, das die Basisanforderungen im besten Fall ausreichen um die Unzufriedenheit
eines Kunden abzuwenden. Erst die Befriedigung der Begeisterungs- bzw.
Leistungsanforderungen sorgen beim Abnehmer für eine erhöhte Zufriedenheit
(vgl. Hinterhuber & Matzler, 2000, S. 54f). Diese Anforderungen der Kunden sind
unabhängig von Unternehmensgröße und werden an KMU genau so gerichtet wie an
große Unternehmen (vgl. Schröder, 2006, S. 29).
Abb. 5:
Das Kano-Modell der Kundenforderungen und zufriedenheit (modifziert
nach Zollondz, 2002, S. 121)
,,Ein Qualitätsmerkmal, das den Kunden gestern noch begeistert hat, kann heute nur
noch als Basisanforderung gesehen werden. [...] Auch die Prozessqualität wird für den
externen (aber vor allem internen) Kunden immer wichtiger, denn sie verdeutlicht die
Qualitätsfähigkeit eines Lieferanten." (Schröder, 2006, S. 31f)
2.1.3.3
Gesellschaftliche Sichtweise
,,Qualitätsmanagement auf den Punkt gebracht bedeutet: Kunden-, Mitarbeiter-, Pro-
zessorientierung, präventives Verhalten und ständige Verbesserung. Diese fünf Aspek-
te sind [...] die Basis für jedes erfolgreiche Unternehmen. Entscheidend .. ist, ob QM-
Normen einen Beitrag [...] (zur diesbezüglichen Unterstützung leisten können). Die
Antwort ist bei richtiger Umsetzung der Standards und Forderungen, die aus den Nor-
men abgeleitet werden, eindeutig positiv." (Wagner, 2007, S. 174) Die ISO-Normen
bilden die Grundlage für gesellschaflich definierte Sichtweise von Qualität bzw. der
Christoph Kiederer
19
Leistungsprozessbeschreibung (vgl. Schröder, 2006, S. 32). Die ISO 9000
Normenreihe ist weltweit, die am meisten verbreitete Norm. Die Anwendung erfolgt
branchenunabhängig. Die Norm dient nicht als Ersatz für gutes Management, sondern
ist als Checkliste für qualitätsorientierte Umsetzung von Unternehmensführung zu
verstehen (vgl. Wagner, 2007, S. 174). DIN EN ISO 9000 (DIN = Deutsche Industrie-
Norm) ist die deutsche Bezeichnung der Norm, europaweit ist sie unter der
Bezeichnung EN 29000 (EN = Europa-Norm) bekannt (vgl. Gumpp, 1995, S. 47).
Die Implementierung der ISO 9000-Normen ist kein muss für Unternehmen. Dennoch
ist durch den steigenden Konkurrenzdruck in vielen Branchen der Besitz eines Zertifi-
kates eine essentielle Voraussetzung um als Lieferant bzw. Zulieferer akzeptiert zu
werden. Des Weiteren kann dadurch die Wettbewerbsfähigkeit, die Ausschreibungsbe-
teiligung und die Zukunft des eigenen Unternehmens gesichert werden
(vgl. Pfitzinger, 2009, S. 27).
Es gilt zu beachten, dass der Nachweis eines funktionsfähigen QM-Systems nicht von
einer Zertifizierung abhängig ist. Bevor ein QM-System eingeführt wird, sollte das Au-
genmerk auf den dadurch erzeugten Nutzen gerichtet werden. Eine Zertifizierung sollte
erst dann passieren, wenn ein QM-System vorhanden ist und auch wirkungsvoll durch-
greift (vgl. DGQ-Band, 1999, S. 24).
