Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
Ein Vorschlag zur Umsetzung im Privatkundenbereich der X-Bank
©2010
Bachelorarbeit
93 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Banken sehen sich in den letzten Jahren stetig mit sinkender Kundenloyalität bzw. steigenden Abwanderungsraten konfrontiert. Die Sicherung langfristiger Kundenbeziehungen erweist sich zunehmend als schwierig, weshalb bisher viel Aufwand für die Akquisition und Bindung von Kunden betrieben wurde.
Die stark fokussierte Neukundenakquisition ist allerdings aufgrund der zunehmenden Anzahl an Angeboten im Rahmen der Globalisierung und der gestiegene Wettbewerberzahl ausgereizt, woraus bei der Neukundengewinnung ein hoher Akquisitionsaufwand und enorme Kosten für den Finanzsektor resultieren.1 Ähnlich beschwerlich verhält es sich mit der Bestandskundenpflege. Die Mandanten haben verbesserte und schnellere Möglichkeiten zur Informationsbeschaffung und damit zu den Produkten der Konkurrenz. Deshalb und aufgrund der durch die Globalisierung gestiegenen Anzahl an Angeboten und dem Bedürfnis nach Abwechslung ist der Markt bestimmt von wechselfreudigen Kunden.
Daraus lässt sich ableiten, dass unbedingt auch ein Augenmerk auf die dritte Säule des Kundenbeziehungsmanagements, die Kundenrückgewinnung gelegt werden muss, um einem einschrumpfenden Kundenstamm entgegenzuwirken. Gerade im Bankensektor wird dieses Thema jedoch immer noch nicht umgesetzt, bzw. verdrängt, wodurch es zu enormer Kundenfluktuation kommt. Die Finanzinstitute fokussieren sich weiterhin durch Prämienprogramme wie Kunden werben Kunden oder extrem gute Zinsangebote auf die Neukundenakquisition, weshalb die Kundenzahl zwar mengenmäßig gehalten werden kann, die Abwanderungen aber einen stetigen Wechsel im Kundenstamm zur Folge haben. Dieser ist allerdings mit enormen Umsatz- und Deckungsbeitragsverlusten verbunden, weshalb in Zukunft der Fokus auf die Zielgruppe der verlorenen Klienten gelegt werden muss. Diese bietet ein enormes Ertragspotential und kann sich damit zu einem klaren Wettbewerbsvorteil entwickeln.
Zielsetzung:
Diese Arbeit beschäftigt sich mit der angesprochenen Zielgruppe der abgewanderten Kunden und soll den Ablauf der bisher weitestgehend vernachlässigten Kundenrückgewinnung und die Bedeutung dieses Bereichs des Kundenbeziehungsmanagements für den Bankensektor aufzeigen. Es wird dabei überprüft, inwieweit die in der Theorie beschriebenen Prozesse und Maßnahmen in der Bankpraxis Anwendung finden können. Gleichzeitig soll ein Vorschlag erarbeitet werden, wie die konkrete Durchführung der Rückgewinnung in der Praxis der X-Bank, einer der führenden […]
Banken sehen sich in den letzten Jahren stetig mit sinkender Kundenloyalität bzw. steigenden Abwanderungsraten konfrontiert. Die Sicherung langfristiger Kundenbeziehungen erweist sich zunehmend als schwierig, weshalb bisher viel Aufwand für die Akquisition und Bindung von Kunden betrieben wurde.
Die stark fokussierte Neukundenakquisition ist allerdings aufgrund der zunehmenden Anzahl an Angeboten im Rahmen der Globalisierung und der gestiegene Wettbewerberzahl ausgereizt, woraus bei der Neukundengewinnung ein hoher Akquisitionsaufwand und enorme Kosten für den Finanzsektor resultieren.1 Ähnlich beschwerlich verhält es sich mit der Bestandskundenpflege. Die Mandanten haben verbesserte und schnellere Möglichkeiten zur Informationsbeschaffung und damit zu den Produkten der Konkurrenz. Deshalb und aufgrund der durch die Globalisierung gestiegenen Anzahl an Angeboten und dem Bedürfnis nach Abwechslung ist der Markt bestimmt von wechselfreudigen Kunden.
Daraus lässt sich ableiten, dass unbedingt auch ein Augenmerk auf die dritte Säule des Kundenbeziehungsmanagements, die Kundenrückgewinnung gelegt werden muss, um einem einschrumpfenden Kundenstamm entgegenzuwirken. Gerade im Bankensektor wird dieses Thema jedoch immer noch nicht umgesetzt, bzw. verdrängt, wodurch es zu enormer Kundenfluktuation kommt. Die Finanzinstitute fokussieren sich weiterhin durch Prämienprogramme wie Kunden werben Kunden oder extrem gute Zinsangebote auf die Neukundenakquisition, weshalb die Kundenzahl zwar mengenmäßig gehalten werden kann, die Abwanderungen aber einen stetigen Wechsel im Kundenstamm zur Folge haben. Dieser ist allerdings mit enormen Umsatz- und Deckungsbeitragsverlusten verbunden, weshalb in Zukunft der Fokus auf die Zielgruppe der verlorenen Klienten gelegt werden muss. Diese bietet ein enormes Ertragspotential und kann sich damit zu einem klaren Wettbewerbsvorteil entwickeln.
