Die Rolle von Kooperationen, Allianzen und Netzwerken bei der internationalen Expansion von Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitende Gedanken

2. Die internationale Expansion von Unternehmen
2.1 Der internationale Markteintritt
2.2 Systematik der Internationalisierung
2.3 Interne und externe Einflussfaktoren der Internationalisierungsstrategie

3. Kooperationen, Allianzen und Netzwerke
3.1 Kooperative Engagements im Überblick
3.2 Motive kooperativer Aktivitäten
3.3 Netzeffekte und Rolle von Kooperationen bei der Internationalisierung

4. Analyse der Netzwerkaktivitäten der IHKs
4.1 Der DIHK und die IHKs
4.2 Unterstützungsleistungen der IHKs
4.3 Wahrnehmung und Bedeutung des IHK-Netzwerks in der Praxis

5. Fazit und Ausblick

Annex

Literaturverzeichnis

URL-Verzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Vorwort

Die vorliegende Arbeit wurde im WS 2009/2010 vom Lehrstuhl für Internationales Management der Universität Passau von Frau Prof. Carola Jungwirth als Diplomarbeit angenommen und in Zusammenarbeit mit der Industrie- und Handelskammer für Niederbayern erstellt.

Dem Geschäftsbereich „International“ der IHK Niederbayern, namentlich Herrn Peter Sonnleitner, gilt ein besonderer Dank des Verfassers für seine Unterstützung und seine Bemühungen im Zusammenhang mit dieser Arbeit. Nur durch seine Hilfe war es möglich, den theoretischen Ausführungen praktische Aussagekraft zu verleihen.

Darüber hinaus gilt der Firma Red Bull, insbesondere Herrn Thomas Überall, mein tief empfundener Dank für seine Förderung, seinen stets hoch geschätzten Ratschlag und nicht zuletzt das Ermöglichen einer flexiblen Arbeitszeitplanung, durch welche es mir in den vergangenen drei Jahren ermöglicht wurde, meinen beruflichen Karriereweg bereits während der Studienzeit einzuschlagen.

Simbach am Inn im März 2010,

Nikolaus Ruhstorfer

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitende Gedanken

Motiviert durch gesättigte heimische Wettbewerbsmärkte und den daraus resultierenden hohen Preisdruck bietet sich für aufstrebende Firmen häufig keine andere Möglichkeit als die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit. Auf diesem Wege sollen neue Geschäftsfelder erschlossen und dadurch langfristige Wachstumschancen geschaffen werden, um im Marktumfeld bestehen zu können.

Die Frage nach dem Wie stellt Unternehmen nicht selten vor existenzielle Herausforderungen, da der Eintritt in neue Märkte in vielfältiger Ausprägung erfolgen kann und exakt auf die individuellen Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens angepasst werden muss.

Basierend auf dieser Problemstellung setzt sich der erste Teil der vorliegenden Arbeit mit den Einflussvariablen der internationalen Expansion auseinander.

Dabei soll zunächst betrachtet werden, welche verschiedenen Arten des internationalen Markteintritts sich den Unternehmen auf ihrem Expansionspfad bieten, wobei aktuelle Trends und Tendenzen über die Wachstumsregionen und -märkte die geografische Zielrichtung der Expansionstätigkeit belegen sollen.

Da die Systematik des Markteintritts entscheidend für Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmensexpansion sein kann, soll weiters betrachtet werden, welche Motive und Gründe Unternehmen zum Expandieren bewegen, wie sie bei der Internationalisierung vorgehen und welche zeitliche Strategie sie verfolgen. Dabei soll sich zeigen, welche Beziehungen zwischen der Kapitalintensität des Eintritts und der Firmengröße abgeleitet werden können.

Der Frage, wie diese Kräfte Expansionsentscheidungen beeinflussen können, soll in weiterer Folge durch eine Analyse der unternehmensinternen und unternehmensexternen Einflussvariablen und deren gegenseitiges Zusammenwirken begegnet werden. Auf diesem Wege sollen kausale Zusammenhänge über Internationalisierungsaktivitäten aufgezeigt werden.

Der zweite Abschnitt der Arbeit befasst sich mit der Rolle von kooperativen Engagements in Form von Allianzen und Netzwerken.

Zunächst werden dabei strukturelle Merkmale von Allianzen und Netzwerken dargestellt, sowie deren vielfältige Ausprägungen und Strukturen definiert und beleuchtet. Darüber hinaus soll betrachtet werden, welchen Einfluss die kooperativen Engagements auf die Internationalisierungsstrategien der Unternehmen haben und unter welchen Umständen und Voraussetzungen Firmen welche Art von Kooperationsform in Anspruch nehmen, um einen möglichst reibungslosen Markteintritt zu gewährleisten.

Im Anschluss daran wird unter Rückgriff auf die eingangs gewonnenen Erkenntnisse über Expansionsentscheidungen von Unternehmen eine Analyse durchgeführt. Dies soll Aufschluss darüber liefern, in welchen Bereichen der unternehmerischen Tätigkeit kooperative Strategien expandierenden Firmen beim Eintritt in einen neuen Markt als Unterstützung dienen können. Im Speziellen sollen die Chancen und Möglichkeiten dargestellt werden, die sich für Unternehmen durch allfällige Netzwerkexternalitäten und Synergieeffekte ergeben.