Die aktuelle Norm der DIN EN ISO 9001 ff ist für alle Unternehmenstypen und größen
anwendbar. Die Norm ist prozessorientiert ausgerichtet und die Organisation wird als
System miteinander vernetzter Geschäftsprozesse wahrgenommen (vgl. Wagner,
2007, S. 175f). Es gilt zu beachten, dass die Implementierung des Prozessmodells der
ISO 9001 ff einschneidend in die Unternehmensabläufe eingreift. Eine Analyse, Identi-
fikation und Dokumentation des Leistungserstellungsprozesses bilden die Grundlage
für dieses QM-System. Eine effiziente und konsequente Prozessorientierung gilt als
Erfolgsfaktor für die ISO Normenreihe 9001 ff. KMU profitieren von diesem Prozess-
modell durch die Berücksichtigung unternehmensindividueller Strukturen (vgl.
Schröder, 2006, S. 35).
Christoph Kiederer
20
2.2
Qualitätsmanagement
2.2.1
Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements
Seinen Ursprung begründet das moderne Qualitätsmanagement in den 1950er Jahren
in Japan. Es wurde hier entwickelt und vor allem dort vorangetrieben. Ab diesem Zeit-
punkt wurde die Gestaltung und Optimierung von Produktionsprozessen zum entschei-
denden Faktor um im globalisierten Wettbewerb bestehen zu können (vgl. Schneider,
Geiger & Scheuring, 2008, S. 20).
Das Qualitätsverständnis hat sich im Laufe der Zeit einem großen Wandel unterzogen
(vgl. Abb. 6). In den Anfängen des Qualitätswesens wurde der Fokus alleinig auf pro-
duktorientierte bzw. beschreib- und messbare Qualitätskontrollen gerichtet. Ab den
90er Jahren begann der Siegeszug des prozess- und systemorientierten QM-Ansatzes.
Die ISO 9000er Familie begründet hier ihren Ursprung. Kernelemente der Qualitätsar-
beit von prozessorientiertem Vorgehen sind Prozesse verbessern und beherrschbar
machen sowie Prozesse darlegen und praktizieren. Die heutige Entwicklungsstufe ist
am Punkt angelangt bei dem alle Qualitätsbestrebungen unternehmensorientiert be-
herrscht werden sollen. Heute erstreckt sich der ganzheitliche QM-Gedanke über alle
Unternehmensbereiche. Deshalb obliegt es auch alleinig der höchsten Instanz im Un-
ternehmen - nämlich dem Topmanagement bzw. der GF - die Richtung und Strategie
für die Qualitätspolitik des Unternehmens vorzugeben (vgl. Masing, 1999, S. 5f).
Abb. 6:
Wandel des Qualitätsverständnisses (Quelle: nach Junghans)
2.2.2
Aufgaben des Qualitätsmanagements
Die Hauptaufgabe des Qualitätsmanagements ist es sicherzustellen, dass die betriebli-
chen Arbeitsabläufe so gestaltet werden, dass alle qualitativen Anforderungen an die
Christoph Kiederer
21
Produkte und Dienstleistungen berücksichtigt und erfüllt werden. So wird mit Quali-
tätsmanagement die Gesamtheit aller qualitätsbezogenen Tätigkeiten einer Unterneh-
mung bezeichnet. Es steuert zudem die Erreichung der vorgegebenen Qualitätsziele.
Es ist eine Teilaufgabe des Management und reicht in alle Fachbereiche des Gesamt-
unternehmensmanagements hinein (vgl. Geiger & Kotte, 2008, S. 7). Aufgabe des
Qualitätsmanagement ist es, materielle und immaterielle Produktqualität zu garantieren
(vgl. Binner, 1996, S. 3). Es ist ein Führungsprozess, dem ein langfristiges Führungs-
konzept zu Grunde liegt. Die Hauptaufgaben des Qualitätsmanagement sind gemäß
der ISO-Norm 9000 ff Qualitätsplanung, -lenkung, -sicherung sowie die verbesserung
(vgl. Ziege, 2009, S. 33f).
Zu den Aufgaben des Qualitätsmanagements zählen die Konzeption, Sicherung und
Verbesserung von Qualität in allen Bereichen des Unternehmens sowie Hierarchie-
ebenen. Zugleich gilt es die Interessen des eigenen Unternehmens zu wahren und
gleichzeitig Bedürfnisse und Erwartungen aller internen bzw. externen Kunden zu be-
friedigen. Die nachfolgende Abb. 7 - mit Bezugnahme auf DEMINGS PDCA-Zyklus -
verschafft einen Überblick über die Aufgaben des Qualitätsmanagements (vgl.