Zielsetzung:
Diese Arbeit beschäftigt sich mit der angesprochenen Zielgruppe der abgewanderten Kunden und soll den Ablauf der bisher weitestgehend vernachlässigten Kundenrückgewinnung und die Bedeutung dieses Bereichs des Kundenbeziehungsmanagements für den Bankensektor aufzeigen. Es wird dabei überprüft, inwieweit die in der Theorie beschriebenen Prozesse und Maßnahmen in der Bankpraxis Anwendung finden können. Gleichzeitig soll ein Vorschlag erarbeitet werden, wie die konkrete Durchführung der Rückgewinnung in der Praxis der X-Bank, einer der führenden […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Martina Makosch
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
Ein Vorschlag zur Umsetzung im Privatkundenbereich der X-Bank
ISBN: 978-3-8428-0614-6
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2011
Zugl. Duale Hochschule Ravensburg, Ravensburg, Deutschland, Bachelorarbeit, 2010
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Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
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Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ...4
Abbildungsverzeichnis ...5
Tabellenverzeichnis ...6
1 Einleitung...7
1.1 Problemstellung ...7
1.2 Zielsetzung...8
1.3 Vorgehensweise...8
2 Die Grundlagen des Kundenrückgewinnungsmanagements ...10
2.1 Bestandteile eines systematischen Kundenmanagements ...10
2.2 Begriffsbestimmungen und definitorische Abgrenzungen ...11
2.3 Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagements ...13
2.4 Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements...14
3 Der Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagements ...16
3.1 Identifikationsphase ...17
3.1.1 Aktive Kündigungskunden ...17
3.1.2 Passive Kündigungskunden...17
3.2 Kundenwertanalyse...18
3.2.1 Erfolgsbezogene Bezugsgrößen in Kreditinstituten ...20
3.2.2 Herkömmliche Konzepte in Kreditinstituten ...25
3.2.3 Erfolgswahrscheinlichkeit...37
3.2.4 Kundensegmentierung...38
3.2.5 Wirtschaftlichkeit der Kundenrückgewinnung ...39
3.3 Dialoginitiierung...41
3.3.1 Kundenansprache...42
3.3.2 Kündigungsgründe...45
3.4 Rückgewinnungsmaßnahmen...48
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
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3.4.1 Problembehebung...48
3.4.2 Rückgewinnungsangebote...49
3.5 Nachbetreuung zurückgewonnener Kunden ...50
3.6 Erfolgskontrolle ...51
4 Die Einführung des Rückgewinnungsmanagements bei der X-Bank...53
4.1 Aktueller Stand des Kundenrückgewinnungsmanagements ...53
4.2 Der Prozess der Kundenrückgewinnung in der Praxis ...53
4.2.1 Identifikationsphase ...53
4.2.2 Kundensegmentierung mit Hilfe der Kundenwert-,
Erfolgswahrscheinlichkeits- und der Wirtschaftlichkeitsanalyse...55
4.2.3 Dialoginitiierung ...62
4.2.3.1 Kundenansprache ...62
4.2.3.2 Kündigungsgründe ...64
4.2.4 Rückgewinnungsmaßnahmen ...66
4.2.5 Nachbetreuung zurückgewonnener Kunden...70
4.2.6 Erfolgskontrolle ...72
4.2.6.1 Erfolgsmessung der Identifikation...72
4.2.6.2 Erfolgsmessung der Kundenwertanalyse ...73
4.2.6.3 Erfolgsmessung der Dialoginitiierung ...74
4.2.6.4 Erfolgsmessung der Rückgewinnungsmaßnahmen ...75
4.3 Die Voraussetzungen zur Implementierung des
Kundenrückgewinnungsmanagements ...76
5 Fazit...78
Literaturverzeichnis...84
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
Abkürzungsverzeichnis
AGB
Allgemeine Geschäftsbedingungen
BOC
Back Office
CLV
Customer
Lifetime
Value
KRG
Kundenrückgewinnung
KRM
Kundenrückgewinnungsmanagement
LTV
Lifetime
Value
o.g.
Oben
genannte
p.a.
per anno; pro Jahr
SLV Second Lifetime Value
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Bestandteile des Kundenmanagements...10
Abbildung 2: Teilprozesse des Rückgewinnungsmanagements ...16
Abbildung 3: Deckungsbeitragsschema...21
Abbildung 4: Beispiel eines Kundenportfolios ...29
Abbildung 5: Die grafische Darstellung des Cube-Ansatzes...32
Abbildung 6: Der Cube-Ansatz im Überblick...33
Abbildung 7: Segmentierungskriterien des Lebensphasenkonzeptes...35
Abbildung 8: Kundenportfolio mit Erfolgswahrscheinlichkeit und Kundenwert ..39
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
Seite | 6
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Interpretationsvarianten der KRG in der Literatur...12
Tabelle 2: Ansätze zur Segmentierung von Kunden ...19
Tabelle 3: Ermittlung des Konditionsbeitragsbarwerts des Kundenkredits...23
Tabelle 4: Kundengeschäfte einer ertragswertigen Kundenkalkulation...24
Tabelle 5: Beispiel zur RMF-Methode...27
Tabelle 6: Scoringverfahren der Wettbewerbsposition zur Erstellung eines
Scoringportfolios...31
Tabelle 7: Erfolgswahrscheinlichkeiten der Rückgewinnung ...38
Tabelle 8: Kostenkategorien der Kundenrückgewinnung...40
Tabelle 9: Abwanderungsgründe im Dienstleistungsbereich ...46
Tabelle 10: Arten von Rückgewinnungsangeboten und deren Eignung...49
Tabelle 11: Die Scoringmerkmale und deren Gewichtung für die X-Bank ...57
Tabelle 12: Erfolgswahrscheinlichkeiten der Rückgewinnung ...59
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
Seite | 7
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Banken sehen sich in den letzten Jahren stetig mit sinkender Kundenloyalität
bzw. steigenden Abwanderungsraten konfrontiert. Die Sicherung langfristiger
Kundenbeziehungen erweist sich zunehmend als schwierig, weshalb bisher viel
Aufwand für die Akquisition und Bindung von Kunden betrieben wurde.