Dadurch sollen Tendenzen abgeleitet werden, in welchen Fällen Unternehmen welche Form kooperativer Engagements wählen.

Um den theoretischen Ausführungen praktische Aussagekraft zu verleihen, werden im dritten Teil der Arbeit – dem Praxisteil – der deutsche Industrie- und Handelskammertag und die Industrie- und Handelskammern betrachtet und als Netzwerkbeispiele analysiert. Zunächst soll dabei auf Positionierung und Rolle der IHKs im deutschen Wirtschaftsgeschehen sowie deren internationale Vernetzung eingegangen werden, wobei die Auslandshandelskammern eine zentrale Rolle bei der Untersuchung einnehmen werden. Insbesondere soll beleuchtet werden, wie die IHKs den Unternehmen gezielt ermöglichen, sich die entstehenden Netzwerksynergien und die internationale Erfahrung der Netzwerkpartner zu Nutze machen, um dadurch beim Eintritt in neue Märkte strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern zu erlangen.

Darüber hinaus werden die Wahrnehmung der Unterstützungsangebote und die Inanspruchnahme des IHK-Netzwerks durch die Unternehmen und dessen Alleinstellungsmerkmale ein weiterer, wichtiger Bestandteil sein, durch den die praktische Bedeutsamkeit von Netzwerken im Allgemeinen unterstrichen werden kann.

Abschließend sollen Möglichkeiten zum Ausbau und zur Erweiterung der Aktivitäten sowie zur Verbesserung des Angebots und der Verfügbarkeit der Netzwerkunterstützung diskutiert und Lösungsmöglichkeiten für die sich ergebenden Probleme und Herausforderungen aufgezeigt werden.

2. Die internationale Expansion von Unternehmen

Während in den 1960er Jahren die Produktlebenszyklus-Theorie dominierte, die sich in erster Linie auf die beiden Randformen der Internationalisierung im Sinne der Kapitalintensität des Eintritts beschränkte – dem Export einerseits und den Foreign Direct Investments (FDI) andererseits – entwickelten sich in den 1970er Jahren zwischengelagerte Internationalisierungsformen wie Lizenzierung, Franchising und Lohnveredelung.

Das nachfolgende Jahrzehnt war gekennzeichnet durch verstärkte Firmenfusionen und Firmenzukäufe sowie ersten kooperativen Strategieentscheidungen in Form von internationalen Joint Ventures und leitete somit den Globalisierungstrend ein.

In den 1990er Jahren begann die Bedeutung ausländischer Direktinvestitionen im Bereich der Schwellenländer in Osteuropa und vermehrt auch in Südostasien zu steigen. Dies führte zwangsläufig zu einer Rückbesinnung auf traditionelle Problemstellungen, die schon in den 1960er Jahren Bedeutung erlangten, wie beispielsweise die Kosten der Geschäftstätigkeit im Ausland und deren Einflussgrößen oder die psychische und kulturelle Distanz zum Gastland.^[1]

Zu Anfang der 2000er Jahre setzte, motiviert durch die sich neu ergebenden Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie und eine annähernd unbegrenzte Kapitalmobilität, ein regelrechter Hype um die Globalisierung von Unternehmen ein.^[2]

Während Großunternehmen und Konglomerate die Vorreiterrolle bei der Internationalisierung einnahmen, expandierten im Laufe der Zeit vermehrt auch kleine und mittelständische Unternehmen. Sie nahmen dies zum Anlass, ihre Unternehmenstätigkeit von den Heimatmärkten auf internationale Wachstumsmärkte auszuweiten und Sättigungstendenzen entgegenzuwirken, sowie dem brancheninternen Wettbewerbsdruck zu entgehen. Es gilt dabei für Unternehmen, den Chancen der Expansion deren Risiken gegenüberzustellen und genauestens abzuwägen, insbesondere vor dem Hintergrund, dass die Zukunftsmärkte überwiegend in Fernost liegen.

Betrachtet man die volkswirtschaftliche Gesamtrechnung Deutschlands, so wird schnell deutlich, dass das Wirtschaftswachstum der vergangenen Jahre maßgeblich vom erfolgreichen Außenhandel der Bundesrepublik bestimmt wurde. Der Außenhandel wird daher häufig als „Konjunkturmotor“ bezeichnet, wobei die Nettoauslandsnachfrage im Vergleich zur Binnennachfrage wachsend ist und somit der Anteil des Außenbeitrags am BIP steigt. Zwischen 1995 und 2005 verdreifachte sich der Außenhandelsbeitrag. In Zahlen ausgedrückt bedeutet dies, dass im Jahre 2005 ein Exportüberschuss von mehr als 160 Mrd. Euro erwirtschaftet wurde bei einem Exportwachstum von 7,5% im Vergleich zum Vorjahr.^[3] Daraus lässt sich folgern, dass in Deutschland jeder fünfte Arbeitsplatz direkt oder indirekt vom Export abhängig ist. Inzwischen zeichnet sich ab, dass die Rolle der asiatischen Länder im Handel mit Deutschland immer mehr an Bedeutung gewinnt, allem voran der Warenaustausch mit der Volksrepublik China.^[4]

