Untersuchung und Bewertung ausgewählter Qualitätsmanagementmethoden, die Einordnung in Qualitätsmanagementsysteme und praktische Anwendung

Inhaltsverzeichnis

1 VORWORT

2 EINLEITUNG
2.1 Einführung in das Thema
2.2 Ziel der Arbeit
2.3 Gliederung

3 QUALITÄT ALS ZIELGRÖßE AUS DER BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEN
3.1 Der Begriff Qualität
3.2 Die Bedeutung von Qualität für den Wettbewerb
3.3 Qualitätsplanung
3.4 Qualitätslenkung
3.5 Qualitätssicherung
3.6 Qualitätsziele
3.7 Qualität und Recht
3.8 Wirtschaftliche Folgen von Nicht-Qualität

4 QUALITÄTSMANAGEMENT ALS GRUNDLAGE FÜR DEN
4.1 Die Entwicklung des Qualitätsmanagements im 20./21. Jahrhundert - Die Denker der Qualitätswissenschaft
4.2 Qualitätsmanagement - Allgemeine Definitionen
4.3 Der Begriff „Qualitätsmanagement”
4.4 Aufgaben des Qualitätsmanagements
4.5 Die Bedeutung von Wissen und Informationen im Qualitätsmanagement
4.6 Der prozessorientierte Ansatz zum Qualitätsmanagement

5 QUALITÄTSMANAGEMENSYSTEME
5.1 Der Begriff „Qualitätsmanagementsystem“
5.2 Kosten und Nutzen von Qualitätsmanagementsystemen
5.3 Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen
5.4 Kritik an den Zertifizierungsgesellschaften
5.5 Das sozio-technische Modell als Qualitätsmanagementsystem

6 QUALITÄTSMANAGEMEN AUF DER BASIS DER ISO 9000-REIHE
6.1 Definition Normung
6.2 Die Normenfamilie DIN EN ISO 9000 ff
6.3 Die Schwachstellen der DIN EN ISO 9001

7 AUSGEWÄHLTE METHODEN DES QUALITÄTSMANAGEMENTS
7.1 Zum Begriff „Qualitätsmanagement-Methoden”
7.2 Benchmarking
7.3 Fehlerbaum-Analyse
7.4 Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse
7.5 Tabellarischer Vergleich ausgewählter Qualitätsmanagement-Methoden
7.6 Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Qualitätsmanagement-Methoden

8 UMFASSENDE QUALITÄTSMANAGEMENT-KONZEPTE
8.1 Ganzheitliches Qualitätsmanagement
8.2 Vom Qualitätsmanagementsystem zum Total Quality Management
8.3 Schwierigkeiten bei der Einführung des Total Quality Managements
8.4 Total Quality Management in der Textilbranche
8.5 Vergleich des Konzepts nach ISO 9000/9001 und des TQM-Konzeptes
8.6 DIN EN ISO 9004 - Von der ISO-Norm zum Total Quality Management
8.7 EFQM-Modell für Excellence
8.8 Null-Fehler-Programm
8.9 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
8.10 Das autonome Qualitätsmanagement nach Taiichi Ohno

9 WEGE UND METHODEN ZUR QUALITÄTSSICHERUNG IN DER
9.1 Der textile Produktionsprozess
9.2 Der Qualitätsbegriff in der deutschen Textil- und Bekleidungsindustrie
9.3 Zukunftslinien für die Unternehmen der Textil- und Bekleidungsindustrie
9.4 Realisierung von Qualitätsmanagementsystemen in der Textilindustrie
9.5 Einsatz von Qualitätsmanagement-Methoden in der Textilindustrie
9.6 Einsatz der Fehlerbaum-Analyse in der Textilindustrie
9.7 Einsatz der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse in einer Weberei

10 FRAUNHOFER IPT-STUDIE: QUALITÄT IN PRODUZIERENDEN UNTERNEHMEN 2002

11 FAZIT UND AUSBLICK

12 ABBILDUNGSVERZEICHNIS

13 TABELLENVERZEICHNIS

14 ABKÜRZUNGEN

15 LITERATURVERZEICHNIS

1 Vorwort

Angesichts der Globalisierung, der Entwicklung immer neuer Technologien, schnellerer Veränderungen der Märkte und höherer Innovationsgeschwindigkeiten verändern sich die Rahmenbedingungen des Wettbewerbs für Unternehmen. Produkte und Leistungen von Unternehmen, die heute die Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen, können morgen bereits veraltet sein. Wirtschaftlich gefestigte Staaten wie z.B. die USA, Japan oder auch Deutschland sind richtungweisend für die industrielle Weiterentwicklung. Die verschärften Wettbewerbsbedingungen zwingen Unternehmen zu einer ständigen Verbesserung und Weiterentwicklung ihrer Produkte und Leistungen. Dabei gilt es schneller und besser als andere zu sein, um sich einen Vorsprung gegenüber Konkurrenten verschaffen zu können. Die Qualität wird von der deutschen Bevölkerung als entscheidendes Differenzierungsmerkmal im globalen Wettbewerb gesehen. Denn die Qualität der Produkte und Dienstleistungen „Made in Germany” ist nach Ansicht der Verbraucher der Faktor, mit dem sich Deutschland am meisten vom internationalen Wettbewerb abgrenzt.^[1]

In der Industrie hat die Qualitätssicherung bereits eine lange Geschichte. Das Ziel der Qualitätssicherung ist es, eine optimale Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und damit eine hohe Kundenzufriedenheit und eine langfristige Bindung der Kunden an das Unternehmen zu erreichen.

„Kundenorientierte Qualität” ist das Schlagwort, möchte ein Unternehmen seine selbst formulierten Ziele erreichen möchte. Diese unternehmerischen Ziele werden mit Hilfe eines Qualitätsmanagements verfolgt. Qualitätsmanagementsysteme haben zu Beginn des 21. Jahrhunderts in fast allen produzierenden Unternehmen Einzug gehalten. Die Tatsache, dass ein „gelebtes” Qualitätsmanagement einen enormen Beitrag zum Gesamterfolg eines Unternehmens beitragen kann, beweist die Studie des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnologie „Qualität in produzierenden Unternehmen 2002.” Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. hat sich seit Jahrzehnten als Vorgangsmodell für den Aufbau von systematischen Qualitätsmanagementsystemen in produzierenden Unternehmen bewährt. Sie ist eine allgemeine Qualitätsnorm, die nationale und internationale Standards vorlegt.

Unternehmen können in der heutigen Zeit nur überleben, wenn sie ihre Leistungen hinsichtlich Qualität, Kosten und Zeit optimieren.

Viele Unternehmen haben längst erkannt, dass diese Zielerreichung mit den bisherigen Abläufen und den konventionellen Mitteln der Qualitätssicherung nicht mehr zu schaffen ist. Vielmehr ist eine übergreifende, von Abteilungs- bzw. Bereichsgrenzen losgelöste Optimierung erfolgversprechend. Mit der Einführung ganzheitlicher Qualitätsmanagement-Konzepte wollen Unternehmen diesen Herausforderungen gerecht werden. Japanische Unternehmen haben sich, durch eine zeitliche Überlappung von Produkt- und Prozessentwicklung und durch eine sehr enge Kopplung der Fachbereiche, einen klaren Vorsprung verschafft.

Bereits Crosby, Deming und Juran haben aufgezeigt, dass eine konsequente Fehlervermeidung im Produktionsablauf hohe Produktivitätseinbußen bewirken können.

Andererseits besteht das Risiko von Störungen und Fehleraufkommen je mehr die Organisation Prozesse in der Produktion beschleunigt, die Entwicklungszeiten verkürzt und die Planungsabläufe strafft. Störanfällige Prozesse wirken sich negativ auf die nachfolgenden Abläufe aus.

Da die Lösung dieser Probleme eine technisch-organisatorisch-soziale Aufgabe ist, muss sie ganzheitlich durch das Qualitätsmanagement gelöst werden. Unternehmen die auf den Erfolgsfaktor „Qualität” bauen und die ein erfolgreiches Qualitätsmanagement besitzen, integrieren für die Generierung neuer Produktideen Konzepte die ganzheitlich orientiert sind. Zudem sorgen Methoden und Werkzeuge im Rahmen der Qualitätssicherung für eine Effektivitäts- und Effizienzverbesserung in Form von Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und Sicherheit von Produkten und Systemen. Eine ganze Reihe methodischer Hilfsmittel für eine qualitätsorientierte Produktentwicklung und Produktionsplanung, wie die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse, steht der Sicherstellung und Bewertung von Qualität zur Verfügung.