Die stark fokussierte Neukundenakquisition ist allerdings aufgrund der zuneh-
menden Anzahl an Angeboten im Rahmen der Globalisierung und der gestie-
gene Wettbewerberzahl ausgereizt, woraus bei der Neukundengewinnung ein
hoher Akquisitionsaufwand und enorme Kosten für den Finanzsektor resultie-
ren.
1
Ähnlich beschwerlich verhält es sich mit der Bestandskundenpflege. Die
Mandanten haben verbesserte und schnellere Möglichkeiten zur Informations-
Beschaffung und damit zu den Produkten der Konkurrenz. Deshalb und auf-
grund der durch die Globalisierung gestiegenen Anzahl an Angeboten und dem
Bedürfnis nach Abwechslung ist der Markt bestimmt von wechselfreudigen
Kunden.
2
Daraus lässt sich ableiten, dass unbedingt auch ein Augenmerk auf die dritte
Säule des Kundenbeziehungsmanagements, die Kundenrückgewinnung gelegt
werden muss, um einem einschrumpfenden Kundenstamm entgegenzuwirken.
Gerade im Bankensektor wird dieses Thema jedoch immer noch nicht umge-
setzt, bzw. verdrängt, wodurch es zu enormer Kundenfluktuation kommt. Die
Finanzinstitute fokussieren sich weiterhin durch Prämienprogramme wie ,Kun-
den werben Kunden` oder extrem gute Zinsangebote auf die Neukundenakqui-
sition, weshalb die Kundenzahl zwar mengenmäßig gehalten werden kann, die
Abwanderungen aber einen stetigen Wechsel im Kundenstamm zur Folge ha-
ben. Dieser ist allerdings mit enormen Umsatz- und Deckungsbeitragsverlusten
verbunden, weshalb in Zukunft der Fokus auf die Zielgruppe der ,verlorenen`
1
Vgl. Schüller (2007), S. 11-12; Homburg/Schäfer (1999), S. 1; Hofbauer/Schöpfel (2010), S.
23.
2
Vgl. Schüller (2007), S. 12; Homburg/u.a. (2003), S. 56.
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
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Klienten gelegt werden muss. Diese bietet ein enormes Ertragspotential und
kann sich damit zu einem klaren Wettbewerbsvorteil entwickeln.
3
1.2 Zielsetzung
Diese Arbeit beschäftigt sich mit der angesprochenen Zielgruppe der abgewan-
derten Kunden und soll den Ablauf der bisher weitestgehend vernachlässigten
Kundenrückgewinnung und die Bedeutung dieses Bereichs des Kundenbezie-
hungsmanagements für den Bankensektor aufzeigen. Es wird dabei überprüft,
inwieweit die in der Theorie beschriebenen Prozesse und Maßnahmen in der
Bankpraxis Anwendung finden können. Gleichzeitig soll ein Vorschlag erarbeitet
werden, wie die konkrete Durchführung der Rückgewinnung in der Praxis der X-
Bank umgesetzt werden kann.
1.3 Vorgehensweise
In dieser Arbeit sollen dazu im ersten Abschnitt des Theorieteils die Grundlagen
des Kundenrückgewinnungsmanagements dargestellt werden. Dabei soll die
Rückgewinnung zunächst in den Kontext des Kundenbeziehungsmanagements
eingeordnet werden, wobei im Anschluss daran eine thematische Abgrenzung
und Definition des Begriffs folgen. Danach sollen die Bedeutung und die Ziel-
setzung der Kundenrückgewinnung für ein Finanzinstitut herausgearbeitet wer-
den.
Im zweiten Kapitel wird der Prozess der Kundenrückgewinnung erläutert, der
sich in die Identifikationsphase, Kundenwertanalyse, Dialoginitiierung, Rückge-
winnungsmaßnahmen, Nachbetreuung der Kunden und die Erfolgskontrolle
unterteilen lässt.
Der dritte Teil der Arbeit, der die praktische Umsetzung darstellt, befasst sich
mit der möglichen Vorgehensweise der Kundenrückgewinnung in der X-Bank.
Dazu soll zunächst ein kurzer Überblick den aktuellen Stand des Themas in der
X-Bank gegeben werden. Im Anschluss daran wird der in der Literatur be-
schriebene Kundenrückgewinnungsprozess übertragen. Dabei wird kritisch ge-
prüft, ob die einzelnen Teilschritte tatsächlich angewendet werden können und
welche Veränderungen
bzw. Ergänzungen in der Praxis durchgeführt werden
3
Die Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagement wird in Kapitel 2.3 näher behandelt.
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
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müssen. Im letzten Abschnitt des Kapitels wird dann beschrieben, welche Imp-
lementierungsbarrieren zum gegenwärtigen Zeitpunkt in der X-Bank zu erken-
nen sind, um darauf hinzuweisen, welche Probleme eine Einführung des Kun-
denrückgewinnungsmanagements bereiten könnte.
