Strategische Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielformulierung
1.2 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen der strategische Unternehmensführung
2.1 Allgemeine Grundlagen
2.2 Shareholder-Value-Ansatz
2.3 Stakeholder-Ansatz
2.4 Umweltorientierter Ansatz
2.5 Sozialorientierter Ansatz
2.6 Ebenenorientierter Ansatz
2.7 Prozess der strategischen Unternehmensführung

3 Umweltanalyse
3.1 Grundlagen
3.2 Szenarioanalyse
3.3 Technologie-Lebenszyklen (S-Kurve)
3.4 Produkt-Marktlebenszyklusmodell
3.5 STEP-Analyse

4 Marktanalyse
4.1 Grundlagen
4.2 Marktpotenzial und Marktentwicklung
4.3 Marktstrukturierung
4.4 Konkurrenzanalyse
4.5 Branchenstrukturanalyse nach Porter

5 Strategienansätze
5.1 Unternehmungsstrategie
5.2 Unternehmenskooperationen
5.3 Konzernstrategien
5.4 strategische Geschäftseinheit
5.5 Wettbewerbsstrategien

6 Analyse des Unternehmens
6.1 Grundlagen
6.2 GAP-Analyse
6.3 Wertkettenanalyse
6.4 Benchmarking
6.5 Analyse von Kernkompetenz
6.6 SWOT-Analyse

7 Strategiefestlegung
7.1 Strategieformulierung
7.2 Strategieauswahl
7.3 Strategieimplementierung
7.4 Strategiekontrolle

8 Neue Ansatzpunkte in der Unternehmensführung
8.1 Krisenmanagement
8.2 Qualitätsmanagement
8.3 Innovationsmanagement
8.4 Entrepreneurship und Intrapreneurship

9 Fazit

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Typen unternehmerischen Umweltmanagements

Abb. 2 Schema des strategischen Planungsprozesses

Abb. 3 Schema möglicher Szenarien

Abb. 4 Schema Technologie-Lebenszyklen (S-Kurve)

Abb. 5 Schema Produktlebenzyklus

Abb. 6 Arten von Konkurrenten

Abb. 7 Fünf-Kräfte-Modell von Michael E. Porter

Abb. 8 Die generellen Wettbewerbsstrategien von Geschäftsbereichen

Abb. 9 GAP-Analyse

Abb. 10 Modell der Wertkette nach Michael E. Porter

Abb. 11 generische Strategietypen

Abb. 12 Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielformulierung

Die Etymologie des Begriffs Strategie geht auf das griechische Wort „Strategos“ zurück, es bezeichnet die „Kunst der Heerführung“. Den Einzug in die Wirtschaftswissenschaften erlangte der Strategiebegriff durch die ökonomische Spieltheorie, wo sich eine Strategie als „Planung einer bestimmten Folge von Handlungen um ein Ziel zu erreichen“ bezeichnen lässt.

Der Ausgangspunkt einer Strategie ist also immer ein Ziel. In der strategischen Unternehmensführung ist dieses Ziel die Vision. Die Vision bildet die Basis für alle nachfolgenden Überlegungen.

Strategische Unternehmensführung in der heutigen Zeit ist ein immer komplexer werdender Prozess. Die Einflussfaktoren, die auf ein global operierendes Unternehmen wirken, steigen regelmäßig.

Somit wird es noch wichtiger für ein Unternehmen, eine sehr gute Strategie zu entwickeln, die eine bestmögliche Anpassung an die gegebenen Marktbedingungen und die Forderungen der Stakeholder bietet. Dabei ist vor allem durch die rasanten Weiterentwicklungen eine weitgehende flexible Strategieausrichtung erforderlich ist.

Die Basis der strategischen Unternehmensführung ist die Vision. Darauf werden alle nachfolgenden Entscheidungs- und Realisationsprozesse ausgerichtet.^[1] Die Vision bildet den Ausgangspunkt für das strategische Management, also wohin sich das Unternehmen in Zukunft entwickeln soll.^[2]

Die Strategie der Unternehmensführung muss drei grundsätzliche Fragen beantworten:

- Was soll die längerfristige Kompetenzbasis sein?^[3]
- In welchen Geschäftsfeldern will das Unternehmen tätig sein?^[4]
- Wie will das Unternehmen den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?^[5]

Diese Diplomarbeit verfolgt das Ziel, einen methodischen Ablauf der strategischen Unternehmensführung von der Zielsetzung bis zur Strategiefestlegung darzustellen. Aufgrund der Komplexität, der einzelnen Prozessschritte, ist eine Fokussierung nötig. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der Darstellung wesentlicher Methoden der strategischen Unternehmensführung. Sie soll nicht alle Methoden aufzeigen, sondern nur die hervorheben, die nach Meinung des Verfassers wesentlich sind.