2 Einleitung

2.1 Einführung in das Thema

In dieser Arbeit sollen ausgewählte Qualitätsmanagement-Methoden untersucht werden. Weiterhin

beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit der Einordnung der Methoden in Qualitätsmanagementsysteme und den dazugehörigen Anwendungsgebieten.

Die Idee zu dem Thema entstand in Zusammenarbeit mit dem Referenten Herrn Prof. Dr. habil. Rudolf L. Voller und wurde aus dem Fachbereich Textilmanagement ausgewählt.

An dieser Stelle möchte ich zunächst eine Danksagung an Herrn Prof. Voller aussprechen, der meine Diplomarbeit als Referent wissenschaftlich betreut hat.

Mein Dank gilt des Weiteren Herrn Prof. Dr. Kyosev, der die Aufgabe des Korreferenten übernommen hat.

Die Stellung des Themas hat mich sehr angesprochen, da ich mich generell für das Qualitätswesen interessiere. Das Qualitätsmanagement stellt ein aktuellen Beitrag in der Diskussion um den internationalen Wettbewerb dar. Dieser verschärfte Wettbewerb ist nicht nur in der deutschen Textil- und Bekleidungsindustrie spürbar. Das Zitat von Seghezzi/Hansen bringt aus meiner Sicht die Bedeutung und Aktualität des Themas zum Ausdruck: „Qualität ist der Erfolgsfaktor Nr. 1 auf den Märkten der Zukunft.”^[2] Um eine angemessene Qualität produzieren zu können und den Absatz zu steigern ist das Qualitätsmanagement als Führungsinstrument zur Beherrschung der gesamten unternehmerischen Tätigkeit aus vielen Branchen nicht wegzudenken.^[3]

Laut P. B. Crosby ist Qualität die „Erfüllung der Anforderungen”.^[4]

Geht man auf dieses Zitat ein, gilt zunächst einmal die Kundenanforderungen mit Mitteln der Marktforschung zu definieren, um in der Produktplanung gezielt darauf eingehen zu können. Ein Lieferant kann nur die Anforderungen an ein Produkt erfüllen, die ihm bekannt sind. Es müssen genügend Informationen über Kundenanforderungen gesammelt werden, damit keine Fehler und Defizite in der Qualitätsplanung aufkommen. Ein Kunde hat gemäß seiner Anspruchsklasse und vieler Gegebenheiten Wünsche, die er gegenüber dem Hersteller als Qualitätsforderung oder Erwartung formuliert. Die wahrgenommenen Merkmale eines Produkts entscheiden über die Kundenzufriedenheit.

Neben den Forderungen die der Kunde ausspricht, dürfen stillschweigend vorausgesetzte Qualitätsmerkmale, die der Kunde in Form von Erwartungen definiert, nicht unberücksichtigt bleiben. So erwartet man von einem Bekleidungsstück z. B., dass die verwendeten Farbstoffe keine gesundheitsgefährdenden Inhaltsstoffe enthalten. Die Qualität die vom Kunden wahrgenommen wird (subjektives Qualitätsempfinden), sollte idealerweise eine möglichst geringe Abweichung zu der vom Hersteller eines Produkts beabsichtigten Qualität haben.

Am Markt wird der Kunde bei einem Überschuss an Angeboten das Produkt kaufen, welches mit seinem Forderungsprofil am meisten über-einstimmt. Technische Produktmerkmale und der Nutzen spielen oft eine untergeordnete Rolle. Die Produktpräsentation oder ein persönliches Werturteil sind ebenfalls Kriterien, die eine Kaufentscheidung beeinflussen. Produkte entstehen aus einem Komplex von Qualitätsmerkmalen, die eine Motivation des Kunden auslösen können. Die Bestimmung und Gewichtung der Qualitätsmerkmale unter der Berücksichtigung der Realisierungsmöglichkeiten ist die Aufgabe der Qualitätsplanung. Das Qualitätsmanagement übernimmt den Part der Planung, Lenkung und Sicherung der Produktmerkmale.^[5]

2.2 Ziel der Arbeit

Die folgende wissenschaftliche Arbeit soll die wesentlichen Zusammenhänge zwischen dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens und der Qualität seiner Produkte und Prozesse verdeutlichen. Hierzu werden prägnante Begriffe des Qualitätsmanagements erläutert. Weiterhin wird aufgezeigt, inwieweit Qualität bzw. Nicht-Qualität wirtschaftliche Auswirkungen hat. Die Arbeit soll bestimmte Methoden des Qualitätsmanagement analysieren. Darüber hinaus hat sie die Aufgabe Qualitätskonzepte und Managementsysteme näher zu betrachten und zu beschreiben. Die vorliegende Arbeit soll aufzeigen wie eine Integration der ausgewählten Methoden in eine Organisation bzw. in Qualitätsmanagementsysteme aussehen kann. Die Erörterung von praktischen Anwendungsfeldern soll den Bezug zur Praxis herstellen.

2.3 Gliederung

Zur Erörterung der im Vorwort genannten Sachverhalte, beginnt die vorliegende Arbeit mit der Erläuterung und Definition grundlegender Begriffe, die im Zusammenhang mit Qualität stehen.

In der Literatur gibt es sehr viele vielschichtige Betrachtungen des Qualitätsbegriffes. Deshalb werden zur Einführung der Arbeit knappe Definitionen des Qualitätswesens beschrieben. Die Frage, welche Bedeutung und welchen Stellenwert Qualität in dieser Diskussion hat, wird dabei geklärt. Die geschichtliche Entwicklung des Qualitätsdenkens wird anhand von Wissenschaftlern wie Joseph Moses Juran und Edwards Deming aufgezeigt. Ein Schwerpunkt dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen wie wichtig eine frühzeitige Fehlervermeidung ist und dieses Bestreben anhand von wirtschaftlichen Faktoren und rechtlichen Gegebenheiten zu begründen.

Darauf folgend beschäftigt sich das Kapitel vierte Kapitel mit Begriffen und Aufgaben des Qualitätsmanagements. Das vierte Kapitel ermöglicht eine Überleitung zu Systemen, Konzepten des Qualitätsmanagements und deren Kriterien.

Als Beispiel für ein Qualitätsmangementsystem wird die Normenfamilie ISO 9000 ff. analysiert. Zertifizierungen sind unmittelbar mit Qualitätsmanagementsystemen verbunden und bilden einen Bestandteil dieser Arbeit.

Ausgewählte Qualitätsmanagement-Methoden, die zur Beseitigung von Problemursachen in einer Organisation Einsatz finden, werden darauf folgend erörtert und ausgewertet.

Im nächsten Abschnitt wird das ganzheitliche umfassende Qualitätsmanagement, Total Quality Management (TQM), ausführlich besprochen. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) gelegt. Das Modell stellt einen umfangreichen Ansatz einer europäischen Organisation auf dem Weg zu Business Excellence dar. Die Aspekte des TQM werden mit dem Modell der EFQM beschrieben.

Anschließend spricht das folgende Kapitel gezielt die Textil- und Bekleidungsbranche an.

Allerdings wird die Stellung der Textil- und Bekleidungsindustrie im Zusammenhang mit Qualitätsmangement-Methoden in dieser Diplomarbeit nur oberflächlich untersucht, da es in der Fachliteratur zuweilen nur wenige gezielte Betrachtungen zu diesem Thema gibt.

Im letzten Teil der Arbeit wird repräsentativ eine Studie des Fraunhofer Instituts aus dem Jahr 2002 vorgestellt. In dieser Umfrage wird konkret nach Faktoren geforscht, die produzierenden Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil garantieren. Dabei werden unter anderem Qualitätsmanagement-Methoden der Produktfindung, Produktentwicklung und Methoden in der Produktion näher betrachtet.

Das letzte Kapitel beinhaltet eine zusammenfassende Betrachtung mit einem Ausblick.

3 Qualität als Zielgröße aus der betriebswirtschaftlichen Sicht

3.1 Der Begriff Qualität

Eine einheitliche Definition des Qualitätsbegriffes war lange Zeit nicht gegeben. Der Qualitätsbegriff erlangt erst in den frühen 50er Jahren an Bedeutung. Diese Zeit wird daher als die Geburtsstunde der Qualitätssicherung angesehen.

Heute hat Qualität im täglichen Sprachgebrauch viele unterschiedliche Bedeutungen. Um die Vielschichtigkeit dieses Begriffes zu verdeutlichen, wird in diesem Kapitel auf die verschiedenen Ansätze zur Beschreibung des Begriffes eingegangen.

