IT-Offshore Outsourcingprojekte in Indien erfolgreich realisieren - Chancen ausnutzen und Risiken verringern
©2006
Diplomarbeit
110 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Outsourcing, insbesondere IT-Offshore-Outsourcing nach Indien, hat sich in den letzten Jahren zu einem sehr oft diskutierten Trend in Deutschland entwickelt. In Indien werden Outsourcing-Geschäfte in Höhe von mehreren Milliarden-Dollar abgewickelt. Bei einer einschlägigen Analyse der wissenschaftlichen Literatur im deutschsprachigen Raum ist zu erkennen, dass diese Thematik immer mehr Beachtung findet. Empirische Studien zeigen jedoch, dass in zahlreichen Offshore-Outsourcing-Fällen die erwarteten Erfolge nicht erreicht wurden und die betroffenen Unternehmen das Outsourcing-Geschäft insgesamt als gescheitert bezeichneten. Dies lässt sich einerseits auf die übereilt getroffenen Entscheidungen, welche sich als Fehlentscheidungen herausstellten, und die nicht realisierbaren Erwartungen der Unternehmen, andererseits aber auch auf eine mangelnde systematische Vorgehensweise bezüglich Offshore-Outsourcing-Planung, Umsetzung und Kontrolle zurückführen. Obwohl in der entsprechenden Fachliteratur bereits einige Studien existieren, die sich den vereinzelten Problembereichen des Offshore-Outsourcing widmeten, ist bisher noch keine Arbeit bekannt, die alle Phasen eines IT-Offshore-Outsourcing-Prozesses in Indien in ein gesamtheitliches Modell integriert. In diesem Zusammenhang wird in der vorliegenden Arbeit der Versuch unternommen, die angesprochene Umsetzungslücke zu schließen. Dabei wird über die traditionelle Kunden-Lieferanten-Beziehung hinaus die Aufmerksamkeit auch auf die strategisch partnerschaftliche Beziehung gelegt.
Vor dem Hintergrund der angesprochenen Problemstellung verfolgt die vorliegende Arbeit zwei wesentliche Ziele. Zum einen wird ein konkretes Vorgehensmodell zum IT-Offshore-Outsourcing in Indien entworfen. Dies wird aus einem allgemeinen Outsourcing-Vorgehensmodell nach INPUT, einem weltweiten Marktforschungs- und Beratungsunternehmen, abgeleitet. Darin werden phasenweise die damit verbundenen Chancen und Risiken beschrieben. Zum anderen wird angestrebt, interessierten Unternehmen Handlungsempfehlungen zum Schutz vor falschen Offshore-Outsourcing-Entscheidungen zu geben. Anhand pragmatischer und theoretischer Kriterien soll dem Leser ein Katalog an die Hand gegeben werden, mit dem es Unternehmen möglich ist, die eigenen Wirtschaftlichkeitspotenziale zu entdecken, ihre Kompetenzlücken zu erkennen und sie mit einem optimierten Offshore-Outsourcing-Ent-scheidungsprozess zu schließen. Der Schwerpunkt der Arbeit […]
Outsourcing, insbesondere IT-Offshore-Outsourcing nach Indien, hat sich in den letzten Jahren zu einem sehr oft diskutierten Trend in Deutschland entwickelt. In Indien werden Outsourcing-Geschäfte in Höhe von mehreren Milliarden-Dollar abgewickelt. Bei einer einschlägigen Analyse der wissenschaftlichen Literatur im deutschsprachigen Raum ist zu erkennen, dass diese Thematik immer mehr Beachtung findet. Empirische Studien zeigen jedoch, dass in zahlreichen Offshore-Outsourcing-Fällen die erwarteten Erfolge nicht erreicht wurden und die betroffenen Unternehmen das Outsourcing-Geschäft insgesamt als gescheitert bezeichneten. Dies lässt sich einerseits auf die übereilt getroffenen Entscheidungen, welche sich als Fehlentscheidungen herausstellten, und die nicht realisierbaren Erwartungen der Unternehmen, andererseits aber auch auf eine mangelnde systematische Vorgehensweise bezüglich Offshore-Outsourcing-Planung, Umsetzung und Kontrolle zurückführen. Obwohl in der entsprechenden Fachliteratur bereits einige Studien existieren, die sich den vereinzelten Problembereichen des Offshore-Outsourcing widmeten, ist bisher noch keine Arbeit bekannt, die alle Phasen eines IT-Offshore-Outsourcing-Prozesses in Indien in ein gesamtheitliches Modell integriert. In diesem Zusammenhang wird in der vorliegenden Arbeit der Versuch unternommen, die angesprochene Umsetzungslücke zu schließen. Dabei wird über die traditionelle Kunden-Lieferanten-Beziehung hinaus die Aufmerksamkeit auch auf die strategisch partnerschaftliche Beziehung gelegt.
Vor dem Hintergrund der angesprochenen Problemstellung verfolgt die vorliegende Arbeit zwei wesentliche Ziele. Zum einen wird ein konkretes Vorgehensmodell zum IT-Offshore-Outsourcing in Indien entworfen. Dies wird aus einem allgemeinen Outsourcing-Vorgehensmodell nach INPUT, einem weltweiten Marktforschungs- und Beratungsunternehmen, abgeleitet. Darin werden phasenweise die damit verbundenen Chancen und Risiken beschrieben. Zum anderen wird angestrebt, interessierten Unternehmen Handlungsempfehlungen zum Schutz vor falschen Offshore-Outsourcing-Entscheidungen zu geben. Anhand pragmatischer und theoretischer Kriterien soll dem Leser ein Katalog an die Hand gegeben werden, mit dem es Unternehmen möglich ist, die eigenen Wirtschaftlichkeitspotenziale zu entdecken, ihre Kompetenzlücken zu erkennen und sie mit einem optimierten Offshore-Outsourcing-Ent-scheidungsprozess zu schließen. Der Schwerpunkt der Arbeit […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Sebastian Chiramel
IT-Offshore Outsourcingprojekte in Indien erfolgreich realisieren - Chancen ausnutzen
und Risiken verringern
ISBN: 978-3-8428-0734-1
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Universität Duisburg-Essen, Standort Essen, Duisburg, Deutschland, Diplomarbeit,
2006
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
I
NHALTSVERZEICHNIS
I
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis ...III
Abbildungsverzeichnis...VI
Tabellenverzeichnis... VII
1.
Motivation ... 1
1.1
Wissenschaftliche Problemstellung... 1
1.2
Aufbau der Arbeit ... 2
2.
Grundlagen des Begriffs ,,Outsourcing" ... 2
2.1
Definition von Outsourcing... 2
2.2
Entwicklung von Outsourcing... 3
2.3
Formen des Outsourcing ... 4
2.4
Motive des Outsourcing ... 9
3.
Grundlagen des Begriffs ,,Offshoring" ... 12
3.1
Definition von Offshoring... 12
3.2
Typisierung von Offshoring... 13
3.3
Abwägung von Offshoring-Maßnahmen aus wirtschaftlicher und ökonomischer Sicht... 14
4.
Indien im Offshoringsektor ... 16
4.1
Relevanz des Standorts Indien ... 16
4.2
Erfolgsfaktoren für den indischen Standort auf dem IT-Sektor ... 18
4.3
Grenzen des indischen Standorts auf dem IT-Sektor ... 20
5.
Vorgehensmodell eines IT-Offshoring-Prozesses in Indien ... 22
5.1
IT-Offshore-Outsourcing-Vorbereitung... 22
5.1.1
Unternehmensanalyse... 23
5.1.2
Analyse der Unternehmensumwelt... 27
5.1.3
Business-Case-Analyse ... 28
5.2
IT-Offshore-Outsourcing-Strategieauswahl... 32
5.3
IT-Offshore-Outsourcing-Anbahnung... 36
5.3.1
Erstellung eines Pflichtenheftes ... 36
5.3.2
Partnersuche ... 37
5.3.3
Angebotsvergleich und -abgleich mit dem Pflichtenheft ... 39
5.3.4
Kriterienvergleich und Anbieterauswahl... 40
5.3.5
Standortanalyse ... 43
5.3.6
Standortauswahl ... 44
5.4
IT-Offshore-Outsourcing-Vertragsgestaltung ... 45
5.4.1
Vertragsstruktur... 45
5.4.2
Master Agreement ... 46
5.4.3
Service Level Agreements (SLAs)... 48
5.5
IT-Offshore-Outsourcing-Implementierung... 50
5.5.1
Projektsteuerung... 51
5.5.2
Wissenstransfer ... 54
5.5.3
Change-Management... 56
I
NHALTSVERZEICHNIS
II
5.6
IT-Offshore-Outsourcing-Kontrolle... 57
5.7
Checkliste: Vorgehensmodell eines IT-Offshoring-Prozesses in Indien... 59
6.