1.2 Vorgehensweise

Im folgenden Kapitel werden die theoretischen Grundlagen vorgestellt, diese bilden die Basis der strategischen Unternehmensführung. Dabei geht es vor allem um die Zielformulierung und die verschiedenen Ansätze der Strategiewahl. Außerdem wird kurz auf den Gesamtprozess der strategischen Unternehmensführung eingegangen.

Nachdem das Ziel festgelegt worden ist, erfolgt in Kapitel drei und vier eine umfassende Analyse der Umwelt- und Marktsituation. Hier werden die externen Gegebenheiten und Potentiale der Branche, in dem das betrachtete Unternehmen fungieren will, untersucht.

In Kapitel fünf werden die verschiedenen Strategieansätze näher betrachtet. Es wird auf Fragen nach Wettbewerbsstrategien, Konzernstrategien und Produktstrategie etc.

eingegangen.

Den Prozess der internen Unternehmensanalyse zeigt das Kapitel sechs auf. Eine Stärken- Schwächenanalyse soll eine Hilfestellung bieten, wie der momentane Zustand des Unternehmens ist und welche internen Potentiale es gibt.

Das siebte Kapitel beschreibt die Strategiefestlegung unter Berücksichtigung der externen und internen Gegebenheiten. Das heißt, die Unternehmensführung legt fest, wie sie die formulierten Ziele erreichen will.

Auf neue Ansätze, die sich in der Unternehmensführung in den letzten Jahren herausgebildet haben, wird in Kapitel acht eingegangen.

Im Fazit werden die Ergebnisse der Diplomarbeit zusammenfasst und überprüft, ob das Ziel der Diplomarbeit erreicht worden ist.

2 Theoretische Grundlagen der strategische Unternehmensführung

2.1 Allgemeine Grundlagen

Die Aufgabe der strategischen Unternehmensführung ist es eine grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung durch strategische Entscheidungen zu bestimmen.^[6] Das oberste Ziel dabei ist die Maximierung des Unternehmenswerts und den dauerhaften Fortbestand des Unternehmens.^[7] Der zukünftige Erfolg soll durch die externe und interne Ausrichtung des Unternehmens erfolgen.^[8] Es müssen Erfolgspotentiale geschaffen und vorhandene ausgebaut werden.^[9] Die strategischen Entscheidungen müssen für das gesamte Unternehmen gelten und dann in einem weiteren Schritt in konkrete Einzelmaßnahmen für die Funktionsbereiche formuliert werden.^[10]

2.2 Shareholder-Value-Ansatz

Der Shareholder-Value-Ansatz wurde aus der Praxis entwickelt und berechnet vereinfacht formuliert den Unternehmenswert. Der Begriff geht in der Literatur vor allem auf Alfred Rappaport zurück, der diesen Begriff in seinem Buch „Shareholder Value“ von 1986 definiert. Hier werden Interessen der Anteilseigner in den Vordergrund gestellt.^[11] Der Shareholder-Value-Ansatz ist ein Teil der wertortorientierten Unternehmensführung, die heute einer der Schlüsselbegriffe moderner Unternehmensführung ist.