Den Abschluss der Arbeit bildet das Fazit, in dem ein Ausblick gegeben werden
soll, welche weiteren Aspekte mit der Einführung beachtet werden müssen und
ein Ausblick gegeben werden soll, zu welchem Zeitpunkt die X-Bank das Kun-
denrückgewinnungsmanagement implementieren sollte.
Um den Rahmen nicht zu sprengen, fokussiert sich diese Arbeit auf die Rück-
gewinnung im Privatkundenbereich, die auch in der Literatur weitestgehend
Anwendung findet, und vernachlässigt dabei den Ablauf der Rückgewinnung in
den anderen Kundensegmenten der Bank.
Auf die Kundenakquisition und die Neukundengewinnung im Rahmen eines
ganzheitlichen Kundenbeziehungsmanagements wird ebenfalls nicht näher ein-
gegangen.
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
2 Die Grundlagen des Kundenrückgewinnungsmanagements
2.1 Bestandteile eines systematischen Kundenmanagements
Zu Beginn der Arbeit soll das Kundenrückgewinnungsmanagement in den Kon-
text des Kundenbeziehungsmanagements eingeordnet werden. Dieses sollte
sich grundsätzlich auf drei Bereiche fokussieren. Die Gewinnung von Neukun-
den, die Beziehungspflege zu den Bestandskunden und die Rückgewinnung
von abgewanderten Kunden.
4
Abbildung 1: Bestandteile des Kundenmanagements
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg/Schäfer (1999), S. 1.
Die aktuellen Marketingstrategien beschäftigten sich vorwiegend mit der Neu-
kundengewinnung, wobei auch Kundenbindungsmaßnahmen in den letzten
Jahren immer stärker in den Fokus gerückt sind. Die dritte Säule des Kunden-
bzw. Relationship Managements, die Kundenrückgewinnung (KRG), wurde bis-
her jedoch weitestgehend vernachlässigt,
5
obwohl in vielen Branchen eine jähr-
liche Kunden-Abwanderungsrate von 15 bis 20 Prozent festzustellen ist.
6
Um
ein ganzheitliches Kundenbeziehungsmanagement zu gewährleisten, sollte
auch die Kundenrückgewinnung als wesentlicher Bestandteil anerkannt und
genutzt werden.
4
Vgl. Homburg/Schäfer (1999), S. 1; Schüller (2007), S. 11; Michalski (2002), S. 11.
5
Vgl. Homburg/Schäfer (1999), S. 2; Schüller (2007), S. 13; Michalski (2002), S. 1.
6
Vgl. Homburg/u.a. (2003), S. 56.
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
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2.2 Begriffsbestimmungen und definitorische Abgrenzungen
Grundsätzlich kann das Thema Kundenrückgewinnungsmanagement (KRM)
aus Kundensicht betrachtet werden oder aus Unternehmensperspektive. Da in
der Forschung bisher die KRG aus Sicht der Unternehmung überwiegt
7
und
diese Arbeit als Hilfestellung zur Einführung des KRG bei der X-Bank dienen
soll, wird hier die Kundenperspektive vernachlässigt.
Soll nach der Eingrenzung der Betrachtungsweise nun der Begriff Kundenrück-
gewinnungsmanagement oder Kundenrückgewinnung erklärt werden, so fällt
auf, dass in der Literatur keine einheitliche Begriffsbestimmung, bzw. keine ein-
deutige Definition zu finden ist. Termini, die synonym mit dem KRM verwendet
werden, sind z.B. Customer Reacquisition
8
, Recovery Management, Regain
Management
9
oder Customer Recovery.
10
Des Weiteren zeichnen sich zwei unterschiedliche Interpretationen bzw. Ausle-
gungen der KRG in Abhängigkeit des Kundenstatus (potentielle -, aktuelle - und
ehemalige Kundschaft) ab. Der eine Autorenkreis
11
definiert als KRG-
Zielgruppe nur die ehemaligen Kunden (Variante 1), wobei andere Autoren
12
dagegen auch die Rückgewinnung von abwanderungsgefährdeten Bestands-
kunden als Aufgabe des KRM (Variante 2) ansehen. Dies soll in Tabelle 1 bild-
lich veranschaulicht werden.
7
Vgl. Rutsatz (2004), S. 18.
8
Vgl. Tokman/ u.a. (2007), S. 47-64.
9
Vgl. Stauss/Friege (1999), S. 348.
10
Vgl. Homburg/Schäfer (1999), S. 4.; Sauerbrey/Henning (2000), S. 4.; Büttgen (2001), S. 61.
11
Vgl. die in der Tabelle 1 zitierten Autoren.
12
Vgl. die in der Tabelle 1 zitierten Autoren.
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
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Rückgewinnung nach Kundenstatus
Variante 1
Variante 2
Autoren
Homburg/Schäfer (1999); Michalski (2002);
Sauerbrey/Henning (2000); Sieben (2002)
Bruhn/Michalski (2001), Büttgen (2001),
Kraft (2007), Stauss/Friege (1999)
Tabelle 1: Interpretationsvarianten der KRG in der Literatur
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rutzsatz (2004), S. 19; Michalski (2002), S. 9.
Variante 1 bezieht diejenigen Kunden in die Definition ein, welche die Ge-
schäftsbeziehung zum Unternehmen bereits beendet haben. Damit werden
dem Bindungsmanagement die aktuell zufriedene Kundschaft, sowie die aktuell
Unzufriedenen (in Form des Beschwerdemanagements) zugeordnet, wobei Be-
standskunden vernachlässigt werden, welche unzufrieden sind, sich aber nicht
beschweren (unvoiced complaints-Kunden).