Schröder, 2006, S. 48ff).
Abb. 7:
Strategische und operative Aufgaben des Qualitätsmanagements
(modifiziert nach Schröder, 2006, S. 53)
Christoph Kiederer
22
Nach DIN EN ISO 9000 ff ist die Qualitätsplanung auf das Festlegen der Qualitätsziele
gerichtet. Die strategische Qualitätsplanung ist auf die Erfassung der Qualitätsanforde-
rungen der Kunden gerichtet (vgl. Schröder, 2006, S. 49).
Die operative Qualitätsplanung beinhaltet alle zu planenden Prozesse vor dem Ferti-
gungsbeginn. Die Qualitätslenkung ist gem. DIN EN 9000:2000 der ,,Teil des (QM) ..,
der auf die Erfüllung der Qualitätsanforderungen gerichtet ist" (DIN EN ISO, 2000). Die
strategische Qualitätslenkung fokussiert auf künftige Realisierungsoptimierungen und
zielt auf Verbesserungen im Bereich Arbeitskräfte, Betriebsmittel oder Werkstoffe. Die
operative Qualitätslenkung greift in den Realisierungsprozess ein. Hierbei wird Einfluss
auf die grundlegenden Faktoren bzw. Arbeitstätigkeiten genommen um die zu
realisierende Beschaffenheit zu gewährleisten (vgl. Schröder, 2006, S. 50). Die
Qualitätssicherung oder auch die Qualitätsprüfung beinhaltet das ,,Feststellen,
inwieweit eine Einheit die Forderungen an die Beschaffenheit erfüllt." (Geiger & Kotte,
2008, S. 108) Qualitätsprüfungen werden in allen Abschnitten des Lebenszyklusses
eines Produktes (Entwicklung, Realisierung, Übergabe, Nutzung) benötigt. Die
Qualitätsverbesserung ist jener Teil, der auf die Erhöhung der Fähigkeit gerichtet ist
(vgl. Geiger & Kotte, 2008, S. 161). Sie beinhaltet die Qualitätsförderung, -steigerung
als auch erhöhung und greift unmittelbar in den Produktionsprozess ein. Die
Durchführung von Planungs-, Lenkungs-, Sicherungs- und Verbesserungstätigkeiten
beansprucht die Unterstützung durch Instrumentarien (Techniken, Werkzeuge,
Methoden) des Qualitätsmanagements (vgl. Schröder, 2006, S. 52). Eine
Auseinandersetzung mit den Qualitätstechniken erfolgt in Kapitel 3.
2.2.3
Qualitätspolitik
Die Qualitätspolitik eines Unternehmens ist wie seine Preis- und Personalpolitik, Be-
standteil der Unternehmenspolitik und manifestiert sich als ,,qualitätsbezogener interner
Rahmenvertrag" über allen anderen Elementen des QM-Systems (vgl. Geiger & Kotte,
2008, S. 202). Die Grundsatzentscheidung hierzu ist von der Unternehmensleitung zu
treffen. Die Qualitätspolitik sollte klar verständlich, allgemein formuliert und wohldurch-
dacht sein. Ziel ist es, die Interessen der Verbraucher im Entwicklungs-, Fertigungs-,
und Vertriebsprozess der Produktpalette zu berücksichtigen und die finanziellen, per-
sonellen und materiellen Ressourcen des Unternehmens nicht zu überfordern
(vgl. Masing, 1999, S. 5f).
Christoph Kiederer
23
,,Aus der Qualitätspolitik werden die Qualitätsziele der Einzelbereiche, der Abteilungen
sowie jedes Mitarbeiter abgeleitet und stellen damit das Erreichen der Qualitätspolitik
sicher." (Wagner & Käfer, 2008, S. 159)
Qualitätspolitik geht einher mit Qualitätsplanung und dient u.a. auch als ,,Wegweiser"
für die Belegschaft eines Unternehmens, welche qualitativen Absichten verfolgt werden
sollen. Diese Absichten lassen sich i.d.R. als Grundsatzaussagen im Leitbild des Un-
ternehmens wieder finden (vgl. Schneider, Geiger & Scheuring, 2008, S. 213).