„Die Grundidee des Shareholder-Value-Konzeptes ist, dass mit dem Zahlungsmittelüberschuss einer getätigten Investition nicht nur die Fremdkapitalkosten für den Gewinnausweis gedeckt sein müssen, sondern auch eine entsprechende Eigenkapitalverzinsung gewährleistet sein muss. Erst wenn die Eigenkapitalgeber mit einer risikoangepassten Rendite berücksichtigt wurden, kann bei einem Zahlungsmittelüberschuss auch von einem Gewinn gesprochen werden. Wird der Gewinn nicht ausgeschüttet und beispielsweise für eine Investition in neue Ressourcen verwendet, trägt er zur Steigerung des Unternehmenswertes aus Anteilseignersicht bei.“^[12]

Die Berechnung erfolgt aus der Summe der abgezinsten Free Cash-flows, die ein Unternehmen über die betrachteten Jahre erzielen wird.^[13] Zur Bestimmung des Abzinsfaktors wird meist die Capital-Asset-Pricing-Methode verwendet.^[14] Dabei werden die Kosten des Fremd- und Eigenkapitals unter Beachtung des Marktzinses für risikofreie Anlagen, der durchschnittlichen Rendite am Aktienmarkt und eines Risikofaktors bestimmt.^[15]

Ziel der Unternehmensführung muss daher sein eine höhere Eigenkapitalrendite als den davor bestimmten Abzinsfaktor zu erreichen. Die Grundlage dafür stellt das an die Interessen der Anteilseigner ausgerichtete Shareholder-Value-Konzept.

2.3 Stakeholder-Ansatz

Der Stakeholder-Ansatz ist eine neuere Richtung in der Unternehmensführung. Es werden alle Anspruchsgruppen an der Unternehmung in den Mittelpunkt der Managementtätigkeit gerückt.

Die Stakeholder sind alle Gruppen oder Personen, die Einfluss auf die Zielerreichung des Unternehmens haben.^[16] Die Interessengruppen leisten einerseits einen Beitrag für das Unternehmen, andererseits stellen sie im Gegenzug auch Ansprüche an dieses. Die Gruppe der Stakeholder kann Fluktuationen unterliegen und sich je nach Situation ändern.

Der Stakeholder-Ansatz hat das Wohl aller Anspruchsgruppen als oberstes Unternehmensziel.^[17] Hier liegt auch das Problem des Ansatzes, denn die einzelnen Stakeholder haben häufig gegensätzliche Interessen z.B. wollen die Kapitaleigner eine hohe Rentabilität und die Mitarbeiter hohe Gehälter, dies stellt einen Widerspruch dar. Es besteht allein schon aus rechtlichen Gründen, eine enge Beziehung zwischen den Anteileigner und dem Management.^[18] Deshalb wird in der praktischen Umsetzung von Anfang an deutlich, dass je nach Einflussmöglichkeit eine Gewichtung vom Management innerhalb der Stakeholder stattfindet.

Die Umsetzung des Stakeholder-Ansatzes in absoluter Form ist im heutigen Wirtschaftssystem nicht realisierbar.

2.4 Umweltorientierter Ansatzpunkte

Der umweltorientierte Ansatz gewinnt in der Unternehmensführung in den letzten Jahren an Bedeutung. Ein Großunternehmen kann es sich in der heutigen Zeit aus Imagegründen nicht mehr leisten, die ökologische Gewichtung nicht in die Unternehmenspolitik einfließen zu lassen. Wobei aus unternehmerischer Sicht, oftmals ein Konflikt zwischen ökonomischen und ökologischen Zielen besteht. Diesen Konflikt kann das Management durch eine bewusste ökologieorientierte Unternehmenssteuerung entschärfen.^[19]

Nach Macharzina und Wolf gibt es vier verschiedene Typen vom unternehmerischen Umweltmanagement. Die vier Typen unterscheiden sich nach den passiven Typen A und B und den aktiven Typen C und D. Wobei der passive Typ A lediglich die geforderten Umweltschutzauflagen erfüllt und darüber hinausgehende Maßnahmen ablehnt, weil davon ausgegangen wird, dass diese einen negativen Einfluss auf den Unternehmensgewinn haben.^[20] Typ B verhält sich grundsätzlich gleich, aber es wird aus Imagegründen der Umweltschutz als Ziel vorgetäuscht. Demgegenüber stehen die beiden aktiv handelnden Unternehmenstypen.^[21] Typ C sieht im Absatz von umweltschonenden Produkten, die auch umweltschonenden produziert werden, ein Alleinstellungsmerkmal und somit bessere Absatzmöglichkeiten.^[22] Dennoch verfolgt dieser Typ nicht den Umweltschutz an sich, sondern will über diese Nischenposition die Wettbewerbsfähigkeit verbessern.^[23] Bei Typ D haben Umweltschutzziele den Status eines Formalziels.^[24] Die Verwirklichung dieser Zielsetzung geht so weit, dass sogar negative ökonomische Konsequenzen für das Unternehmen in Kauf genommen werden.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Typen unternehmerischen Umweltmanagements

Quelle: Macharzina, K.; Wolf, J.: Unternehmensführung, S. 788.