13
In der Variante 2 wird die in Variante 1 vernachlässigte Kundengruppe in die
KRG integriert. Hierbei wird berücksichtigt, dass die Entscheidung zur Abwan-
derung bereits vor der eigentlichen Kündigung getroffen wird, woraus stark sin-
kende Profitabilität oder Transaktionshäufigkeit der Mandanten resultieren.
14
Im
Rahmen der KRG wird daher beabsichtigt, bereits die gefährdeten Bestands-
kunden von einer geplanten Abwanderung abzuhalten und gleichzeitig abge-
wanderte Kundschaft zurückzugewinnen.
Für diese Arbeit soll die auf Variante 2 abzielende Definition von
Bruhn/Michalski
15
gelten, da die sinkende Profitabilität bzw. Transaktionshäufig-
keit der gefährdeten Kunden bereits einen großen Handlungsbedarf für die X-
Bank in Form von der Reaktivierung dieser Kundengruppe darstellt. Das KRG
wird daher wir folgt definiert:
13
Vgl. Michalski (1999), S. 9-10; Rutsatz (2004), S. 19.
14
Vgl. Michalski (1999), S. 12; Rutsatz (2004), S. 21.
15
Vgl. Bruhn/Michalski (2001), S. 112.
Potentielle
Kunden
Aktuelle
Kunden
Ehemalige
Kunden
Akquisition
Bindung
Rück-
gewinnung
Potentielle
Kunden
Aktuelle
Kunden
Ehemalige
Kunden
Akquisition
Bin-
dung
Rück-
gewinnung
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
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Das Rückgewinnungsmanagement umfasst sämtliche Maßnahmen eines Fi-
nanzinstituts, "die darauf ausgerichtet sind, abwandernde und abgewanderte
Kunden sowie deren Abwanderungsgründe zu identifizieren, um daraufhin ei-
nen Reaktivierungsprozess einzuleiten mit dem Ziel, gefährdete Klienten dazu
zu veranlassen, die Geschäftsbeziehung nicht zu beenden bzw. abgewanderte
Kunden wiederzugewinnen.
16
Die in der vorherigen Definition verwendeten Begriffe der abwandernden bzw.
abgewanderten Kundschaft werden dabei folgendermaßen definiert:
,,Ein Kunde gilt als abgewandert, wenn alle Einzelkonten am Ende des Zeitrau-
mes, in dem die Kundenverbindung untersucht wird, geschlossen worden
sind."
17
Als abwandernde Kunden werden diejenigen bezeichnet, bei denen ein ,,Rück-
gang der Stückleistungsgröße innerhalb eines festgelegten Zeitraumes für ei-
nen Kunden"
18
oder die ,,Verringerung der Wertleistungsgröße innerhalb eines
vorgegebenen Zeitraumes"
19
festgestellt wird.
2.3 Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagements
Gerade in der aktuellen Marktlage und durch das damit verbundene schlechte
Image des Bankensektors ist es von enormer Bedeutung seine Reputation zu
verbessern. Die negative Mund-zu-Mund-Kommunikation von abgewanderten
Klienten kann durch erfolgreiche KRG eingedämmt und positive Mund-zu-
Mund-Werbung durch Zurückkehrende bestärkt werden.
20
Ein weiterer wichtiger Grund für ein erfolgreiches KRG stellt die Loyalität der
Kunden dar. Eine evtl. noch bestehende ,,Restloyalität" kann ggf. zu einer ,zwei-
ten Loyalität` umgewandelt werden. Die Ergebnisse empirischer Studien bele-
gen, dass diese oftmals höher ist, als die der Bestandskunden.21 Neben den
ersten beiden Faktoren sollte auch der Ertrags-, bzw. Kostenaspekt nicht außer
16
Bruhn/Michalski (2001), S. 112.
17
Eickbusch (2002), S. 10.
18
Ebenda, S. 12.
19
Ebenda, S. 12.
20
Vgl. Schüller (2007), S. 20.
21
Vgl. Homburg/Schäfer (1999), S. 2-3; Schüller (2007), S. 19; Stauss (2000), S. 220-221.
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
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Acht gelassen werden. Zunächst muss klargestellt werden, dass die Akquisition
neuer Mandanten die Ertragseinbußen abgewanderter Kunden nicht vollständig
kompensieren kann.
22
Nach Homburg und Schäfer
23
und Eickbusch
24
ist die
Profitabilität der zurückgewonnenen Kunden im Laufe der Zeit außerdem höher,
als die der permanent Treuen.
Mit dem Kostenaspekt haben sich Sauerbrey und Henning näher befasst, die im
Rahmen einer Untersuchung von 17 Unternehmen in verschiedenen Branchen
herausstellten, dass bei über 90 Prozent der Befragten die Kosten der Neukun-
dengewinnung mehr als doppelt so hoch sind, als die der KRG.
25
Keaveney
beziffert die Kosten der Neukundengewinnung im Vergleich zur KRG sogar bis
zu einem Fünffachen.
26
Abschließend soll angemerkt werden, dass die Rendite (Return on Customer
Recovery) in der Finanzdienstleistungsbranche mit 41 Prozent benannt wird,
27
die damit die Wirtschaftlichkeit dieser Maßnahme verdeutlicht.