Kritische Betrachtung ... 60
Literaturverzeichnis... 63
Anhang A ... 97
Anhang B ... 98
Anhang C ... 99
Anhang D ... 100
A
BKÜRZUNGS
-
UND
A
KRONYMVERZEICHNIS
III
Abkürzungs- und Akronymverzeichnis
Abb. Abbildung
AHK Ausländische
Handelskammer
AHP
Analytic Hierarchy Process
Aufl. Auflage
BCG
Boston Consulting Group
bfai
Bundesagentur für Außenwirtschaft
BITKOM Bundesverband
Informationswirtschaft, Telekommunika-
tion und neue Medien e.V.
BPO
Business Process Outsourcing
BSC Balanced
Scorecard
ca. circa
cm Controller
Magazin
CMM Capability
Maturity
Model
CMMi
Capability Maturity Model Integration
COBIT
Control Objectives for Information and related Technol-
ogy
d.h. das
heißt
DB Deutsche
Bank
DEC
Digital Equipment Corporation
DIHK Deutsch-Indische
Handelskammer
dq Data
Quest
DV Datenverarbeitung
e.V. eingetragener
Verein
EDS
Electronic Data Systems
et al.
et alii, d.h. und andere
etc.
et cetera (und so weiter)
EU
Europäische Union
EUR Euro
EVA
Economic Value Added
F&E Forschung
&
Entwicklung
f.
und folgende Seite
ff.
und folgende Seiten
A
BKÜRZUNGS
-
UND
A
KRONYMVERZEICHNIS
IV
FM Facilities
Management
FTD Financial
Times
Deutschland
ggf. gegebenenfalls
GmbH Gesellschaft
mit
beschränkter Haftung
Hrsg. Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
i.e.S.
im engeren Sinne
i.w.S. im
weiteren
Sinne
IBM International
Business Machines Corporation
IfG Institut
für
Genossenschaft
IKT
Informations- und Telekommunikationstechnologie
INR
Indische Rupie
ISO International
Standards
Organisation
IT Informationstechnologie
ITES
Information Technology Enabled Services
JA Jahresabschluss
Jg. Jahrgang
Kap. Kapitel
KPIs
Key Performance Indicators
KPMG
Klynveld Peat Marwick Goerdeler
Ltd. Limited
MEZ Mitteleuropäische
Zeit
MGI McKinsey
Global
Institute
Mio. Million
MIS
Management Information Systems
MIT
Massachusetts Institute of Technology
MoB
Make or Buy
Mrd. Milliarde
NASSCOM
National Assosiation of Software and Services Companies
NCR
National Capital Region
Noida
New Okhla Industrial Development Authority
o.g. oben
genannt
o.J. ohne
Jahresangabe
o.Jg. ohne
Jahrgang
A
BKÜRZUNGS
-
UND
A
KRONYMVERZEICHNIS
V
o.O. ohne
Ortsangabe
o.S. ohne
Seitenangabe
o.V. ohne
Verfasserangabe
OCC
Offshore City Competitiveness
ODC
Offshore Development Center
OLAI
Offshore Location Attractiveness Index
P-CMM
People Capability Maturity Model
PWC
Price Waterhouse Coopers
R&D
Research & Development
RFI
Request for Information
RFP
Request for Proposal
ROI
Return on Investment
S. Seite
SEI
Software Engineering Institute
SLAs
Service Level Agreements
sog.
so genannte
Sp. Spalte
SSC
Shared Service Center
Std. Stunden
STPI
Software Technology Parks of India
Tab. Tabelle
TCS
Tata Consultancy Services
TQM
Total Quality Management
u.a. unter
anderem
u.U.
unter Umständen
Univ. Universität
URL
uniform resource locator
USA
Vereinigte Staaten von Amerika
USD US-Dollar
VDI
Verein deutscher Ingenieure
Vgl. Vergleiche
vs. versus
z.B. zum
Beispiel
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Erscheinungsformen des Outsourcing... 7
Abbildung 2: Typisierung von Offshoring ... 14
Abbildung 3: Vorgehensmodell für einen IT-Offshore-Outsourcing-Prozess in Indien ... 22
Abbildung 4: Die generellen Wettbewerbsstrategien von Geschäftsbereichen... 24
Abbildung 5: Kernkompetenzunterstützte Entscheidung zum Outsourcing... 26
Abbildung 6: Mögliche Formen von IT-Offshore-Outsourcing in Indien... 33
Abbildung 7: Verlauf der IT-Offshore-Outsourcing-Anbahnungsphase... 36
Abbildung 8: IT-Offshore-Entscheidung nach dem Vergleich der abgegebenen Angebote mit dem
Pflichtenheft ... 39
T
ABELLENVERZEICHNIS
VII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Unterschiedliche Outsourcingkonzeptionen... 5
Tabelle 2: Chancen und Risiken eines IT-Offshore-Outsourcing-Projekts in Indien ... 31
Tabelle 3: Chancen und Risiken der verschiedenen IT-Offshore-Outsourcing-Formen in Indien... 35
Tabelle 4: Beurteilungskriterien für die Anbieterauswahl in Indien ... 40
Tabelle 5: Bevorzugte Offshoring-Standorte der US-amerikanischen und zentraleuropäischen Unternehmen... 97
Tabelle 6: Die Top 20 Offshoring-Standorte... 98
Tabelle 7: Die Top 20 indischen IT-Anbieter ... 99
Tabelle 8: Die 27 wichtigen IT-Cluster-Städte Indiens... 100
1. M
OTIVATION
1
1. Motivation
1.1 Wissenschaftliche Problemstellung
Outsourcing, insbesondere IT-Offshore-Outsourcing nach Indien, hat sich in den letzten Jah-
ren zu einem sehr oft diskutierten Trend in Deutschland entwickelt
1
. In Indien werden Out-
sourcing-Geschäfte in Höhe von mehreren Milliarden-Dollar abgewickelt
2
. Bei einer ein-
schlägigen Analyse der wissenschaftlichen Literatur im deutschsprachigen Raum ist zu er-
kennen, dass diese Thematik immer mehr Beachtung findet
3
. Empirische Studien zeigen je-
doch, dass in zahlreichen Offshore-Outsourcing-Fällen die erwarteten Erfolge nicht erreicht
wurden und die betroffenen Unternehmen das Outsourcing-Geschäft insgesamt als gescheitert
bezeichneten
4
. Dies lässt sich einerseits auf die übereilt getroffenen Entscheidungen, welche
sich als Fehlentscheidungen herausstellten, und die nicht realisierbaren Erwartungen der Un-
ternehmen
5
, andererseits aber auch auf eine mangelnde systematische Vorgehensweise bezüg-
lich Offshore-Outsourcing-Planung, Umsetzung und Kontrolle zurückführen. Obwohl in der
entsprechenden Fachliteratur bereits einige Studien existieren
6
, die sich den vereinzelten
Problembereichen des Offshore-Outsourcing
7
widmeten, ist bisher noch keine Arbeit bekannt,
die alle Phasen eines IT-Offshore-Outsourcing-Prozesses in Indien in ein gesamtheitliches
Modell integriert. In diesem Zusammenhang wird in der vorliegenden Arbeit der Versuch un-
ternommen, die angesprochene Umsetzungslücke zu schließen. Dabei wird über die traditi-
onelle Kunden-Lieferanten-Beziehung hinaus die Aufmerksamkeit auch auf die strategisch
partnerschaftliche Beziehung gelegt
8
.
Vor dem Hintergrund der angesprochenen Problemstellung verfolgt die vorliegende Arbeit
zwei wesentliche Ziele. Zum einen wird ein konkretes Vorgehensmodell zum IT-Offshore-
Outsourcing in Indien entworfen. Dies wird aus einem allgemeinen Outsourcing-Vorgehens-
modell nach ,,INPUT", einem weltweiten Marktforschungs- und Beratungsunternehmen
9
, ab-
geleitet. Darin werden phasenweise die damit verbundenen Chancen und Risiken beschrieben.