Der seit dem Altertum bekannte Qualitätsbegriff leitet sich vom lateinischen Wort „qualitas” ab, das als Beschaffenheit oder Eigenschaft (eines Gegenstandes) übersetzt werden kann.^[6]

Durch Forderungen nationaler und internationaler Organisationen, einheitliche Standards zu schaffen, wurde der Begriff in einer Norm niedergelegt.

Qualität wird laut der Norm DIN EN ISO 9000, die international als Grundlage für Qualitätsmanagementsysteme dient, definiert als:

„Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produkts, Systems oder Prozesses, zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien.”^[7]

Kurz und knapp zusammengefasst kann Qualität als „Übereinstimmung von Ist und Soll” bezeichnet werden.

Die Beschaffenheit einer Leistung kann aus verschiedenen Betrachtungswinkeln beurteilt werden. Demzufolge gibt es eine Menge von Vorschlägen und Ansatzpunkten in der Literatur zur Definition von Qualität. Die Bedeutung des Begriffes ist vom Betrachter und seiner Sichtweise abhängig. Somit kann die Qualitätsbewertung eines identischen Produkts je nach Interessengruppe unterschiedlich abgegeben werden.

Betrachtet man den Begriff aus der Kundensicht, so besteht Qualität aus objektiven und subjektiven Bestandteilen. Die objektive Qualität schließt anbieterbezogene Eigenschaften ein und beschreibt diese Eigenschaften anhand eines Produktionsprozesses. Diese technischen Fähigkeiten lassen sich mit quantitativen Größen messen, deshalb wird die objektive Qualität oft als „technische Qualität“ bezeichnet.

Der subjektive Teil der Qualität entsteht durch Wertzuordnung des Nachfragers zu allen Eigenschaften eines Gutes. Darunter versteht man das Ergebnis von Wahrnehmungs- und Bewertungsvorgängen aus der Kundenperspektive. Individuelle Abnehmerbedürfnisse bestimmen den Erfüllungsgrad der subjektiven Qualität.

Der Begriff Zuverlässigkeit, der im Zusammenhang mit Qualität steht, bezeichnet die Wahrscheinlichkeit dafür, dass ein Produkt oder ein Prozess über eine bestimmte Betrachtungszeit seine zuvor definierte Aufgabe unter gegebenen Funktions- und Umgebungsbedingungen erfüllt. Als Teil der Qualität untersucht die Zuverlässigkeit die Funktionserfüllung über einen definierten Zeitraum.

Der Begriff Qualität beinhaltet keine Wertung, wird aber im alltäglichen Sprachgebrauch oft wertend verwendet. So benutzt man den Begriff der „Qualität” als Gegenstück zu Quantität. Die im deutschen Sprachraum gebräuchliche Redewendung „Quantität ist nicht gleich Qualität“ setzt Qualität mit Güte gleich. Es wird in dem Fall von guter oder schlechter Qualität gesprochen. Zusammen mit Adjektiven wie schlecht, gut oder ausgezeichnet erhält das Wort eine wertende Aussage. Nimmt man diese Aussage genau ist sie faktisch nicht korrekt, da sich Qualität auf die Eigenschaft einer Sache bezieht und Quantität die Menge oder Anzahl von Stoffen oder Objekten oder die Häufigkeit von Vorgängen definiert.

In der Wirtschaft hat sich der Begriff „Qualität“ als ein allgemeiner Wertmaßstab etabliert. Er verdeutlicht die Zweckangemessenheit eines Produkts, einer Dienstleistung oder eines Prozesses.

Betrachtet man den Qualitätsbegriff im Hinblick auf die Leistungen, die der Kunde erwirbt, können drei Arten von Qualität unterschieden werden:

- Produktqualität/Ergebnisqualität

Die Produktqualität ist durch den „klassischen Ansatz“ geprägt und beschreibt seit Jahrzehnten die Auffassung von Qualität. Die Qualitätsgüte wird anhand von technischen Merkmalen und der Funktionalität des Produkts bewertet. Wichtige Begleiter des produktorientierten Ansatzes sind die Erfüllung technischer Spezifikationen und das Erreichen einer hohen Zuverlässigkeit, Haltbarkeit und Robustheit des Produkts.

Verständlicherweise ist es das Ziel, Produkte herzustellen, die ein Minimum an Produktausfällen verursachen. Die Redewendung „Quality is fitness for use“, die im amerikanischen Raum gebräuchlich ist, hat aus diesem Zusammenhang ihren Ursprung und bezeichnet die Gebrauchstauglichkeit.

- Prozessqualität

Der prozessorientierte Ansatz behandelt das Thema der unternehmerischen Abläufe. Die Unternehmensprozesse, welche das Produkt durchläuft werden nach deren Effizienz und Effektivität beurteilt. Dabei geht es darum, Wertschöpfungsprozesse möglichst fehlerfrei zu betreiben. Reibungsverluste sind auf ein Minimum zu reduzieren, um die gewünschten Ergebnisse realisieren zu können.

Prozessqualität betrifft neben Herstellungsprozessen auch Entwicklungs-, Produktionsplanungs-, Management-, Verwaltungs-, und Beschaffungsprozesse.^[8]

- Potenzialqualität

Die Ausrichtung des Gesamtsystems mit dem Management und Personal macht die Potentialqualität aus. Sie wird von Produktionsfaktoren wie Arbeit und Kapital bestimmt.

In der Praxis bezieht sich Qualität auf die Beschaffenheit eines Produkts und damit auf unübersichtlich viele Merkmale. Sie ist also keine absolute Größe, sondern in Bezug zu setzen zu einer Vergleichsgröße, welche die Beschaffenheit bzw. Eignung einer Leistung sinnvoll wiedergibt.

Aus der Perspektive des Herstellers ist die Aussage sehr treffend, dass Qualität die Fähigkeit ist, festgelegte und vorausgesetzte Kundenanforderungen zu erfüllen. Dies bezieht sich auf alle Stufen der Produktdefinition. Von der Fertigung bis zur termingerechten Lieferung über den Kundendienst schließt es eine entsprechende Haltbarkeit und schließlich die Entsorgung mit ein.^[9]

3.2 Die Bedeutung von Qualität für den Wettbewerb

Der Faktor „Qualität“ hat in den vergangenen Jahrzehnten gegenüber anderen Wettbewerbsfaktoren wie „Kosten“ und „Zeit“ an Bedeutung gewonnen. „Qualität, das heißt die sie bestimmenden Hauptelemente wie Wertbeständigkeit, Haltbarkeit, Funktionalität und Leistungsfähigkeit sind die wesentlichen Gründe für den Kaufentscheid…“^[10]

Dienstleistungsunternehmen und Unternehmen des produzierenden Gewerbes sehen sich schon lange einem stärker werdenden Qualitätswettbewerb ausgesetzt.^[11] Gleichzeitig hat sich das Verständnis hinsichtlich der Qualität verändert, da sich neue Qualitätsdimensionen aus veränderten und stetig wachsenden Ansprüchen des Marktes entwickeln.

Neue technische Standards und ein verändertes Sicherheitsdenken beschreiben gehobene Ansprüche. Aber auch der Staat mit Gesetzen, Verordnungen und Richtlinien, z. B. neuen Abgasnormen beeinflusst das Qualitätsdenken. Das Unternehmen selbst mit unternehmenseigenen Strategien, Zielen, Prozessen und Ressourcen prägt ebenso das Qualitätsverständnis. Heute entscheidet Qualität mehr denn je über den unternehmerischen Erfolg. Im Gegensatz zum veralteten Qualitätsverständnis ist Qualität heute nicht mehr nur eine Produkteigenschaft, die am Ende mit einer Prüfung des Ergebnisses bestätigt wird oder nicht. Qualität wird heute vielmehr durch die Integration und Förderung eines umfassenden Qualitätsdenkens im Unternehmen und mit Hilfe von Qualitätskonzepten in allen Phasen des Produktlebenszyklus umfassend erzeugt und berücksichtigt.^[12]

Oft wird von Kundenseite die Qualität eines Produkts höher eingeschätzt als der Preis. Die technische Weiterentwicklung von Produkten erfordert demnach neue Qualitätsanforderungen bzw. neue Qualitätsstandards. Herstellungsprozesse von Produkten sind komplexer geworden und die Ansprüche an die Qualität von Prozessen steigt an. Funktionssicherheit hängt untrennbar mit dem Qualitätsbegriff zusammen.^[13] Japanische und südostasiatische Firmen haben die Aussage widerlegt, dass gute Qualität einen entsprechend hohen Preis haben muss.

