Lade Inhalt...

HR-PR: Get together? Personalmarketing und Public Relations für ein attraktives Arbeitgeberimage in den Social Media

Bachelorarbeit 2010 81 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Attraktivitätsfaktoren: was Arbeitgeber attraktiv macht

3. Das Personalmarketing
3.1 Was Personalmarketing ist
3.2 Das externe Personalmarketing: Ziele und Aufgaben

4. Die Public Relations
4.2 Was Public Relations sind
4.2 Die Public Relations: Ziele und Aufgaben

5. Das neue Duo: HR-PR?

6. Social Media: Die neue Herausforderung für HR & PR
6.1 Begriffsdefinition Social Media
6.2 Nutzungsverhalten und Intentionen von Unternehmen
6.3 Social Media: Chancen und Risiken
6.3.1 Risiken von Social Media 21
6.3.2 Chancen von Social Media

7. Das neue Duo: HR-PR in den Social Media?

8. Schlussbetrachtung

Anhang (inklusive Fallbeispiele ab Seite 46)

Literaturverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einem sehr jungen Thema, welches sowohl mein Interesse geweckt hat als auch sehr motivierend war.

Eine Bachelorarbeit zu schreiben, war – einen gewissen Anspruch vorausgesetzt – eine Herausforderung. Auch wenn jede Arbeit als solche am Ende eine Einzelleistung ist, so kommt es für ihr Gelingen ebenso auf die Gemeinschaft und das Umfeld an, in der sie entsteht und geschrieben wird. Aus diesem Grund danke ich allen, die mich mit Ideen, Informationen und mit der Beantwortung von Fragen unterstützt haben.

Bemerkenswert war, dass ich bei meinen Recherchen gleichzeitig auch von einem Unternehmen und einer Agentur gefragt wurde, ob ich ihnen nach Fertigstellung die Möglichkeit geben könne, die Arbeit zu lesen. In solchen Momenten und in Gesprächen mit Experten habe ich bemerkt, wie aktuell das Thema ist, was mich in meiner Themenwahl bestätigt hat.

Eine große Aufgabe war die Literaturrecherche. Beispielsweise waren Bücher noch im Erscheinen oder für längere Zeit vergriffen. Des Weiteren war es nicht immer einfach an adäquate Studien zu gelangen.

Die Kombination von Kommunikations- und Personalarbeit und die Entwicklungen dieser Bereiche in den sozialen Medien ist genau das, was mich reizt und die Beschäftigung mit dieser Bachelorarbeit nie langweilig werden ließ.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Top 10-Informationsquellen über potenzielle Arbeitgeber

Abb. 2: Quellen der Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmens

Abb. 3: Kerntreiber für die Arbeitgeberwahl

Abb. 4: Notwendigkeit des Personalmarketings

Abb. 5a: Das Pull-Prinzip

Abb. 5b: Das Push-Prinzip

Abb. 6: Die Vielfältigkeit von Social Media

Abb. 7: Selbstbeobachtung der Unternehmen in den Social Media

Abb. 8: Verschiebung der Kontrollstruktur im Social Web

Abb. 9: Bedeutung von HR-PR in den DAX-30-Unternehmen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Überblick über die Modelle der Arbeitgeberwahl

Tab. 2: Entwicklungs- und Diskussionslinien des Personalmarketings

Tab. 3a: Nutzung der Social Media für die Unternehmenskommunikation

Tab. 3b: Nutzung der Social Media für Human Resources

Tab. 3c: Erreichte Nutzer der DAX-30-Konzerne

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

804 Fans auf der Fan Site ‚Telekom Karriere‘ in Facebook, 1.047 Follower und 669 Tweets im Twitter Account ‚Telekom Karriere‘, Gesellschafter im ‚e-fellows.net‘ einem Online-Karrierenetzwerk, ein Unternehmensprofil auf ‚Xing‘ und eines auf der Arbeitgeberbewertungsplattform ‚Kununu‘[1] u.v.m. (vgl. www.humancaps.com) – das ist die Deutsche Telekom in den sozialen Netzwerken. Und wieso all das? Um den Dialog mit potenziellen Bewerbern und Bewerberinnen[2] zu intensivieren (vgl. ebd.). Denn es sind die Mitarbeiter, die Leistungsfaktoren wie bspw. Produktivität und Know-how mitbringen und daher die fundamentale und langfristig bedeutendste Ressource für ein Unternehmen darstellen (vgl. Bröckermann/Pepels 2002: 2; Süß 1996: 1). Oft ist es jedoch nicht leicht für Arbeitgeber, die passenden Mitarbeiter zu finden. Die Unternehmensberatung McKinsey & Company, insbesondere deren Direktor Ed Michaels, beschrieb diesen Fachkräftemangel bereits 1997 als „war for talent“ (Michaels/Handfield-Jones/Axelrod 2009). Aussagen von Personalverantwortlichen und Fachbeiträge lassen erkennen, dass nach heutigem Stand die Rekrutierung von Spitzentalenten auch in den folgenden Jahren große Bemühungen mit sich bringen wird (vgl. www.focus.de). „Der ‚War for Talents‘ ist zurück“[3] (Schelenz 2007: 5).

Das Image eines Arbeitgebers und dessen gezielte Positionierung als Arbeitgebermarke gewinnen somit zunehmend an Bedeutung (vgl. ebd.: 7) und werden durch zahlreiche Kommunikationsmaßnahmen gestaltet, wie die Fallbeispiele im Anhang verdeutlichen werden. Seit einiger Zeit findet das Schlagwort Human Resources-Public Relations (HR-PR) mehrfach Einzug in Fachtagungen, Seminare und PR- und Personalfachzeitschriften (vgl. Böcker/Schelenz 2008: 10). Ein Blick in die Unternehmen lässt erkennen, dass die Anzahl der Unternehmen, die eine allgemeine aktive Kooperation zwischen HR- und PR-Abteilung anstreben, steigt (vgl. ebd.: 10ff., Stickling/Böcker 2008). Daher ist es interessant, ob die Zusammenarbeit von HR- und PR auch in den Social Media im Hinblick auf die jeweiligen Zielsetzungen möglich ist bzw. welche Rolle die sozialen Medien dabei spielen. Die übergeordnete Fragestellung dieser Arbeit lautet deshalb:

„Kann das Personalmarketing gemeinsam mit der PR ein attraktives Arbeitgeberimage mit Hilfe von Social Media-Diensten kreieren?“

Die vorliegende Arbeit nähert sich dieser Forschungsfrage sowohl mit theoretischen Erklärungen als auch mit konkreten Fallbeispielen. Die Fallbeispiele der exemplarischen Unternehmen, die Personalkommunikation via Social Media publizieren, unterstützen den Argumentationsgang und sind im Anhang zu finden. Auf eine Darstellung der Unternehmensbeispiele innerhalb dieser Arbeit ist bewusst aufgrund der Komplexität und für eine bessere Visualisierung verzichtet worden. Die exemplarische Illustration erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die Auswahl der Fallbeispiele orientiert sich an den 30-DAX-Unternehmen. An zwei DAX-Konzernen, der Allianz Deutschland AG und der Deutschen Telekom AG, soll exemplarisch die Bandbreite der operativen Umsetzungen der Personalkommunikation in den Social Media visualisiert werden. Zu diesem sehr jungen Forschungsgebiet gibt es nur relativ geringfügig Fachliteratur. Die aktuelle Literatur wird daher von praxisorientierten Ansätzen dominiert, da die Kooperation von HR und PR empirisch noch nicht explizit erforscht worden ist. Aus diesem Grund besteht die Arbeit aus einem gewissen Eigenanteil. Aufgrund der Komplexität dieses Themas (PR, HR und Social Media) ist die Seitenzahl leicht überschritten worden.[4]

Beginnen wird die Abschlussarbeit mit einem kurzen Einblick in die theoretischen Ausführungen zu Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren eines Unternehmens (vgl. Kapitel 2). Nach diesen wichtigen Basisinformationen liegt der Fokus auf dem externen Personalmarketing und dessen Bedeutung und Zielen (vgl. Kapitel 3). Anschließend wird zur weiteren Unterstützung des Argumentationsgangs der Bereich der Public Relations in Ansätzen einbezogen. Die Darlegung erfolgt entsprechend dem Personalmarketing und mündet in einem zweiten Zwischenfazit in Kapitel 5. Rückblickend auf die vorangegangenen Ausführungen (Kapitel 1-3) verdichtet diese kurze Zusammenfassung die bisherigen Informationen zu den neuen Möglichkeiten und Kompetenzen der Bewerber. Des Weiteren wird die Notwendigkeit der Zusammenarbeit von HR und PR erläutert.