Zum anderen wird angestrebt, interessierten Unternehmen Handlungsempfehlungen zum
1
Vgl. T
RAMPEL
(2004), S. 5 ff.;
D
RESSLER
(2005), S. 87.
2
Vgl.
O
.V.
(2005a), S. 85 f.
3
Vgl. D
IBBERN
/G
ÜTTLER
/H
EINZL
(2001), S. 676.
4
Vgl. M
C
C
UE
(2004), S. 1.
5
Vgl. L
ACITY
/H
IRSCHHEIM
/W
ILLCOCKS
(1994), S. 9 ff.
6
Vgl. dazu z.B. M
ARTORELLI
/M
OORE
/M
C
C
ARTHY
/B
ROWN
(2004), S. 2 ff.; M
OCZADLO
(2002), S. 3 ff.;
A
MBERG
/W
IENER
(2005), S. 5 ff.; D
ELOITTE
(2004), S. 5 ff.
7
In dieser Arbeit auch Offshoring genannt.
8
Vgl. L
EE
/H
UYNH
/K
WOK
/P
I
(2002), S. 211 ff.
9
Vgl. C
UNNINGHAM
/F
RÖSCHL
(1995), S. 135.
2. G
RUNDLAGEN DES
B
EGRIFFS
,,O
UTSOURCING
"
2
Schutz vor falschen Offshore-Outsourcing-Entscheidungen zu geben. Anhand pragmatischer
und theoretischer Kriterien soll dem Leser ein Katalog an die Hand gegeben werden, mit dem
es Unternehmen möglich ist, die eigenen Wirtschaftlichkeitspotenziale zu entdecken, ihre
Kompetenzlücken zu erkennen und sie mit einem optimierten Offshore-Outsourcing-Ent-
scheidungsprozess zu schließen. Der Schwerpunkt der Arbeit ist beschränkt auf IT-Dienst-
leistungen, insbesondere Softwareentwicklung, welche sich nach Indien auslagern lassen.
Obwohl sich diese Arbeit im Wesentlichen auf IT-Offshoring-Prozesse in Indien konzentriert,
soll sie ebenfalls ein allgemeines Bild von Offshoring liefern.
1.2 Aufbau
der
Arbeit
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Abschnitte. Nach der Darstellung der Motivation
zur Erstellung dieser Arbeit (Kap. 1) wird im zweiten Kapitel eine allgemeine Einführung in
das Thema Outsourcing gegeben. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den Vor- und
Nachteilen von Offshoring sowie mit den Folgen von Offshoring aus volkswirtschaftlicher
Sicht. Im vierten Kapitel werden neben den Erfolgsfaktoren und Grenzen Indiens auf dem IT-
Sektor auch die Besonderheiten dieses Landes untersucht. Der Schwerpunkt der Arbeit, das
Vorgehensmodell, wird im fünften Kapitel eingehend dargestellt. Die Arbeit schließt mit einer
kritischen Betrachtung und einem kurzen Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen
ab (Kap. 6).
2. Grundlagen
des
Begriffs ,,Outsourcing"
2.1 Definition von Outsourcing
Outsourcing ist ein Begriff, der aus den drei Wörtern des angloamerikanischen Raumes ,,Out-
side", ,,Resource" und ,,Using" zusammengesetzt ist
10
. Es beschreibt Möglichkeiten zur Op-
timierung unternehmensinterner Ressourcen durch die Nutzung externer Ressourcen
11
. Es
geht beim Outsourcing um den Prozess der Übertragung von Dienstleistungsfunktionen, wel-
che zuvor unternehmensintern erbracht worden sind, auf einen externen Anbieter. Der externe
Anbieter übernimmt die dauerhafte Verantwortung für die Planung, Steuerung und Ausfüh-
rung der Dienstleistungsfunktionen unter Einhaltung von vertraglichen Rahmenbedingun-
10
Vgl. B
ÜHNER
/T
USCHKE
(1997), S. 21; K
OPPELMANN
(1996), S. 2.
11
Vgl. Z
AHN
/B
ARTH
/H
ERTWECK
(1999), S. 5.
2. G
RUNDLAGEN DES
B
EGRIFFS
,,O
UTSOURCING
"
3
gen
12
. Outsourcing i.e.S. besagt die Fremdvergabe von unternehmensinternen IT-
Dienstleistungen
13
. Im weiteren Sinne umfasst Outsourcing jedoch auch die Externalisierung
von allen anderen Dienstleistungen, die nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehö-
ren
14
. H
ORCHLER
(1996)
gibt drei Merkmale von Outsourcing an
15
:
· Die Übertragung von unternehmensinternen Komplett- oder Teilleistungen an ein Fremd-
unternehmen,
· Vorlage eines Dauerschuldverhältnisses sowie
· Erkennbare Zusammenarbeit zwischen den Partnern.
Entscheidungen, die die Eigenerstellung oder Fremdvergabe einer Unternehmensfunktion
betreffen, werden in der deutschen Literatur allgemein unter Make-or-Buy (MoB)-Entschei-
dungen zusammengefasst
16
. Insofern stellt Outsourcing eine spezielle Form von MoB-
Entscheidungen dar
17
.
2.2 Entwicklung
von
Outsourcing
Die Entwicklung von Outsourcing ist eng mit der Entwicklung großer Unternehmen und Be-
hörden verknüpft
18
. In den 50er Jahren fingen viele Unternehmen zunehmend an, einzelne
Abteilungen und ganze Hilfs- und Dienstleistungsbetriebe wie Instandhaltungsbetriebe,
Tischlereien, Druckereien und Logistikabteilungen an Fremdunternehmen zu vergeben. Dies
wurde damit begründet, dass es viel zu teuer war, diese Leistungen unternehmensintern zu
erbringen. In den 60er Jahren begann die Entwicklung des IT-Outsourcing in Amerika, als das
Unternehmen B
LUE
C
ROSS
,
P
ENNSYLVANIA
, in 1963 den Betrieb seines Rechenzentrums an
E
LECTRONIC
D
ATA
S
YSTEMS
(EDS) auslagerte
19
. In den 70er Jahren entstand die Idee des
Softwarestandardisierungskonzeptes
20
. Dies hat die Entwicklung von IT-Outsourcing maß-
geblich beeinflusst. Wegen des ökonomischen und wettbewerbsbedingten Drucks, kos-
teneffizienter und wirtschaftlicher zu produzieren, nutzten immer mehr Unternehmen in den
80er Jahren das Outsourcing-Konzept
21
.
12
Vgl. S
PARROW
(2003), S. 1 f.; Z
AHN
/B
ARTH
/H
ERTWECK
(1999), S. 5.
13
Vgl. K
ERN
/W
ILLCOCKS
(2001), S. 1; P
ICOT
/M
AIER
(1992), S. 16.
14
Vgl. B
LANK
/B
ROSE
(2004), S. 2; K
ÖHLER
-F
ROST
(1993), S. 13.
15
Vgl. H
ORCHLER
(1996), S. 2.
16
Vgl. P
ICOT
(1991), S. 338; A
RNOLD
(1996), Sp. 1863.
17
Vgl. P
ICOT
/R
EICHWALD
(1994), S. 560.
18
Vgl. K
ÖHLER
-F
ROST
(1993), S. 13 f.
19
Vgl. H
IRSCHHEIM
/D
IBBERN
(2002), S. 5.
20
Vgl. C
UNNINGHAM
/F
RÖSCHL
(1995),
S.
14.
21
Vgl. K
NOLMEYER
(1992), S. 356.
2. G
RUNDLAGEN DES
B
EGRIFFS
,,O
UTSOURCING
"
4
Die weltweite Akzeptanz dieses Konzeptes lässt sich auf den berühmten Kodak-Fall zurück-
führen
22
. Im Jahr 1989 lagerte der K
ODAK
-K
ONZERN
seine bisher als strategisch eingestuften
IT-Funktionen an die Anbieter wie IBM,
DEC und B
USINESSLAND
aus. Der große Erfolg die-
ses Schrittes motivierte kleine sowie große Unternehmen weltweit, ebenfalls ihre strategi-
schen sowie nicht strategischen IT-Aufgaben auf spezialisierte Fremdunternehmen zu über-
tragen.