Die Veränderung der Qualitätsauffassung wird durch Verschiebungen in der Kundenpräferenzstruktur begünstigt. Qualität entwickelt sich zunehmend zu einem Wirtschaftsfaktor. Haftungsverschärfende Gesetze, die verhängt werden tragen dazu bei. Ungünstige Kosten- und Produktionsstrukturen erzeugen den wettbewerbsbestimmenden Faktor der Qualität. Nicht nur produzierende Unternehmen setzen sich täglich mit der Qualitätsumsetzung auseinander. Ebenso betrifft das Thema Qualität Dienstleister oder den öffentlichen Bereich.^[14]

Kunden betrachten die Qualität eines Produkts nicht absolut, sondern relativ durch den Vergleich mit den angebotenen Produkten der Konkurrenz.

Aus diesem Grund muss der Anbieter im Rahmen seiner Qualitätsplanung einen Wettbewerbsvergleich im Kopf behalten. Möglichkeiten der Differenzierung können neben der Qualität auch im Preis und in der Lieferzeit liegen.

3.3 Qualitätsplanung

Der Begriff „Qualitätsplanung” ist in der Norm DIN EN ISO 9000:2005 folgendermaßen definiert:

„Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Festlegen der Qualitätsziele und der notwendigen Ausführungsprozesse sowie der dazugehörigen Ressourcen zum Erreichen der Qualitätsziele gerichtet ist.”^[15]

Die Qualitätsplanung umfasst die Gesamtheit der planerischen Tätigkeit vor Produktionsbeginn. In der Qualitätsplanung wird der Verlauf, der die Qualität eines Produkts bestimmt geplant. Kundenanforderungen und die daraus resultierenden Produkteigenschaften werden unter Beachtung der technischen Realisierbarkeit und unter Beachtung von materiellen, personellen, und finanziellen Ressourcen eines Unternehmens, festgelegt.

Da die meisten Qualitätsprobleme in der Produktplanung, Entwicklung und Prozessplanung entstehen, kann eine Qualitätsplanung Fehlern und Störungen verbeugen.

Geeignete Methoden in der Qualitätsplanung, die im weiteren Verlauf der Arbeit noch vorgestellt werden, wie die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse, helfen die Fehlerentstehung zu senken.

Eine Auswahl und Festlegung der Qualitätsmerkmale eines Produkts sowie die Bestimmung von Toleranzen für die Fertigung dieser Merkmale, gehören zu den Aufgaben der Qualitätsplanung.^[16]

3.4 Qualitätslenkung

Die Qualitätslenkung wird nach DIN EN ISO 9000:2005 als „Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erfüllung von Qualitätsanforderungen gerichtet ist“ verstanden.

Einfach ausgedrückt ist die Qualitätslenkung die operative Ausführung von Prozessen.

Es existieren vier grundlegende Varianten der Qualitätslenkung. Die „kontinuierliche” Prüfung, die eine 100 %ige Prüfung darstellt, kann sowohl als Überwachung oder als Regelung durchgeführt werden.

Eine „Überwachung” versteht die Aussortierung von Teilen in „gut” (fehlerfrei) bzw. „schlecht” (fehlerhaft). Eingriffe in Prozesse und Nachregelungen werden mit einer „Regelung” (kontinuierlich oder statistisch) vorgenommen. Das sind so genannte Qualitätsregelkreise. Sie umfassen neben der Herstellung von Teilen auch die Prüfung der gefertigten Teile. Zu der Aufgabe der Prüfung nehmen Qualitätsregelkreise Eingriffe in den Arbeitsschritt, um mögliche Schlechtteile zu vermeiden.

„Statistische” Prüfungen funktionieren mittels einer Stichprobenauswahl, entweder durch eine Überwachung oder Regelung. Die Qualitätsregelkreise haben ein breiteres Wirkungsspektrum als gewöhnlich Überwachungen. Sie wirken Wiederholungsfehlern entgegen.

Die Einsatzvariante hängt von den zur Verfügung stehenden Mitteln des Unternehmens ab.^[17]

Statistische Überlegungen kommen zur Wirkung, wenn es darum geht, qualitätssichernde Maßnahmen zu planen. Der Umfang der Maßnahmen kann an der Risikohöhe abgestimmt werden.

Die Risikohöhe setzt sich aus Risikofaktoren zusammen, die sich in der Risikoprioritätszahl (RPZ) widerspiegeln. Auf die RPZ wird in einem nachfolgenden Kapitel näher eingegangen.

Generell gilt, dass bei hohem Risiko die qualitätssichernden Maßnahmen umfangreich sein müssen.

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität benennt 5 Aufgaben der Qualitätslenkung:

1. Strukturieren der wettbewerbsentscheidenden Prozesse
2. Maßnahmen zum Erreichen der Konformität
3. Messen der Produkt- und Prozessqualität
4. Verantwortlichkeit für Messen und Prüfen festlegen
5. Arbeiten in Regelkreisen^[18]

3.5 Qualitätssicherung

Die DIN EN ISO 9000:2005 definiert den Begriff der Qualitätssicherung auf folgende Art:

„Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Erzeugen von Vertrauen darauf gerichtet ist, dass Qualitätsanforderungen erfüllt werden.”^[19]

In der Qualitätssicherung werden die Ergebnisse aus den Prüfungen der Qualitätslenkung überprüft und bestätigt. Um Vertrauen in die Erfüllung der Qualitätsanforderungen zu schaffen, wird eine Nachweisführung in Form einer Dokumentation der Arbeitsergebnisse durchgeführt. Das Qualitätsmanagement-Handbuch (QM-Handbuch), welches ein Qualitätsmanagementsystem dokumentiert, stellt diese Art der Nachweisführung dar.

Das Handbuch ist eine Bedienungsanleitung zum Qualitätsmanagement und sollte von allen Mitarbeitern verstanden und benutzt werden. Es sollte kein neues bürokratischen System sein. Vielmehr sollte ein QM-Handbuch mitarbeitergerecht aufgebaut sein und wichtige für die Qualität relevante Punkte beinhalten.

Der Aufbau muss an die betriebsinternen Gegebenheiten angepasst werden. Daher ist das Handbuch genau auf ein Unternehmen zugeschnitten. Dennoch wird eine Aufteilung in separate Teile empfohlen. Der allgemeine Teil des QM-Handbuches kann Philosophie und allgemeine Grundlagen und Abläufe enthalten. Der spezielle Teil kann sich auf die Leistungserstellung im konzentrieren.

Die Dokumentation hat sowohl einen internen als auch einen externen Hintergrund. Extern wird das Buch zu Informationszwecken ausgehändigt in bestimmten Fällen Dokumente der Qualitätssicherung Kunden zur Verfügung gestellt. Intern dient das Buch als Führungsinstrument und Arbeitsgrundlage. Eine andere Form der Dokumentation bietet das Lastenheft, in dem unter anderem Anforderungen der Kunden, Normen und sonstige externe Daten festgehalten werden.^[20]

Ein weiterer Aufgabenbereich in der Qualitätssicherung sind die Erstellung von Produktzertifikaten und Gütesiegeln für Produkte bezüglich der Produktqualität oder die Durchführung von Zertifizierungen des Qualitätsmanagementsystems hinsichtlich der Unternehmensqualität.^[21]

3.6 Qualitätsziele

Möchte ein Unternehmen sich am Markt eine gewisse Stellung sichern, muss es eine Unternehmensstrategie festlegen, die auf die Zukunft ausgerichtet ist. Mit der Strategie legt ein Unternehmen neben den Unternehmenszielen auch Wege und Methoden fest, um die gesteckten Ziele zu realisieren. Ein Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie und den zu schaffenden Qualitätszielen liegt damit auf der Hand.^[22] Der Unternehmenserfolg ist sicherlich das oberste Unternehmensziel. Einzelne Ziele der Organisation sollten sich in das jeweilige Gesamtziel einer Organisation einfügen. Qualitätsziele müssen eindeutig formuliert werden. Sie sollten erreichbar, messbar und verständlich sein. Als gängiges Ziel eines Unternehmens könnte man die Senkung der Qualitätskosten benennen. Die Verringerung des Ausschusses und die Steigerung der Effektivität sind mit diesem Ziel verbunden. Operative Ziele sind kurzfristig angelegt. Strategische Ziele werden hingegen langfristig gesetzt. Aus diesen Zielen werden von Führungskräften Arbeitsziele ausgesprochen und in der Qualitätsplanung berücksichtigt.