Eine Gesamtbevölkerung von 1,3 Mrd. Menschen (Deutschland zum Vergleich 82 Mio. Einwohner) mit einem BIP pro Kopf, welches sich zwischen 1995 und 2006 auf einen Wert von rund 2.000 US-Dollar annähernd vervierfachte, sowie jährliche BIP-Wachstumsraten von mehr als 10% lassen rasch deutlich werden, dass China danach strebt, die Vereinigten Staaten von Amerika in mittelfristiger Zukunft als führende Wirtschaftsnation abzulösen.^[5]

Darüber hinaus stellt Indien mit seinen knapp 1,1 Mrd. Einwohnern einen weiteren Zukunftsmarkt in der Region Ostasien dar und muss Seite an Seite mit China genannt werden. Der Dienstleistungssektor, insbesondere der Bereich Informationstechnologie (IT), ist für Indien von besonders hoher Bedeutung, da er für annähernd 54% der Bruttowertschöpfung des Landes steht.

Während 2003 die Wareneinfuhr aus Deutschland knapp 2,9 Mrd. US-Dollar betrug, so verdoppelte sich diese bis 2005 auf 5,8 Mrd. US-Dollar. Kombiniert mit einem durchschnittlichen Wirtschaftswachstum von 8% zwischen 2003 und 2006 unterstreicht dies die Bedeutung des indischen Wirtschaftsraums für die deutsche Wirtschaft. Damit stellt die Bundesrepublik den sechstwichtigsten Außenhandelspartner für Indien bei der Gütereinfuhr dar.^[6]

Doch auch innerhalb Europas, insbesondere nach der Ost-Erweiterung der Europäischen Union von 15 auf 25 Mitgliedsstaaten am 1. Mai 2004, erwuchsen neue, äußerst interessante Märkte direkt vor der Haustüre, die bei vergleichsweise niedrigen Lohnniveaus eine hohe Produktivität bieten. In den neuen Mitgliedsländern sind hohe Wachstumsraten zu verzeichnen und die politische Stabilität nimmt stetig zu.^[7]

Insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen, die sich den Schritt nach Fernost nicht leisten können, bieten die angrenzenden neuen EU-Länder durch ihre geografische Nähe und dadurch verbundene geringe Transport- und Lieferkosten, sowie eine stetige Verbesserung der Infrastruktur beste Voraussetzungen, um erfolgreiche Geschäftsbeziehungen aufzubauen.

Polen nimmt durch 14 neu eingerichtete Sonderwirtschaftszonen, Steuervergünstigungen für sich ansiedelnde Firmen sowie durch massive EU-Subventionen aus den Struktur- und Kohäsionsfonds eine Führungsrolle unter den neuen EU-Staaten ein und verzeichnet in bestimmten Branchen Wachstumsraten von bis zu 16% (z.B. in der Logistikbranche). Auch im Automobil- und Automobilzulieferer-Bereich, sowie in der Elektrik- und Elektronik-Industrie siedeln sich viele namhafte Hersteller in Polen an und nutzen die günstigen Voraussetzungen. Von besonderer Bedeutung für die Autoindustrie zeigt sich auch die Tschechische Republik, wo durch Gemeinschaftsprojekte verschiedener Hersteller und der damit verbundenen Ansiedelung von Zulieferbetrieben ein Automobil-Cluster entstand, welches für annähernd ein Fünftel der tschechischen Industrieleistung steht.^[8]

All dies verdeutlicht, dass der Internationalisierung der Geschäftstätigkeit von Unternehmen eine immer bedeutendere Rolle zukommt. In welcher Form die Internationalisierung von Statten geht, wird im nun folgenden Abschnitt dargestellt.

2.1 Der internationale Markteintritt

Bedingt durch die Komplexität der mit der Internationalisierung verbundenen Prozesse und Vorgänge gilt es für jedes expandierende Unternehmen, den Markteintritt akribisch vorzubereiten und konkret auf die jeweiligen Bedürfnisse und Zielsetzungen abzustimmen. Da mit dem Eintritt meist erhebliche Kosten einhergehen, müssen sowohl produktbezogene Fragen und die Auswahl des Zielmarktes, als auch die optimale Eintrittsstrategie wohl überlegt sein.^[9]

Es bieten sich für Unternehmen verschiedenste Strategien an, um – je nach angestrebter Kapitalintensität und Managementleistung in Stamm- und Gastland^[10] – in neue Märkte einzutreten. Dazu zählen Export, Lizenzierung und Franchising, sowie Joint Ventures und Foreign Direct Investments, die nun im Detail erläutert werden.

Export

Der Export stellt für die überwiegende Mehrzahl der EU-Staaten das Rückgrat der wirtschaftlichen Aktivitäten dar und hat speziell für die Bundesrepublik Deutschland eine herausragende Bedeutung, da annähernd 50% des deutschen Bruttonationaleinkommens auf ausländischen Märkten erwirtschaftet werden. Somit trägt eine funktionierende Exportwirtschaft zu einer stabilen Beschäftigungslage, der Bestandssicherung von Betrieben und einem langfristigen Firmenwachstum bei.^[11]

Es bietet sich für Unternehmen die Möglichkeit des direkten und des indirekten Exports.