In den 90er Jahren sanken die Hardwarekosten drastisch und es wurde nach neuen Wegen zur
Senkung der Softwareausgaben gesucht
23
. Outsourcing war vorteilhaft u.a. aus folgenden
Gründen
24
:
· Ressourcenfreisetzung zur Konzentration auf das Kerngeschäft
25
,
· Verknüpfung der strategischen Aspekte mit den Kostenaspekten,
· Entstehung von renommierten, international tätigen Dienstleistungsunternehmen, die sich
auf IT-Outsourcing-Leistungen spezialisierten sowie
· Entwicklung von moderner Informations- und Telekommunikationstechnologie (IKT).
Der aktuelle Trend im Outsourcing ist geprägt durch die Tatsache, dass Menschen und Firmen
Teile eines großen Netzwerks sind
26
. Unternehmen, die ihren Sitz in unterschiedlichen Län-
dern haben, vernetzen sich, um neue, wertschöpfende Produkte und Dienstleistungen auf den
Markt zu bringen.
2.3 Formen des Outsourcing
In der Literatur existieren unterschiedliche Formen des Outsourcing, welche in der folgenden
Tabelle 1 angegeben werden.
22
Vgl. H
IRSCHHEIM
/D
IBBERN
(2002), S. 3; A
PPLEGATE
/M
C
F
ARLAN
/M
C
K
ENNEY
(1999), S. 369 f., S. 376;
S
PARROW
(2003), S. 3.
23
Vgl. C
UNNINGHAM
/F
RÖSCHL
(1995), S. 15.
24
Vgl. H
ODEL
/B
ERGER
/R
ISI
(2004), S. 24.
25
Der Kernkompetenzansatz wurde von P
RAHALAD
/H
AMEL
(1990) entwickelt. Näheres dazu ist im Kap.
5.1.1 erläutert.
26
Vgl. H
ORCHLER
(2004) S. 16.
Outsourcing
Konzepte
Ausprägungen
Nach dem Ort der
Wertschöpfung
· Outsourcing
· Insourcing
· Backsourcing
Nach dem Umfang der
auszulagernden Unter-
nehmensleistung
· Komplettes Outsourcing
· Selektives Outsourcing
· Business Process Outsourcing (BPO)
2. G
RUNDLAGEN DES
B
EGRIFFS
,,O
UTSOURCING
"
5
Tabelle 1: Unterschiedliche Outsourcingkonzeptionen
(Quelle: Eigene Darstellung)
Nach dem Ort der Wertschöpfung kann zwischen Outsourcing und Insourcing getrennt wer-
den
27
. Outsourcing bezeichnet die Auslagerung von unternehmensinternen Leistungen an
Fremdunternehmen, während vom Insourcing gesprochen wird, wenn alle diese Leistungen
im eigenen Hause vom eigenen Personal erbracht werden, z.B. durch die Bildung einer Toch-
tergesellschaft
28
. Werden Dienstleistungen, die zuvor teilweise oder vollständig unterneh-
mensextern erbracht wurden, ins eigene Unternehmen zurückgeholt werden, so liegt Back-
sourcing vor
29
. Diese Form ist jedoch mit enormen Kosten verbunden
Nach dem Umfang der auszulagernden Unternehmensleistungen lassen sich komplettes, se-
lektives
30
sowie Business Process Outsourcing (BPO) voneinander abgrenzen
31
. Ein komplet-
tes Outsourcing liegt vor, wenn ein gesamter Leistungsbereich auf ein Fremdunternehmen ü-
bertragen wird. Es findet ein Transfer von Ressourcen und Verantwortung aus dem übertra-
genen Bereich statt. Werden hingegen nur Einzelfunktionen eines Leistungsbereiches an ein
Drittunternehmen ausgelagert, dann handelt es sich um selektives Outsourcing. Der Anbieter
ist dann ausschließlich für die ordnungsgemäße Erbringung der vereinbarten Einzelleistungen
verantwortlich. Business Process Outsourcing (BPO) bedeutet die Verlagerung eines kom-
pletten Geschäftsprozesses an ein Drittunternehmen. Beim BPO wird eine partnerschaftliche
Zusammenarbeit angestrebt, da hier die gemeinsame Schöpfung von Mehrwerten im Vorder-
grund steht
32
.
27
Vgl. B
UND
(2000), S. 33.
28
Vgl. S
PARROW
(2003), S. 14; H
ODEL
/B
ERGER
/R
ISI
(2004), S. 25.
29
Vgl. K
ERN
/W
ILLCOCKS
(2001), S. 11.
30
Auch totales und partielles Outsourcing genannt. In der Literatur ist das partielle Outsourcing auch als
Outtasking bekannt. Vgl. D
ITTRICH
/B
RAUN
(2004), S. 7.
31
Z
AHN
/B
ARTH
/H
ERTWECK
(1999), S. 8 f.; B
ÜHNER
/T
USCHKE
(1997), S. 21.
32
Vgl. D
ITTRICH
/B
RAUN
(2004), S. 8.
Nach der zeitlichen
Dimension
· Zeitlich begrenztes Outsourcing
· Zeitlich unbegrenztes Outsourcing
Nach der Ausdehnung
der Märkte
· Local-Sourcing
· Global-Sourcing
Nach der Anzahl der
Bezugsquellen
· Single-Sourcing
· Dual-Sourcing
· Multi-Sourcing
· Co-Sourcing
Nach dem Umfang der
Einflussnahme
· Ausgliederung
· Auslagerung
2. G
RUNDLAGEN DES
B
EGRIFFS
,,O
UTSOURCING
"
6
Nach der zeitlichen Dimension können zeitlich begrenztes und zeitlich unbegrenztes Outsour-
cing differenziert werden. Ist der Zeitraum der Auslagerung vertraglich fixiert, dann wird von
zeitlich begrenztem Outsourcing gesprochen
33
, während bei unbegrenztem Outsourcing der
Zeitraum nicht vertraglich festgelegt ist
34
. Für eine bessere Kontrolle empfehlen B
ÜH
-
NER
/T
USCHKE
(1997)
zeitlich begrenzte Outsourcing-Verträge
35
.
Bezüglich der Ausdehnung der Märkte ergibt sich eine Klassifizierung in Local- und Global-
Sourcing
36
. Beim Local-Sourcing ist das Outsourcing-Vorhaben auf die Landesgrenzen be-
schränkt, dagegen wird beim Global-Sourcing auf weltweite Beschaffungsquellen zurückge-
griffen. Das letztgenannte wird ausführlich in Kap. 3 behandelt.
Nach der Anzahl der Bezugsquellen können Single-, Dual-, Multi und Co-Sourcing differen-
ziert werden
37
. Single-Sourcing bedeutet, dass die Dienstleistungen von einem einzigen An-
bieter erbracht werden, während diese beim Dual-Sourcing von zwei Anbietern erfolgen
38
.
Das Ziel des Multi-Sourcing ist es, diese Dienstleistungen an verschiedene Anbieter auszula-
gern, um von deren Stärken zu profitieren
39
. Das Multi-Sourcing ist eine Strategie, um die
spätere Eskalation von Vertragspreisen sowie unflexiblere Dienstleistungsbedingungen unter
Kontrolle zu halten. Der Grund dafür wird darin gesehen, dass die einbezogenen Anbieter un-
tereinander um bessere Dienstleistungsbedingungen und um günstigere Vertragspreise kon-
kurrieren, damit sie auch in der Zukunft Aufträge erhalten
40
. Wenn zur Erreichung einer not-
wendigen, kritischen Größe ähnliche Leistungen von unterschiedlichen Anbietern zusam-
menerbracht werden, so liegt Co-Sourcing
41
vor. Diese Art von Sourcing wird häufig von
kleinen und mittelständischen Unternehmen wahrgenommen, denen alleine das notwendige
Kapital und das Know-how fehlen, um Kostensenkungspotenziale voll auszuschöpfen.
Schließlich kann noch nach dem Umfang der Einflussnahme zwischen Ausgliederung und
Auslagerung
42
unterschieden werden
43
. Abbildung 1 zeigt eine Taxonomie der bekannten ver-
schiedenen Outsourcing-Möglichkeiten, die unter diese Klassifizierung gefasst werden kön-
33
Vgl. B
ÜHNER
/T
USCHKE
(1997), S. 21.