2.4 Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements
Aus der Definition des Begriffes KRG ergeben sich primär die Ziele der Wieder-
gewinnung der abgewanderten Kundschaft sowie die Reaktivierung der inakti-
ven Klienten.
28
Letztlich dient dieser Aspekt jedoch nur als Zwischenziel, um Profitabilitäts-,
Kommunikations- und Informationseffekte zu erzielen.
29
Das Profitabilitätsziel lässt sich in verschiedene Kategorien unterteilen:
· Die Kostenersparnis, die sich aus der Vermeidung von Opportunitätskos-
ten für die Neukundenakquisition und den durch den höheren Informati-
onsstand niedrigeren Transaktionskosten von zurück gewonnenen Kun-
den zusammensetzt.
22
Vgl. Eickbusch (2002), S. 26; Michalski (2002), S. 5; Schüller (2007), S. 19.
23
Vgl. Homburg/ Schäfer (1999), S. 3.
24
Vgl. Eickbusch (2002), S. 26-27.
25
Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 12.
26
Vgl. Keaveney (1995), S. 71.
27
Vgl. Homburg/Schäfer (1999), S. 20.
28
Vgl. Michalski (2002), S. 185; Sieben (2002), S. 46.
29
Vgl. Büttgen (2003), S. 62; Michalski (2002), S. 185; Sauerbrey/Henning (1999), S. 7;
Stauss/Friege (1999), S. 248.
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
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· Die Sicherung der Umsätze und Gewinne
· Die Ausschöpfung von Cross-Selling-Potentialen
30
Im Rahmen des Kommunikationsziels ist vorrangig die Vermeidung der negati-
ven Mund-zu-Mund-Werbung zu nennen. Michalski
31
erarbeitete in einer Um-
frage zur Mund-zu-Mund-Kommunikation, dass ein einziger abgewanderter
Mandant seine negativen Erfahrungen im Durchschnitt zehn weiteren Personen
mitteilt. Dadurch kann zum Einen ein enormer Imageschaden entstehen und
zum Anderen eine erschwerte Neukundengewinnung, da ein abgewanderter
Kunden vor einer Geschäftsbeziehung mit dieser Bank warnt.
32
Das Informationsziel beinhaltet schließlich die Identifikation von Qualitäts- und
Serviceproblemen, wodurch der Informationsstand bezüglich der Abwande-
rungsgründe erhöht werden kann. Dieses Wissen kann im Qualitätsmanage-
ment genutzt werden, um produktseitige Fehler und Probleme und Interaktions-
probleme mit Klienten zu beseitigen und Systeme zu entwickeln, die zur Früh-
erkennung von abwanderungsgefährdeten Kunden beitragen. Folglich kann die
Kundenbindung optimiert, damit erhöht und die Abwanderungsrate sukzessive
reduziert werden.
33
30
Vgl. Büttgen (2003), S. 62-63; Michalski (2002), S. 186-187; Sieben (2002), S. 46-47.
31
Vgl. Michalski (2002), S. 134-135.
32
Vgl. Büttgen (2003), S. 63; Michalski (2002), S. 187.
33
Vgl. Büttgen (2003), S. 63; Michalski (2002), S. 187; Sieben (2002), S. 46; Stauss/Friege
(1999), S. 248.
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
3 Der Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagements
Um der Definition gerecht zu werden und die erwähnten Ziele zu erreichen, wird
in der Literatur vielfach von einem systematischen Prozess gesprochen, der mit
Hilfe von fünf Teilschritten eine effiziente und erfolgreiche Durchführung der
KRG
gewährleisten
soll.
Michalski
34
modifiziert den managementorientierten Ansatz des Rückgewin-
nungsprozesses in eine praxisorientierte Form, die auf Implementierung bei
Banken ausgelegt ist, weshalb dieser Ansatz die Grundlage dieser Arbeit dar-
stellt. Grundsätzlich sind die Identifikation, die Segmentierung, die Dialoginitiie-
rung, die Rückgewinnung und die Erfolgskontrolle nacheinander durchzufüh-
ren,
35
wobei Überschneidungen einzelner Schritte nicht auszuschließen sind.
36
Die relevanten Teilprozesse werden in der Abbildung 2 bildlich veranschaulicht.
Teilprozess
Maßnahmen
Identifikation
Kündigungsinformation / Informationsprozess
Kundenwert
Kundenwertanalyse / Erfolgswahrscheinlichkeit /
Wirtschaftlichkeit
Dialoginitiierung
Kundenansprache / Kündigungsgrund-
analyse
Rückgewinnung
Problembehebung / Reaktivierung
Kontrolle
Effektivität / Effizienz
Abbildung 2: Teilprozesse des Rückgewinnungsmanagements
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Michalski (2002), S. 184.
34
Vgl. Michalski (2002), S. 183.
35
Vgl. Büttgen (2003), S. 63-69; Homburg/Schäfer (1999), S. 4-14; Michalski (2002), S. 182-
215.
36
Vgl. Michalski (2002), S. 184.
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
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3.1 Identifikationsphase
3.1.1 Aktive Kündigungskunden
Wie bereits erwähnt, ist die Identifikation der abwanderungsgefährdeten - und
der ehemaligen Kunden der erste Schritt im Rückgewinnungsprozess,
37
wobei
zunächst auf die bereits Abgewanderten eingegangen wird.
Der Finanzdienstleistungssektor ist geprägt von Mehrfachkontrakten, bei dem
die Klienten neben ihrem Girokonto auch andere Formen der Vermögensanla-
ge, wie Depots, Festgelder oder Sparbücher führen.