Beim indirekten Export werden im Inland erstellte Waren oder Dienstleistungen ins Ausland transferiert. Die Waren oder Dienstleistungen werden hierbei nicht vom exportierenden Unternehmen selbst, sondern von Handelsvermittlern im Gastland wie beispielsweise inländischen Exporthäusern oder Außenhandelsunternehmen vertrieben.^[12]

Ein essentieller Nachteil des indirekten Exports ist die Tatsache, dass ein unternehmensfremder Partner die Geschäfte steuert und Entscheidungen trifft, die vom Unternehmen nicht zur Gänze überblickt werden können. Der dadurch entstehenden Principal-Agent -Problematik lässt sich von Unternehmensseite aus durch eine leistungsbezogene Vergütungsstruktur des Vertragspartners begegnen.

Als direkte Exporte bezeichnet man Ausfuhren von Waren und Dienstleistungen auf direktem Wege.^[13] Häufig unterstützen unternehmenseigene Exportabteilungen oder Exportgesellschaften, angestellte reisende Exportvertreter, sowie ausländische Importeure, Distributeure, Großhändler oder Einzelhändler die Exportunternehmen als Partner mit lokalem Know-how und führen ihre Tätigkeit im eigenen Namen und auf eigene Rechnung aus. Grundvoraussetzung für eine Direktexport-Strategie ist die Existenz von verlässlichen Kontakten im Zielland, idealerweise in Form eines Netzwerks.^[14]

Bei Exporten ist ein hohes Maß and Kapital- und Managementleistung im Stammland erforderlich, da die Steuerung der Exporttätigkeit vom Stammland aus erfolgt. Hingegen ist lediglich ein niedriges Niveau an Kapital- und Managementerfordernissen im Gastland notwendig.

Insbesondere in fernöstlichen Ländern stellen Importzölle, strenge Importlizenzen und Importbeschränkungen, sowie local content Vorschriften für Exporteure nicht selten eine erhebliche Herausforderung dar. Folglich tendieren die Unternehmen häufig dazu, zusammen mit lokalen Partnern kooperative Geschäftsformen einzugehen, um Handelshemmnisse abzubauen und die Transaktionskosten zu minimieren.^[15]

Lizenzierung

Die Lizenzvergabe ist eine Form des Technologietransfers und kann bezeichnet werden als vertragliche Einräumung von gewerblichen Schutzrechten gegen Lizenzgebühren, die sog. Royalties.^[16]

Den Lizenzierungsmöglichkeiten scheinen im Übrigen keine Grenzen gesetzt zu sein, sie können von Forschungs- und Entwicklungsideen, Erfindungen und Formeln über technologisches Know-how bis hin zu Musik, Designs und Handelsmarken reichen.

Bei dieser Eintrittsform wird ein Know-how-Gefälle zwischen Lizenzgeber und Lizenznehmer vorausgesetzt, welches von beidseitiger Natur sein kann. Einerseits begehrt der Lizenznehmer die Technologie des Lizenzgebers, andererseits können für den Lizenzgeber spezifische Eigenschaften des Lizenznehmers wie Marktnähe, Kapitalausstattung oder Produktionsstandorte von Bedeutung sein. Somit können durch effektive Lizenzgestaltung vermeintliche Schwächen beider Seiten kompensiert werden und eine Win-Win- Situation herbeiführen.^[17]

Dennoch ist eine detaillierte Kosten-Nutzen-Analyse von Nöten, um Overlicensing oder Underlicensing zu vermeiden. Unter diesen Begriffen versteht man eine Übernutzung in der Anwendung der Lizenzvergabe, falls keine anderen Eintrittsmodi genutzt werden können und diese dennoch gewählt wird bzw. eine Unternutzung der Lizenzierung durch Anwendung alternativer Eintrittsformen, obwohl die Lizenzvergabe der Optimalfall wäre.

Die Auswahl des „richtigen“ Partners ist ausschlaggebend für den Erfolg der Internationalisierungsentscheidung, um einen kontrollierten Wissenstransfer sicherzustellen und der Problematik des Schutzes geistigen Eigentums zu begegnen.^[18]

In der Praxis ist die Lizenzvergabe ein wichtiges Instrument des Technologie- und Innovationsmanagements nationaler und multinationaler Firmen.^[19]

Franchising

Eine ebenfalls in der Praxis immer häufiger anzutreffende Form der Internationalisierung ist das Franchising, welches eine Weiterführung des Lizenzkonzeptes darstellt.^[20] Franchising ist zudem eine spezielle Form systemkopfgesteuerter Unternehmensnetzwerke.^[21]

Dabei werden komplette Unternehmenskonzepte von einem Franchisor (Franchisegeber) bereitgestellt, bei der einem Franchisee (Franchisenehmer) die Nutzungsrechte an Namen, Handelsmarken, Designs, usw. überlassen werden. Der Vorteil für den Franchisegeber besteht darin, das Risiko zu großen Teilen auf den Lizenznehmer abzuwälzen, da Letzterer maßgeblich für den zu leistenden Kapitaleinsatz verantwortlich ist. Somit soll eine ausgewogene Risikoverteilung gewährleistet werden.