34
Vgl. B
UND
(2000), S. 37.
35
Vgl. B
ÜHNER
/T
USCHKE
(1997), S. 21.
36
Vgl. G
ÖLTENBOTH
(1998), S. 143 f.
37
Vgl. G
ÖLTENBOTH
(1998), S. 143.
38
Vgl. H
ODEL
/B
ERGER
/R
ISI
(2004), S. 25.
39
Vgl. K
ERN
/W
ILLCOCKS
(2001), S. 10; S
UANDERS
/G
EBELT
/H
U
(1997), S. 65.
40
Vgl. C
ROSS
(1995), S. 94, S. 100.
41
Auch Co-operative Sourcing genannt. Vgl. H
ODEL
/B
ERGER
/R
ISI
(2004), S. 25; L
ACITY
/H
IRSCHHEIM
(1999), S. 328.
42
Auch Internes und Externes Outsourcing genannt.
43
Vgl. B
UND
(2000), S. 34.
2. G
RUNDLAGEN DES
B
EGRIFFS
,,O
UTSOURCING
"
7
nen und nachfolgend näher erläutert werden. Daher wird im Rahmen dieser Diplomarbeit der
Fokus ebenfalls hierauf gelegt.
Fertigung
im Hause
Ausgliederung
Auslagerung
Eig
en
erstellu
ng
A
Profit cen
ter
B
To
ch
terg
esellsch
aft
C
K
oop
er
ation
D
Sha
red Service
Cen
ter
E
Kap
italb
eteiligu
ng
F
Lang
fristig
e formali-
sierte Zusa
mmenar-
bei
t
G
M
ittel- un
d kurzfris-
tig
e Zu
sammen
arb
eit
H
Sponta
ner Einkauf
Abbildung 1: Erscheinungsformen des Outsourcing
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an H
ODEL
/B
ERGER
/R
ISI
(2004), S. 27;
P
I
-
COT
/M
AIER
(1992), S. 16.)
Bei der Outsourcingentscheidung bezweckt das Unternehmen, genau solche Aufgaben zu ex-
ternalisieren, die ein Anbieter effizienter und wirtschaftlicher erbringen kann als seine eigene
IT-Abteilung
44
. Zwischen der reinen Eigenfertigung (hierarchische Koordination) und dem
Fremdbezug (marktliche Koordination) ist eine Vielzahl von hybriden Formen denkbar, die je
nach Bindungsstärke des auszulagernden Leistungsbereichs an das Dienstleistungsunterneh-
men unterschieden werden.
Ausgliederung bedeutet die Übertragung von unternehmensinternen Funktionen in Kombina-
tion mit der Übergabe von Vermögen auf eine oder mehrere rechtlich selbständige, jedoch
wirtschaftlich zusammengehörende Unternehmen
45
. Dabei handelt es sich um unechtes Out-
sourcing, weil hier entweder die Marktbezogenheit fehlt oder durch das Beteiligungsver-
hältnis ein Unternehmensverbund entsteht. Deshalb werden die hybriden Koordinationsfor-
men unter Ausgliederung erklärt.
Die erste Stufe der Ausgliederung, die dem eigenen Unternehmen am nächsten steht, ist die
Bildung eines Profit-Centers
46
(vgl. Abb. 1, A). Das Profit-Center ist eine organisatorisch ab-
gegrenzte Einheit des divisionalen Unternehmens, die für den wirtschaftlichen Erfolg des be-
troffenen Bereichs verantwortlich ist
47
. Es stellt eine Sonderform der Ausgliederung dar und
sollte als eine unternehmensinterne Möglichkeit zur Optimierung von Prozessen gesehen
44
Vgl. P
ICOT
/M
AIER
(1992), S. 17.
45
Vgl. H
EINZL
(1992), S. 29;
W
EBER
(1993), S. 28.
46
Vgl. H
ORCHLER
(1996), S. 17; H
ODEL
/B
ERGER
/R
ISI
(2004), S. 27.
47
Vgl. W
EBER
(1993),
S.
26.
Zunehmend marktliche Koordination
Zunehmend hierarchische Koordination
2. G
RUNDLAGEN DES
B
EGRIFFS
,,O
UTSOURCING
"
8
werden
48
. Ein Profit Center soll zusätzlich zu den unternehmensintern angebotenen Leistun-
gen seine Leistungen auch auf dem Markt anbieten und mit anderen Anbietern im Wettbe-
werb stehen
49
. Ein Outsourcing-Vorhaben kann ebenso durch Gründung oder Erwerb einer
Tochtergesellschaft (vgl. Abb. 1, B) realisiert werden
50
. Im Rahmen der Betriebsaufspaltung
werden die Dienstleistungsfunktionen sowie Vermögensgegenstände auf die neue Gesell-
schaft übertragen. Die nächste Stufe der Ausgliederung ist die Bildung einer horizontalen Ko-
operation (vgl. Abb. 1, C)
51
. Unternehmen aus der gleichen Wertschöpfungsstufe kooperieren
in Form einer strategischen Allianz oder eines Joint Ventures
52
zur Nutzung ihrer gemeinsa-
men Kostensenkungspotenziale und nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsvorteile
53
.
Des Weiteren kann eine Ausgliederung auch aus einer vertikalen Kooperation in Form eines
Shared Service Center (SSC) (vgl. Abb. 1, D) entstehen
54
. Hier beteiligen sich mehrere Unter-
nehmen mit ihren Ressourcen (Mitarbeitern, Technologien, Infrastruktur) und Know-how an
der Gründung eines SSC. Das Ziel besteht vor allem darin, durch die gemeinsame Nutzung
von Prozessen und Ressourcen qualitativ anspruchsvollere Leistungen bereitzustellen
55
. Zu-
letzt kann auch eine Ausgliederung in Form eines Beteiligungsunternehmens stattfinden
56
(vgl. Abb. 1, E). In einem Beteiligungsunternehmen üben ebenfalls mehrere Kapitalgeber Ein-
fluss aus, welcher jedoch vom Beteiligungsverhältnis abhängig ist. Der Unterschied zur SSC
liegt darin, dass nicht alle Beteiligten neben dem Kapital auch ihre betrieblichen Funktionen
übertragen, aber mindestens ein Unternehmen muss jedoch seine Kapital- und Datenverar-
beitungsfunktionen (DV-Funktionen) an das neue Unternehmen übertragen.
Eine zunehmend marktliche Koordination ergibt sich durch die Auslagerung. Eine Auslage-
rung liegt dann vor, wenn nur betriebswirtschaftliche Dienstleistungsfunktionen, aber kein
Vermögen, an rechtlich und wirtschaftlich selbständige Drittunternehmen übertragen wer-
den
57
. Die Drittunternehmen übernehmen die Verantwortung für die vertragsgemäße Erbrin-
gung dieser Funktionen. Die Planung und Kontrolle dieser fremdbezogenen Leistungen
verbleiben beim outsourcenden Unternehmen
58
. Bei einer Auslagerung ist die Bindungsstärke
zwischen den beteiligten Unternehmen sehr gering, da hier keine Kapitalbeteiligung stattfin-
48
Vgl. H
ODEL
/B
ERGER
/R
ISI
(2004), S. 27.
49
Vgl. B
RUCH
(1998), S. 59.
50
Vgl.
H
EINZL
(1993), S. 148 f.
51
Vgl. B
ARTH
(2003), S. 30.
52
Vgl. dazu z.B. H
ORCHLER
(1996), S. 19 f.; H
ELLWIG
(1989), Sp. 1064 ff.
53
Vgl. H
EINZL
/S
INß
(1993a), S. 99 f.
54
Vgl. B
ARTH
(2003), S. 29.
55
Vgl. W
ISSKIRCHEN
/M
ERTENS
(1999), S. 85.
56
Vgl. H
EINZL
(1993),
S.
153.
57 Vgl.
H
EINZL
/S
TOFFEL
(1993), S. 173.
58
auch Outsourcer genannt; Vgl. H
EINZL
/S
TOFFEL
(1993), S. 175 f.