Im 6. Kapitel wird untersucht, ob der Bereich der Social Media als gemeinsame Kommunikationsplattform fungieren kann. Zu allererst wird daher der Begriff Social Media definiert. Es folgen Fakten zu dem Nutzungsverhalten der sozialen Medien von Unternehmen. Schließlich werden die Chancen und Risiken dieser neuen interaktiven Medien gegenübergestellt. Das vorletzte Kapitel führt die zuvor dargelegten Ergebnisse zusammen und bewertet die Zusammenarbeit der

HR- und PR-Abteilung in den Social Media. Diese Erklärungen enden in einer Schlussbetrachtung, die die übergeordnete Forschungsfrage aufgreift.

2. Attraktivitätsfaktoren: was Arbeitgeber attraktiv macht

Um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und bestenfalls Wunscharbeitgeber, sogenannter employer-of-choice[5], bei Nachwuchskräften zu werden, bedarf es zu allererst eines Blickes auf das Informationsverhalten der potenziellen Bewerber. Dieses Wissen ermöglicht es erst den Arbeitgebern die geeigneten Medien zielgruppenspezifisch einzusetzen (vgl. BBDO 2004: 12).

Besonders wichtige Informationsquellen, und gleichzeitig formend für das Image eines Arbeitgebers in einer Zielgruppe, sind in erster Linie das Internet und in zweiter Linie Erfahrungen und Empfehlungen Dritter, dicht gefolgt von redaktioneller Medienberichterstattung und persönlichen Erfahrungen (vgl. Gelbert/ Inglsperger 2008: 18, Watzka 2003). Die Abb. 1 im Anhang gibt einen Überblick über die favorisierten Informationsquellen, basierend auf einer Studie der BBDO Consulting GmbH. Parment kommt zu ähnlichen Ergebnissen und fragte in seiner Studie die Generation Y[6] zusätzlich explizit die Wichtigkeit des ‚eigenen sozialen Netzwerks‘ ab. Für 36 % der Befragten war es ‚sehr wichtig‘, für 39,6 % war es ‚wichtig‘ und nur 1,3 % sahen diese Informationsquelle bei der Suche über einen Arbeitgeber als ‚unwichtig‘ an. (Vgl. Parment 2009: 153)

Allgemein ist der persönliche Kontakt, insbesondere aufgrund der zugeschriebenen Glaubwürdigkeit, im Rekrutierungsprozess besonders hervorzuheben. Deswegen hat sich für die Rekrutierung von Bewerbern auch die Ansprache auf informellem Weg über Verwandte, Bekannte und Freunde erwiesen. (Vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2008: 231ff.)

Die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber ist ein Konstrukt, welches verschiedene Aspekte beinhaltet und sich in den Gedächtnissen der Zielgruppen des Personalmarketings formt. Sowohl das Branchen- und Produkt- als auch das Standortimage beeinflussen die Arbeitgeberattraktivität. Diese drei Aspekte sind nah mit dem Unternehmensimage verknüpft und daher nur indirekt durch das Personalmarketing beeinflussbar. Direkt beeinflussbar und gleichzeitig auch prägend für die Arbeitgeberattraktivität sind persönliche Erfahrungen, Informationen zum Unternehmen als Arbeitgeber und spezifische Attraktivitätsfaktoren. Die spezifischen Attraktivitätsfaktoren können einen Arbeitgeber von anderen besonders hervorheben und sogar zu einer Alleinstellung führen, die diesem ggf. große Vorteile verschaffen kann. (Vgl. DGFP 2006: 28ff., Simon et al. 1995: 109f.) Die Abb. 2 im Anhang visualisiert die Quellen der Arbeitgeberattraktivität. Simon et al. betonen die Möglichkeiten von Wechselwirkungen zwischen diesen Teilbereichen. So können Kunden beispielsweise zu zukünftigen Mitarbeitern werden. Die gegenseitige Beeinflussung der Ebenen auf das Arbeitgeberimage kann bedeuten, dass eine Fokussierung der Kommunikation ausschließlich im Personalmarketing nicht ausreichend zu sein scheint: „Da die Anspruchsgruppen des Unternehmens nicht unabhängig voneinander sind […] ist das Personalimage[7] nicht unabhängig von den anderen Teilimages des Unternehmens.“ (Simon et al. 1995: 109). (Vgl. ebd.: 109ff.) Daher ist in der Kommunikation über Themen, die das Unternehmen betreffen, das Arbeitgeberimage konsequent zu berücksichtigen (vgl. Hahn 2009: 55).

Büdenbender und Strutz konkretisieren das Konstrukt der Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmens mit folgenden Faktoren:

„[Die] Art der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen (Produktimage), regionaler Sitz des Unternehmens (Wohn- und Freizeitwert der Region), Darstellung des Unternehmens in den Medien, Öffentlichkeitsarbeit des Unternehmens, Verhalten am Arbeitsmarkt, Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen [und die] [.] Vergütungspolitik.“ (Büdenbender/Strutz 2003: 265)

Auch das Marktforschungsunternehmen ‚Universum Communications‘ konnte in einer Studie von 2008 ähnliche Kerntreiber für die Arbeitgeberattraktivität bei Studenten empirisch identifizieren und deren Einflussstärke ermitteln. Danach entscheiden Image und Ansehen des Arbeitgebers (19%), Mensch und Kultur (26%), Gehalt- und Aufstiegsmöglichkeiten (27%) und Eigenschaften des Berufes (30%) über die Attraktivität eines Arbeitgebers. (Vgl. Universum 2008: 42ff.)[8] Auch eine Studie der BBDO Consulting klassifizierte diese Kriterien in einer Zielgruppenbefragung unter Absolventen[9] als überdurchschnittlich relevant (vgl. Gelbert/Inglsperger 2008: 16f.).

Bei einer Spezifizierung dieses Konstrukts fällt schnell auf, dass die genaue Benennung der Attraktivitätsfaktoren eines Arbeitgebers trotz der eigentlich simplen Erscheinung dieser Faktoren in der (wissenschaftlichen) Auseinandersetzung durchaus vielschichtig ist. Zurückzuführen ist das auf die entscheidende Größe in der Arbeitgeberwahl: Die jeweilige Präferenz eines potenziellen Bewerbers (vgl. Petkovic 2008: 241). Die Arbeitgeberpräferenz ist in diesem Zusammenhang aus Bewerbersicht zu betrachten und wird wie folgt definiert: „[D]ie von akademischen Fach- und Führungskräften vorgenommene Bevorzugung eines von mehreren Arbeitgebern im Rahmen der Arbeitgeberwahl.“ (ebd.: 10) Anzumerken ist in diesem Zusammenhang, dass das Verständnis von Attraktivität subjektiv variiert und durch individuelle Kriterien bestimmt wird. Berton, Ewing und Hah definieren daher Arbeitgeberattraktivität als „[…] the envisioned benefits that a potential employee sees in working for a specific organisation […]“ (Berton/Ewing/Hah 2005: 156). Hier wird deutlich, dass die Attraktivität eines Unternehmens – auf Seiten des Individuums – von personalen Bedürfnissen und Werten (Attraktivitätsfaktoren) bestimmt wird (vgl. Hahn 2009: 46).

Daher ist es wichtig, dass Arbeitgeber die Attraktivitätsfaktoren zielgruppenspezifisch identifizieren und priorisieren, um passende Botschaften zu kommunizieren und so Streuverluste zu vermeiden. Beispielsweise legen einige MBA-Absolventen sehr viel Wert auf ein angemessenes Gehalt, während ausschlaggebende Faktoren für einen Wunscharbeitgeber einiger Young Professionals vielfältige Aufgaben sind. (Vgl. Gelbert/Inglsperger 2008: 16f., BBDO 2004: 12) Trotz Unterschieden in den Präferenzen einzelner Zielgruppen, kann nicht davon ausgegangen werden, dass diese für die jeweilige Zielgruppe unverändert bleiben. Insbesondere mit Blick auf den Wertewandel wird deutlich, dass sich die Präferenzen von Absolventen im Laufe der Zeit verändern können (vgl. Moser/Zempel 2006: 75).

