Das Gap-Modell zur Identifikation von Ursachen für Qualitätsmängel
Einsatz und Weiterentwicklungen
©2010
Bachelorarbeit
56 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Rolle des Dienstleistungssektors gewinnt in allen Industrieländern immer mehr an Bedeutung. Gesellschaftliche Veränderungen, Änderungen im Nachfrageverhalten, die demographische Entwicklung, der technische Fortschritt und eingreifende Entwicklungen in den Märkten sind wesentliche Ursachen für den viel zitierten Marsch in die Dienstleistungsgesellschaft.
Im Rahmen des globalisierten Wettbewerbs und des homogenisierten Angebots wird es für Unternehmen immer schwieriger sich von der Konkurrenz durch Produkte abzuheben. Denn nur noch die wenigsten Unternehmen verfügen über den einmaligen Vorteil der Technologieführerschaft. Aus diesem Grund bietet sich der Bereich der Kunden- und Serviceorientierung als eine Möglichkeit zur Differenzierung vom Wettbewerb an.
Angesichts dieser Rahmenbedingungen setzen Unternehmen sich zum Ziel, qualitativ hochwertige Dienstleistungen anzubieten, um dadurch den Kunden an sich zu binden und letztendlich den nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherzustellen.
Die langfristige Bindung von Kunden durch eine hohe Kundenzufriedenheit wird immer wichtiger, da diese letztendlich ökonomischen Erfolg sicherstellt. Als Folge dessen wird dem Customer Relationship Management (CRM), dem Denken in langfristigen Geschäftsbeziehungen durch den Aufbau und die Sicherung eines profitablen Kundenstamms und dem Qualitätsmanagement von Dienstleistungen, immer mehr Bedeutung beigemessen. Immaterialität und die Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess erschweren dem Qualitätsmanagement das Aufrechterhalten eines konstanten Qualitätsniveaus.
Zur Analyse der Entstehung und Auswirkung von Dienstleistungsqualitätproblemen dienen Modelle der Dienstleistungsqualität. Wobei eines der bekanntesten und revolutionärsten Modelle der Dienstleistungsqualität das Gap-Modell von Parasuraman et al. ist. Es dient zur Ableitung von Aufgaben des Qualitätsmanagements. Dabei konstatiert es verschiedene Lücken zwischen Kunde- und Dienstleistungsanbieter, die durch das Qualitätsmanagement geschlossen werden müssen.
Aufgrund von einer breiten Anwendung und Diskussion, sowohl in der Praxis, als auch in der Wissenschaft, entstanden viele Modellvariationen.
Ziele der Arbeit:
Ziel dieser Arbeit ist die umfassende Darstellung des Gap-Modells von Parasuraman, Zeithaml und Berry, welches als Instrument zur Identifikation von möglichen Dienstleistungsqualitätslücken dient. Das Modell soll durch Aufzeigen von Kritik auf […]
Die Rolle des Dienstleistungssektors gewinnt in allen Industrieländern immer mehr an Bedeutung. Gesellschaftliche Veränderungen, Änderungen im Nachfrageverhalten, die demographische Entwicklung, der technische Fortschritt und eingreifende Entwicklungen in den Märkten sind wesentliche Ursachen für den viel zitierten Marsch in die Dienstleistungsgesellschaft.
Im Rahmen des globalisierten Wettbewerbs und des homogenisierten Angebots wird es für Unternehmen immer schwieriger sich von der Konkurrenz durch Produkte abzuheben. Denn nur noch die wenigsten Unternehmen verfügen über den einmaligen Vorteil der Technologieführerschaft. Aus diesem Grund bietet sich der Bereich der Kunden- und Serviceorientierung als eine Möglichkeit zur Differenzierung vom Wettbewerb an.
Angesichts dieser Rahmenbedingungen setzen Unternehmen sich zum Ziel, qualitativ hochwertige Dienstleistungen anzubieten, um dadurch den Kunden an sich zu binden und letztendlich den nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherzustellen.
