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Unternehmerische Effizienzförderung und Mitarbeiterbindung durch den Einsatz von spielerischen Trainingsmethoden in der Führungskräfteentwicklung

Bachelorarbeit 2010 78 Seiten

BWL - Revision, Prüfungswesen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Definition Führung und Führungsbildung
1.2 Kognitiver Führungsansatz - Implizite Führungstheorie

2. Bedürfnis nach der Erfüllung von Mitarbeitererwartungen aus der Arbeitnehmerperspektive
2.1 Erwartungen der Arbeitnehmer an ihre Führungskraft
2.2 Negative Auswirkungen suboptimalen Führungsverhaltens
2.2.1 Fluktuation
2.2.2 Stress
2.2.3 Boreout-Syndrom
2.2.4 Absentismus

3. Mitarbeiterbindung
3.1 Methoden der Mitarbeiterbindung
3.2 Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbindung und unternehmerischer Effizienz

4. Erfüllbarkeit der Mitarbeitererwartungen aus der Management- perspektive
4.1 Anforderungen des Unternehmens an eine Führungskraft
4.2 Negative Auswirkungen zu hoher Anforderungen
4.3 Zwischenfazit: Notwendigkeit der Führungsbildung

5. Gegenwärtige Führungskräfteentwicklung und die am häufigsten ange- wendeten Trainingsmethoden
5.1 Konventionelle Führungsseminare
5.2 Trainee-Programme
5.3 E-Learning
5.4 Zwischenfazit: Bedingte Eignung dieser Methoden im Rahmen der Führungskräfteentwicklung

6. Gegenentwurf eines langfristigen, effizienten Führungskräfte- entwicklungssystems
6.1 Budgetierung
6.2 Grundvoraussetzung: Nachfolgeplanung
6.3 Planungsphase
6.3.1 Trainingsbedarfsanalyse
6.3.2 Vorbereitungs- und Zielvereinbarungsgespräch
6.3.3 „Make or buy”-Entscheidung
6.3.3.1 Interne vs. externe Qualifizierungsmaßnahmen
6.3.3.2 Maßgeschneiderte vs. Standardbildungsmaßnahmen
6.4 Konzipierungsphase
6.4.1 Segmentierung
6.4.2 Inhaltliche und strukturelle Konzeption
6.4.3 Methodenauswahl
6.4.3.1 Klassifizierung der Methoden
6.4.3.2 Aktionslernen
6.4.3.2.1 Planspiele
6.4.3.2.2 Führungssimulationen
6.4.3.2.3 Teambildungsmaßnahmen
6.5 Durchführungsphase
6.6 Nachbereitungsphase
6.6.1 Kostenkontrolle
6.6.2 Erfolgskontrolle
6.6.3 Rentabilitätskontrolle
6.6.4 Transfersicherung

7. Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Der Entwicklung von Führungskräften kommt heutzutage aufgrund der gestiegenen Komplexität der Weltwirtschaft eine besondere Bedeutung zu. Der immer stärker werdende internationale Wettbewerb und die Ausdehnung und Internationalisierung der Märkte eröffnen nicht nur Chancen, sondern stellen auch große Herausforderungen für die meisten Unternehmen dar. Gleichzeitig wird diese Entwicklung von einem gesellschaftlichen und demographischen Wandel begleitet. Die momentane Weltwirtschaftskrise und die damit einhergehende finanzielle Unsicherheit verstärken diesen Effekt noch. Die modernen, kontinuierlich an Vernetztheit und Komplexität, aber auch an Instabilität gewinnenden Marktdynamiken erfordern ständig neu überdachte Strategien und Geschäftskonzepte (vgl. Bröckermann/Müller-Vorbrüggen, 2008, 416). Dadurch gewinnen gute und qualifizierte Führungskräfte immer mehr an Bedeutung, da sie als Vertreter Ihres Unternehmens die richtigen Entscheidungen treffen, ihre Mitarbeiter erfolgreich führen und für ihr Unternehmen somit ein höchstmögliches Maß an Profit und Wertschöpfung erwirtschaften müssen. Somit sind sie wesentliche Faktoren für die Erlangung eines unternehmerischen Wettbewerbsvorteils. Menschen werden jedoch nicht als gute Führungskräfte geboren, sondern müssen aufgrund ihrer besonderen Eignung ausgewählt, gründlich ausgebildet und laufend weiterqualifiziert werden, um den immer weiter ansteigenden Anforderungen gerecht werden zu können. Geschieht dies nicht, so sind in der Regel Ineffizienzen die Folge.