3.7 Qualität und Recht

Bereits im römischen Recht, auf das teilweise das heute gültige Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) aufbaut, findet sich die Aussage:

„Wer Gesundheit oder Eigentum Dritter verletzt, muss den daraus entstandenen Schaden ersetzen.”^[23]

Dieser pointierte Spruch soll verdeutlichen, dass aus juristischer Sicht Qualität im Gesetz verankert ist und eine Nichterfüllung von Sicherheitsaspekten rechtliche Folgen haben kann. Sicherheitsmängel gehören zu Qualitätsmängeln und Sicherheitssicherung zur Qualitätssicherung.^[24]

Neben den direkten wirtschaftlichen Folgen der Nicht-Qualität, wie Umsatzeinbußen, Imageverlust usw. können durch eine nicht ausreichende Produktqualität zivilrechtliche und strafrechtliche Ansprüche gegen den Hersteller entstehen.

Die folgende Abbildung stellt die Folgen fehlerhafter Artikel systematisch dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Rechtliche Folgen fehlerhafter Produkte^[25]

Das Zivilrecht umfasst die Gewährleistung und die Produkthaftung. Bei der zivilrechtlichen Haftung geht es um die Gewährleistungspflicht des Unternehmens gegenüber dem Käufer, die aufgrund eines Kauf- oder Werkvertrags entsteht.

Auf der anderen Seite besteht eine außervertragliche Haftung durch das Produkthaftungsgesetz (ProdHaftG) und das bürgerliche Gesetzbuch (BGB).^[26]

Von Produkt- oder Produzentenhaftungsgesetz (ProdHaftG) spricht man in Deutschland, wenn eine eigenständige verschuldensunabhängige Gefährdungshaftung des Herstellers, für fehlerhafte Produkte durch die Schäden verursacht werden, eintritt. Der Hersteller des Produkts kann wegen eines Personen- und / oder Sachschadens vom Geschädigten auf finanziellen Schadenersatz verklagt werden. Ein Anspruch auf Schmerzensgeld kann hinzukommen, wenn das Verschulden des Herstellers nachgewiesen wird. Somit haftet der Hersteller für den Schaden, den ein fehlerhaftes Produkt, dem Verbraucher an seiner Gesundheit oder an einer anderen körperlichen Sache verursacht hat. Ein Produkt gilt als fehlerhaft, wenn es einen Mangel an Sicherheit aufweist. Ein Haftungsausschuss kommt in Betracht, wenn der Fehler zum Zeitpunkt des „Inverkehrbringens” (Überlassen des Produkts an Andere) nicht vorhanden war oder auch wenn der Fehler auf Grund des Standes von Wissenschaft und Technik nicht als Fehler erkannt werden konnte. Wenn das Produkt zum Zeitpunkt des Inverkehrsbringens den zwingenden Rechtsvorschriften entsprochen hat, kann das Produkthaftungsgesetz nicht in Kraft treten.^[27]

Ein Händler der seinen Namen, seine Marke oder ein anderes Emblem an dem Produkt anbringt, welches auf ihn hinweist gilt im Sinne des Gesetzes als Hersteller und kann haftbar gemacht werden.

Wirksame qualitätssichernde Maßnahmen helfen dem Hersteller fehlerfreie Artikel auf den Markt zu bringen und damit das Haftungsrisiko zu minimieren.^[28]
Die Gewährleistungspflichten des Verkäufers sind klar im BGB geregelt. Durch einen Kaufvertrag verpflichtet sich der Verkäufer gegenüber dem Käufer, das Erzeugnis frei von Rechts- und Sachmängeln zum Gebrauch zu übergeben. Ein Sachmangel liegt dann vor, wenn die Sache nicht die vereinbarte Beschaffenheit aufweist oder nicht für die gewöhnliche oder im Vertrag vorausgesetzte Verwendung geeignet ist. Liegt ein Sachmangel vor, kann der Käufer Nacherfüllung verlangen, vom Vertrag zurücktreten oder den Kaufpreis mindern und jeweils eventuell Schadensersatz verlangen. Die Mängelansprüche verjähren im Allgemeinen nach zwei Jahren. Der Käufer kann umfangreiche Ansprüche gegenüber dem Hersteller wirksam machen, wenn Produkte mit mangelhafter Qualität übergeben werden.^[29]

3.8 Wirtschaftliche Folgen von Nicht-Qualität

Das Gegenteil der Qualität lässt sich mit dem Wort „Un- oder Nicht-Qualität (defects)“ umschreiben.

Diese Nicht-Erfüllung von interner Qualität, auf die Funktionsweise des Unternehmens bezogen und externer Qualität, sich auswirkend auf die Kundenzufriedenheit, erzeugt neben der eigentlichen Qualität einen nicht zu unterschätzenden Kostenfaktor.

Die DIN ISO 8402 sagt: „Ein Fehler ist die Nichterfüllung (Nichtkonformität) einer festgelegten Forderung (z. B. Qualitäts- und Zuverlässigkeitsmerkmale). Mögliche oder notwendige Folgen dieser Nichterfüllung bleiben unberührt. Als Mangel wird die Nichterfüllung einer auch nur beabsichtigten Forderung oder einer berechtigten, den Umständen angemessenen Erwartung für den Gebrauch einer Einheit verstanden, wobei Sicherheitsaspekte ausdrücklich eingeschlossen sind.“

Der Fehlleistungsaufwand ist der Verbrauch von Leistungen (Arbeitsgängen, Prozessen) und Gütern (Produktionsfaktoren) im gesamten Unternehmen, die durch Fehlhandlungen und deren Auswirkungen bzw. Maßnahmen zur Fehlerbeseitigung entstehen. Durch diesen Leistungs- und Güterverbrauch wird weder eine Werterhöhung am Produkt vorgenommen, noch der Kundennutzen gesteigert, sondern lediglich eine Ertrags- und Produktivitätsminimierung bewirkt. Nur etwa ein Drittel aller Unternehmen führt in regelmäßigen zeitlichen Abständen Analysen und Datenerfassungen zum Fehlleistungsaufwand durch. Aufgrund fehlender dokumentierter Qualitätspolitik werden fehlerbezogene Kosten, Aufwände und Verluste nicht berücksichtigt. Ohne ein dokumentiertes QS-System, in Form beispielsweise eines QS-Handbuches, mangelt es an Informationen über potentielle Rationalisierungs- und Einsparungseffekte eines Qualitätsmanagements. Deshalb erfolgen oft keine Maßnahmen die nötig wären um die Fehlerkosten zu senken und damit die Produktivität zu steigern.^[30]

Werden Fehler nicht bereits in der Planungs- und Entwicklungsphase, also zu Beginn des Pro- duktlebenszyklus, unterbunden oder treten sie während der Produktion auf, trägt die Fehlerbeseitigung Folgekosten mit sich. Sie sind vielfach höher als die Kosten , welche im Rahmen der Fehlerverhütung zu Beginn des Produktlebenszyklus entstehen. Außerdem ist das Prüfen, im Sinne von Trennen nach fehlerhaften und einwandfreien Teilen nach jedem Prozessschritt, kostspielig und tritt nicht an das Kernproblem heran. Trifft der fehlerhafte Artikel beim Endverbraucher ein und wird ein fehlerhaftes Teil montiert, so entstehen dem Unternehmen als Folge Garantieleistungen, die erbracht werden müssen. Unter anderem sind umständliche Rückrufaktionen notwendig, um den Fehler zu beheben. Umsatz-, Gewinn- und Imageverlust sind durch Maßnahmen wie Ausschuss, Nacharbeit, Ersatzlieferungen und Kulanz nicht vermeidbar. Sie schaden dem Unternehmen langfristig. Die Fehlleistungskosten sind außerdem kleiner, wenn ein Fehler im Betrieb aufgetan wird, als wenn er außerbetrieblich zum Vorschein kommt.