Die langfristige Bindung von Kunden durch eine hohe Kundenzufriedenheit wird immer wichtiger, da diese letztendlich ökonomischen Erfolg sicherstellt. Als Folge dessen wird dem Customer Relationship Management (CRM), dem Denken in langfristigen Geschäftsbeziehungen durch den Aufbau und die Sicherung eines profitablen Kundenstamms und dem Qualitätsmanagement von Dienstleistungen, immer mehr Bedeutung beigemessen. Immaterialität und die Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess erschweren dem Qualitätsmanagement das Aufrechterhalten eines konstanten Qualitätsniveaus.
Zur Analyse der Entstehung und Auswirkung von Dienstleistungsqualitätproblemen dienen Modelle der Dienstleistungsqualität. Wobei eines der bekanntesten und revolutionärsten Modelle der Dienstleistungsqualität das Gap-Modell von Parasuraman et al. ist. Es dient zur Ableitung von Aufgaben des Qualitätsmanagements. Dabei konstatiert es verschiedene Lücken zwischen Kunde- und Dienstleistungsanbieter, die durch das Qualitätsmanagement geschlossen werden müssen.
Aufgrund von einer breiten Anwendung und Diskussion, sowohl in der Praxis, als auch in der Wissenschaft, entstanden viele Modellvariationen.
Ziele der Arbeit:
Ziel dieser Arbeit ist die umfassende Darstellung des Gap-Modells von Parasuraman, Zeithaml und Berry, welches als Instrument zur Identifikation von möglichen Dienstleistungsqualitätslücken dient. Das Modell soll durch Aufzeigen von Kritik auf […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Maike Dürk
Das Gap-Modell zur Identifikation von Ursachen für Qualitätsmängel
Einsatz und Weiterentwicklungen
ISBN: 978-3-8428-0394-7
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, Eichstätt, Deutschland, Bachelorarbeit,
2010
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis I
Abbildungsverzeichnis V
Tabellenverzeichnis VI
Abkürzungsverzeichnis VII
1
Einleitung und Aufbau der Arbeit
1
1.1
Problemstellung 1
1.2
Ziele der Arbeit
2
1.3
Aufbau der Arbeit
2
2
Theoretische Grundlagen
2
2.1
Grundlagen des CRM
2
2.2
Grundlagen des Dienstleistungsqualitätsmanagements
3
2.2.1 Hauptcharakteristika von Dienstleistungen
3
2.2.2 Dienstleistungsqualität 3
2.2.3 Qualitätsdimensionen 4
2.2.4 Qualitätsmanagement 4
3
Das Gap-Modell der Dienstleistungsqualität
5
3.1
Darstellung und Erläuterung
5
3.1.1 Gap 1: Kundenerwartungen und Managementwahrnehmung
7
3.1.2 Gap 2: Managementwahrnehmung und Spezifikationen
7
3.1.3 Gap 3: Spezifikationen und tatsächlich erstellte Dienstleistung
7
3.1.4 Gap 4: Tatsächlich erstellte Dienstleistung und Kommunikation
8
3.1.5 Gap 5: Erwartete und wahrgenommene Dienstleistung
8
4
Kritische Bewertung des Modells
9
4.1
Zweiteilung
9
Inhaltsverzeichnis
II
4.1.1 Der direkte Kundenkontakt
10
4.1.2 Die Berücksichtigung der Vermittlerebene
10
4.1.3 Die räumliche Verteilung der Interaktionsebenen
10
4.1.4 Die interne Kundenorientierung
11
4.2
Die Erwartungen des Kunden
11
4.2.1 Die statische Betrachtung von Erwartungen
11
4.2.2 Die Erwartungen potentieller Kunden
11
4.2.3 Die erwartungsprägende Komponente ,,Image"
11
4.2.4 Die mangelhafte Differenzierung
12
4.2.5 Das Bezugsobjekt der Erwartungen
12
4.3
Der Qualitätsbegriff