Der Franchisee profitiert in erster Linie davon, ein bestehendes, funktionierendes Konzept nutzen zu dürfen, welches vom ersten Tag an Profitabilität verspricht und dessen Risiko kalkulierbar ist. Die Nutzung der etablierten Corporate Identity (CI) des Franchisegebers bringt dem Franchisee Vorteile bei der Bearbeitung des Zielmarkts, wenngleich auch nur in einem geographisch beschränkten Rahmen.

Jedoch stehen dem auch Risiken gegenüber, speziell im Hinblick auf agencytheoretische Aspekte, falls die Interessen der beiden Partner divergieren.

Für den Franchisenehmer können die hohen Anfangsinvestitionen, sowie hohe Folgekosten durch langfristige, exklusive Lieferverträge eine erhebliche finanzielle Belastung darstellen.

Auf Franchisegeber-Seite kommt hinzu, dass Abweichungen in Qualität und Umsetzung des Konzeptes die Wahrnehmung der gesamten Marke beeinflussen können. Daher ist eine strenge Kontrolle der Aktivitäten der Vertragspartner erforderlich, die einen signifikanten finanziellen und personellen Aufwand darstellen kann.^[22]

Internationale Joint Ventures

Joint Ventures gewinnen als kooperative Form des Markteintritts in der Praxis mehr und mehr an Bedeutung.

Man spricht von einem internationalen Joint Venture, wenn von zwei oder mehreren rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Partnern ein Gemeinschaftsunternehmen gegründet wird.^[23] Dabei muss der Sitz von mindestens einem der beiden Kooperationspartner in einem anderen Land als derjenige des Gemeinschaftsunternehmens sein. Die kooperierenden Unternehmen gehen bei der Gründung des Gemeinschaftsunternehmens eine vertraglich geregelte, gegenseitige Kapitalbeteiligung ein.

Entgegen den Erwartungen streben nicht vordergründig kapitalschwache Unternehmen Gemeinschaftsunternehmungen an, vielmehr versuchen die Firmen, Herausforderungen der Zielmärkte gemeinsam zu lösen und die jeweiligen Stärken jedes Partners gezielt einzusetzen, um so einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. So bringt ein Partner beispielsweise seine Kenntnis über lokale Gegebenheiten der Märkte und die Konsumenten- bzw. Vertriebsstrukturen mit, während ein anderer Partner das Know-how und eine effiziente Produktionstechnologie mit einbringt.^[24]

Joint Ventures sind dann vorteilhaft, wenn die Produktions- und Transaktionskosten – also die Anbahnungs-, Abschluss-, Umsetzungs-, Kontroll- und Anpassungskosten der Kooperation – geringer sind als die Kosten für eine eigenständige Tochtergesellschaft.

Kostenvorteile können demnach entstehen durch Skalen- und Verbundeffekte in der Produktion, Arbeitsteilung und Nutzung brach liegender Kapazitäten, sowie dadurch, dass für die beteiligten Partner im Joint Venture lediglich ein Management Board benötigt wird statt deren zwei bei eigenständigen Tochterfirmen. Darüber hinaus sind Joint Ventures für Unternehmen sinnvoll, wenn in den Zielmärkten protektionistische Zugangsbarrieren bestehen, die mit Hilfe eines lokalen Partners umgangen werden können. Demgegenüber stehen als Risiken teils hohe, nicht abschätzbare Transaktionskosten, sowie divergierende Zielsetzungen der Kooperationspartner und eventuelle Reibungsverluste in der Ressourcenverteilung.^[25]

Foreign Direct Investments (FDI)

Als internationale FDIs bezeichnet man Vermögensanlagen im Ausland durch inländische Investoren oder Firmen, deren Ziel es ist, durch die Eigentumsverhältnisse Kontrolle auf die Ausübung der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens auszuüben.

Besonders Wholly-owned Subsidiaries, so werden 100%ige Tochtergesellschaften bezeichnet, bieten den Firmen besonders effektive Möglichkeiten zur Steuerung.^[26]

FDI-Ströme stellen im internationalen Wirtschaftsgeschehen eine wichtige Einflussgröße dar und stiegen in den vergangenen beiden Dekaden stark an, besonders in Entwicklungsländern sind hohe Zuwächse zu verzeichnen.^[27]

Unter den FDIs lassen sich verschiedene Arten ausländischer Direktinvestitionen subsumieren^[28], zu denen u.a. Niederlassungen, Betriebsstätten oder eigene Tochtergesellschaften im Ausland zählen.^[29] Wie in Annex 2 deutlich wird, stellen FDIs die kapitalintensivste Form des Markteintritts dar und erfordern die höchste Kapital- und Managementleistung im Gastland, während im Stammland lediglich geringer Aufwand von Nöten ist.

Man unterscheidet FDIs grundsätzlich in zwei Kategorien.