,,Da Qualität sich heute auf das ganze Unternehmen erstreckt, kann sie die Geschäfts-
führung nicht mehr wie früher erfolgreich an eine nachgeordnete Stelle delegieren. [...]
Qualität muss gemanagt werden [...]." (Masing, 1999, S. 5) ,,(Sie) beginnt in der
obersten Ebene des Unternehmens und setzt sich von dort in den Köpfen der
Mitarbeiter fort" (Münchrath, 1995, S. 16). Qualitätsmanagement ist somit wichtiger
Bestandteil der Gesamtunternehmensstrategie und politik und hat sich somit zu einer
wichtigen Kernaufgabe im Unternehmen entwickelt.
2.2.4
Qualitätsbezogene Kosten
,,Das Qualitätsmanagement verursacht, wie jede andere Aktivität im Unternehmen,
Kosten, führt aber andererseits z.B. durch Vermeidung bzw. Verringerung von Fehl-
und Blindleistung auch zu Kostensenkung" (Pfeifer, 2001, S. 188). Qualitätsbezogene
Kosten repräsentieren sich als Aufwände entlang der Wertschöpfungskette
(vgl. Kamiske, 2007, S. 99). Sie lassen sich nach JURAN (1932) in Fehlerverhütungs-,
Prüf- und fehlerbezogene Kosten unterteilen. Es ist sinnvoll qualitätsbezogene
Kostenuntersuchungen regelmäßig durchzuführen um die Wirtschaftlichkeit der
qualitätssichernden Tätigkeiten im Unternehmen zu steuern bzw. zu kontrollieren.
Zusätzlich wird das Ziel angestrebt diese Kosten zu reduzieren bzw. gleichzeitig die
Qualität zu erhöhen. Verschiedene Studien belegen, dass etwa 5 - 15 % der Her-
stellungskosten eines Produktes qualitätsbezogenen Kosten zuzurechnen sind. Davon
entfallen etwa 10 % für präventive Qualitätsmaßnahmen sowie ca. 40 % für Mess- und
Prüfprozesse. Fehler- bzw. Fehlerfolgekosten schlagen sich mit ca. 50 % der
gesamten QM-Aufwendungen zu buche (vgl. Pfeifer, 2001, S. 188). Es gilt zu
beachten, dass bei Unternehmen ohne entsprechendes Qualitätsmanagement, es
verstärkt vorkommen kann, dass kostenmäßig eher unbedeutende Fehler zum Kunden
,,durchschlüpfen" und dort beträchtliche Folgen mit geschäftspolitisch tiefgreifenden
Konsequenzen verursachen können (vgl. Pfeifer, 2001, S. 188).
Christoph Kiederer
24
Abb. 8:
Magisches Dreieck von Kosten, Qualität und Zeit (Quelle: Kamiske, 2007,
S. 95)
Es gilt die Kosten der Qualität des Unternehmens in ein Optimum zu bringen und dabei
durch eine wettbewerbsbezogene Denkungsart, das magische Dreieck von Kosten,
Zeit und Qualität im Einklang zu halten. ,,Es gilt alle drei Faktoren so zu optimieren,
damit Qualitätsverbesserungen nicht zu Kostenerhöhungen führen, eine Verkürzung
der Durchlaufzeiten keine Kostensteigerungen bewirkt und Kosteneinsparungen nicht
zu Lasten von Qualität gehen und Zykluszeiten verlängern" (Zollondz, 2002, S. 5). Die
Verbesserung zweier Parameter zulasten des dritten ist hierbei zur Verbesserung des
Gesamtergebnisses nicht zulässig (vgl. Kamiske, 2007, S. 95). Durch ein optimiertes
Qualitätswesen ist es möglich die Fehlerverhütung effizient zu organisieren. Die
Konsequenz ist weniger Ausschuss und Nacharbeit. Qualitäts-, zeit- und
kostenbezogene Tätigkeiten sind in der Regel ineinander verzahnt und bedingen sich
gegenseitig. Eine Separierung dieser drei Faktoren kann nur in den Ergebnissen
erfolgen.