2. G
RUNDLAGEN DES
B
EGRIFFS
,,O
UTSOURCING
"
9
det. Die Koordination zwischen den beteiligten Unternehmen läuft ausschließlich über einen
Vertrag
59
. Eine Auslagerung stellt das echte Outsourcing dar, da hier die Marktbezogenheit
gegeben ist, aber kein Unternehmensverbund entsteht. Sie kann je nach Vertragslaufzeit lang-
fristige (vgl. Abb. 1, F), mittel-/kurzfristige Zusammenarbeit (vgl. Abb. 1, G) oder spontaner
Einkauf am Markt (vgl. Abb. 1, G) sein. Bei einer Entscheidung zum reinen Fremdbezug sind
jedoch die damit verbundenen Transaktionskosten
60
zu berücksichtigen
61
. Die vorliegende Ar-
beit konzentriert sich vor allem auf die Auslagerung und somit auf das echte Outsourcing.
2.4 Motive des Outsourcing
Für die Absicht, Outsourcing-Geschäfte zu tätigen, lassen sich vielseitige Motive benennen.
Sie können je nach Outsourcing-Varianten und -Intensität
62
unterschiedlich sein
63
. Es wird
zwischen taktischen und strategischen sowie kosten- und qualitätsbezogenen Motiven für
Outsourcing unterschieden
64
.
Vielen Unternehmen fehlen die ausreichenden internen Ressourcen, den ständig wechselnden
Anforderungen ihrer Kunden nachzukommen
65
. Outsourcing wird dann als eine Maßnahme
gesehen, um diesen Mangel zu beseitigen. Es wird weiterhin angestrebt, eigene Ressourcen
freizusetzen, damit sie für andere, wertvollere Aufgaben eingesetzt werden können
66
. Bei
Auslagerung kann der Outsourcer einen Teil seiner nicht strategischen, materiellen sowie
immateriellen Vermögensgegenstände an den Dienstleister verkaufen und dadurch seine fi-
nanzielle Lage verbessern
67
. Er kann ebenfalls seine Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten
verbessern, wenn er solche Funktionen und Dienstleistungen auf den Dienstleister überträgt,
die schwer oder gar nicht kontrollierbar sind
68
.
Zu den strategischen Motiven gehört in erster Linie das Argument der Konzentration auf die
Kernkompetenz
69
. Jedes Unternehmen verfügt lediglich über knappe Ressourcen und eigene
Fähigkeiten, die effizient und wirtschaftlich eingesetzt werden sollten
70
. Durch eine Auslage-
59
Vgl. H
EINZL
(1992), S. 29.
60
Kurze Erläuterung zum Transaktionskostenansatz: Siehe Kap. 5.1.2.
61
Vgl. K
NOLMEYER
(1992), S. 357; H
ORCHLER
(1996), S. 2.
62
Mit Outsourcing-Varianten sind Ausgliederung und Auslagerung gemeint; mit Outsourcing-Intensität sind
totales, selektives und Business Process Outsourcing gemeint.
63
Vgl. B
EER
(1998), S. 120.
64
Vgl. O
EKING
/K
OPPITZ
/G
LÄßER
/F
ELDMANN
(2000), S. 103; H
ODEL
/B
ERGER
/R
ISI
(2004), S. 11 f.
65
Vgl. O
EKING
/K
OPPITZ
/G
LÄßER
/F
ELDMANN
(2000), S. 103.
66
Vgl. H
ODEL
/B
ERGER
/R
ISI
(2004),
S.
13.
67
Vgl. A
PPLEGATE
/M
C
F
ARLAN
/M
C
K
ENNEY
(1999), S. 377.
68
Vgl. H
EINZL
(1991), S. 123 ff.
69
Erläuterung zum Kernkompetenz-Ansatz: Siehe Kap. 5.1.1; Vgl. C
RONK
/S
HARP
(1998), S. 173 ff.
70
Vgl. C
ORSTEN
(1998), S. 136.
2. G
RUNDLAGEN DES
B
EGRIFFS
,,O
UTSOURCING
"
10
rung der nicht-strategisch relevanten Aufgabenfelder kann das Unternehmen seine Manage-
mentressourcen in die Kernbereiche lenken und diese dadurch besser steuern
71
. Beim Out-
sourcing wird das Risiko für die Leistungserstellung überwiegend vom Anbieter über-
nommen
72
. So wird das Risiko der Nichteinhaltung von Terminen, unerwarteten Qualitäts-
problemen sowie Kostenexplosionen auf den Anbieter vertraglich übertragen
73
. Das Unter-
nehmen kann auf die sich ständig verändernden Markt- und Kundenanforderungen schneller
und flexibler reagieren, wenn die Organisationsstruktur überschaubar ist und die Controlling-
und Steuerungsinstrumente für die wesentlichen Aufgaben des Unternehmens freigesetzt wer-
den
74
. Insgesamt wird eine Verbesserung der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens erwar-
tet
75
. Bei gelungenen Outsourcing-Projekten wird zudem die Kooperationsmentalität zwi-
schen den Unternehmen mit der Zeit verstärkt
76
.
Es gibt außerdem kosten- und qualitätsbedingte Motive, die ein Unternehmen zunehmend
zum Outsourcing bewegen. Für viele Unternehmen ist die langfristige Kostensenkung das
Hauptmotiv, ihre unternehmensinternen Dienstleistungen outzusourcen
77
. Das Outsourcende
Unternehmen lagert solche Funktionen und Dienstleistungen aus, die nicht zu seinem Kernge-
schäft gehören, sie stellen aber das Kerngeschäft des Anbieters dar. Da der Anbieter ein Spe-
zialist in dem ausgelagerten Gebiet ist, kann er durch Erfahrungskurven
78
- und Fixkostende-
gressionseffekte
79
deutliche Kostensenkungen erzielen
80
. Diese Kostenvorteile kann er an das
auftraggebende Unternehmen weitergeben.
71
Vgl. B
EER
(1998), S. 121.
72
Vgl. B
UND
(2000), S. 43.
73
Vgl. B
EER
(1998), S. 122 f.
74
Vgl. B
EER
(1998), S. 121.
75
Vgl. C
UNNINGHAM
/F
RÖSCHL
(1995), S. 20 f.
76
Vgl. K
NOLMEYER
(1992), S. 359.
77
Vgl. H
ORCHLER
(1996), S. 5; M
ATIASKE
/M
ELLEWIGT
(2002), S. 646 f.
78
Ende der sechziger Jahre hat die Boston Consulting Group (BCG) das Erfahrungskurvenkonzept entwi-
ckelt. Es besagt, dass mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge die auf die Wertschöp-
fung bezogenen Stückkosten um einen konstanten Prozentsatz (ca. 20% bis 30%) sinken. Vgl. B
AUER
(1986), S. 1.
79
Fixkostendegression bedeutet die Abnahme der fixen Kosten pro Stück bei steigender Ausbringungsmen-
ge. Fixkostendegressionseffekte werden bei Erreichung einer mindestoptimalen Betriebsgröße erwartet,
weil die Fixkosten dann auf die produzierte Stückzahl verteilt werden können und die Gesamtkosten
langsamer steigen als der Output (Economies of Scale). Vgl. G
EIGANT
/H
ASLINGER
/S
OBOTKA
/W
ESTPHAL
(1994), S. 188;
O
.V.
(1979a),
Sp.
1504.
80
Vgl. B
EER
(1998), S. 123 f.
2. G
RUNDLAGEN DES
B
EGRIFFS
,,O
UTSOURCING
"
11
Zusätzlich sieht der Outsourcer weitere Kostensenkungspotenziale in den Verbundeffekten
81
des Anbieters, da er i.d.R. mehrere eng verbundene Prozesse und Dienstleistungen kombi-
niert, um höhere Kosteneinsparungen zu erreichen
82
.
Besonders für solche Unternehmen, deren IT-Kosten von Jahr zu Jahr variieren, ist Outsour-
cing eine Möglichkeit, ihre Fixkosten in variable Kosten umzuwandeln
83
. Wenn diese Unter-
nehmen ihre IT-Funktionen auslagern, können sie die leistungsunabhängigen Kosten für die
Bereithaltung von nicht benötigten personellen und materiellen Kapazitäten des eigenen IT-
Bereichs senken
84
. Durch eine transaktionsbasierte Gebühreneinigung mit dem Anbieter kön-
nen sie diese Kosten daher in variable Kosten umwandeln
85
. Somit erhält der Dienstleister nur
dann seinen vollen Preis, wenn er die vertraglich vereinbarten Dienstleistungen tatsächlich
auch erbracht hat
86
. Dies führt zu besserer Transparenz und Planbarkeit der Kosten.