Weiterhin kann man beobachten, dass je weiter die Produktionsstufe fortgeschritten ist in der eine Fehlleistung beobachtet wird, umso teurer ist die Behebung des Fehlers. Eine Erfahrungsregel aus dem Qualitätsmanagement sagt, dass die Kosten der Fehlervermeidung exponentiell steigen, wenn ein Fehler erst bei der Gestaltung der Prozesse, in der Ablauforganisation, bemerkt wird. Diese Feststellung kann man gut anhand der „Zehnerregel der Qualitätskosten“ ablesen. Sie veranschaulicht inwieweit die Höhe der Fehlerkosten vom Zeitpunkt der Fehlerentdeckung abhängt. Demnach ist es so, dass ein Fehler mit jeder Phase in der er später in Bezug auf seinen Entstehungszeitpunkt aufgedeckt und behoben wird, in seinen kostenverursachenden Auswirkungen ca. um den Faktor 10 zunimmt. Durch Nichtqualität und ihre Nichtentdeckung in den konzipierenden und planenden Phasen erfolgen große Nichtleistungen, welche aus dem Produktentstehungsprozesses erfolgen.^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zehnerregel der Fehlerkosten - Zusammenhang zwischen Phasen der Fehlervermeidung und den Fehlerkosten^[32]

Das Fatale an der Sache ist, dass die Fehlerauswirkungen erst viel später bemerkt werden. 70-80 % aller in der Fertigung entdeckten Fehler haben ihren Ursprung in den Phasen der Produktplanung und -entwicklung. Dabei werden 80 % der Fehler erst in der Qualitätsprüfung beseitigt. Berücksichtigt werden muss insbesondere die Zeitverzögerung, die zwischen der Entwicklung und Produktion liegt. Ein in der Entwicklung anfallender Fehler tritt erst mit einem zeitlichem Abstand auf, dessen Beseitigung wiederum umso höhere Kosten verursacht, je länger dieser Abstand ist.

Das folgende Schaubild zeigt das zeitliche Verhältnis von der Fehlerentstehung zu Fehlerbehebung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zeitpunkt der Fehlerentstehung und Fehlerbehebung^[33]

Ein Grund für die Fehlerverschleppung sind unter anderem die langen Durchlaufzeiten von der Produktentwicklung bis zur Fertigstellung. Dadurch wird deutlich, dass der Sinn darin besteht Qualität nicht zu prüfen, sondern qualitätsbewusst an alle Arbeitsgänge zu treten um enorme resultierende Kosten zu vermeiden.

Jedes Unternehmen muss darauf hinarbeiten, Fehler so frühzeitig wie möglich aufzusuchen und zu beheben. Dabei genügt es nicht, den aktuellen Fehler zu beseitigen, vielmehr geht es im vorbeugenden Qualitätsmanagement darum, sofort die Ursachen aufzudecken.

Die Produktion eines defekten Produkts kostet insgesamt mehr als das Doppelte der Herstellungskosten, die dafür vorgesehen waren, wenn dieser Artikel korrekt produziert worden wäre. Jeder Fehler über dem akzeptablen Durchschnitt der Marktführer fordert einen Rückgang des Verkaufsvolumens um etwa 3-5 %.

Japanische Unternehmen konzentrieren sich auf eine parallele Produkt- und Prozessentwicklung (Simultaneous Engineering). Der Grundgedanke beim „Simultanous Engineering” ist die zeitliche Überlappung von Arbeitsabläufen, besonders zwischen der Produktentwicklung und Produktionsplanung. Ein großer Vorteil dieses Prinzips im Hinblick auf die „Zehnerregel der Fehlerkosten”, ist die rechtzeitige Beseitigung von Fehlern bevor sie in einer späteren Phase verschleppt werden und Kosten verursachen.^[34]

Durch konkrete Qualitätsmanagementmaßnahmen, in der Art einer gezielten Informationsbereitstellung (z. B. FMEA), eingesetzt zu Beginn des Produktionslebenszyklus lassen sich Kosteneinsparungspotentiale wecken. Eine systematische Fehlerverhütung bewirkt, dass Lieferverspätungen nicht eintreten und Arbeits- und Maschinenkapazitäten produktiv umgesetzt werden. Infolge dessen lassen sich hochwertige Produkte zu einem relativ niedrigen Preis auf den Markt bringen.

Bietet man einem Kunden ein entsprechendes Angebot an, geht es bei der maximalen Vermeidung der Nicht-Qualität um das richtige Gleichgewicht. Es kann nicht das Ziel eines Unternehmens sein Produkte so herzustellen, dass diese eine unbegrenzte Lebensdauer haben. Diese „Über-Qualität” würde gegen das Wirtschaftlichkeitsprinzip sprechen. Kundenanforderungen sind möglichst wirtschaftlich schon in der Entwurfsphase umzusetzen, indem man nicht geforderte Produkteigenschaften, die nicht honoriert werden, weglässt.

Das Image eines Unternehmens hängt ebenso mit der Qualitätserfüllung zusammen wie die resultierenden Kosten bei Fehlqualität.Welche unternehmerischen Konsequenzen Qualitätsdefizite haben, belegt eine Umfrage des White House Office of Customer Affairs.

Demzufolge werden 90 % der Kunden, die mit der Qualität eines Produkts nicht zufrieden sind dieses Produkt fortan meiden. Interessanterweise beklagen sie sich bei mindestens 9 Personen darüber. Nur 4 % der unzufriedenen Kunden beschweren sich über den Kauf direkt beim Unternehmen.

Oftmals werden Kritikpunkte von Kunden nicht an die Unternehmen weitergeleitet. Sie wissen gar nicht warum jemand unzufrieden ist und dies möglicherweise im Freundeskreis, als negative Erfahrung, verbreitet. Vor dem Hintergrund dieser Tatsache ist es nachvollziehbar, dass das Unternehmensimage und damit das wirtschaftliche Überleben stark von der Zielkundschaft abhängt.^[35]

4 Qualitätsmanagement als Grundlage für den Unternehmenserfolg

4.1 Die Entwicklung des Qualitätsmanagements im 20./21. Jahrhundert - Die Denker der Qualitätswissenschaft

Die moderne Sichtweise von Qualität wurde wesentlich von den „Denkern” der Qualitätswissenschaft beeinflusst.

Als die Qualität in vielen Unternehmen noch als separierte technische Aufgabe verstanden und überwiegend durch Endkontrollen gesichert wurde, beschäftigten sich die US-Amerikaner Edwards Deming, Joseph Moses Juran und Armand Feigenbaum mit einem neuartigen Qualitätsverständnis.

Edwards W. Deming hat, außer der Lehre im Bereich der angewandten Statistik auch die Vierzehn Punkte für eine Verbesserung des Qualitätssystems innerhalb des Unternehmens entwickelt.

1.Schaffe ein unverrückbares Unternehmensziel in Richtung auf eine ständige Verbesserung von Produkt und Dienstleistung.
2. Wende die neue Philosophie an, um wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen.
3. Beende die Notwendigkeit und Abhängigkeit von Vollkontrollen, um Qualität zu erreichen.
4. Beende die Praxis, Geschäfte auf Basis des niedrigsten Preises zu machen.
5. Suche ständig nach Ursachen von Problemen, um alle Systeme in Produktion und Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitäten im Unternehmen beständig und immer wieder zu verbessern (Ständige Verbesserung).
6. Schaffe moderne Methoden des Trainings und des Wiederholtrainings direkt am Arbeitsplatz und für die Arbeitsaufgabe.
7. Setze moderne Führungsmethoden ein, die sich darauf konzentrieren, den Menschen (und Maschinen) zu helfen, ihre Arbeit besser auszuführen.
8. Beseitige die Atmosphäre der Angst.
9. Beseitige die Abgrenzung der einzelnen Abteilungen voneinander.
10. Beseitige den Gebrauch von Aufrufen, Plakaten und Ermahnungen.
11. Beseitige Leistungsvorgaben, die zahlenmäßige Quoten (Standards) und Ziele für den Werker festlegen.
12. Beseitige alle Hindernisse, die den Werkern und den Vorgesetzten das Recht nehmen, auf ihre Arbeit stolz zu sein.
13. Schaffe ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm und ermuntere zur Selbstverbesserung für jeden einzelnen.
14. Definiere deutlich die dauerhafte Verpflichtung des Top-Managements zur ständigen Verbesserung von Qualität und Produktivität.^[36]

Er hat zudem vier kennzeichnende Größen herausgearbeitet auf denen die komplette Qualitätsphilosophie aufgebaut werden sollte. Dieser Zyklus wird als Deming´scher PDCA-Kreis bezeichnet.