Bis heute gibt es wenige Erkenntnisse, wie die Entscheidung für eine bestimmte Organisation und damit die Annahme eines Arbeitsplatzes zustande kommen (vgl. ebd.: 91). Die Tab. 1 gibt einen Überblick über die Modelle der Arbeitgeberwahl und verdeutlicht die Verschiedenartigkeit der Ansätze. Besonders interessant für diese Arbeit ist der ergebnisorientierte Ansatz zur Arbeitgeberwahl von Behling, Labovitz und Gainer (1968)[10], welcher die Präferenz der Bewerber in ihrer Ausgestaltung als Zeitpunktbetrachtung analysiert und Bezug auf Vorläufertheorien nimmt (vgl. Petkovic 2008: 16). Sie unterscheiden drei Faktoren, die auf die Bewerber Einfluss nehmen. Diese konkretisieren sich in den Theorien der objektiven und subjektiven Faktoren und des kritischen Kontakts (vgl. Behling/Labovitz/Gainer 1968).

Die ‚Objective Factor Theory‘ erklärt die Arbeitgeberwahl als ein rationales Gewichten, Vergleichen und Evaluieren der spezifischen Eigenschaften einer Organisation (vgl. Teufer 1999: 27ff., Süß 1996: 70f.) sowie deren individueller Gewichtung um die Gesamtattraktivität eines Arbeitgebers beurteilen zu können. Zu diesen objektiven Faktoren zählen u.a. die Bezahlung, der Standort und angebotene Weiterbildungsmöglichkeiten. Sie bemängeln, dass diese Kriterien, die sogenannten ‚harten Faktoren‘, von Unternehmen überwiegend in den Mittelpunkt der Personalwerbung gerückt werden. (Vgl. Behling/Labovitz/Gainer 1968: 14f.)

Die ‚Subjective Factor Theory‘ betrachtet die Rolle der persönlichen und (unter-) bewussten emotionalen Charakteristika bei der Organisationswahl (vgl. Schmidtke 2002: 48f.). Hierbei werden Nachwuchskräfte in Innovationsorientierte, Sicherheitsorientierte, Karriereorientierte und Familienorientierte eingeteilt. Detaillierte Attraktivitätsfaktoren werden auch hier nicht genannt. Die Möglichkeit einer Kongruenz, im Idealfall einer Identifikation, zwischen den Arbeitssuchenden und dem Unternehmensimage fällt besonders ins Gewicht. (Vgl. Behling/ Labovitz/Gainer 1968: 17)

Erkenntnisbringend für diese Arbeit ist besonders die ‚Critical Contact Theory‘. Wie der Theoriename bereits impliziert, wird hier die Qualität des ersten Kontakts zu einem potenziellen Arbeitgeber genau beurteilt. Denn die Arbeitgeber- und Arbeitgeberpräferenz-Entscheidung ist ein Prozess voller Unsicherheiten, der sogar als Risiko empfunden werden kann, da Bewerber oftmals nur vage oder schöngefärbte Informationen über ein Unternehmen vorliegen haben. Aus diesem Grund hat neben der indirekten Kommunikation der erste (direkte) Kontakt zum Unternehmen großes Einflusspotenzial auf die weiterführende Einstellung zu einem Arbeitgeber. (Vgl. Felser 2010: 32, Beck 2008: 25, Petkovic 2008: 17, Breaugh/Starke 2000: 418, Teufer 1999: 28, Süß 1996: 71) Im Bewerbungsprozess bspw. achten Bewerber besonders darauf, wie sie behandelt werden (vgl. Süß 1996: 71). „The way you are treated during recruitment is a good indicator of how the company treats its employees.“ (Boswell et al. 2003: 29) Hier werden im Unterschied zu den beiden vorhergenannten Theorien nicht die objektiven und subjektiven Unternehmenseigenschaften beurteilt (vgl. Andratschke /Regier/Huber 2009: 54), sondern Rückschlüsse gezogen aus der Kontaktqualität auf das Unternehmen und den potentiellen Arbeitgeber. Diese Resultate können anschließend präferenzentscheidend sein. Ein Arbeitgeber hat nach dieser Theorie einen Vorteil wenn er in Bezug auf seine Arbeitsmarktpositionierung sowie Werbeaktivitäten identifikationsstiftende und unsicherheitsreduzierende Maßnahmen einleitet (vgl. Petkovic 2009: 80) sowie den direkten Kontakt zu Nachwuchskräften berücksichtigt (vgl. ebd., Behling/Labovitz/Gainer 1968: 18f.).

Die obigen Ausführungen haben gezeigt, dass ein Arbeitgeberbild nicht nur von außen determiniert wird, sondern auch aktiv ‚hergestellt‘ werden kann. Das heißt, Unternehmen müssen Maßnahmen zur Schaffung eindeutiger Arbeitgeberpräferenzen bei den potenziellen Bewerbern durchführen. Die Planung und die operative Umsetzung geschehen oft im Personalmarketing, wie Kapitel 3 erläutern wird. (Vgl. Petkovic 2008: 1)

3. Das Personalmarketing

Auf die Notwendigkeit des Personalmarketings in Unternehmen wurde bereits in der Einleitung hingewiesen. Die Abb. 4 im Anhang visualisiert die Notwendigkeit des Personalmarketings in Zeiten von hohem Anpassungsdruck, unsicherer Planung und veränderter Rahmenbedingungen (vgl. DGFP 2006: 15). Im Folgenden wird nun erklärt, was das Personalmarketing ist und welche Ziele und Aufgaben es hat.

3.1 Was Personalmarketing ist

In Deutschland wurde der Begriff ‚Personalmarketing‘ zu allererst von Schubart (1962) genannt (vgl. zit. n. Schamberger 2006: 8). Personalmarketing meint „[…] die konsequente Umsetzung des Marketinggedankens auch im Personalbereich.“ (Scholz 1999: 28) Der Begriff des Marketings „[…] stammt ursprünglich aus dem Absatz- und Vertriebsbereich der Unternehmen.“ (Scholz 1994: 600) Inzwischen setzt sich die Wissenschaft fast ein halbes Jahrhundert mit dem Bereich des Personalmarketings auseinander (vgl. Beck 2008: 9). Je nach Autor und Zeitepoche variiert das Verständnis von Personalmarketing hinsichtlich Begriffsdefinition, Zielen, Objekten und Methodik (vgl. ebd., Berthel/Becker 2010: 316). Die Tab. 2 im Anhang veranschaulicht diese Entwicklungs- und Diskussionslinien, erhebt jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Grundsätzlich sind drei Vorstellungen von Personalmarketing zu unterscheiden: Die erste Auffassung ist eher eng definiert und sieht Personalmarketing als operatives Mittel bzw. einzelne Funktion des Personalmanagements, um neue Mitarbeiter zu gewinnen (vgl. Drumm 2000: 334). Die Aufgabe ist hier also die Personalbeschaffung samt Personalwerbung. Der zweite Ansatz erhält auch eine interne Dimension, denn Personalmarketing wird als „operatives Instrumentarium zur Bindung, Motivation und Entwicklung vorhandener Arbeitnehmer auf der einen sowie zur Gewinnung geeigneter Mitarbeiter auf der anderen Seite“ (Steinmetz 1997: 35) definiert. Die dritte Auslegung ist sehr weit gefasst und sieht Personalmarketing als eine „[…] personalpolitische Denk- und Handlungskonzeption zur langfristigen Schaffung von Präferenzen[11] […]“. (Süß 1996: 22) Die enge Sichtweise hat den Vorzug der Präzision. Der Vorteil der weiten Interpretation des Personalmarketings ist der integrative Gesichtspunkt. (Vgl. Drumm 2000: 334) Letztere Auffassung, wird als umfassendes Konzept trotz zahlreicher Zustimmung kritisiert (vgl. Engelshowe 2009: 54), weil diese Sichtweise keine klare Abgrenzung zwischen der Personalwirtschaft als Ganzes[12] und dem Personalmarketing ermöglicht. Denn so können quasi alle personalbezogenen Maßnahmen als Aufgabe des Personalmarketings verstanden werden. (Vgl. Beck 2008: 10, Drumm 2000: 335) Trotz dieser verschiedenen Auffassungen betonen alle vorangegangenen Verständnisse die handlungsorientierte Funktion, die charakteristisch für das Personalmarketing zu sein scheint. Auch die organisatorische Verankerung lässt kontroverse Meinungen aufkommen. Beispielsweise sehen einige Parteien das Personalmarketing als Grenzbereich zwischen Personal- und Marketingbereich (vgl. Süß 1996: 3), andere Parteien sehen es im Personalmanagement verankert. Selten ist die Zuordnung zum zentralen Marketing des Unternehmens zu finden. (Vgl. DGFP 2006: 89) Aufgrund der höheren Präzision wird im Folgenden die enge Begriffsdefinition des Personalmarketings (welches hier im Human Resources-Ressort verankert ist) für diese Arbeit herangezogen:

„Unter Personalmarketing wird die Erschließung des externen Arbeitsmarkts durch Auf- und Ausbau eines positiven Image auf beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten verstanden.“ (Drumm 2000: 335)

Die drei Tätigkeitsfelder des Personalmarketings sind die Personalforschung sowie der interne und der externe Personalmarkt (Strutz 1989: 7). Die Untersuchungen dieser Arbeit konzentrieren sich ausschließlich auf den Teilaspekt des externen Personalmarketings und die für diesen Bereich relevanten Personalmarketinginstrumente. Im Folgenden wird das Spezifische des externen Personalmarketings betrachtet.

3.2 Das externe Personalmarketing: Ziele und Aufgaben

Das externe Personalmarketing richtet sich an potenzielle Bewerber. Ziel ist es, ein anhaltendes aktives Interesse am Unternehmen als Arbeitgeber zu erwecken oder aufrechtzuerhalten. (Vgl. DGFP 2006: 30) Denn das Unternehmensimage beeinflusst die Wahrscheinlichkeit, dass sich Interessenten bei einem Unternehmen bewerben (vgl. Felser 2010: 13). Folglich bemühen sich Firmen durch den Auf- und Ausbau der Attraktivität des eigenen Unternehmens die externe Personalbeschaffung positiv zu beeinflussen. Es soll sozusagen eine Marke, eine Arbeitgebermarke aufgebaut werden.[13] Kurz- bis langfristig ist daher der Leitgedanke, Präferenzen zu schaffen und der bereits erwähnte employer-of-choice zu werden. Denn das übergeordnete Ziel ist es, bei vakanten Stellen zahlreiche Bewerbungen von qualifizierten Personen zu erhalten. (Vgl. Berthel/Becker 2010: 316f.) Mit Hilfe von Marketinginstrumenten[14], „[…] im weiteren wie engeren Sinne werbliche Maßnahmen […]“ (Büdenbender/Strutz 2003: 269), sollen Arbeitskräfte akquiriert werden, um so offene Arbeitsstellen im Unternehmen ‚vermarkten‘ zu können (vgl. Berthel/Becker 2010: 318). Beck lehnt den Vermarktungsbegriff vehement ab, da ein Unternehmen versuchen müsse, Arbeitsplätze „zu [.] verkaufen‘“ (Beck 2008: 10). Auch Scholz teilt diese Meinung, da der Grundgedanke ist, sich an den Grundbedürfnissen der Kunden (bzw. in diesem Fall der potenziellen Mitarbeiter) zu orientieren (vgl. Scholz 1994: 602). Diese werbliche Orientierung stellt das Personalmarketing vor neue Herausforderungen, wie Kapitel 5 zeigen wird.

In der Vermittlung der zielgruppenrelevanten Attraktivitätsfaktoren über Kommunikationskanäle wie Imageanzeigen, die Karrierehomepage oder Messepräsenzen ist das Personalmarketing von großer Bedeutung. Insbesondere durch die erwähnten internetbasierten Informations- und Kommunikationsänderungen wird auch für die Rekrutierung der ‚klugen Köpfe‘ die Medienfokussierung zunehmend wichtiger. (Vgl. Beck 2008: 53, Kapitel 5)

Festzuhalten ist an dieser Stelle, dass das Personalmarketing die Arbeitgeberattraktivität bewusst, aktiv und systematisch gestalten kann (vgl. DGFP 2006: 27f.). Die Ausführungen im ersten Kapitel haben verdeutlicht, dass auch das Unternehmensimage auf die Arbeitgeberattraktivität wirkt. Das (Unternehmens-) Image ist eine zentrale Bezugs- und Zielgröße der Öffentlichkeitsarbeit[15] (vgl. Bergler 2008: 321ff., Röttger 2000: 341), weshalb die PR im Folgenden betrachtet werden.

4. Die Public Relations

Die PR-Theorieansätze sind in zwei unterschiedliche Perspektiven zu unterteilen: Einerseits bestehen gesellschaftsorientierte PR-Ansätze. Diese stellen „[…] Funktionen der PR in und für demokratische Gesellschaften in den Mittelpunkt.“ (Röttger 2005: 336) Andererseits gibt es organisationstheorietische Sichtweisen, in der die PR „[…] in und für Organisationen und die Bedingungen der PR im organisationalen Kontext im Vordergrund [.]“ (ebd.) stehen. (Vgl. ebd.) Diese organisationstheoretische Sichtweise umfasst zwei unterschiedliche Denkrichtungen: Zum einen gibt es die wirtschaftswissenschaftliche Perspektive, die PR als Instrument des Marketings sieht (Jarren/Röttger 2008: 19). Zum anderen gibt es die kommunikationswissenschaftliche Auffassung, die PR als eine Kommunikationsfunktion von Organisationen sieht (vgl. Mast 2008: 34). Diese Denkweise scheint für die Arbeit zweckmäßig zu sein, da die funktionale Zusammenarbeit zwischen HR- und PR-Abteilung innerhalb eines Unternehmens thematisiert wird. Innerhalb dieser organisationstheoretischen Auffassung gibt es viele unterschiedliche Positionen, sodass nicht eine allgemeine PR-Theorie entstanden ist, sondern zahlreiche PR-Theorien mittlerer Reichweite. Zu diesen zählen beispielsweise: Gruning und Hunt (1984), Merten (1992) oder Zerfaß (2004). (Vgl. Bentele/Will 2008: 158, Jarren/Röttger 2008: 25)

4.1 Was Public Relations sind

Die PR werden sowohl in der Praktiker-Literatur als auch in der Wissenschaft auf unterschiedlichste Weise definiert. Es existieren so „[…] hunderte von Definitionen von PR [...].“ (Kunczik 2002: 24) Als Beispiel wird hier eine der bekanntesten wissenschaftlichen Definitionen von Gruning und Hunt genannt, die PR als „[…] management of communication between an organization and its publics [.]“ (Gruning/Hunt 1984: 6) verstehen. PR formen somit die kommunikativen Beziehungen zu Stakeholdern (vgl. Röttger 2005: 333). „Diese Personen oder Gruppen können durch ihr Handeln beeinflussen, ob und inwieweit eine Organisation ihre Ziele erreicht.“ (ebd.) Handlungsfeld der PR ist so bspw. neben der Kundenkommunikation und der Medienarbeit auch die Arbeitsmarktkommunikation[16] (vgl. Westermann 2004: 55).