Nicht zuletzt spielt die Qualität der Dienstleistung eine entscheidende Rolle beim Outsour-
cing, denn sie ist für den nachhaltigen Wettbewerbsvorteil des Unternehmens unverzichtbar
87
.
Da die IT das Kerngeschäft des Anbieters ist, versucht er, das Know-how des eigenen Perso-
nals ständig auszubauen, um den gestiegenen Markt- und Wettbewerbsanforderungen durch
technologische Entwicklungen und verkürzte Produktlebenszyklen
88
gerecht zu werden. Ein
Outsourcing-Vertrag offeriert dem Outsourcer, von diesem externen Know-how zu profitieren
und seine internen Defizite dadurch zu beseitigen
89
. Dies ermöglicht den Zugang zu den mo-
dernsten DV-Technologien, die unternehmensintern nicht verfügbar sind, was zur Qualitäts-
verbesserung bei gleichzeitig sinkenden Kosten beiträgt
90
. Weitere qualitätsbezogene Motive
liegen in der Erreichung von verkürzten Durchlaufzeiten
91
, kürzeren Entscheidungswegen
durch Abbau von Machtpositionen und langwierigen hierarchischen Koordinationen
92
sowie
in der höheren Motivation der eigenen IT-Mitarbeiter, denn sie sehen durch neue Aufgaben
größere Aufstiegschancen beim Outsourcing
93
.
81
Vgl. Verbundeffekte bedeuten die Kostenvorteile, die ein Unternehmen durch die Breite des Produkt-
spektrums erreicht (Economies of Scope/Diversifikationsvorteile). Vgl. O
BERENDER
(1987), S. 428.
82
Vgl. D
ITTRICH
/B
RAUN
(2004), S. 33.
83
Vgl. A
PPLEGATE
/M
C
F
ARLAN
/M
C
K
ENNEY
(1999), S. 377.
84
Vgl. B
UND
(2000), S. 39 f.
85
Vgl. D
ITTRICH
/B
RAUN
(2004), S. 48 f.
86
Vgl. B
ARTH
(2003), S. 17.
87
Vgl.
A
HREND
(1992), S. 30 f.
88
Der Produktlebenszyklus beschreibt die Zeitspanne von Produkten am Markt über einen idealtypischen
Phasenverlauf. Vgl. C
ORSTEN
(1998), S. 57.
89
Vgl. B
UND
(2000), S. 40.
90
Vgl. B
EER
(1998), S. 122; K
ERN
/W
ILLCOCKS
(2001), S. 2.
91
Vgl. D
ITTRICH
/B
RAUN
(2004), S. 56.
92
Vgl. H
ODEL
/B
ERGER
/R
ISI
(2004), S. 12.
93
Vgl. A
PPLEGATE
/M
C
F
ARLAN
/M
C
K
ENNEY
(1999), S. 377.
3. G
RUNDLAGEN DES
B
EGRIFFS
,,O
FFSHORING
"
12
Neben den o.g. wesentlichen Motiven stellen H
EINZL
(1991) und B
ONGARD
(1993) folgende
weitere Motive für das Outsourcing von IT-Dienstleistungen vor, die hier jedoch nicht weiter
analysiert werden
94
:
· Imageverbesserung des eigenen Unternehmens,
· Leichtere Personalbeschaffung,
· Entlastung des internen DV-Managements von Routinenarbeiten,
· Höhere Innovationsrate,
· Verbesserung der Datensicherheit,
· Möglichkeiten zur Verbesserung des Ergebnisses im Jahresabschluss (JA) sowie
· Profitieren von der disziplinierten Anwendung moderner Entwicklungsmethoden des An-
bieters.
3.
Grundlagen des Begriffs ,,Offshoring"
3.1 Definition von Offshoring
Das Thema Offshoring wird derzeit in der Öffentlichkeit sehr häufig diskutiert
95
. Das Wort
,,Offshore" heißt i.e.S. ,,vor der Küste", i.w.S. ,,Ausland"
96
. Offshoring ist definiert als die
Verlagerung von unternehmensinternen Aktivitäten und Prozessen, die vornehmlich IT-ba-
siert sind, über große Entfernungen hinweg in Niedriglohnländer
97
. Insofern ist es eine spezi-
fische Form von Outsourcing, die nicht nur nationale, sondern auch internationale Sourcing-
Alternativen nutzt, um unternehmensinterne Prozesse und Leistungen zu optimieren. Laut
B
OES
/S
CHWEMMLE
(2004) müssen zwei Bedingungen erfüllt sein, um vom Offshoring spre-
chen zu können
98
:
· Übertragung von Dienstleistungen auf ein Fremdunternehmen, das für die vertragsgemäße
Erbringung dieser Leistungen zuständig ist sowie
· Der Sitz dieses Dienstleisters befindet sich im Ausland oder die wesentliche Erbringung
dieser Dienstleistungen erfolgt im Ausland.
Im Folgenden wird die Entwicklung vom Offshoring kurz erläutert. Das Prinzip der Arbeits-
teilung und die zunehmende Globalisierung zwingen Unternehmen, ständig nach neuen Mög-
94
Vgl. H
EINZL
(1991), S. 123 ff.; B
ONGARD
(1993), S. 152 f.
95
Vgl.
T
RAMPEL
(2004), S. 5.
96
Vgl. K
OLISCH
/V
EGHES
-R
UFF
(2005), S. 917.
97
Vgl. S
CHAAF
(2004a), S. 3.
98
Vgl.
B
OES
/S
CHWEMMLE
(2004),
S.
18.
3. G
RUNDLAGEN DES
B
EGRIFFS
,,O
FFSHORING
"
13
lichkeiten zu suchen, um die eigenen Produktionskosten zu senken und Gewinne zu maximie-
ren
99
. Der Strukturwandel der Weltwirtschaft kann in drei Phasen zusammengefasst wer-
den
100
. Anfang des 20. Jahrhunderts begann die erste Phase, als viele Unternehmen zur Er-
schließung neuer Märkte und Gewinnung von Kunden im Ausland investierten
101
. Diese Pha-
se war geprägt durch die Denkweise von H
ENRY
F
ORD
und F
REDERICK
W
INSLOW
T
AYLOR
,
die
das Konzept der Massenfertigung und der Rationalisierung der Arbeit entwickelten
102
. Die
zweite Phase lässt sich durch die Liberalisierungsphase in den 90er Jahren beschreiben. Die
Liberalisierung der Weltwirtschaft ermöglichte es den Unternehmen, große Teile ihrer Ferti-
gung in Niedriglohnländer zu verlagern und die Endprodukte ins eigene Land zu importieren.
Das Zauberwort dieser zweiten Phase hieß ,,Lean Production"
103
. Viele Unternehmen konnten
dadurch absolute Kosten- und Qualitätsvorteile erzielen. Die Weltwirtschaft befindet sich der-
zeit in der dritten Phase dieses Strukturwandels: Die von der Fertigungstiefe gewonnenen Er-
kenntnisse sollen nun im Dienstleistungsbereich eingesetzt werden. So verlagern Unterneh-
men sowohl die einfachen als auch die hochqualifizierten Dienstleistungstätigkeiten (z.B. Call
Center, Software-Projekte, Personaldatenverwaltung, Lohnbuchhaltung und Bereitstellung,
Betrieb, Wartung und Instandhaltung von IT-Systemen) in Niedriglohnländer
104
. Diese nicht
unbekannte Vorgehensweise findet sich nun in dem Begriff ,,Offshoring" wieder.
3.2 Typisierung von Offshoring
Offshoring kann anhand einer Portfolio-Matrix
105
typisiert werden (vgl. Abb. 2). Auf der in-
ternationalen Ebene kann zwischen Captive Offshoring und Near- bzw. echtem Offshoring
differenziert werden. Es wird von Captive Offshoring gesprochen, wenn das Unternehmen
zwar Dienstleistungen ins Ausland verlagert, jedoch weiterhin die Verantwortung für die Pla-
nung und Kontrolle dieser Dienstleistungen behält
106
(vgl. Abb.2, Quadrant 1). So werden die
meisten Offshore-Projekte in Form von Tochterunternehmen oder Unternehmenseinheiten im
Ausland oder in Kooperation mit dem ausländischen Anbieter abgewickelt
107
. Im Quadranten
99
Vgl. R
EUPERT
(2005), S. 13.