Abb. 9:
QTK-Kreis-Modell (Quelle: Geiger & Kotte, 2008, S. 30)
Christoph Kiederer
25
GEIGERS Phasenmodell Qualität-Termin-Kosten-Kreis (QTK-Kreis) beschreibt das
Zusammenwirken dieser drei Tätigkeitskomponenten in einer Organisation (vgl.
Zollondz, 2002, S. 6).
Das QTK-Kreis-Modell beschreibt das Zusammenspiel aller Tätigkeiten in einer
Organisation bzw. bei deren Kunden. Dieses fallunabhängige Gedankenmodell
umfasst drei parallel verlaufende Kreise (vgl. Geiger & Kotte, 2008, S. 29f):
·
(,,Q") qualitätsbezogene Aktivitäten (Qualitätsmanagement)
·
(,,T") terminbezogene Tätigkeiten - (Terminmanagement)
·
(,,K") kostenbezogene Tätigkeiten - (Kostenmanagement)
Der
QTK-Kreis
kann
auf
ein
beliebiges
materielles
bzw.
immaterielles
,,Angebotsprodukt" bezogen werden und gilt für jede Art von Produktforderung
(vgl. Geiger & Kotte, 2008, S. 31). Da es im Generellen bei Ausübung einer Tätigkeit
immer auf die Erfüllung von Terminen, Kostenreduzierung und zufriedenstellender
Qualität ankommt, gilt es stets die drei Aspekte (Zeit/Termin/Qualität) mit einzubezie-
hen. Der QTK-Kreis konstituiert eine Unabhängigkeit von der Art oder dem jeweiligen
Status der Produktforderung (vgl. Zollondz, 2002, S. 184).
2.2.5
Rechtliche Aspekte des Qualitätsmanagements
Zertifizierte QM-Systeme leisten einen signifikanten Beitrag zur Vermeidung von
Rechtsstreitigkeiten zwischen Vertragspartnern (vgl. Geiger & Kotte, 2008, S. 133). Es
gilt zu beachten, dass qualitätsrelevante betriebliche Maßnahmen stets rechtliche
Auswirkungen haben. Dieser Aspekt galt und gilt für alle Entwicklungsstufen von der
Qualitätskontrolle bis hin zum Qualitätsmanagement. Wird ein QM-System nach Norm
geführt, auditiert und zertifiziert, greifen rechtliche Obliegenheiten. Zur Senkung des
Haftungsrisikos ist es notwendig den Normenrahmen um zusätzliche rechtliche Anfor-
derungen zu erweitern. Im Speziellen geht es hierbei um die positive, d.h. besonders
haftungsentlastende Wirkung systematischer Qualitätsarbeit (vgl. Pirntke, 2009,
S. 278). Da in keinem Gesetz der Begriff Qualität auftaucht, ist es notwendig sich im
Qualitätsmanagement mit den qualitätsbezogenen Formulierungen vertraut zu ma-
chen. Diesbezüglich gilt es den Fokus im Speziellen auf die Begrifflichkeiten Fehler,
Mangel und Produkt- bzw. Vertragshaftung zu richten (vgl. Pirntke, 2009, S. 278). Die
Garantie- und Gewährleistungshaftung spielen hierbei eine entscheidende Rolle. Haf-
tungsrisiken können minimiert werden, indem die Bereitstellung von fehlerfreien und
Christoph Kiederer
26
qualitativ einwandfreien Lieferungen und Leistungen gewährleistet ist. Nachfolgende
Maßnahmen unterstützen diesen Prozess (vgl. Geiger & Kotte, 2008, S. 147):
·
Eine sorgfältige Ermittlung und Berücksichtigung des Verwendungszweckes;
·
die Ermittlung des Grades der Gefahreignung der Realisierungsarbeiten;
·
eine gewissenhafte Auswahl und dokumentierte Überwachung des Personals
für Fertigung und Prüfung zur Vorbeugung gegen Fabrikationsfehler;
·
MA-Schulungen, auch bei Fertigungen mit QM-Darlegungsforderungen;
·
eine angemessene Beachtung des Standes der Technik mittels Anwendung der
anerkannten Regeln der Technik;
·
sowohl regelmäßige als auch fallweise außerplanmäßige interne Audits;
·
die vertragliche Klärung der Gewährleistungspflicht aus Haftung für Mangelfol-
geschäden;
·
eine Beschränkung der Haftung aus Verschulden;
·
die Vereinbarung von Prüfmethoden und Prüfmitteln sowie
·
die Vereinbarung österreichischen Rechts bei Exportlieferungen.