38
Der Kunde kann jederzeit
einen Teilvertrag auflösen, ohne dass dies Auswirkungen auf einen anderen
Kontrakt hat, weshalb oftmals nur schwer zu erkennen ist, ab wann ein Man-
dant als abgewandert gilt. Zu einer für die Bank klar ersichtlichen Abwanderung
kommt es also nur, wenn eine kundenseitige Kündigung eingeht, bei der das
Engagement zur Konkurrenz verlagert wird. Wird die Beendigung der Ge-
schäftsbeziehung also aktiv vom Kunden kommuniziert, so kann von einer ex-
pliziten Abwanderung, bzw. einem aktiven Kündigungskunden gesprochen wer-
den.
39
Dabei können verschiedene Kündigungsformen auftreten:
· Persönliche Kündigung (ca. 60 Prozent)
· Kontakt über neue Bank (ca. 15 Prozent)
· Schriftliche
Kündigung (ca. 12 Prozent)
40
3.1.2 Passive Kündigungskunden
Komplizierter gestaltet sich die Identifikation allerdings bei der implizierten Ab-
wanderung, d.h. nicht direkt kommunizierter Kündigung. In diesem Fall liegt
kein eindeutiger Abbruch des Geschäftsverhältnisses vor, vielmehr ,schläft` die
Kundenbeziehung ein, indem der Klient das wesentliche Vermögen zu einer
anderen Bank transferiert, bzw. die Transaktionen bei dem eigenen Institut ein-
stellt.
41
Obwohl der Mandant keine vollständige Kündigung kommuniziert, muss
37
Vgl. Michalski (1999), S. 189.
38
Vgl. Büttgen (2003), S. 64; Homburg/u.a. (2003), S. 59; Sauerbrey/Henning (2000), S. 21.
39
Vgl. Pick/Krafft (2009), S. 127.
40
Vgl. Michalski (1999), S. 158.
41
Vgl. Homburg/Schäfer (1999) S. 6; Homburg/u.a. (2003), S. 59; Pick/Krafft (2009), S. 127.
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
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er als verloren angesehen werden, da das Hauptvermögen bei einem anderen
Finanzdienstleistungsunternehmen verwaltet wird. Um auch in diesem Fall eine
Identifikation gewährleisten zu können, sollte eine Zielgröße definiert werden,
ab welcher ein Kunde als abgewandert angesehen werden muss.
42
Dazu wer-
den in der Praxis verschiedene Verfahren
43
eingesetzt, die anhand von gewis-
sen Merkmalen, wie z.B. Kaufhäufigkeit oder Beziehungsdauer bestimmen sol-
len, ob eine Kundschaft abwanderungsgefährdet ist oder nicht. Unterschieden
wird dabei in klassische Ansätze, (Entscheidungsbäume, Neuronale Netze, Ha-
zard-Regression und Logistische Regression) und neuere Ansätze (Latent
Class Regression, Multilevel Latent Class-Regression).
44
Sauerbrey und Hen-
ning
45
nennen in diesem Zusammenhang als eine vereinfachte Schätzgröße
das durchschnittliche Geldvolumen in der Finanzbranche bzw. in dem jeweili-
gen Kundensegment. Falls der Kunde nach Abhebungen oder Geldtransfer un-
ter dem definierten Durchschnittssatz liegt, kann er als ,potenziell verloren` an-
gesehen werden.
3.2 Kundenwertanalyse
Um nach der Identifikation der abgewanderten bzw. gefährdeten Kunden ab-
schätzen zu können, wie profitabel deren Rückgewinnung für das Unternehmen
wäre, empfiehlt sich eine Einteilung der Personen nach ihrer Attraktivität in Ver-
bindung mit der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit.
46
Die Attraktivität ergibt
sich dabei aus dem Wert des Mandanten für das Unternehmen, der sich zum
Einen aus dem Kundenbeitrag zum Unternehmenserfolg und zum Anderen aus
der Investitionswürdigkeit der Kundschaft zusammensetzt.
47
Einfluss auf den
Kundenwert haben sowohl monetäre als auch nicht monetäre Faktoren, wie
Umsatz- und Kundenerfolgspotentiale sowie Cross-Selling-, Referenz- und In-
formationswert.
48
Mit Hilfe des Kundenwerts kann anschließend die Profitabilität
bewertet und eine Entscheidung darüber getroffen werden, bei welcher Kund-
42
Vgl. Homburg/Schäfer (1999), S. 6.
43
Auf eine genaue Beschreibung der Modelle wird aufgrund des Umfangs nicht näher einge-
gangen.
44
Vgl. Tecklenburg (2008), S. 100.
45
Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 21.
46
Vgl. Büttgen (2003), S. 65-66; Michalski (2002), S. 191; Sauerbrey/Henning (2000), S. 29.
47
Vgl. Bruhn/u.a. (2000), S. 169; Link/Weiser (2006), S. 185.
48
Vgl. Diller (2001), S. 876.
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
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schaft Rückgewinnungsmaßnahmen rentabel sind bzw. die einzusetzenden
Kosten den Nutzen nicht übersteigen.
49
Diese Unterscheidung der Kunden ist
von hoher Relevanz, da teilweise mehr als 30 Prozent der Bestandskundschaft
unprofitabel ist und sich damit die Frage stellt, ob der Verlorene diesem Kun-
denteil angehört und überhaupt zurück gewonnen werden soll.