100 Vgl. BITKOM (2004a), S. 4.
101 Vgl. A
GRAWAL
/F
ARRELL
/R
EMES
(2003), S. 24.
102 Vgl. BITKOM. (2004a), S. 4.
103 Das Konzept der ,,Lean Production" ist das Ergebnis einer Studie vom Massachusetts Institute of Techno-
logy (MIT) und beschäftigt sich mit der Theorie der ,,schlanken Produktion". Vgl. R
ETZMANN
(1997), S.
3.
104 Vgl. C
LEMENT
/N
ATROP
(2004), S. 519; K
OLISCH
/V
EGHES
-R
UFF
(2005), S. 917.
105 Die Portfoliomatrizen wurden maßgeblich durch die Beratungsunternehmen (z.B. BCG, McKinsey & -
Company) geprägt. Sie veranschaulichen komplexere Sachverhalte in einer zweidimensionalen Gra fik.
Vgl.
W
ELGE
/A
L
-L
AHAM
(1999), S. 337.
106 Vgl. M
ONCZKA
/C
ARTER
/M
ARKHAM
/B
LASOOVICH
/S
LAIGHT
(2005),
S.
11.
107 Vgl. S
CHAAF
(2004), S. 3.
3. G
RUNDLAGEN DES
B
EGRIFFS
,,O
FFSHORING
"
14
2 sind Near- und echtes Offshoring dargestellt. Werden die Dienstleistungen über große Ent-
fernungen hinweg auf Fremdanbieter in Niedriglohnländern, wie beispielsweise Indien, über-
tragen, liegt echtes Offshoring vor. Im Gegensatz dazu werden beim Nearshoring diese
Dienstleistungen auf Anbieter in Nachbarländer wie beispielsweise Polen oder Ungarn aus-
gelagert. Auf der nationalen Ebene lässt sich zwischen Eigenfertigung und Domestic-Out-
sourcing unterscheiden (vgl. Abb. 2, Quadrant 3 und 4), welche ausführlich im Kapitel 2.3
behandelt wurden.
Abbildung 2: Typisierung von Offshoring
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an
M
ONCZKA
/C
ARTER
/M
ARKHAM
/B
LASOOVICH
/S
LAIGHT
(2005), S. 10;
S
CHAAF
(2004a), S. 3.)
3.3 Abwägung von Offshoring-Maßnahmen aus wirtschaftlicher und
ökonomischer
Sicht
Die Gründe für den Erfolg des Offshoring sind vielfältig. Der Hauptgrund dürfte in den gro-
ßen Kostenunterschieden zwischen den Industrienationen und Schwellenländern für ähnliche
Dienstleistungen liegen
108
. Eine Studie vom McKinsey Global Institute (MGI) aus dem Jahr
2003 hat gezeigt, dass Kostensenkungen von 30% bis 40% durch Offshoring realisierbar
sind
109
. Die moderne Telekommunikationstechnologie (z.B. Internet) macht es möglich, Da-
ten elektronisch zu speichern und zu übersenden, und unabhängig von Standorten und Entfer-
nungen im Team zusammenzuarbeiten
110
. Dank der Globalisierung werden die Qualitäts- und
Rechnungslegungsnormen über nationale Grenzen hinweg weitgehend harmonisiert und die
108 Vgl. F
ARRELL
/A
GRAWAL
(2003),
S.
4.
109 Vgl. F
ARRELL
/A
GRAWAL
(2003),
S.
7.
110 Vgl. K
OLISCH
/V
EGHES
-R
UFF
(2003), S. 917 f.
Geografischer
Stand
or
t
Ort der Wertschöpfung
Eigenerstellung Fremdvergabe
Nat
ional
In
tern
ation
al
Captive
Offshoring
Nearshoring
&
echtes
Offshoring
Interne
inländi-
sche
Leistungser
-
stellung
Domestic
Outsourcing
1
2
3
4
3. G
RUNDLAGEN DES
B
EGRIFFS
,,O
FFSHORING
"
15
Ausbildungssysteme standardisiert. Auch können dadurch neue Märkte zugänglich gemacht
und der Wettbewerb verstärkt werden
111
. Dies gibt einen Zusatzimpuls für Offshoring. Unter-
nehmen nutzen Offshoring auch dazu, ihre Flexibilität zu erhöhen, Leistungen von den welt-
besten Anbietern zu empfangen, Risiken zu streuen und eigene Ressourcen für wesentliche
Aufgaben einzusetzen
112
.
Neben den positiven Wirkungen von Offshoring werden jedoch auch negative wirtschaftliche
Auswirkungen befürchtet. So geht eine aktuelle Studie von A.T.
K
EARNEY
113
davon aus, dass
in Deutschland bis zu 130.000 IT-Arbeitsplätze durch Offshoring gefährdet sind. Das Wirt-
schaftsforschungsunternehmen F
ORRESTER
R
ESEARCH
rechnet damit, dass alleine in den USA
bis 2015 etwa 3,4 Mio. Arbeitsplätze durch Offshoring-Maßnahmen verloren gehen
114
. Ande-
rerseits befürworten viele renommierte Ökonomen wie J
AGDISH
B
HAGWATI
,
G
REGORY
M
AN-
KIW
und
A
LAN
G
REENSPAN
diese neue Form von Job-Exporten
115
.
Viele niedrig qualifizierte Arbeitsstellen werden in Deutschland verschwinden, aber die Frage
ist, ob dadurch neue, wertschöpfende Tätigkeiten entstehen
116
. Durch die Globalisierung kön-
nen jedoch auch die Vorteile der Arbeitsteilung besser genutzt werden
117
: Offshoring senkt
die Kosten für Dienstleistungen im Inland
118
, was die Wettbewerbssituation der inländischen
Unternehmen verbessert
119
. Dadurch sind inländische Unternehmen besser in der Lage, ihre
Gewinne zu steigern. Der entstehende Zusatzgewinn könnte ins Inland zurückgeholt und
schrittweise in andere innovative Sektoren investiert werden, womit neue Arbeitsplätze im In-
land geschaffen werden könnten
120
. Der deutsche Verband der IT-Unternehmen BITKOM
schätzt, dass die IKT-Industrie seit 1995 auf diesem Wege ca. 110.000 neue Arbeitsplätze ge-
schaffen hat
121
.
Das MGI hat in einer weiteren Studie festgestellt, dass Amerika stärker von Offshoring-Maß-
nahmen profitiert als Deutschland
122
. Demnach gewinnt die amerikanische Volkswirtschaft
USD 1,12 für jeden Dollar, der in Indien investiert wird. Im Gegensatz dazu bekommt die
111 Vgl. T
RAMPEL
(2004), S. 6.
112 Vgl. D
EAVERS
(1997), S. 507 f.
113 Vgl. A.T.
K
EARNEY
(2004a), S. 1.
114 Vgl. B
HAGWATI
/P
ANAGARIYA
/S
RINIVASAN
(2004),
S.
5.
115 Vgl. S
AMUELSON
(2004), S. 135, B
HAGWATI
/P
ANAGARIYA
/S
RINIVASAN
(2004),
S.
1
ff.
116 Vgl. C
LEMENT
/N
ATROP
(2004), S. 525 f.
117 Vgl. B
OFINGER
(2005), S. 239 f.
118 Vgl. S
CHAAF
(2005a), S. 3.
119 Vgl. C
LEMENT
/N
ATROP
(2004), S. 527;
O
.V. (2005b), S. 1.
120 Vgl. F
ARRELL
(2005), S. 677f.
121 Vgl. BITKOM (2004b), S. 1.
122 Vgl. F
ARRELL
(2004), S. 117.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2006
- ISBN (eBook)
- 9783842807341
- DOI
- 10.3239/9783842807341
- Dateigröße
- 759 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Duisburg-Essen – Wirtschaftswissenschaft, Studiengang Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2010 (November)
- Note
- 2
- Schlagworte
- outsourcing offshoring strategisches management kernkompetenz porters strategie