2.2.6
Qualitätsgerechte Organisationsstrukturen
Die Ausgestaltung qualitätsgerechter Organisationsstrukturen wird heute in hohem
Maße mit der Gestaltung von QM-Systemen assoziiert. Diese Systeme basieren auf
der Umsetzung von Führungs-, Qualitäts- und Organisationskonzepten. Sie stehen in
Verbindung mit Begriffen, wie z.B. TQM, Lean Management oder Six Sigma
(vgl. Schmitt & Pfeifer, 2007, S. 36). ,,Unterstützt wird die Umsetzung durch Modelle
wie dem Prozessmodell der DIN EN ISO 9000ff, welches global gesehen die
meistgenutzte Basis zur Gestaltung von QM-Systemen darstellt ..." (Schmitt & Pfeifer,
2007, S. 36) Laut PFEIFER kann die Gestaltung qualitätsgerechter Organisations-
strukturen nur ganzheitlich d.h. unter Betrachtung aller qualitätsrelevanten Aufgaben
und Strukturen im Unternehmen erfolgen. Die Verankerung des Qualitätsmanagements
in der Aufbauorgansisation kann in den einzelnen Organisationsformen unterschiedlich
erfolgen (vgl. Schmitt & Pfeifer, 2007, S. 46).
Christoph Kiederer
27
Abb. 10: Unterschiedliche Aufbauorganisationen von Unternehmen (Quelle: Schmitt
& Pfeifer, 2007, S. 47)
Die Gestaltung qualitätsgerechter Strukturen erfordert eine Analyse der bisher im Un-
ternehmen durchgeführten Aufgaben. So werden etwa bestehende Organigramme
oder Prozessdokumentationen analysiert und weitere Vorgehensweisen erarbeitet. Die
Bestimmung der Unternehmenssituation ist ebenso Teil dieses Prozesses wie das Auf-
zeigen von qualitätsbezogenen Gestaltungsalternativen.
Zur Veranschaulichung der Qualität beeinflussenden Funktionen eines Unternehmens
dient der von MASING eingeführte Qualitätskreis (vgl. Geiger & Kotte, 2008, S. 41).
Hierbei handelt es sich um ein Qualitätsmodell, das die zusammenspielenden Aktivitä-
ten bestimmt, welche die Qualität beeinflussen.
,,Der Qualitätskreis (siehe Abb. 11) geht von den Forderungen und Erwartungen des
Kunden aus und weist jeder Unternehmensfunktion (innerer Kreis) die Verantwortung
für ein bestimmtes Qualitätselement (äußerer Kreis) zu. Neben den unmittelbar am
Qualitätsgeschehen beteiligten Abteilungen und Funktionen nehmen andere indirekt
Einfluss auf die Produktqualität. So das Finanzressort, das die Mittel für qualitätserhal-
tende und -verbessernde Investitionen zur Verfügung stellen muss, die Personalabtei-
lung, die Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen initiiert und durchführt, nicht zuletzt der
Betriebsrat [...] Hier ist auch das Qualitätswesen zu nennen, dessen Aufgabe es ist,
die qualitätsrelevanten Aktivitäten der einzelnen Funktionen zu koordinieren, die Ver-
antwortlichen zu beraten und der Geschäftsleitung zu berichten." (Masing, 2007, S. 10)
Christoph Kiederer
28
Abb. 11: Qualitätskreis (Quelle: Masing, 2007, S. 10)
Erst die Qualität der Abteilungen als Produkt der einzelnen durchzuführenden Schritte
kann zu einem funktionsfähigen QM-System werden.