50
Zur Kundenbewertung existieren verschiedene Controlling-Methoden, wie z.B.
die ABC-Analyse, Kundendeckungsbeitragsrechnung, Kunden-Portfolio-
Analyse, Kunden-Scoring-Modell und (Second) Customer Lifetime Value.
51
Zu unterscheiden sind diese in eindimensionale und mehrdimensionale Ansätze
bzw. in eine individuelle oder kumulierte Darstellung.
52
Folgende Tabelle ordnet
die verschiedenen Verfahren den jeweiligen Kategorien zu:
Zuordnung
Bewertung
Individuelle Darstellung
Kumulierte Darstellung
Eindimensional
Kundendeckungsbeitrag
Customer Lifetime Value
ABC-Analyse
Mehrdimensional
Scoring-Ansätze (z.B. RFM) Kundenportfolio
Tabelle 2: Ansätze zur Segmentierung von Kunden
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Krafft/Albers (2000), S. 517.
Eindimensionale Ansätze
53
:
Bei diesem Verfahren werden die Mandanten anhand eines Kriteriums wie z.B.
Umsatz oder Deckungsbeitrag in Segmente eingeteilt. Da die benötigten Daten
direkt aus dem Rechnungswesen abrufbar und die Verfahren relativ einfach
anwendbar sind, finden diese weite Verbreitung.
54
Bei der ABC-Analyse werden vergangenheitsbezogene Umsätze oder De-
ckungsbeiträge des Kunden ermittelt, um diesen anhand des berechneten Wer-
49
Vgl. Michalski (2002), S. 191; Sauerbrey/Henning (2000), S. 38; Seidl (2009), S. 10.
50
Vgl. Rapp (2005), S. 82.
51
Vgl. Bruhn/u.a. (2000), S. 167-187.
52
Vgl. Krafft/Albers (2000), S. 517.
53
Auf die Kundendeckungsbeitragsrechnung und den Customer-Lifetime-Value wird im folgen-
den Kapitel näher eingegangen.
54
Vgl. Krafft/Albers (2000), S. 517.
Die Konzeption des Kundenrückgewinnungsmanagements
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tes in eine Kategorie von A (profitabel) bis C (unprofitabel) einzuordnen.
55
Die-
ses Verfahren ist das mitunter weit verbreitetste.
56
Da es im Finanzsektor keine
Anwendung findet und einige wesentliche Nachteile
57
birgt, wird in dieser Arbeit
darauf nicht näher eingegangen.
Mehrdimensionale Ansätze:
Bei diesen Methoden
58
werden mehrere Kriterien in die Bewertung der Kund-
schaft einbezogen, wie Umsatz, Kundentreue oder Transaktionshäufigkeit, die
mit Hilfe einer subjektiven Gewichtung den Gesamtscore für die Person ermit-
telt.
59
3.2.1 Erfolgsbezogene Bezugsgrößen in Kreditinstituten
In Kreditinstituten werden einige Verfahren zum Einen ,erfolgsbezogene Be-
zugsgrößen` (periodischer Kundendeckungsbeitrag, Barwert, Ertragswert) zur
Kundenrentabilitätsbestimmung verwendet und ,herkömmliche Konzepte` (Kun-
denscoringmodelle, Kundenportfolioansätze, Kundensegmentierung, Cus-
tomer-Lifetime-Value) auf die im Folgenden näher eingegangen werden soll.
Der periodische Kundendeckungsbeitrag:
Die Kundendeckungsbeitragsrechnung kann den Beitrag des Kunden zum Pe-
riodengewinn darstellen, indem Erlöse und Kosten verursachungsgerecht zu-
geordnet werden.
60
Dieses Verfahren wird als eindimensional bezeichnet, da es
nur auf ein Kriterium wie den Deckungsbeitrag zurückgreift, um den Kunden-
wert zu bestimmen.
61
Grundlage dafür ist die Möglichkeit der genauen Zuord-
nung der Kosten und Erlöse, die mit der jeweiligen Kundenbeziehung entstehen
und eine klare Abtrennung von Beträgen, die unabhängig vom jeweiligen Klien-
ten anfallen (z.B. allgemeine Verwaltungskosten). Voraussetzung dafür ist eine
Datenorganisation, die es ermöglicht, dem Kunden die relevanten Kosten und
55
Vgl. Göhr (2007), S. 47; Michalski (2002), S. 193; Schneider/Henning (2009), S. 9;
Stauss/Friege (1999), S. 350.
56
Vgl. Köhler (2008), S. 473.
57
Vgl. dazu Köhler (2008), S. 474-475.
58
Die auf diesem Ansatz beruhenden Verfahren werden im Folgenden näher erläutert.
59
Vgl. Krafft/Albers (2000), S. 519 und S. 521.
60
Vgl. Bruhn (2007), S. 252; Diller (2001); S. 859; Köhler (2008), S. 474-475.
61
Vgl. Terler (2008), S. 148.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2010
- ISBN (eBook)
- 9783842806146
- DOI
- 10.3239/9783842806146
- Dateigröße
- 1.1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Duale Hochschule Baden-Württemberg, Ravensburg, früher: Berufsakademie Ravensburg – Bank, Betriebswirtschaftslehre Bank
- Erscheinungsdatum
- 2010 (November)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- kundenrückgewinnung kundenbeziehungsmanagement kundenrückgewinnungsmanagement kundensegmentierung kundenwertanalyse