Die Greenfield-Investment -Strategie kennzeichnet Neugründungen von Unternehmenseinheiten im Ausland und den Neubau von Produktionsanlagen, Logistikeinheiten und der betrieblichen Infrastruktur. Dabei hat das Unternehmen die Möglichkeit, die Tochtergesellschaft exakt nach den individuellen, betriebsspezifischen Bedürfnissen aufzubauen.^[30] Diese Strategie ermöglicht den Firmen, eine neue Unternehmenskultur aufzubauen statt eine bestehende ändern zu müssen und ist besonders von Vorteil, wenn tazites Wissen in Form von Kernkompetenzen und Know-how transferiert werden soll. Greenfield Investments sind allerdings ein zeitaufwändiger Prozess und tragen aufgrund vielfältiger Unsicherheiten nicht selten ein hohes Risiko.^[31]

Die Mergers-and-Acquisitions -Strategie (M&A) bezeichnet Firmenfusionen und Firmenübernahmen, wobei Fusionen durch eine Zusammenführung von Gesellschaftsteilen und Vermögenswerten gekennzeichnet sind, während Übernahmen den Erwerb selbiger ausdrücken. Die primären Vorteile der M&A -Strategie für das expandierende Unternehmen sind der beschleunigte Marktzutritt durch Rückgriff auf bestehende Strukturen und eine schnelle Marktdurchdringung. Darüber hinaus wird ein rascher und kostengünstiger Transfer von lokalem Marktwissen und Know-how gewährleistet. Demgegenüber stehen Herausforderungen wie die Übernahme von Altlasten des zu akquirierenden Unternehmens, sowie mögliche Probleme im Bezug auf finanzielle, strategische oder strukturelle Unterschiede, die erst nach dem Zukauf in der Integrationsphase deutlich werden. Es gilt als empirisch belegt, dass mehr als 50% der Akquisitionen nicht erfolgreich sind.^[32]

Die interessantesten Zielländer für FDI-Ströme in den jeweiligen Regionen sind China (Asien/Pazifik), Brasilien (Lateinamerika/Karibik), Polen (Zentral-/Osteuropa), Südafrika (Afrika) und die USA (Industriestaaten), wobei besonders in Entwicklungsländern M&A- Strategien als beliebteste Eintrittsform dominieren.^[33]

2.2 Systematik der Internationalisierung

Die Motive der Internationalisierungsaktivitäten lassen sich in vier Gruppen unterteilen. Zu den gewinnorientierten Motiven zählen die Auslagerung der Produktion in Niedriglohnländer, die Erzielung von Skalen- und Verbundeffekten, sowie eine Risikostreuung und Stabilisierung des Unternehmensumsatzes.

Die an der Unternehmenssicherung orientierten Motive umfassen den Erhalt und Ausbau der Marktposition des Unternehmens sowie das Mitziehen mit Wettbewerbern auf Auslandsmärkten. Auch die Verringerung des Konkurrenzdrucks auf dem heimischen Markt und die Marktsättigung im Inland spielen eine wichtige Rolle.

Als wachstumsorientierte Motive gelten die Ausweitung des Produktlebenszyklus von einem reifen Markt in andere Märkte hinein und das Engagement auf Märkten mit hohem Wachstumspotenzial.

Weitere Motive sind das Wahrnehmen einer neuen Geschäftschance, organisationale Lerneffekte in Form von Produkt- und Prozessinnovationen, sowie persönliche Beweggründe vom Führungspersonal des Unternehmens.^[34]

Dem Theorieansatz zufolge sollte sich die optimale Vorgehensweise der internationalen Marktbearbeitung daher in fünf Schritte gliedern, wie in Annex 10 dargestellt.

So sollten Unternehmen zunächst mit einer Analyse ihrer selbst beginnen, wobei die Motive für die Internationalisierung und die Unternehmensstrategie als wichtige Entscheidungsgrundlage für die Expansion betrachtet werden müssen. Dies wird unter dem Begriff „Corporate Readiness“ subsumiert. Dementsprechend muss das Unternehmen als solches bereit sein, diesen Schritt zu wagen und die Fähigkeit besitzen, erfolgreich auf internationalem Parkett tätig werden zu können. Unternehmensinterne Potenzialanalysen können dabei von Nutzen sein.

Unter der „Product Readiness“ versteht man die Tatsache, dass das Produkt für die Positionierung auf dem neuen Markt bereit sein muss. Das bedeutet die Produkteigenschaften müssen die Anforderungen der Nachfrager erfüllen und die Produkte müssen allen zulassungsrechtlichen Vorschriften entsprechen. Des Weiteren ist es erforderlich, dass die Preisgestaltung den Erwartungen des Marktes entspricht und der optimale Vertriebskanal ausgewählt wird.

In der Folge muss dann der Zielmarkt bzw. müssen die Zielmärkte bestimmt werden, auf denen die Produkte positioniert und vermarktet werden sollen.

Im nächsten Schritt erfolgt unter Rückgriff auf die Erkenntnisse aus den drei vorgelagerten Stufen schließlich die Auswahl der geeigneten Markteintrittsstrategie.

Darauf basierend werden in der fünften und letzten Stufe Ziel- und Strategieformulierungen angestellt, um in der Folge mit operativen Planungen und der Implementierung der Strategien zu beginnen.^[35]

Bei Misslingen eines Schrittes bietet sich die Rückorientierung zur jeweils vorgelagerten Stufe an.