2.2.7
Computer Aided Quality Management (CAQ)
Unter Computer Aided Quality Management (CAQ) wird die EDV-unterstützte Festle-
gung der Qualitätspolitik und deren Ziele sowie die rechnergestützten qualitätsbezoge-
nen Maßnahmen zur Lenkung, Planung, Sicherung und Verbesserung im Unterneh-
men verstanden. Durch CAQ wird der gesamte Produktionsprozess begleitet, womit
alle operativen und dienstleistenden Bereiche integriert sind (vgl. Kamiske & Brauer,
2008, S. 37).
Die Kombination nachfolgend aufgelisteter CAQ-Funktionen ermöglicht ein ganzheitli-
ches CAQ-System, wobei eine organisatorische und datenmäßige Verbindung anzust-
reben ist (Kamiske & Brauer, 2008, S. 378f):
·
Prüfplanung (Stammprüfplanverwaltung, Prüfauftragsplanung und erstellung,
Prüfauftragsverwaltung
·
Qualitätsnachweise (Wareneingangsprüfung, fertigungsbegleitende Prüfung,
Warenausgangsprüfung, Reklamationsbearbeitung)
·
Prüfmittelverwaltung (Prüfmittelplanung, -konstruktion, -bereitstellung, -über-
wachung, -ersatz)
·
Dokumentation (Zeichnungen, Spezifikationen, Prüfanweisungen, Arbeitsan-
weisungen, QM-Handbuch)
Christoph Kiederer
29
·
Statistische Methoden (z.B. statistische Prozessregelung)
·
Fehlermanagement
·
Qualitätsplanung (z.B. Quality Function Deployment)
Durch CAQ wird eine kontinuierliche Verbesserung von Produkten und Prozessen an-
gestrebt. Dabei erlangt die informationstechnische Einbindung der Einzelfunktionen
des ganzen Unternehmens zu einem umfassenden System aus Aufgaben, Daten und
Technik eine besondere Bedeutung (vgl. Kamiske & Brauer, 2008, S. 41).
2.2.8
Qualitätscontrolling
HORVATH & URBAN bezeichnen das Qualitätscontrolling als Teilsystem des Control-
lingsystems, welches qualitätsrelevante Vorgänge unternehmensweit mit dem Ziel
koordiniert, eine anforderungsgerechte Qualität ökonomisch sicher zu stellen
(vgl. Horvàth & Urban, 1991, S. 12). Die grundsätzlichen Aufgaben des Qualitätscont-
rollings bestehen in der Unterstützung der GF bei der Entscheidungsfindung hinsich-
tlich wettbewerbs- und kundengerechter Qualität sowie in der Erweiterung des eher
technisch versierten Qualitätsmanagement um ökonomische Aspekte. Qualitätscontrol-
ling kann gleichzeitig als Teil des Controllingsystems wie auch des Qualitätsmanage-
ment in einem Unternehmen verstanden werden. Es zielt darauf hinaus unterneh-
mensweite qualitätsrelevante Prozesse zu koordinieren, hohe Qualität sicherzustellen
und wettbewerbsfähige Kosten zu erreichen. Zudem sollen durch Qualitätscontrolling
Veränderungen bzw. Verbesserungen der Prozesse gemessen und bewertet werden.