4.2 Die Public Relations: Ziele und Aufgaben

Auch die Ziele und Aufgaben variieren je nach Theorieansatz. Dennoch können folgende allgemeine Ziele erkannt werden: PR sind bemüht, dass Absichten und Interessen der Organisation als legitim angesehen werden. Folglich erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass Organisationsentscheidungen akzeptiert werden, sodass die Handlungsspielräume einer Organisation vergrößert werden. Diese Ziele beinhalten auch die Schaffung von Überzeugung, Glaubwürdigkeit und Vertrauen in den spezifischen Bezugsgruppen und der allgemeinen Öffentlichkeit. (Vgl. Szyszka 2004: 165, Röttger 2005: 333f., Merten 2008: 48) Wichtig ist, dass Organisationen zahlreiche Beziehungen zu ihrer Umwelt haben und so öffentlich beobachtet werden. Die Öffentlichkeitsarbeit gestaltet und stabilisiert diese Umweltbeziehungen. Eine aktive Steuerung und Beobachtung dieser Beziehungen soll Kongruenz zwischen Selbst- und Fremdbeobachtung herstellen. (Vgl. Röttger 2005: 333f.) Um diese Ziele erreichen zu können, haben die PR eine Reihe von Aufgaben, die ansatzübergreifend erkennbar sind: strategische Früherkennung, proaktive Ausrichtung an den Werten und Normen der Stakeholder, Kreation von Deutungsmustern, Interpretationshilfen und Images (vgl. Röttger 2000: 341). In der Fachdiskussion hat der Image-Begriff große Bedeutung erhalten, da die Funktion von PR an der Konstruktion von Images festgemacht wird (vgl. Eisenegger 2004: 17).

Die genannten Ziele und Aufgaben unterstreichen die große Bedeutung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit[17] für das Kommunikationsmanagement (vgl. Röttger 2005: 334). Vertrauen - als der Glaube daran, dass sich eine Person oder eine Organisation in einer bestimmten Weise verhält – ist „[…] ein (kommunikativer) Mechanismus zur Reduktion von Komplexität, [.] [eine] riskante Vorleistung […].“ (Bentele/Seidenglanz 2008: 347)[18] Wie bereits erwähnt ist der Bewerbungsprozess oder die Information über ein Unternehmen auch für die potenziellen Bewerber sehr komplex (vgl. Kapitel 2) – hier könnten die PR mit Hilfe von vertrauensaufbauenden Maßnahmen oder Verhaltensweisen einen wirksamen Beitrag leisten (vgl. Bentele/Seidenglanz 2008: 357). Es wird sogar von einer „[…] Schlüsselposition im Vergleich zu anderen Formen institutionalisierter Kommunikation – wie zum Beispiel der Werbung [.]“ (ebd.) gesprochen.

Im Folgenden wird nun der Schwerpunkt auf der Zusammenführung des Human Resources-Management, genauer gesagt dem Personalmarketing (vgl. Kapitel 3), und der Public Relations (vgl. Kapitel 4) liegen.

5. HR-PR: das neue Duo?

In den vorangegangenen Kapiteln wurde gezeigt, dass sich das Arbeitgeberimage nicht nur aus den Charakteristiken eines Arbeitgebers bildet. Ebenso entscheidend ist bspw. das Produkt-, Branchen- oder Standortimage. Diese anderen Images können daher an dem Präferenzerfolg zu Gunsten eines bestimmten Arbeitgebers mitwirken. (Vgl. Kapitel 2, Petkovic 2009: 80, DGFP 2006: 28) Es soll jedoch nicht das Bild vermittelt werden, dass ein attraktives allgemeines Unternehmensimage ausreicht. Denn „[e]ine starke Unternehmensmarke[19] ist für die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber zwar eine notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung.“ (BBDO 2004: 9) Ebenso wenig ist das Unternehmensimage mit dem Arbeitgeberimage – trotz Interdependenzen – zu verwechseln (vgl. Trost 2009: 16, Engelshowe 2009: 66):

„Das Unternehmensimage ist sozusagen der große Überbau, das Dach, unter dem sich auch das Arbeitgeberimage befindet. […] Das Unternehmensimage ist das Bild, die Art und Weise der Wahrnehmung, die die Gesellschaft von einem bestimmten Unternehmen hat. So kann das Arbeitgeberimage als Teil des Unternehmensimage gesehen werden.“ (Trost 2009: 16f.)

Zwischen Unternehmens- und Arbeitgeberimage sind aufgrund von ‚Ausstrahlungseffekten‘ Ähnlichkeiten zu erwarten. Dennoch müssen die beiden Images nicht kongruent sein. Fatal ist es, wenn das Unternehmensimage gut ist und das Arbeitgeberimage schlecht. Da diese Firmen oft dennoch als Arbeitgeber ausgewählt werden, beispielsweise nur, um den Berufsstart bei diesem bekannten Unternehmen zu haben, bemerken Unternehmen ihr schlechtes Arbeitgeberimage nicht direkt. (Vgl. Süß 1996: 95)

Wichtig ist, dass sowohl das Personalmarketing als auch die PR die Funktion des Images für sich erkannt haben (vgl. Kapitel 3 und 4). Sowohl für den Human Resources-Bereich als auch für die PR sind daher die Faktoren, die die Entwicklung eines Unternehmensimages prägen, interessant. Diese sind unter anderem: Informationen über ein Unternehmen wie z.B. durch die Öffentlichkeitsarbeit, erlebte Informationsdefizite, Neugierde am Unternehmen und Informationen über die Medien (positive sowie negative) (vgl. Bergler 2008: 329). Die genannten imageprägenden Faktoren definieren sich durch externe und interne Kommunikation[20], Daher sind diese Faktoren schlussfolgernd besonders durch das HR-Ressort[21], das PR-Ressort und die dort angestoßenen kommunikativen Maßnahmen geprägt oder bestenfalls beeinflussbar. Dies entspricht auch Süß, der „Images [als] […] das Ergebnis eines vielschichtigen, mitunter mehrstufigen Kommunikationsprozesses […]“ (Süß 1996: 56) beschreibt.

Ebenso dienen Vertrauens- und Glaubwürdigkeitsaspekte als Bewertungskriterien für das allgemeine Unternehmensimage. (Vgl. Bergler 2008: 329) Der wichtigste Grund, warum Vertrauende, wie beispielsweise potenzielle Bewerber, das Vertrauen in eine Organisation oder ein Unternehmen verlieren, ist die Wahrnehmung von Diskrepanzen. Zu diesen zählen beispielsweise auch Widersprüche „[…] zwischen verschiedenen Handlungen in gleichen Institutionen […]“[22] (Bentele /Seidenglanz 2008: 356). (Vgl. ebd.) Fatal wären schlussfolgernd kommunikative Diskrepanzen im Hinblick auf die Bezugsgruppe der potenziellen Mitarbeiter zwischen dem HR-Ressort, genauer gesagt dem Personalmarketing, und der PR zu personalspezifischen Themen. An dieser Stelle ist daher das Ziel dieser beiden Abteilungen, die positive Darstellung des Unternehmens nach innen und nach außen (vgl. Selbach/Lebsanft 2010: 32) als gute Voraussetzung für einen kooperativen und kommunikativen Austausch zu sehen (vgl. Dürig/Haushalter 2008: 68).

Seit einiger Zeit findet auch das Schlagwort HR-PR (Human Resources-Public Relations) resp. Personalkommunikation[23] mehrfach Einzug in Fachtagungen, Seminare und PR- und Personalfachzeitschriften (vgl. Böcker/Schelenz 2008: 10) sowie in Angebote von PR Agenturen (vgl. Villwock 2007: 26). Nach Pradel wird HR-PR als die „[…] gezielte und positive Gestaltung der Beziehungen, die ein Unternehmen oder eine Organisation zu den […] Stakeholdern hat [.]“ (Pradel 2001: 71), definiert. Im Kontext der Rekrutierung von neuen Mitarbeitern bedeutet HR-PR vereinfacht „Public Relations zu Personalthemen“ (Stickling/Böcker 2008: 20). Personalkommunikation bezieht sich somit auf die langfristige externe Kommunikation und verbreitet mit Hilfe von PR Inhalte, Botschaften oder Geschichten bspw. über ein Unternehmen als Arbeitgeber, die Arbeitswelt oder die Personalarbeit allgemein. Diese Botschaften oder Geschichten, insbesondere von Mitarbeitern und über Mitarbeiter, fördern das Vertrauen in das Unternehmen. (Vgl. Böcker 2008: 11) Essentiell ist natürlich die Authentizität der Kommunikation (vgl. Kapitel 6.3.1).