In der Praxis lässt sich jedoch feststellen, dass Unternehmen nicht selten von diesem strukturierten Theorieansatz abweichen und nach dem Trial-and-Error -Prinzip vorgehen, wobei wichtige Entscheidungen häufig nach irrationalen Gesichtspunkten getroffen werden und Probleme meist erst dann deutlich werden, wenn bereits ein signifikanter Ressourceneinsatz (in Form sog. Sunk Costs) getätigt wurde und Anpassungen der Strategie nicht mehr ohne weiteres möglich sind.^[36]

Im Bezug auf das Timing des Markteintritts lassen sich zwei Ansätze ableiten, die jeweils von den Strategien der Wettbewerber auf dem Ländermarkt abhängig sind. Im Rahmen der Pionierstrategie, auch First-Mover -Strategie genannt, tritt ein Unternehmen vor allen anderen in einen bestimmten Zielmarkt ein. Der Pionier kann durch seine Führungsposition gezielt technologische und produktspezifische Marktzutrittsbarrieren gegenüber seinen Konkurrenten aufbauen und seinen Vorsprung nutzen, um sich strategische Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Diese können einen Bekanntheits- oder Imagevorteil, Erfahrungseffekte auf Kunden- und Unternehmensseite, sowie positive Externalitäten durch Netzwerke, Größenvorteile und Standardsetzung umfassen. Durch die vorteilhafte Marktposition kann der First-Mover monopolartige Pioniergewinne abschöpfen.^[37]

Die Folger-Stategie (Follower- Strategie), also das nachrangige Eintreten in einen Zielmarkt, muss jedoch nicht per se mit Nachteilen verbunden sein. Dem Folger bietet sich die Möglichkeit, aus Fehlgriffen des Pioniers Lehren zu ziehen und diese beim eigenen Markteintritt systematisch zu nutzen. Weiters kann das Umfeld im Zielland bereits als konsolidiert betrachtet werden, da der Führer bereits für seinen Eintritt die strukturellen Voraussetzungen geschaffen und somit den Weg für nachfolgende Konkurrenten geebnet hat. Dies führt dazu, dass die Break-Even -Schwelle für den Folger vergleichsweise schnell zu erreichen ist.^[38]

Auf länderübergreifender Ebene unterscheidet man im Bezug auf das Timing zwischen Wasserfall- und Sprinklerstrategie.

Die Wasserfallstrategie bezeichnet das sukzessive Eintreten in verschiedene Ländermärkte, d.h. ein Unternehmen tritt erst in einem neuen Land auf den Markt, wenn der Eintritt in einem anderen Land vollzogen ist. Der Vorteil dieser Strategie besteht in der Schonung von finanziellen und Humanressourcen, sowie der Risikominimierung und der Nutzung von Erfahrungseffekten aus den anderen Ländern.

Demgegenüber steht die Sprinklerstrategie, nach der Unternehmen zeitgleich in mehrere verschiedene Ländermärkte eintreten. Diese Strategie kann speziell in Branchen mit kurzen Produktlebenszyklen von Vorteil sein und lässt das Unternehmen im Idealfall in mehreren Ländern gleichzeitig Pioniervorteile erzielen. Damit gehen jedoch ein hohes Floprisiko und eine hohe Ressourcenbindung einher.^[39]

In der Unternehmenspraxis lässt sich oft auch eine Kombination der beiden Strategien beobachten, wobei Firmen tendenziell zunächst Elemente der Wasserfallstrategie anwenden, bevor sie die Vorzüge der Sprinklerstrategie nutzen, um schließlich wieder zur Wasserfallstrategie zurückzukehren.^[40]

Ungeachtet der jeweiligen Eintrittsform beeinflussen diverse interne und externe Variablen die Expansionsstrategie eines Unternehmens, wie in weiterer Folge betrachtet werden soll.

2.3 Interne und externe Einflussfaktoren der Internationalisierungsstrategie

Die unternehmensinternen Einflussfaktoren der Internationalisierung gliedern sich in drei Hauptgruppen – strategische, harte und weiche Einflussfaktoren.

Strategische Faktoren umfassen die globale Branchenkonzentration, potenzielle Synergiemöglichkeiten und die strategische Ausrichtung des Unternehmens.

Im Übrigen tendieren Unternehmen zu Markteintrittsformen mit hohem Grad an Kontroll- und Steuerungsfähigkeit – also in Form von eigenen Tochtergesellschaften – je höher die Branchenkonzentration ist und je höher das potenziell erzielbare Ausmaß an Synergien zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft ist. Auf diese Weise lassen sich die größtmöglichen Synergievorteile in Form von Economies of Scale and Scope, sowie maximale Gewinnmargen durch einen hohen Internalisierungsgrad wertschöpfender Aktivitäten erzielen. Folglich lassen sich Wettbewerber effektiv abwehren und das Unternehmen erhält Zugang zu neuem Know-how. Im Bezug auf unternehmensstrategische Aspekte ist es denkbar, dass Firmen eine Strategie der globalen Präsenz wählen, die aus betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten unvorteilhaft scheint, wie beispielsweise im internationalen Bankwesen üblich.^[41]

Als harte Unternehmensfaktoren bezeichnet man die physische, finanzielle, technologische und produktionsbezogene Ressourcenausstattung einer Unternehmung.