Die Ansichten von Juran beruhen auf den gleichen Grundlagen auf den auch Edwards Deming sein Qualitätssystem erstellte. Juran ist der Meinung, dass die Entwicklung des Systems innerhalb der Organisation unmittelbar verbunden ist mit dem Verlassen der bestehenden Qualitätsebene und einem Übergang auf eine höhere Stufe. Als Unterstützung der Qualität wird die Juran`sche Qualitätstrilogie, die sich in vier Grundschritte teilt angewendet:^[37]

1. Finde und analysiere alle Ursachen für niedrige Qualität (Unstimmigkeiten und Mängel).
2. Versuche die Ursachen für niedrige Qualität zu erklären und entwickele eine entsprechende Theorie.
3. Erforsche und korrigiere die aufgestellte Theorie in der Praxis, um die Ursachen der niedrigen Qualität zu bestätigen.
4. Benenne und führe Verbesserungs- und vorbeugende Maßnahmen zur Verbesserung des Zustandes durch.^[38]

Deming und Juran, die heute beide als „Nationalhelden” im industriellen Japan gelten, haben dort in Sachen Qualität über die Verfahren der statistischen Qualitätssicherung Seminare gehalten. Somit ist es nicht besonders erstaunlich, dass die TQM-Philosophie zwar in den USA entwickelt wurde, aber ihre Umsetzung erstmals in der japanischen Industrie Platz finden konnte.

Armand V. Feigenbaum steht an dritter Stelle der Wissenschaftler, die zu den „frühen Amerikanern” gehören und deren Arbeiten den Qualitätsbegriff neu definierten. Armand Feigenbaum hat analoge Forderungen an den gesamten Produktionskreislauf gestellt. Im Jahr 1955 verkündete er den Begriff „Totale Qualitäts Kontrolle” (TQC). Die Definition dieser Kontrolle, nach Feigenbaum, lautet:

„TQC ist ein effektives System zur Koordination der Qualitätserhaltung und -verbesserung, entstanden als Resultat gemeinsamer Arbeit aller Einheiten einer Organisation, die eine solche Produktion ermöglichen”.^[39]

Feigenbaums Buch „Total Quality Control” beinhaltet seine Sichtweise auf die Qualitätstheorie und -praxis. Aus Feigenbaums Lehre haben sich unter besonderem Einfluss von Kaoru Ishikawa die Prinzipien des japanischen Total Quality Control entwickelt.

Armand Feigenbaum plädiert für die Anwendung und Durchführung der Philosophie der völligen Qualitätskontrolle auf fünf Ebenen: Verwaltung, Entwicklung und Konstruktion, Einkauf und Verteilung, Vertrieb und Mitarbeiter.

Die zehn Lehrsätze der völligen Qualitätsführung können folgendermaßen beschrieben werden:

1. Die Qualität ist ein allumfassender Prozess innerhalb der Organisation.
2. Qualität ist das, was der Käufer dafür hält.
3. Die Qualität und die Qualitätskosten stellen eine Summe, nicht einen Gegensatz dar.
4. Die Qualität fordert die völlige individuelle und kollektive Ergebenheit.
5. Qualität ist eine Denkweise.
6. Qualität und Innovationen hängen voneinander ab.
7. Qualität ist Ethik.
8. Die Qualität erfordert ständige Verbesserungen.
9. Die Qualität ist der kosteneffektivste und leistungssteigernste Weg hin zur Produktivität.
10. Die Qualität ist ein implementiertes System, welches alle Subjekte umfasst.^[40]

Die Gemeinsamkeit der „frühen Amerikaner” haben die selben Wurzeln: eine klassische Qualitätskontrolle der Produkte und Dienstleistungen, Messungen, statistisches Sammeln von Daten und alle weiteren begleitenden Tätigkeiten.

In den 1960er Jahren wurde Philip B. Crosby durch die Umsetzung eines Qualitätsverbesserungs-programms bekannt.

Er hat etliche Veröffentlichungen über Qualitätswissenschaft verfasst, die sich mit Fehlerquoten und Fehlerkosten beschäftigen. Auf ihn gehen „Die vier Qualitätsaxiome” aus dem Buch „Quality is free” oder „Die Qualität ist kostenlos” aus dem Jahr 1979 zurück. Er erstellte vierzehn Regeln zur Implementierung der Qualität auf.

Das Buch „Quality without tears” (deutsch „Qualität ohne Tränen”) gibt klare Anleitungen anhand von vierzehn Phasen zur Implementierung des QM-Systems als Projekt in jeder Organisation.

Unter japanischen Wissenschaftlern, die Mitarbeiter der unteren Hierarchiestufen in die Qualitätssicherung einbeziehen wollten, setzte sich Ishikawa verstärkt für die Bildung von Qualitätszirkeln und deren Verbreitung in Japan ein.

Ein weiterer bedeutender Qualitätsexperte in Japan war Genichi Taguchi. Er entwickelte Qualitätssicherungsmethoden, die vor Serienbeginn eingesetzt werden können.

Auf deutscher Seite förderte seit 1952 eine Arbeitsgruppe des Ausschusses für wirtschaftliche Fertigung (AWF) die Verbreitung des Qualitätsgedankens. Später entstand daraus die Deutsche Gesellschaft für Qualitätskontrolle und nannte sich schließlich Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ). Ihr erster Vorsitzender war Walter Masing.^[41]

4.2 Qualitätsmanagement - Allgemeine Definitionen

- Vision

Die Vision ist das höchste Leitbild im Unternehmen. Eine Strategie und Ziele sind der Vision untergeordnet.

Dieses gemeinsam geschaffene Gesamtziel kann nur in einer Organisation durch die zielgerichtete Anstrengung aller Mitarbeiter erreicht werden. Die gesamte Entwicklung eines Unternehmens orientiert sich langfristig an diesem erstrebenswerten Zukunftsbild.

- Werte

Innerbetrieblich geschaffene und festgelegte Werte dienen allen Mitarbeitern als Orientierungshilfe. Sie erleichtern die Identifikation jedes einzelnen Mitarbeiters mit seinen Aufgaben und dem Unternehmen selbst. Werte prägen ein Unternehmen und fördern das Engagement sowie die Motivation der Mitarbeiter.

- Strategie

Basierend auf der Unternehmensvision werden langfristige (strategische) und übergeordnete

Ziele definiert, die der Entwicklung einer erfolgreichen Unternehmensstrategie dienen. Viele Informationen werden dafür gesammelt und anschließend analysiert. Diese Informationen geben beispielsweise Auskunft über die Bedürfnisse und Erwartungen interner und externer Kunden und anderen Interessengruppen. Aus der Strategie eines Unternehmens werden die operativen Maßnahmen entwickelt.^[42]

- Prozess

Ein Prozess ist in der Norm DIN EN ISO 9000:2005 als ein „Satz von in […] Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt (DIN 9000)”^[43], bezeichnet. Ein System ist dabei eine Einheit aus in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkungen stehenden Elementen.In der DIN EN ISO 9000:2005 wird ein Produkt als Ergebnis eines Prozesses definiert.^[44]

Ein Prozess ist ein systematischer Ablauf von Vorgängen, bei dem ein Input (Eingang) in einen Output (Ergebnis) umgewandelt wird. Der Input kann z. B. in Form von Materie, Energie oder Information vorkommen und ein Output (bzw. Ergebnis) liefern, das sich an einem vordefinierten, übergeordneten Ziel bzw. an bestimmten Qualitätsmerkmalen orientiert.^[45] Die Art der Gestaltung des Prozesses wirkt sich direkt auf die Produktmerkmale aus. Ein Prozess ergibt sich aus dem Zusammenwirken von Mitarbeitern, Maschinen, Methoden, Material und Milieu („5 M”).^[46] Im Sinne der Fehlervermeidung ist ein Fertigungsprozess so zu lenken, dass immer den Anforderungen entsprechende Produkte hergestellt werden.^[47] Die Prozessqualität beeinflusst entscheidend das Prozessergebnis. Sie misst sich in seiner prozesstypischen Leistungsfähigkeit, der Prozessfähigkeit.^[48] Nur wenn Prozesse einwandfrei ablaufen und das reibungslose ineinander Übergreifen der vorgelagerten und nachgelagerten Tätigkeiten unter Anwendung adäquater Methoden und Betriebsmittel gewährleistet ist, entsteht ein qualitativ hochwertiges Ergebnis.^[49] Viele Prozesse beeinflussen sich gegenseitig. Um Prozesse im Unternehmen steuerfähig zu machen, müssen diese erkannt, erfasst und transparent gemacht werden. Zur Vereinfachung der Prozessidentifizierung können

Prozesse in unterschiedliche Kategorien nach ihrem Detaillierungsgrad eingeteilt werden.^[50]

Prozessorientierung bedeutet, die Prozesse und ihre einzelnen Schritte so zu planen, dass sie effektiver sind und die hergestellte Leistung ein höchstes Maß an Kundenzufriedenheit erzeugt.