Diese externe Darstellung der unternehmenseigenen Werte und somit auch der damit möglichen Attraktivitätsfaktoren für potenzielle Bewerber muss mit den internen (gelebten) Werten des Unternehmens übereinstimmen (vgl. Rolke/Jäger 2008: 67, Westermann 2004: 61). Dehlsen stellte 2008 in einer Befragung[24] fest, dass 96,15 % der Unternehmensvertreter der Meinung sind, dass die Einbindung der Mitarbeiter in Marketingaktivitäten[25] die Authentizität einer Botschaft steigert und die Mundpropaganda von Mitarbeitern sowohl innerhalb als auch außerhalb fördert. (Vgl. Dehlsen/Franke 2009: 161) Zu betonen ist auch hier, dass HR-PR in seiner Funktion und mit konsequenter Umsetzung sowohl das allgemeine Unternehmensimage als auch das Arbeitgeberimage beeinflussen kann (vgl. Böcker/Schelenz 2008: 11).

In diesem Kontext gibt es eine aktuelle Studie von Professor Rolke und der Personalberatung Schuhmann, die besagt, dass sich die Kommunikation von Personalthemen in Zukunft als eine eigene Kommunikationssparte entwickeln wird[26]. Befragt wurden 100 Kommunikationschefs in Deutschland. Die Kooperation bzw. der ‚solide Austausch‘ zwischen Kommunikationschefs und Human Resources-Abteilungen wurde zu 80 Prozent von den Befragten bestätigt. Begründet wird diese Entwicklung durch eine verstärkte Diskussionsbereitschaft personalbezogener Themen in der Öffentlichkeit. (Vgl. PR-Report 2010: 40) Ein zweiter Grund für eine verstärkte kommunikative Verbreitung von Personalthemen bzw. Personalkommunikation ist nach Rolke und Jäger, dass Unternehmen im ‚Kampf‘ um gute Fach- und Führungskräfte ihr Image positiv beeinflussen möchten (vgl. Jäger/Rolke nach Stickling 2008: 26f.). Der dritte Anstoß für mehr Zusammenarbeit in der Personalkommunikation ist, dass die Personaler und Mitarbeiter aus der PR gegenseitig von dem jeweiligen Abteilungswissen profitieren können (nähere Ausführungen vgl. Kapitel 7). (Vgl. ebd.) Viertens kommt hinzu, dass Böcker am klassischen Personalmarketing kritisiert, dass es „[…] an seine Grenzen […]“ stößt (Böcker 2009: 136). Die bezahlte Kommunikation, unspezifische Behauptungen in der klassischen Personalmarketingwerbung, bunte Bilder und allgemeine Leistungsversprechen der Arbeitgeber erreichen kaum mehr die hochqualifizierten Nachwuchskräfte (vgl. Langkau/Stephan 2008: 14).

An diesen Gründen bzw. an der Entwicklung einer verstärkten Personalkommunikation sind das Internet und die Möglichkeiten der Social Media-Dienste maßgeblich beteiligt. Insbesondere die damit einhergehenden Veränderungen im Informations- und Kommunikationsverhalten potenzieller Bewerber in und durch die Social Media bewirken, dass die klassische Arbeitgeberkommunikation oder Arbeitgeberwerbung „[…] nur noch eine von vielen öffentlich dokumentierten Stimmen [ist], deren Zusammenklang das Image eines Unternehmens als Arbeitgeber formt.“ (Böcker 2009: 137) (vgl. ebd.). Dass Unternehmen zum ‚Bewerber‘ bei potenziellen Nachwuchskräften werden, verdeutlicht z.B. eine empirische Untersuchung mit mehr als 9000 Stellensuchenden im Internet. Demnach haben sieben von zehn Teilnehmern ihren Lebenslauf für Unternehmen freigeschaltet und vier von zehn Stellensuchenden bevorzugen es, von Unternehmen angesprochen zu werden anstatt selber aktiv zu werden. (Vgl. Weitzel et al. 2009: 6, Langkau/Stephan 2008:14)

Es ist ein zunehmender ‚Verlust der Informationshoheit‘ (Jäger/Jäger/Fricken-schmidt 2007) auf Seiten der Arbeitgeber zu erkennen. Frühere Kommunikationsformen eines Unternehmens wie beispielsweise Arbeitgeberwerbung folgten dem Push-Prinzip. Die potenziellen Bewerber waren mehr Konsumenten. Im Internet dominiert jedoch das Pull-Prinzip, das durch eine „[…] aktive Nachfrage seitens der akademischen Nachwuchskräfte [.]“ (Petkovic 2008: 208) gekennzeichnet ist. (Vgl. ebd., Fischer 2006: 61f.). Die Abb. 5a und 5b im Anhang verdeutlichen den Unterschied zwischen der Pull- und Push-Betrachtung. Folglich werden aus Konsumenten auch Produzenten bzw. „Prosumer“ (Toffler 1990). Im Internet oder in der sogenannten „Netzwerkgesellschaft“ (Castells 2001) ist die Interaktivität eines der wichtigsten Merkmale (vgl. Westermann 2004: 153). Insbesondere in den sozialen Netzwerken wie Facebook und Twitter tauschen sich heute Mitarbeiter, Bewerber, Befürworter oder Kritiker über beispielsweise Unternehmen, Produkte und auch Arbeitsbedingungen aus. All das beeinflusst das Unternehmens- und auch Arbeitgeberimage. Diese neuen Social Media-Dienste sind daher sowohl für die PR als auch für das Personalmanagement als neue Informations- und Dialogplattform von zentraler Bedeutung, um auf das Image des Unternehmens einzuwirken. (Vgl. Jäger 2010: 3f., Petkovic 2008: 208)

Im dem folgenden Kapitel wird nun genau dort der Fokus liegen: Es wird geschaut, wie das Personalmanagement und die PR-Abteilung die Social Media-Dienste für die Personalkommunikation nutzen. Gemeinsames Ziel ist auch hier, ein attraktives Arbeits- und Unternehmensimage zu schaffen.

6. Social Media: Die neue Herausforderung für HR & PR

Die Erkenntnisse, dass potenzielle Bewerber gerne persönliche Informationsquellen nutzen (vgl. Kapitel 2), haben auch die Unternehmen für sich erkannt. So bemühen sie sich, so nah wie möglich an die Bewerber heranzukommen mit der Absicht, sich als idealer Arbeitgeber in deren Gedächtnis zu verankern (vgl. Wangnick 2008: 78ff.). Die steigende Anzahl von Hochschulmessen, Rekrutierungsveranstaltungen und die zunehmenden Social Media-Aktivitäten von DAX-30-Unternehmen (vgl. Vierpartner 2010, Kapitel 6.1, 6.2) belegen dieses Bemühen. (Vgl. Gerbaulet/Schulz 2000) Weltweit nutzen mehr als eine Milliarde Menschen das World Wide Web. Davon sind 750 Millionen Menschen im Social Web aktiv. In Deutschland haben von den ca. 82 Millionen Bundesbürgern, etwa 45 Millionen einen Zugang zum Internet und davon sind 27 Millionen im Social Web aktiv. (Vgl. Vierpartner 2010: 6) Das Internet nutzen somit sowohl Schüler und Studenten als auch Erwachsene ab 35 mit insgesamt ca. 86 Prozent, um sich konkret über ein Unternehmen zu informieren (vgl. Rolke/Höhn 2008: 57ff.).

Die Entwicklung hin zum Social Web wurde durch „[…] unterschiedliche gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Entwicklungen[27] seit den 1990er Jahren ermöglicht.“ (Zerfaß/Sandhu 2008: 284) Allgemein eröffnet das Internet einen kaum begrenzten Zugang zur Öffentlichkeit (vgl. Neuberger/Pleil 2006: 8). Für die Social Media-Angebote sind Partizipation, Interaktion oder beispielsweise meinungsbildende Netzwerke sehr wichtig. Folglich beeinflussen die neuen Möglichkeiten die gesellschaftlichen Kommunikations- und Interaktionsstrukturen (vgl. Pleil/Zerfaß 2007: 511). Dieser „[…] Strukturwandel der Öffentlichkeit im Internet […]“ (Neuberger 2006: 113) scheint im Kontext dieser Arbeit zwei Arten von Öffentlichkeiten hervorzubringen: Zum einen die Öffentlichkeit, die von den Bewerbern geschaffen wird und zum anderen die, die von den Unternehmen konstruiert wird.