Dabei wird zwischen der Firmengröße und dem Ausmaß der Direktinvestitionen eine positive Korrelation deutlich, was sich durch eine höhere Kompensationsfähigkeit der anfallenden Anlaufkosten durch große Firmen erklären lässt.^[42] KMUs hingegen bevorzugen tendenziell weniger kapitalintensivere Eintrittsformen.^[43] Dies begründet sich darin, dass das Ausmaß der erzielbaren Skalen- und Lerneffekte in direktem Zusammenhang mit der Investitionshöhe steht, wobei kleinere Unternehmen naturgemäß kleinere Investitionsvolumina besitzen.^[44]

Betreffend der Kapitalintensität des Markteintritts lässt sich feststellen, dass Unternehmen speziell vor dem Hintergrund eines hohen Länderrisikos dazu neigen,

statt der Gründung eigener Tochtergesellschaften durch Kooperationen mit anderen Firmen gezielt Risikostreuung zu betreiben und die eigenen Ressourcen zu schonen.

Die Kapitalintensität des Eintritts sinkt also mit steigendem Länderrisiko.^[45]

Auch die Produkteigenschaften stellen eine nicht zu vernachlässigende Variable bei der Auswahl der Markteintrittsform dar. Können Firmen auf Wettbewerbsvorteile bei der Güterproduktion zurückgreifen, so werden sie tendenziell eher Eintrittsformen mit hohem Kontroll- und Steuerungsgrad wählen, um einen unkontrollierten Wissensabfluss zu vermeiden und den Know-how-Vorsprung zu erhalten. Ähnlich verhält es sich mit Produkten, die sich in einem frühen Stadium des Produktlebenszyklus befinden. Handelt es sich um standardisierte Produkte, die in Massenproduktion hergestellt werden, so wählen die Unternehmen einen niedrigeren Kontrollgrad (z.B. Lizenzierung oder Franchise).^[46]

Zu den weichen Einflussfaktoren der Markteintrittsstrategie zählt man organisatorische und firmenindividuelle Werte von intangibler Natur.

[...]

^[1] Vgl. Buckley/Casson (1998), S. 539 ff.

^[2] Vgl. Krystek/Zur (2002), S. 3 ff.

^[3] Vgl. Annex 1.

^[4] Vgl. Eichmann (2006), S. 5 ff.

^[5] Vgl. Statistisches Bundesamt (2008a), S. 2 ff.; Statistisches Bundesamt (2008b).

^[6] Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), S. 1 ff.

^[7] Vgl. Maier (2009).

^[8] Vgl. Kelkenberg/Steinacher (2007).

^[9] Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 267 ff.

^[10] Vgl. dazu Annex 2.

^[11] Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 321 ff.

^[12] Vgl. Schema in Annex 3.

^[13] Vgl. Schema in Annex 4.

^[14] Vgl. Schmid (2007), S. 16; Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 322 ff.

^[15] Vgl. Ebel/Hofer/Al-Sibai (2004), S. 150 ff.

^[16] Vgl. Schema in Annex 5.

^[17] Vgl. Mottner/Johnson (2000), S. 173 ff.; Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 343 ff.

^[18] Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 345 ff.

^[19] Vgl. Burr (2005), S. 560.

^[20] Vgl. Schema in Annex 6.

^[21] Vgl. Ahlert/Evanschitzky/Wunderlich (2005), S 626.

^[22] Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 352 ff.

^[23] Vgl. Schema in Annex 7.

^[24] Vgl. Voeth/Rabe (2005), S. 649 ff.

^[25] Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 363 ff.; Voeth/Rabe (2005), S. 652.

^[26] Vgl. Morschett/Schramm-Klein/Zentes (2009), S. 303 ff.

^[27] Vgl. dazu Annex 8; UNCTAD (2008), S. 3 ff.

^[28] Vgl. Schema in Annex 9.

^[29] Anm. d. Verf.: Die spezifischen Eigenschaften, sowie die Vor- und Nachteile von FDIs sollen am Beispiel der Tochtergesellschaften dargestellt werden und gelten in ähnlicher Form für Niederlassungen und Betriebsstätten.

^[30] Vgl. Kutschker/Schmid (2008), S. 909 ff.

^[31] Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 361 ff.; Morschett/Schramm-Klein/Zentes (2009), S. 305 ff.

^[32] Vgl. Kutschker/Schmid (2008), S. 916 ff.; Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 362 ff.

^[33] Vgl. UNCTAD (2004), S. 1 ff..

^[34] Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 278 ff.

^[35] Vgl. ebd., S. 273 ff.

^[36] Vgl. Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 269 ff.

^[37] Vgl. Kutschker/Schmid (2008), S. 985 ff.

^[38] Vgl. Schmid (2007), S. 19 ff.; Kutschker/Schmid (2008), S. 986 ff.

^[39] Vgl. Kutschker/Schmid (2008), S. 989 ff.

^[40] Vgl. ebd., S. 994 f.

^[41] Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2002), S. 392 f.; Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 276 f.

^[42] Vgl. Dunning (1994), S. 231 f.

^[43] Vgl. Agarwal/Ramaswami (1992), S. 4f.; Müller-Stewens/Lechner (2002), S. 393.

^[44] Vgl. Morschett/ Swoboda/Schramm-Klein (2008), S. 518.

^[45] Vgl. ebd., S. 522.

^[46] Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2002), S. 393; Fuchs/Apfelthaler (2009), S. 276 f.