Weiters
wird
in
der
Literatur
zwischen
operativem
und
strategischem
Qualitätscontrolling unterschieden. Strategisches Qualitätscontrolling unterstützt das
Unternehmen, dessen Qualitätsfähigkeit langfristig sicherzustellen (vgl. Horvàth &
Urban, 1991, S. 14). Die wichtigste Aufgabe des Qualitätscontrollings ist die
Bereitstellung von Kennzahlen für die Kostenrechnung. Diese werden in der
herkömmlichen Kostenrechnung nicht ausreichend berücksichtigt (vgl. Geiger & Kotte,
2008, S. 204). Qualitätscontrolling zielt schlussendlich auf eine Steigerung von
Effizienz und Effektivität des Qualitätssicherungssystems durch Koordination und
Informationsversorgung ab (vgl. Horvàth & Urban, 1991, S. 15).
2.2.9
Qualität und Unternehmensstrategie
Die Grundlage für die erfolgreiche Implementierung eines anforderungsgerechten QM-
Systems bildet eine strategische Unternehmensführung. Hierbei werden konkrete Stra-
Christoph Kiederer
30
tegieziele entwickelt um u.a. die Erwartungen der ,,Steakholder" zu erfüllen
(vgl. Hinterhuber & Matzler, 2000, S. 9ff).
,,Die Strategie dient dazu, die von der Unternehmens- bzw. Qualitätspolitik gesetzten
Aufgaben unter bestmöglicher Verwendung der verfügbaren Ressourcen zu erreichen."
(Wagner & Käfer, 2008, S. 154)
Strategische Unternehmensführung bezeichnet die Entscheidungen, Interaktionen und
Handlungen, welche sich in signifikanter Weise auf die Erhaltung und die Entwicklung
von Erfolgspotentialen beziehen bzw. über welche die Gestaltung, Entwicklung und
Lenkung der Unternehmung erfolgen. Im strategischen Management wird in einer kon-
zeptionellen Gesamtsicht die systematische und antizipative Entwicklung strategisch
geplant (vgl. Bamberger & Wrona, 2004, S. 30). Die Abstimmung von Unternehmens-
und Qualitätsstrategie bildet die Voraussetzung dafür, dass verschiedene strategische
Initiativen und vor allem Qualitätsziele entsprechend dem unternehmerischen Hand-
lungsbedarf sinnvoll aufeinander abgestimmt werden. ,,Ziele und Bedeutung eines um-
fassenden Qualitätskonzeptes [...] stehen in enger Wechselwirkung mit anderen Berei-
chen der Unternehmensführung. [...] Die visionäre Ausrichtung eines Unternehmens
wird auch darin offenbart, dass es sich seiner Werte und Überzeugungen also seiner
Unternehmenskultur bewusst wird und diesen ein angemessenes Leitbild bestimmt,
dem dann im Denken und Handeln nach innen und außen gefolgt wird." (Kamiske &
Brauer, 2008, S. 390)
Basis für die Bestimmung der Strategie bildet die Marktpositionierung und damit die
Priorisierung wichtiger strategischer Richtungspunkte, sowie die Leitbilder, Visionen
und Missionen des Unternehmens. Strategisch relevante Qualitätsziele und dimen-
sionen werden im Anschluss aus der Unternehmensstrategie abgeleitet bzw. de-
mentsprechend auf die Marktpositionierung des Unternehmens ausgerichtet und priori-
siert (vgl. Horvàth & Urban, 1991, S. 19ff).
Zur Strategiefindung bzw. zur prozesstechnischen Umsetzung von Strategien sind
nachfolgende Methodenmuster von Relevanz (vgl. Biethahn, Mucksch & Ruf, 2004,
S. 291):
·
Methoden zur Abschätzung von Stärken und Schwächen
o
Szenario-Technik
o
Wertekettenanalyse
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2010
- ISBN (eBook)
- 9783842807747
- DOI
- 10.3239/9783842807747
- Dateigröße
- 4.1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Management Center Innsbruck Internationale Fachhochschulgesellschaft mbH – Wirtschaft und Management for Professionals, Prozess-, Logistik- und Qualitätsmanagement
- Erscheinungsdatum
- 2010 (Dezember)
- Note
- 1,6
- Schlagworte
- qualitätsmanagement strategisches management qualitätstechniken gruppendiskussion