Der ökologische Aspekt in der Unternehmensführung wandelt sich im einundzwanzigsten Jahrhundert vom Kostenfaktor zum Erfolgsfaktor. Die Risiken, die durch eine Nicht-Berücksichtigung dieser Aspekte entstehen, gefährden langfristig die Wettbewerbsfähigkeit und beschwören vermeidbare Risiken herauf.^[26] Hieraus lässt sich ableiten, dass die Bedeutung des umweltorientierten Ansatzpunkts weiter stark zunehmen kann.

2.5 Sozialorientierter Ansatz

Der sozialorientierte Ansatz lässt sich auch als Unternehmensethik übersetzen. Hier geht es darum, dass ein Unternehmen auch ethische Grundsätze in sein unternehmerisches Handeln einbezieht.^[27]

Es ist auch Aufgabe der Unternehmensführung, verantwortungsbewusst mit den verschieden Anspruchsgruppen umzugehen.^[28] Das Gewinnstreben eines Unternehmens wird nicht als unethisch angesehen.^[29] Dennoch sollte das erfolgsorientierte Handeln

durch ethische Überlegungen ergänzt werden.^[30] Ein reines gewinnorientiertes Handeln kann zu Konsequenzen führen, die den Grundsätzen des westlichen Kulturkreises widersprechen, wie z.B. Kinderarbeit.^[31]

Ein sinnvolle Maßnahme, wäre die Installation z.B. einer Ethikkommission oder Schaffung von ethischen Grundsätzen in einem Unternehmen.^[32]

2.6 Ebenenorientierter Ansatz

Die verschiedenen Führungsebenen spielen eine wichtige Rolle bei dem Ansatz der Unternehmensführung. Die Strategie und die Unternehmensstrukturen stehen in einem engen Zusammenhang, das ist eine klassische Erkenntnis der Betriebswirtschaftslehre.^[33]

Folgenden Führungsebenen können unterschieden werden das Top, mittlere und untere Management. Dabei werden jeder Führungsebenen bestimmte Aufgaben zu gewiesen. Die Aufgabe des Top-Managements liegt in der strategischen Unternehmensführung, das mittlere Management ist das Bindeglied zwischen der strategischen und operativen Führungsebene, und die untere Führungsebene setzt dann die konkreten Maßnahmen um.

2.7 Prozess der strategischen Unternehmensführung

Der Prozess der strategischen Unternehmensführung beginnt mit der Zielformulierung. Die Vision bildet Ausgangspunkt und Grundlage für alle folgenden Überlegungen.

Davon ausgehend gliedert sich der strategische Planungsprozess in fünf wesentliche Elemente: Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, Strategieauswahl, Strategie-implementierung und strategische Erfolgskontrolle.^[34] Die Analysen der Umweltsituation und die internen Ressourcensituation bilden dabei die zwei Grundpfeiler für den Selektionsprozess.^[35]

Mit Hilfe der Umweltanalyse wird das externe Umfeld der Unternehmung ausgewertet und es werden die Chancen und Risiken für das Unternehmen aufzeigt. Bei der Unternehmensanalyse wird überprüft welche spezifischen Stärken und Schwächen im Vergleich zu der Konkurrenten bestehen und ob sich daraus ein Wettbewerbsvorteil/-

nachteil ergeben könnte.^[36] Nach der strategischen Analyse muss nun eine Bewertung und Auswahl der besten Strategie unter den gegebenen Möglichkeiten erfolgen und anschließend die gewählte Handlungsorientierung in die Unternehmenspolitik implementiert werden. Das letzte und ständig fortlaufende Element ist die strategische Erfolgskontrolle. Hier wird durch ein Monitoring frühzeitig auf Fehlentwicklungen und notwendige Strategieanpassungen hingewiesen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Schema des strategischen Planungsprozesses

Quelle: Vgl. Bea, F. X.; Haas, J.: Strategisches Management, S. 411.