Folglich wird nun analysiert, was Social Media auszeichnet, ob, und wenn ja, wie Unternehmen Social Media nutzen bzw. welche Chancen und Risiken das Engagement für Unternehmen mit sich bringen.

6.1 Begriffsdefinition Social Media

Im Internet kommunizieren die unterschiedlichsten Menschen, so auch (potenzielle) Mitarbeiter, in Bewertungsportalen[28], Foren, sozialen Netzwerken[29] oder Weblogs zeitunabhängig und global zu den unterschiedlichsten Themen. Der Begriff Social Media impliziert die ‚soziale Natur‘ dieser Onlinemedien. (Vgl. Gruber 2008: 1) Im Allgemeinen sind damit Plattformen gemeint, über die Nutzer kommunizieren, zusammenarbeiten und bei welchen die Möglichkeit besteht, sich zu Gemeinschaften zu vernetzen. Im Gegensatz zu den traditionellen Medien basieren Social Media-Anwendungen auf der Interaktion ihrer Nutzer, die dort häufig Eindrücke, Meinungen oder Erfahrungen austauschen. Das klassische Sender-Empfänger-Modell ist hier obsolet, da ein Großteil der Inhalte von den Nutzern selbst erstellt wird (user-generated content). (Vgl. IFOK 2009: 3, Meckel/Schmid 2008: 479) Mit anderen Worten ausgedrückt:

„Social Media is the democratization of information, transforming people from content readers into publishers. It is the shift from a broadcast mechanism to a many-to-many model, rooted in conversations between authors, people, and peers [.].“ (Solis 2007 zit. n. Gruber 2008: 25)

Diese Definition unterstreicht neben anderen in passender Weise die vielfältigen Ausgestaltungen und Funktionen, die Social Media-Dienste annehmen können. Neben den bereits erwähnten Bewertungsportalen, Foren, sozialen Netzwerken oder Weblogs gehören auch Podcasts, Message Boards, Bild- und Videoportale oder Wikis zu den Social Media. Diese Dienste zeigen jedoch nur einen kleinen Ausschnitt dessen, was es an Social Media-Aktivitäten gibt. (Vgl. Weinberg 2010: 1 ff.) Die Abb. 6[30] im Anhang verdeutlicht die Vielfältigkeit von Social Media. Weinberg hält momentan soziale Netzwerke, Social News und Social Bookmarking für die wichtigsten Social Media-Dienste (vgl. ebd.: 13). In dieser Arbeit ist bewusst auf die exemplarische Darstellung bestimmter Social Media-Dienste verzichtet worden, da eher ein Einblick in die Bandbreite der Möglichkeiten gegeben werden soll (vgl. hierzu die Fallbeispiele im Anhang). Um einen Bezug zur Umsetzung von Social Media-Maßnahmen in Unternehmen zu erhalten, wird das nächste Kapitel mit Hilfe von teils empirischen Daten das konkrete Nutzungsverhalten und die Intentionen der Unternehmen aufdecken.

6.2 Nutzungsverhalten und Intentionen von Unternehmen

Der Fokus liegt in diesem Kapitel auf dem Personalmarketing, da es (bis jetzt) noch keine empirischen Befunde zur Personalkommunikation in den Social Media gibt. Aus den Ergebnissen verschiedener Studien sind Tendenzen zu erkennen, die nun aufgeführt werden.[31]

In der Studie ‚Social Media und Personalarbeit: Potenzial erkannt. Und genutzt?‘ des Instituts für Organisationskommunikation, kurz IFOK, wurden mehr als 800 Personalexperten (Rücklaufquote 17 Prozent) u.a. auch zu der Bedeutung von Social Media befragt. Obwohl 60 Prozent der Befragten der Meinung sind, dass soziale Medien zunehmend an Bedeutung gewinnen, sind nur wenige auf diese Art der Kommunikation vorbereitet. Des Weiteren fehlt eine eindeutige Strategie: (Vgl. IFOK 2009: 2)

„In 70 Prozent der Unternehmen gibt es keine unternehmensweite Social-Media-Strategie, […] nur 15 Prozent haben Richtlinien für den Umgang mit Social Media, [und] weniger als ein Zehntel der Befragten bietet Schulungen zum Umgang mit Social Media an.“ (ebd.: 2)

Auch der ‚Social Media Report HR 2010‘ bestätigt, dass es nur in den wenigsten Fällen eine Vorbereitung auf den Umgang mit Social Media gibt. In einer Befragung unter 852 Personalern in Deutschland und Österreich haben 64 Prozent der 651 bewerteten teilnehmenden Unternehmen in Deutschland keine Social Media-Nutzungsrichtlinie für Mitarbeiter. (Vgl. zur Jacobsmühlen 2010: 12)

Eine Umfrage der Wirtschaftswoche zeigt, dass 80 Prozent der DAX-30-Unternehmen auf sozialen Netzwerken aktiv sind. Es dominieren die folgenden Social Media-Dienste: 21 Konzerne nutzen den Kurznachrichtendienst Twitter, 17 Großunternehmen pflegen eine Fanpage im Netzwerk Facebook und 16 Firmen sind in YouTube, dem Videodienst, aktiv. Das Unternehmen K+S nutzt neben drei weiteren DAX-Unternehmen beispielsweise keine Social Media-Dienste. (Vgl. Kroker 2010) Diese Ergebnisse decken sich weitestgehend mit denen der ‚Vergleichsstudie: DAX-30-Konzerne im Social Web‘ von Vierpartner, einer Agentur für Kommunikation und Marketing: 23 der 30-DAX-Unternehmen nutzen Twitter, 19 Firmen sind in Facebook präsent und 15 Großkonzerne sind auf der Videoplattform Youtube aktiv. Zum Jahreswechsel 2009/2010 nutzten nach Angaben der Vergleichsstudie von Vierpartner 13 der 30-DAX-Unternehmen das Social Web für Human Resources-Aktivitäten Aktivitäten und 19 der 30-DAX-Unternehmen nutzten es für die Unternehmenskommunikation (vgl. Vierpartner 2010: 10). Die Tab. 3a-c im Anhang konkretisiert, welche DAX-30-Unternehmen in den Wochen zur Jahreswende 2009/2010 bei Twitter, Facebook und Youtube mit der HR-Abteilung oder der Unternehmenskommunikation im Social Web aktiv waren und wie viele Nutzer sie jeweils erlangten. „Insgesamt erreichen die DAX-30-Konzerne im Social Web fast 10 Millionen User.“ (Vierpartner 2010: 7)

In diesem Kontext sind die Intentionen für die Nutzung von Social Media-Diensten interessant: So geben 59 Prozent der Befragten an, dass sie hauptsächlich die Bekanntheit als Arbeitgeber steigern möchten. 54 Prozent planen, Mitarbeiter als Botschafter einzusetzen. Ein glaubwürdiges Image aufzubauen gaben 39 Prozent der Befragten an und die Personalauswahl durch Social Media-Maßnahmen zu verbessern verfolgten 34 Prozent als Ziel. (Vgl. IFOK 2009: 11) Fokussiert man die Befragung auf die 30-DAX-Unternehmen entsprechend den Ergebnissen der Wirtschaftswoche, sind 21 der befragten DAX-30-Konzerne aufgrund von PR- und Kommunikationsaktivitäten in den Social Media aktiv und elf Unternehmen beabsichtigen mit Hilfe der sozialen Netzwerke wie Xing, Facebook etc. neue Mitarbeiter zu rekrutieren (vgl. Kroker 2010: 1). ‚Der Social Media Report HR 2010‘ untersuchte in diesem Zusammenhang die Intention ‚neue Mitarbeiter zu rekrutieren‘ im Detail. Es stellte sich heraus, dass 65 Prozent der befragten Unternehmen, die Social Media in 2009 nutzten, auch gleichzeitig direkt oder indirekt neue Mitarbeiter einstellen konnten. Das höchste Ergebnis lag bei einer einzelnen Firma bei 46 Neueinstellungen. Zwei Neueinstellungen konnten pro Unternehmen als Durchschnittswert identifiziert werden. (Vgl. zur Jacobs-mühlen 2010: 17f.)