Es gilt es die Kundenzufriedenheit kontinuierlich zu überprüfen, inwieweit die Prozessergebnisse den Kundenforderungen entsprechen.^[51]

- Kunden

Kunden richten ihre spezifische Erwartungen und Anforderungen an ein Unternehmen bzw. an dessen angebotene Produkte oder Dienstleistungen. Der Kunde steht im Mittelpunkt aller Anstrengungen eines Unternehmens. Es gilt die Qualität der angebotenen Leistungen ständig zu erhöhen und den Kunden zufrieden zu stellen, oder ihn sogar zu begeistern und seine Anforderungen zu übertreffen. Er entscheidet über die ihm dargebotene Qualität. Für Unternehmen steht der Kunde je nach Geschäftsbereich für unterschiedliche Anforderungen.

Daher ist es für Unternehmen besonders wichtig, seine Kunden genau zu kennen und genaue Informationen über deren Erwartungen und Anforderungen zu erhalten.

Eine Unterteilung in interne und externe Kunden erleichtert die Identifizierung der unterschiedlichen Kundenanforderungen.

Externe Kunden stehen in einem „Außenverhältnis“ zum Unternehmen. Sie sind Abnehmer bzw. Empfänger einer angebotenen Leistung, eines Produkts oder einer Dienstleistung.^[52] Externe Kunden sind sowohl im Bereich Business-to-Business (B2B) als auch im Bereich Business-to-Customer (B2C) zu finden. Dazu gehören Einzelhändler, weiterverarbeitende Unternehmen (B2B) oder das Käuferpublikum allgemein (B2C).

Zu den interne Kunden zählen Mitarbeiter und jede Abteilung einer Prozesskette im Unternehmen. Sie sind gleichzeitig Kunde und Lieferant, „[...] wobei die weiterverarbeitende Abteilung hierbei als Kunde anzusehen ist, dessen Wünsche, Ziele und Probleme beachtet werden müssen“.^[53]

- Produktlebenszyklus

Von der Vorstellung über die Entwicklung eines Produkts bis hin zur Produktion und den Absatz, anschließendem Gebrauch durch Konsumenten, durchläuft es mehrere Phasen im Unternehmen.

Sie werden als Produktlebenszyklus bezeichnet. In jeder Phase des Produktlebenszyklus müssen geeignete Methoden eingesetzt werden, die die Qualität des Produkts sichern. Es gibt Qualitätsmethoden deren sinnvoller Einsatz abhängig von bestimmten Phasen ist oder auch unabhängig sein kann. Manche Methoden beeinflussen die Produktqualität sogar über mehrere Phasen hinweg.^[54]

[...]

^[1] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ): „Excellence Barometer (ExBa 2009) - Qualitätsbericht 2009”

^[2] Seghezzi H.-D.und Hansen J.-R :„Anforderungen an das Management der Zukunft”, München 1993, S. 3.

^[3] Vgl. DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.: „Qualitätsmanagement in der Textilindustrie”, Berlin 1998, S. 5.

^[4] Crosby P. B.: „Quality is free”, New York 1979, S. 15.

^[5] Vgl. Masing W.: „Handbuch Qualitätsmanagement”, München 2007, S. 372 ff.

^[6] Vgl. Kaminske G. und Brauer J.-P.: „Qualitätsmanagement von A bis Z. Erläuterungen moderner Begriffe des Qualitätsmanagements” München 2006, S. 174.

^[7] Ebd., S. 170.

^[8] Vgl. Fraunhofer IPT: „Qualität in produzierenden Unternehmen 2002”, Aachen 2002, S. 38.

^[9] Vgl. Timischl W.: „Qualitätssicherung - Statistische Methoden“, München 2002, S. 1.

^[10] Pfeifer T.: „Qualitätsmanagement”, a.a.O., S. 2.

^[11] Vgl. Pfeifer T. : „Qualitätsmanagement – Strategien, Methoden, Techniken”, München 2001, S. XXV-XXVI.

^[12] Vgl. ebd. S. 5.

^[13] Vgl. Wonigeit J.: „Total Quality Management”, Wiesbaden 1994, S. 7ff.

^[14] Vgl. Haist F. und Fromm H.: „Qualität im Unternehmen”, München 1998, Vorwort.

^[15] DIN EN ISO 9000:2005, S. 21.

^[16] Vgl. Greßler U. und Göppel R.: „Qualitätsmanagement - Eine Einführung”, Troisdorf 2008, S. 10f.

^[17] Vgl. ebd., S. 18ff.

^[18] URL: //http:www.anuba-online.de/extdoc/Materialien_der_BNW_Fortbildung/BNW_bewerten/4-1-1-Qualitaetsmanagement.pdf (Stand: 24.05.2010)

^[19] DIN EN ISO 9000:2005, S. 21.

^[20] Vgl. Timischl W.: „Qualitätssicherung – Statistische Methoden”, a.a.O, S. 22f.

^[21] Vgl. ebd., S. 21.

^[22] Vgl. ebd., S. 16.

^[23] § 823 Abs. 1 BGB

^[24] Vgl. Masing W.: „Masing Handbuch Qualitätsmanagement”, a.a.O., S. 788 f.

^[25] Abbildung entnommen aus URL: http://quality.kenline.de/seiten_d/qm_recht.htm (Stand: 19.04.2010)

^[26] Vgl. URL: http://quality.kenline.de/seiten_d/qm_recht.htm (Stand: 19.04.2010)

^[27] Vgl. URL: http://juraforum.de/produkthaftungsgesetz (Stand: 16.04.2010)

^[28] Vgl. Timischl W.: „Qualitätssicherung – Statistische Methoden”, a.a.O., S. 13 f.

^[29] Vgl. URL: http://quality.kenline.de/seiten_d/qm_recht.htm (Stand: 19.04.2010)

^[30] Vgl. Eversheim et al., 1994, S. 56.

^[31] Vgl. Pfeifer T., a.a.O., S. XXVIIf.

^[32] Abbildung entnommen aus Pfeifer T.: „Qualitätsmangement: Strategien, Methoden, Techniken”, Berlin 1996, S. 11.

^[33] Abbildung entnommen aus Pfeifer T.: „Qualitätsmanagement. Strategien, Methoden, Techniken”, München 1996, S. 9.

^[34] URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Simultanous_Engineering (Stand: 01.05.2010)

^[35] Vgl. Pfeifer T.: „Qualitätsmanagement. Strategien, Methoden, Techniken”, München 2001, Einleitung.

^[36] URL: http://de.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming#14_Punkte_des_Managementprogramms (Stand: 27.05.2010)

^[37] Vgl. ebd.

^[38] Ebd.

^[39] Edb., S. 22.

^[40] Vgl. edb., S. 22f.

^[41] Vgl. Masing W.: „Handbuch Qualitätsmanagement”, München 2007, S. 20ff.

^[42] Vgl. Pfeifer T.: „Qualitätsmanagement – Strategien, Methoden, Techniken” München 2001, S. 7.

^[43] Masing W.:„Handbuch Qualitätsmanagement”, München 2007, S. 296.

^[44] Vgl. QZ Qualität und Zuverlässigkeit: „Q-Jahrbuch 2000/01”, a.a.O., S. 213.

^[45] Vgl. ebd., S. 13ff.

^[46] Vgl. URL: //http://de.wikipedia.org/wiki/Kaizen (Stand: 26.05.2010)

^[47] Vgl. Timischl W.: „Qualitätssicherung: Statistische Methoden”, München 2002, S. 177.

^[48] Vgl. Reinhart et al.: „Qualitätsmanagement: ein Kurs für Studium und Praxis”, Heidelberg 1996, S. 17.

^[49] Vgl. ebd., S. 130.

^[50] Vgl. Pfeifer T.:„ Qualitätsmanagement - Strategien, Methoden, Techniken”, München 2001, S. 13ff.

^[51] Vgl. Ebd., S. 12f.

^[52] Vgl. Tunks R.: „Der schnelle Weg zur Qualität: ein 12 - Monatsprogramm für kleine und mittelständische Unternehmen” München 1994, S. 31.

^[53] Ebd., S. 14

^[54] Vgl. Müller et al.: „FMEA - Praxis. Das Komplettpaket für Training und Anwendung” München 1996, S. 9f.