12
4.4
Der Vergleichsprozess
13
4.4.1 Das Übertreffen von Erwartungen
13
4.4.2 Qualität und Kundenzufriedenheit als bedeutungsgleiches Resultat
13
4.5
Einsatzfähigkeit 13
4.5.1 Die Qualitätsdimensionen
13
4.5.2 Die universelle Einsatzfähigkeit
14
4.6
Intention
14
4.6.1 Das absolut mögliche Serviceniveau
14
4.6.2 Kein Beitrag zur Mängelbeseitigung
14
4.6.3 Modell der Zweckmäßigkeitsbeurteilung von Dienstleistungen
14
4.7
Subsumtion 15
5
Ausgewählte Weiterentwicklungen
16
5.1
Modellerweiterung nach Lewis
17
5.2
Modellerweiterung nach Luk/Layton
18
5.3
Internal Services Quality Model Gap-Modell der internen Servicequalität
19
5.3.1 Gap 1
21
5.3.2 Gap 2
21
5.3.3 Gap 3
22
Inhaltsverzeichnis
III
5.3.4 Gap 4
22
5.3.5 Gap 5
22
5.4
Model of IT Service Quality Gap-Modell der IT-Servicequalität
22
5.4.1 Gap 1 bis Gap 3
24
5.4.2 Gap 4 und Gap 5
25
5.4.3 Gap 6 und Gap 7
26
5.5
Gap-Modell nach Seghezzi für Produkte und Dienstleistungen
26
5.5.1 Gap 1
28
5.5.2 Gap 2
28
5.5.3 Gap 3
28
5.5.4 Gap 4
28
5.5.5 Gap 5
29
5.5.6 Gap 6
29
5.5.7 Gap 7
29
5.5.8 Gap 8
29
5.5.9 Gap 9
29
5.5.10 Gap 10
29
5.6
Gap-Modell der Prozessqualität
30
5.7
Beispiel einer branchenspezifischen Modellerweiterung: Das FINSERV Gap-Modell 32
5.7.1 Gap 1
32
5.7.2 Gap 2
33
5.7.3 Gap 3
34
5.7.4 Gap 4
35
5.7.5 Gap 5
35
5.7.6 Gap 6
35
6
Gegenüberstellung der Weiterentwicklungen
35
6.1
Kategorisierung 36
6.2
Die ursprünglichen Gaps
37
6.3
Die Erweiterungselemente
39
Inhaltsverzeichnis
IV
7
Fazit 41
Literaturverzeichnis VIII
Abbildungsverzeichnis
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gap-Modell der Dienstleistungsqualität
6
Abbildung 2: Einflussfaktoren des Gap-Modells
9
Abbildung 3: Gap-Modell nach Lewis
17
Abbildung 4: Gap-Modell nach Luk/Layton
18
Abbildung 5: The Internal Service Quality Model
20
Abbildung 6: Gap-Modell der internen Dienstleistungsqualität
20
Abbildung 7: Qualitätsniveaus des IT-Servicequalität Gap-Modells
23
Abbildung 8: Model of IT Service Quality
25
Abbildung 9: Gap-Modell für Produkte und Dienstleistungen
27
Abbildung 10: Gap-Modell der Prozessqualität
31
Abbildung 11: FINSERV
34
Tabellenverzeichnis
VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Anspruchsgruppen
30
Tabelle 2: Gaps und Einflussfaktoren des FINSERV-Gap-Modells
33
Tabelle 3: Übersicht der vorgestellten Modelle
36
Tabelle 4: Aufgreifen der Original-Gaps in den Weiterentwicklungen
38
Tabelle 5: Übersicht 1 Erweiterungselemente
39
Tabelle 6: Übersicht 2 Erweiterungselemente
40
Abkürzungsverzeichnis
VII
Abkürzungsverzeichnis
CRM Customer
Relationship Management
IS Information
Systems
IT Information
Technology
Einleitung und Aufbau der Arbeit
1
1 Einleitung und Aufbau der Arbeit
1.1 Problemstellung
Die Rolle des Dienstleistungssektors gewinnt in allen Industrieländern immer mehr an Bedeu-
tung (Bruhn 2000, S. 23; Bruhn 2008, S. 3). Gesellschaftliche Veränderungen, Änderungen
im Nachfrageverhalten, die demographische Entwicklung, der technische Fortschritt und ein-
greifende Entwicklungen in den Märkten (Meffert/Bruhn 2009, S. 6 f) sind wesentliche Ursa-
chen für den viel zitierten ,,Marsch in die Dienstleistungsgesellschaft" (Fourastié 1969).