3 Umweltanalyse

3.1 Grundlagen

Die Umweltanalyse ist einer der zwei Grundpfeiler der strategischen Analyse. Es werden die relevanten Umweltgrößen analysiert und sich abzeichnende Trends beschrieben, so dass man erste Chancen und Bedrohungen erkennen kann.^[37]

Bei dieser Betrachtung soll das Augenmerk auf die allgemeine Umwelt gerichtet sein. Auf die für das Unternehmen spezifischen Wettbewerbsbedingungen wird in Kapitel vier eingegangen.

Die Umweltanalyse soll ein Situationsbild liefern, um von diesem Punkt aus strategische Entscheidungen treffen zu können.^[38] Dieses Bild kann nie vollständig sein, so dass alle strategischen Entscheidungen unter einer gewissen Unsicherheit getroffen werden müssen.^[39] Deshalb sollten möglichst große Anstrengungen unternommen werden um diese Unsicherheit zu minimieren. Des Weiteren muss die Analyse fortlaufend erfolgen, um frühzeitig eventuelle Trends und Entwicklungen zu erkennen

und diese schnellstmöglich in der Ausrichtung des Unternehmens zu berücksichtigen. Die allgemeine Umwelt lässt sich nach fünf Hauptsektoren aufteilen:

- Die makro-ökonomische Umwelt, hier ist die allgemeine ökonomische Umweltanalyse gemeint.^[40] Es werden potenzielle Einflussfaktoren und deren Auswirkungen auf das Geschäftsfeld der Unternehmung betrachtet wie z.B. die Arbeitslosenquote, die Konjukturprognosen und die Entwicklung des Dollarkurses.^[41]
- Die technologische Umwelt hat in den letzten Jahren soviel Veränderungen wie keine Andere erfahren.^[42] Der Einfluss nimmt stetig zu. Oft haben technologische Innovationen auf den ersten Blick keinen Einfluss auf das Geschäftsfeld. Werden hier allerdings indirekte Einflüsse nicht rechtzeitig erkannt und entsprechend berücksichtigt, kann das extrem negative Auswirkungen auf die Unternehmensentwicklung haben.^[43] Ein weiteres Problem ist die Globalisierung, denn technische Entwicklungen aus allen Regionen der Welt, können Einfluss auf das Geschäftsfeld des Unternehmens haben. So dass das Unternehmen auch globale Entwicklungen beobachten muss.
- Die politisch-rechtliche Umwelt ist heute auf so vielfältige Weise mit der Wirtschaft verflochten, dass auf eine Analyse nicht verzichtet werden kann.^[44] Von Bedeutung sind hier vor allem unternehmensbezogene Vorschriften, bezogen auf z.B. Umweltschutz, Investitionen, Patente und Zollbestimmungen.^[45] Ob internationale Entwicklungen eine Rolle für das Unternehmen spielen, ist vom Tätigkeitsfeld abhängig.
- Bei der sozio-kulturellen Umwelt geht es vor allem um den Wertewandel in der Gesellschaft und das daraus veränderte Konsumverhalten.^[46] So kann man in den letzten Jahren eine Rückbesinnung auf wesentliche Werte und die Familie beobachten. Je nach Geschäftsfeld kann das für das Unternehmen ein wichtiger Punkt für das strategische Management sein.
- Die natürliche Umwelt ist momentan ein Punkt, der immer eine wachsende Aufmerksamkeit genießt. Hier geht es vor allem um die Reduzierung des Einsatzes nicht-regenerierbarer Ressourcen und um ökologisch orientierte

Unternehmenspolitik.^[47] Mittlerweile gibt es eine Vielzahl von politischen Restriktionen, z.B. Emissionsbegrenzungen und eine starke öffentliche Erwartungshaltung an die Unternehmen verantwortungsbewusst mit der Umwelt umzugehen.^[48] Der daraus entstehende Kostenfaktor ist je nach Industriezweig nicht zu unterschätzen. Besonders in Deutschland gelten hier strenge Regeln.