Die Studie der IFOK betonte jedoch auch, dass die Personalexperten die Social Media-Dienste nur begrenzt nutzen. Zwar haben bereits 80 Prozent der Befragten die klassischen Businessnetzwerke wie Xing oder LinkedIn während ihrer Arbeitszeit besucht – jedoch forschen sie nicht über ihr eigenes Image im Netz. Nicht einmal jeder vierte Personalexperte hat die Arbeitgeberbewertungsplattformen zur Kenntnis genommen. So beobachten auch lediglich vier Prozent der Befragten systematisch, was über das eigene Unternehmen, bspw. auch von den eigenen Mitarbeitern, auf den Plattformen im Netz veröffentlicht wird. Mehr als ein Drittel nutzt diese Möglichkeit nie. (Vgl. IFOK 2009: 2ff.) Die Abb. 7 verdeutlicht diese Ausführungen. Diese Ergebnisse entsprechen auch denen des ‚Social Media Reports HR 2010‘. Auch hier konnte festgestellt werden, dass die befragten Unternehmen ihren eigenen Ruf als Unternehmen selten kontrollieren - jedoch den der Bewerber. In konkreten Zahlen ausgedrückt heißt das: 18 Prozent überprüfen, ob und was im Internet via Social Media-Dienste über sie geschrieben wird. 32 Prozent kontrollieren ihren Firmenruf überhaupt nicht. (Vgl. zur Jacobsmühlen 2010: 13)

[...]


[1] Das Fallbeispiel ‚Deutsche Telekom AG‘ im Anhang visualisiert und erklärt diese Aktivitäten genauer.

[2] Um der besseren Lesbarkeit willen, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit auf geschlechtsspezifische Funktions- und Personenbezeichnungen verzichtet.

[3] Englische Bezeichnungen für den aktuellen Fachkräftemangel sind „second war for talent“ (Talent Management Review 2008) resp. „new war for talent“ (Gregoire 2007).

[4] In Absprache mit dem Erstprüfer

[5] Details zur Verwendung des Begriffs ,employer-of-choice‘ siehe Herman/Gioia (2001): 63ff..

[6] Erstmalige Verwendung des Begriffs 1993 in einem Artikel der Zeitschrift ‚Ad Age‘. Er umfasst junge Menschen, die von 1984 bis 1994 geboren wurden. Parments Ergebnisse basieren auf einer Erhebung unter 534 Studenten aus dem Jahr 2008, die ab 1980 oder später geboren wurden. (Vgl. Parment 2009: 13ff.)

[7] Das Personalimage ist gleichzusetzen mit den Attraktivitätsfaktoren eines Unternehmens als Arbeitgeber (vgl. Büdenbender/Strutz 2003: 265, Becker 1989: 128) und wird hier auch mit dem Arbeitgeberimage gleichgesetzt.

[8] Für die genauen Kriterien der ‚Treiber‘ für die Arbeitgeberattraktivität siehe Abb. 3 im Anhang.

[9] Die Studienfächer der Universum- und der BBDO Consulting-Befragung stimmen überein. In beiden Fällen wurden Wirtschaftswissenschaftler befragt.

[10] Diese Theorie wurde trotz ihres Erscheinungsjahres bewusst gewählt, da sie in passender Weise die Arbeitgeberwahl darlegt sowie gleichzeitig auf die Social Media-Aktivitäten der Unternehmen übertragbar ist (vgl. Kapitel 6).

[11] Der Begriff Präferenzen ist hier entsprechend dem 2. Kapitel aufzufassen.

[12] Synonyme in dieser Arbeit sind: Human Resources-Ressort oder Personalmanagement.

[13] In diesem Zusammenhang spricht man auch gerne von ‚Employer branding‘, einem neuen Schlagwort der Personalarbeit (vgl. Berthel/Becker 2010: 317). Für weitere Details zu diesem Begriff siehe z.B. Petkovic 2008.

[14] Entsprechend dem klassischen Marketing wird auch hier zwischen strategischem (Analysen, Zielfestlegung und Marktsegmentierung) und operativem Marketing (Umsetzung der Marketingstrategie) unterschieden (vgl. Simon et al. 1995: 15).

[15] Die Begriffe PR und Öffentlichkeitsarbeit werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

[16] Synonyme zu Arbeitsmarktkommunikation sind z.B. Human Relations oder Labour Market Communication (vgl. ebd.).

[17] Glaubwürdigkeit wird als Teilphänomen von Vertrauen verstanden (vgl. Röttger 2005: 334).

[18] Bentele bezieht sich hier auf Luhmann (siehe Luhmann 1973: 23ff.).

[19] Werden in dieser Arbeit die Begriffe ‚Unternehmens- oder Arbeitgebermarke‘ verwendet, dann beziehen sich diese auf das Unternehmens- bzw. Arbeitgeberimage.

[20] Sowohl die interne als auch die externe Kommunikation sind für das Image eines Unternehmens wichtig (vgl. Schmidt 2007: 12), denn „[e]ine schöne Hülle ohne Kern bleibt nur eine Hülle“ (Esch et al. 2006: 77). Aufgrund der Komplexität dieser Darstellung, kann in dieser Arbeit lediglich in Ansätzen die interne Kommunikation hinzugezogen werden.

[21] Die Begriffe ‚Ressort‘ und ‚Abteilung‘ werden synonym verwendet.

[22] Empirisch belegt werden konnte, dass Personen Diskrepanzen bspw. zwischen ihren eigenen Erfahrungen und Aussagen von Politikern oder von medialen Berichterstattungen über bestimmte Akteursgruppen (z.B. Arbeitslose) sehr bewusst erkennen. (Vgl. Bentele/Seidenglanz 2008: 356)

[23] Villwock verweist auf die unterschiedlichen Namen wie HR-PR, Employer branding, Employer Communications, HR-Kommunikation usw.. Auch sie sieht das Hauptziel in der Rekrutierung von Mitarbeitern dank einer unverwechselbaren Arbeitgebermarke und betont die Zusammenarbeit zwischen HR- und PR-Abteilung (vgl. Villwock 2007: 26). Im Folgenden werden die Begriffe ‚Personalkommunikation‘ und ‚HR-PR‘ synonym verwendet.

[24] n= 52 (vgl. Dehlsen/Franke 2009: 161)

[25] Interessante Beispiele zu diesem Thema sind die Darstellungen auf http://nachgefragt.jobstairs.de/ und im Blog des Unternehmens Bosch auf www.bosch-trainee-blog.de/.

[26] Bereits 2007 wurden in einer Befragung der Agentur Index 258 Arbeitgeber hierzu befragt. Ergebnis war, dass 89 Prozent eine enge Verzahnung zwischen HR und PR befürworteten (vgl. Villwock 2007: 28).

[27] Zu diesen Entwicklungen zählen u.a. die Ausweitung des Internets oder die Deregulierung der Internationalsierung der Wirtschaft (vgl. Zerfaß/Sandhu 2008: 284). Auf eine detaillierte Ausführung der Gründe wird an dieser Stelle verzichtet.

[28] Beliebte Arbeitgeberbewertungsplattformen sind www.kununu.com (größtes amerikanisches), www.jobvoting.de (größtes deutsches).

[29] Zu den sozialen Netzwerken zählen unter anderem Xing (siehe https://www.xing.com/), Facebook (http://www.facebook.com/) etc.

[30] Die Abb. 5 erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

[31] Es ist zu berücksichtigen, dass alle folgenden Studienergebnisse Momentaufnahmen sind, die sich seit Erhebung verändert haben können, so dass kein Anspruch auf Vollständigkeit besteht. Besonders, da sich die Unternehmenspräsentationen in den sozialen Medien schnell verändern können (vgl. Vierpartner 2010: 8).

Details

Seiten
81
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783842804630
Dateigröße
7.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v228050
Institution / Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster – Kommunikationswissenschaft
Note
1,7
Schlagworte
public relations human resources marketing arbeitgeberimage social media

Autor

Teilen

Zurück

Titel: HR-PR: Get together? Personalmarketing und Public Relations für ein attraktives Arbeitgeberimage in den Social Media