Im Rahmen des globalisierten Wettbewerbs und des homogenisierten Angebots wird es für
Unternehmen immer schwieriger sich von der Konkurrenz durch Produkte abzuheben. Denn
nur noch die wenigsten Unternehmen verfügen über den einmaligen Vorteil der Technologie-
führerschaft. Aus diesem Grund bietet sich der Bereich der Kunden- und Serviceorientierung
als eine Möglichkeit zur Differenzierung vom Wettbewerb an (Helmke et al. 2008, S. 5).
Angesichts dieser Rahmenbedingungen setzen Unternehmen sich zum Ziel, qualitativ hoch-
wertige Dienstleistungen anzubieten (Meffert/Bruhn 2009, S. 6 f), um dadurch den Kunden an
sich zu binden und letztendlich den nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherzustellen
(Hippner 2006, S. 21 ff.; Meffert/ Bruhn 2009, S. 185).
Die langfristige Bindung von Kunden durch eine hohe Kundenzufriedenheit wird immer
wichtiger, da diese letztendlich ökonomischen Erfolg sicherstellt (Stauss/Seidel 2006, S. 173;
Meffert/ Bruhn 2009, S. 185). Als Folge dessen wird dem Customer Relationship Manage-
ment (CRM), dem Denken in langfristigen Geschäftsbeziehungen durch den Aufbau und die
Sicherung eines profitablen Kundenstamms und dem Qualitätsmanagement von Dienstleis-
tungen, immer mehr Bedeutung beigemessen (Götz et al. 2006, S. 411 ff.; Meffert/Bruhn
2009, S. 185). Immaterialität und die Integration des Kunden in den
Leistungserstellungsprozess erschweren dem Qualitätsmanagement das Aufrechterhalten
eines konstanten Qualitätsniveaus (Meffert/Bruhn, 2009, S. 185).
Zur Analyse der Entstehung und Auswirkung von Dienstleistungsqualitätproblemen dienen
Modelle der Dienstleistungsqualität (Seth/Deshmukh 2005, S. 914). Wobei eines der
bekanntesten und revolutionärsten Modelle der Dienstleistungsqualität das Gap-Modell von
Parasuraman et al. (1985) ist (Bruhn 2008, S.105). Es dient zur Ableitung von Aufgaben des
Qualitätsmanagements. Dabei konstatiert es verschiedene Lücken zwischen Kunde- und
Dienstleistungsanbieter, die durch das Qualitätsmanagement geschlossen werden müssen
(Bruhn 2000, S. 40).
Aufgrund von einer breiten Anwendung und Diskussion, sowohl in der Praxis, als auch in der
Wissenschaft, entstanden viele Modellvariationen (Bruhn 2008, S.105).
Einleitung und Aufbau der Arbeit
2
1.2 Ziele der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist die umfassende Darstellung des Gap-Modells von Parasuraman,
Zeithaml und Berry, welches als Instrument zur Identifikation von möglichen
Dienstleistungsqualitätslücken dient (Zeithaml et al. 1988, S. 35). Das Modell soll durch
Aufzeigen von Kritik auf seine Güte als Instrument des Qualitätsmanagements evaluiert
werden.
Ein weiteres Bestreben dieser Arbeit ist es, durch die Illustration von sieben ausgewählten
Weiterentwicklungen einen Einblick in die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten des Modells zu
geben.
1.3 Aufbau der Arbeit
Im folgenden Kapitel 2 werden zunächst die Begriffe des CRM und des Qualitätsmanage-
ments für Dienstleistungen sowie der Charakteristika und Besonderheiten von Dienstleistun-
gen skizziert. Diese Ausführungen stellen die Grundlage für die nachfolgenden Kapitel dar.
In Kapitel 3 wird direkt auf das zentrale Objekt der Arbeit, das Gap-Modell der Dienstleis-
tungsqualität, eingegangen.
Nach einer ausführlichen Darstellung (Kapitel 3) und dem Darlegen von umfassender Kritik
(Kapitel 4) wird auf Basis dessen das Modell in Abschnitt 4.7 evaluiert. Dort wird die zentrale
Frage behandelt, ob sich das Gap-Modell als Qualitätsmodell eignet.