3.2 Szenarioanalyse

Bei der Szenarioanalyse werden die gesammelten Informationen verdichtet, um daraus verschiedene Zukunftsentwicklungen zu zeichnen.^[49] Ein Szenario ist ein in sich konsistentes Bild der Zukunft, wie sie sich ergeben könnte.^[50]

Wie schon in Kapitel 3.1 beschrieben, kann auch bei einer umfassenden Umweltanalyse nicht jede Unsicherheiten für die strategischen Entscheidungen ausgeschlossen werden. Durch die Erstellung mehrerer Szenarien kann ein Unternehmen systematisch erforschen, welche Folgen die Unsicherheiten für Strategieauswahl haben, könnte.^[51]

Die Grundlage für die Entwicklung von Szenarien ist die Gegenwart, unter der Annahme, dass die Zukunft größtenteils durch Entscheidungen in der Vergangenheit vorgezeichnet ist.^[52] Die entwickelten Szenarien, welche die wesentlichen Faktoren und Faktorkonstellationen zu berücksichtigen versuchen, zeigen nicht nur die strategischen Möglichkeiten, sondern gehen auch auf die zu formulierenden Handlungsalternativen ein.^[53]

Es werden zumeist vier Szenarien erstellt, zwei Extremszenarios, ein Szenario A das eine trendmäßige Entwicklung zeigt und ein Szenario A1 das durch Einflussfaktoren von dem Szenario-Pfad A abweicht.^[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Schema möglicher Szenarien

Quelle: in Anlehnung an: Bea, F. X.; Haas, J.: Strategisches Management, S. 266.

Durch die Vielzahl von Einflüssen lassen die verdichteten Informationen oft einen zu großen spekulativen Spielraum, so dass in der Praxis selten allein aufgrund eines erstellten Szenarios die Strategie gewählt wird.

3.3 Technologie-Lebenszyklen (S-Kurve)

Der Einfluss der Technologie auf alle Wirtschaftszweige nimmt stetig zu. Außerdem steigt die Zahl der technologischen Innovationen immer stärker und das in immer kürzen Abständen man beachte nur die neuen Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten.

Der Technologie-Lebenszyklus zeigt einen ähnlich Verlauf wie der Produkt-Lebenszyklus. Jede technologische Neuerung hat nur begrenzte Weiterentwicklungsmöglichkeiten, die von den Unternehmen durch Forschung und Entwicklung systematisch ausgereizt wird.^[55] Ist die Ausschöpfungsgrenze erreicht, tritt eine neue Technologie an die Stelle der alten.

Der Prozess nimmt zumeist einen S-förmigen Verlauf. Die Praxis zeigt, dass nachdem die Ausschöpfungsgrenze erreicht ist, die Ablösung der alten Technologie sprungartig erfolgt.^[56]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Schema Technologie-Lebenszyklen (S-Kurve)

Quelle: Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, H.: Management, S. 180.

Ein Beispiel für eine solche sprunghafte Ablösung ist der Übergang von den Transistoren zu Silicium-Chips.^[57] Deshalb ist es elementar, möglichst frühzeitig die Leistungsgrenze einer Technologie zu erkennen und rechtzeitig den technologischen Umbruch des Unternehmens einzuleiten.

3.4 Produkt-/Marktlebenszyklusmodell

Fast alle entwickelten Produkte haben eine begrenzte Lebensdauer. Die Entwicklung von Produkten und Märkten hat einen typischen zyklenartigen Verlauf, der sich aus dem Produkt- oder Marktlebenszyklus ablesen lässt.^[58] Die Zeitspanne in der sich dieser Verlauf zeigt, ist je nach Produkt sehr unterschiedlich.

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass der Umsatz neuer Produkte anfangs nur sehr langsam steigt, dann aber konstant an Stärke und Schnelligkeit zunimmt.^[59] Nach Erreichen des Umsatzmaximums fallen die Absatzzahlen ohne gezielte Marketingmaßnahmen kontinuierlich ab.^[60]

Der Marktlebenszyklus kann in vier Phasen gegliedert werden: die Einführung, das Wachstum, die Reife und die Degeneration. Die zu beachtenden Kennzahlen können dabei der Umsatz, der Kapitalbedarf, der Gewinn/Deckungsbeitrag und die Rentabilität sein. Jede der Kennzahlen hat zu einer bestimmten Phase einen typischen Verlauf, siehe Abbildung fünf.^[61]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Schema Produktlebenszyklus

Quelle: Vgl. Macharzina, K.; Wolf, J.: Unternehmensführung, S. 354.