Ziel des fünften Kapitels ist es, dem Leser ausgewählte Weiterentwicklungen vergleichend
zum Originalmodell darzulegen. Diese werden im Anschluss zusammenfassend gegenüberge-
stellt (Kapitel 5).
Das sechste und abschließende Kapitel stellt eine Zusammenfassung der Arbeit dar.
2
Theoretische Grundlagen
Der Begriff ,,Services" wird in der vorliegenden Arbeit in Analogie zum angloamerikanischen
Wortgebrauch und als Synonym zum deutschen Dienstleistungsbegriff verwendet.
2.1 Grundlagen des CRM
,,CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informa-
tions- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbezie-
hungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vetriebs- und Servicekonzepte auf-
zubauen und zu festigen" (Hettich et al. 2001, S. 170).
In dieser Arbeit wird der Fokus auf die Servicekomponente des CRMs gelegt.
Wesentlicher Bestimmungsfaktor der Kundenbindung ist die Kundenzufriedenheit, welche als
zentrale Messgröße und letztendlich als vorökonomische Zielgröße des CRM gilt (Götz et al.
2006, S. 418; Hippner 2006, S. 31 f.; Helmke et al. 2008, S. 7, Meffert/Bruhn 2009, S. 185).
Theoretische Grundlagen
3
Kundenbindung spiegelt sich daher im ökonomischen Erfolg wider, weil der zufriedene Kun-
de im Verlauf seiner Beziehung mit dem Unternehmen bereit ist, weitere Transaktionen mit
dem Unternehmen zu tätigen (Meffert/Bruhn 2009, S. 53f.).
Die Sicherstellung einer hohen Servicequalität stellt hierbei eine viel versprechende Strategie
dar, die den langfristigen Unternehmenserfolg garantieren kann (Hentschel 2000, S. 293).
Denn nur durch die konsequente Erfüllung der heterogenen Kundenanforderungen stellt sich
beim Kunden Kundenzufriedenheit ein, die wiederum durch eine überlegene Dienstleistungs-
qualität gewährleistet werden kann (Bruhn 2008, S. 8).
2.2 Grundlagen des Dienstleistungsqualitätsmanagements
Um das Konzept der Dienstleistungsqualität verstehen zu können, werden nachfolgend zuerst
die Hauptcharakteristika und dann das zugrunde liegende Qualitätsverständnis von Dienstleis-
tungen dieser Arbeit erläutert.
2.2.1 Hauptcharakteristika von Dienstleistungen
Die nachfolgend aufgeführten Merkmale von Dienstleistungen basieren auf Parasuraman et al.
(1985, S. 41 f.), Stauss/Hentschel (1990, S. 2 f.) und Zeithaml et al. (1992, S. 28 ff.).
Unter Dienstleistungen lassen sich diejenigen Leistungen eines Anbieters subsumieren, die
folgende Charakteristika aufweisen:
Dienstleistungen sind immateriell. Produzenten ist es kaum möglich, Qualitätsstandards zu
setzen und Qualität zu kontrollieren. Zudem sind die Qualitätsbewertungskriterien der Kun-
den für den Produzenten schwerer zu ermitteln.
Dienstleistungen sind individuell. Sie werden für jeden Kunden neu erstellt. Ein gleichblei-
bendes Qualitätsniveau im Leistungserstellungsprozess lässt sich aufgrund von der Integration
des Kunden kaum realisieren.
Dienstleistungen sind untrennbar. Produktion und Konsum fallen bei Serviceleistungen zu-
sammen. Qualität entsteht im Erstellungsprozess durch Interaktion von Kunde und Kontakt-
personal.
2.2.2 Dienstleistungsqualität
Maßstab zur Bestimmung von Dienstleistungsqualität ist die Kundenperspektive. Kunden
vergleichen ihre individuellen Erwartungen an den Service mit der subjektiv wahrgenomme-
nen, tatsächlich realisierten Leistung. Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität lassen
sich daher als das Ausmaß der Abweichung der wahrgenommenen von der erwarteten Leis-
tung definieren (Parasuraman et al. 1985, S. 42; Kurtz/Clow 1998, S. 110 ff.). Ein Kunde ist
nur zufrieden, wenn seine Erwartungen ,,übererfüllt" werden und somit ein hohes Qualitätsni-
veau wahrgenommen wird (Zeithaml et al. 1992, S. 31).
Wegen der zuvor erläuterten Charakteristika ist Servicequalität für den Kunden schwerer zu
bewerten als Güterqualität (Parasuraman et al. 1985, S. 41 f.; Zeithaml et al. 1992, S. 28 ff.).
Theoretische Grundlagen
4
Aufgrund von geringen Such- und dominierenden Erfahrungseigenschaften (Parasuraman
1985, S. 42) spielt bei der Bewertung der Dienstleistungsqualität auch der Prozess der Leis-
tungserstellung und somit die Fähigkeiten des Kontaktpersonals eine zentrale Rolle (Zeithaml
et al. 1988, S. 35).
2.2.3 Qualitätsdimensionen
Unter Dimensionen der Dienstleistungsqualität sind nach Bruhn (2008, S. 48) ,,die verschie-
denen, durch unternehmensinterne und externe Zielgruppen wahrgenommene Qualitätsei-
genschaften" zu verstehen. Parasuraman, Zeithaml und Berry identifizierten mit Hilfe von Be-
fragungen zehn Kriterien zur Beurteilung von Servicequalität aus der Kundenperspektive. Sie
sind nicht unabhängig voneinander und können sich auch wechselseitig beeinflussen.
Diese werden im Hinblick des weiteren inhaltlichen Ganges der Arbeit auf die fünf Hauptdi-
mensionen des später dargestellten Gap-Modells reduziert und sollen zum näheren Verständ-
nis der vorliegenden Arbeit dienen.
Die folgenden Erläuterungen beziehen sich auf Parasuraman et al. (1985, S. 46 ff.), Zeithaml
et al. (1988, S. 46), Stauss (1990, S. 5 f.), Zeithaml et al. (1992, S. 34 ff.) und Buttle (1996, S.
9).
Annehmlichkeit des materiellen Umfeldes (,,Tangibles"):
Hiermit ist das physische Erscheinungsbild des Anbieters gemeint, also die Räumlich-
keiten, die Einrichtung und das Auftreten des Personals sowie die technische Ausstat-
tung.
Zuverlässigkeit (,,Reliability"):
Das Unternehmen sollte die versprochene Leistung zuverlässig und akkurat auf dem
geplanten Niveau erfüllen können. Dazu zählen das Einhalten von Zusagen ebenso
wie das Ernstnehmen von Kundenproblemen.
Entgegenkommen/Reaktionsfähigkeit (,,Responsiveness"):
Hiermit ist die Fähigkeit des Anbieters gemeint, auf individuelle Wünsche der Kunden
einzugehen und sie erfüllen zu können. Dazu zählt sowohl die Bereitschaft zur Reak-
tion, die Schnelligkeit als auch die Differenzierung und Aktualität des Angebots.
Leistungskompetenz (,,Assurance"):
Gemeint ist hiermit die Fähigkeit des Anbieters zur Leistungserstellung angesprochen.
Diese umschließt die Fachkenntnisse, die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit
des Kundenkontaktpersonals.
Einfühlungsvermögen/ Kundenverständnis (,,Empathy"):
Dazu zählt der Aufwand des Unternehmens sich um den Kunden und seine individuel-
len Bedürfnisse zu kümmern, sie kennenzulernen und auf sie einzugehen.
2.2.4 Qualitätsmanagement
Zentrale Aufgabe des Qualitätsmanagements ist die Befriedigung der heterogenen Kundener-
wartungen durch die Sicherstellung einer gleichbleibend hohen Dienstleistungsqualität (Bruhn
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2010
- ISBN (eBook)
- 9783842803947
- DOI
- 10.3239/9783842803947
- Dateigröße
- 1.2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt – Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Wirtschaftsinformatik
- Erscheinungsdatum
- 2010 (September)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- gap-modell parasuraman zeithaml dienstleistungsmanagement
- Produktsicherheit
- Diplom.de