Aus dem Produkt- oder Marktlebenszyklus können zwei wichtige Erkenntnisse für das Unternehmen gewonnen werden. Zum Einem muss das Unternehmen seine Strategie in die Märkte ausrichten, die sich in den ersten beiden Phasen befinden. Zum Anderem muss bei dem Produktportfolio des Unternehmens darauf geachtet werden das Produkte vorhanden sind, die sich in unterschiedlichen Phasen des Produktlebenszyklus befinden.

3.5 STEP-Analyse

Die Abkürzung STEP steht für Sociological, Technological, Economical und Political Change. Die STEP-Analyse ist ein Modell der externen Umweltanalyse. Diese wird oft um zwei weitere Faktoren erweitert, Environment (Umwelt) und Legal (Recht), je nach Branche und dem möglichen Einfluss auf das Unternehmen. Auf die einzelnen Faktoren wurde bereits in Kapitel 3.1 eingegangen.

Bei der STEP-Analyse werden die Faktoren und die jeweiligen Einflussgrößen aufgelistet, welche die Unternehmung beeinflussen können. Zwischen den einzelnen Faktoren besteht eine direkte und auch indirekte Wechselwirkung. Das heißt, wenn sich nur ein Faktor bzw. ein Teil eines Faktors ändert, kann das eine Veränderung bei den anderen Faktoren bedeuten.

[...]

^[1] Vgl. Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung, 6., vollst. überarb. und aktualisierte Aufl., Wiesbaden: Gabler 2008, S. 202.

^[2] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, 6., vollst. überarb. Aufl., Wiesbaden: Gabler 2005, S. 171.

^[3] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 169.

^[4] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 169.

^[5] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 169.

^[6] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, 5., überarb. und erweiterte Aufl., Wiesbaden: Gabler 2008, S. 4 f.

^[7] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, a. a. O., S. 414f..

^[8] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, a. a. O., S. 414f..

^[9] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, a. a. O., S. 414f..

^[10] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, a. a. O., S. 414f..

^[11] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, a. a. O., S. 29.

^[12] Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung,, a. a. O., S. 221.

^[13] Vgl. Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung,, a. a. O., S. 221.

^[14] Vgl. Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung,, a. a. O., S. 221 f.

^[15] Vgl. Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung,, a. a. O., S. 221 f.

^[16] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 84.

^[17] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, a. a. O., S. 29.

^[18] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 84.

^[19] Vgl. Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung,, a. a. O., S. 788.

^[20] Vgl. Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung,, a. a. O., S. 788 f.

^[21] Vgl. Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung,, a. a. O., S. 788 f.

^[22] Vgl. Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung,, a. a. O., S. 788 f.

^[23] Vgl. Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung,, a. a. O., S. 788 f.

^[24] Vgl. Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung,, a. a. O., S. 788 f.

^[25] Vgl. Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung,, a. a. O., S. 788 f.

^[26] Vgl. Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung, a. a. O., S. 791.

^[27] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 103 ff.

^[28] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 103 ff.

^[29] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 103 ff.

^[30] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 103 ff.

^[31] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 103 ff.

^[32] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 103 ff.

^[33] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, a. a. O., S. 334.

^[34] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 172.

^[35] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 172.

^[36] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 173.

^[37] Vgl. Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung,, a. a. O., S. 302.

^[38] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 176.

^[39] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 176.

^[40] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 179.

^[41] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 179.

^[42] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 179.

^[43] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, a. a. O., S. 94.

^[44] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 181.

^[45] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, a. a. O., S. 93 f.

^[46] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, a. a. O., S. 94 f.

^[47] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 181.

^[48] Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, a. a. O., S. 96.

^[49] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management 6., überarb. Aufl., München: Franz Vahlen 1991, S. 597.

^[50] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile, Frankfurt/M., New York: Campus 1989, S. 560.

^[51] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile, a. a. O., S. 560.

^[52] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management , a. a. O., S. 597.

^[53] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 187.

^[54] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management , a. a. O., S. 597.

^[55] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 180.

^[56] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 180.

^[57] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Horst: Management, a. a. O., S. 180.

^[58] Vgl. Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung,, a. a. O., S. 353.

^[59] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile, a. a. O., S. 209 ff.

^[60] Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile, a. a. O., S. 209 ff.

^[61] Vgl. Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung,, a. a. O., S. 354.