1.1 Definition Führung und Führungsbildung

Über die Frage, ob Führung wirklich gelernt werden kann, wird in Fachkreisen heute noch intensiv diskutiert. Laut dem österreichischen Wirtschaftswissenschaftler Fredmund Malik ist Management ein Beruf wie jeder andere auch, und kann erlernt werden (vgl. Malik, 1997). Der britische Wirtschaftsphilosoph Charles Handy ist jedoch der Meinung, dass Führung nicht erlernbar ist, oder zumindest nicht durch die Methoden, die in den modernen Business Schools angewandt werden (vgl. WW, 02/08, 10). Je nach Sichtweise können jedoch beide Aussagen zutreffend sein, denn es kommt darauf an, wie man Führung definiert. Definiert man Führung nämlich mit dem Wort Management, das auf die effiziente Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmensprozessen, bzw. die systematische, Macht ausübende Einflussnahme auf Personen zur Erreichung von strategischen Unternehmenszielen (vgl. Becker 2009, 305) abzielt, wäre die Annahme von Malik zutreffend. Wird Führung jedoch im Sinne des englischen Wortes Leadership verwendet, mit dem eher die Führung durch Vision, Charisma, Motivations- und Begeisterungsfähigkeit sowie ausgeprägte soziale Kompetenzen des Führers (vgl. Lieber 2007, 228) gemeint sind, wäre die Ansicht von Handy zutreffend. Diese Eigenschaften und Fähigkeiten sind nämlich nicht ohne weiteres durch Theorieunterricht oder in einem Seminar zu erlangen, sondern können nur durch einen Perspektiven- und Einstellungswechsel, Erfahrungslernen, Praxisübung und Reflexion erlangt werden (vgl. WW, 02/08, 10). Dabei zeichnet sich ein starker Wandel im Bereich der Führungskompetenzen ab. Bis vor kurzem wurden einer Führungskraft fast ausschließlich Managementkompetenzen im Sinne von administrativer und strategischer Planung, Ressourcenzuordnung und Kontrolle abverlangt. Personalführung wurde im Sinne von Machtausübung verstanden. Zusätzlich zu diesen Kompetenzen werden heutzutage jedoch auch gute Leadership-, also Führungskompetenzen, die den Beschäftigten eine Vision, Inspiration und Orientierung in Zeiten des Wandels bieten sollten, in immer größeren Maße gefordert (vgl. Lieber 2007, 227f). Leadershipkompetenzen basieren im Allgemeinen auf emotionaler Intelligenz, also „der Fähigkeit, Gefühle in uns selbst und in andere zu erkennen und zu lenken“ (Goleman 2009, 19). Obwohl eine Führungskraft nach dem heutigen gesellschaftlichen Idealbild sowohl ausgeprägte Management- als auch Leadership-Fähigkeiten besitzen sollte, ist in der Realität trotzdem nicht jeder guter Manager auch automatisch ein guter Führer, genauso wie umgekehrt auch nicht jeder gute Führer die nötigen Managementfähigkeiten besitzt. Um diese Lücke zu schließen und Führungskräfte - die die dispositive Verantwortung für das Geschehen im Unternehmen tragen und somit einen entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben - für die Ausübung ihrer verantwortungsvollen, sowohl gegenwärtigen als auch zukünftigen Aufgaben zu qualifizieren, ist Führungsbildung bzw. Führungskräfteentwicklung notwendig. Führungsbildung beinhaltet mithin „alle zielbezogenen, geplanten, realisierten und evaluierten Maßnahmen systematischer Qualifizierung von Personen zur Heranbildung von Führungsbefähigung“ (Becker, 2009, 309). Dabei werden drei Führungsebenen unterschieden: unteres, mittleres und oberes Management, wobei mit zunehmender Verantwortung die Anzahl an Fachaufgaben ab-, und die Anzahl an Führungsaufgaben zunimmt. Gleichzeitig reduziert sich mit zunehmender Verantwortung die Anzahl an Aufgaben, für deren Erledigung primär theoretisches Wissen notwendig ist, und parallel dazu vermehren sich Aufgaben, für deren Bewältigung primär praktische Erfahrung benötigt wird (vgl. Lieber 2007, 227f). Ziel dieser Arbeit ist es, darzulegen, wie man im Rahmen der Führungskräftebildung und -entwicklung Führungskräfte am effizientesten auf das erforderliche Qualifizierungsniveau sowohl im Bereich der Management- als auch im Bereich der Leadershipkompetenzen bringen kann. Weiterhin ist es Absicht dieser Thesis, häufig anzutreffende Ineffizienzen in Führungsbildungssystemen aufzudecken und am Beispiel der Personalentwicklungsplanung eines imaginären Unternehmens aufzuzeigen, welche Planungs- und Kontrollinstrumente für die Vermittlung der genannten Führungsfähigkeiten notwendig sind, wie ein effizientes Führungsbildungsprogramm strukturiert sein sollte, und welche Qualifizierungsmethoden für eine nachhaltige Vermittlung dieser Kompetenzen sinnvoll sind. Bei einem korrekt durchgeführten Führungsbildungsmanagement sollte es möglich sein, nicht nur eine nachhaltige, positive Veränderung im Wissensstand und Führungsverhalten der Führungskraft und dadurch eine höhere Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit zu erreichen, sondern auch eine Effizienzsteigerung für das Unternehmen und einen höheren Return on Investment erwirken zu können.

1.2 Kognitiver Führungsansatz – implizite Führungstheorie

Diese Arbeit stützt sich auf die implizierte Führungstheorie, die – im Gegensatz zu den als führerzentriert geltenden eigenschaftstheoretischen, verhaltenstheoretischen oder situativen Ansätzen – ihre Rücklage in den kognitiven Führungsansätzen findet. Kognitive Ansätze erklären Führungseffektivität anhand von kognitiven Prozessen wie die Wahrnehmung oder die Motivation der Geführten. Empirische Forschung auf dem Gebiet hat ergeben, dass der Führungserfolg nicht nur von der Führungsperson abhängt, sondern auch sehr stark von den Kognitionen des Geführten beeinflusst wird. Demnach haben alle Mitarbeiter bestimmte Vorstellungen, Annahmen und Erwartungen, wie eine gute Führungskraft zu sein hat. Je mehr die idealisierten Erwartungen der Mitarbeiter mit der Führungsrealität des Vorgesetzten übereinstimmen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sein Führungsverhalten von den Mitarbeitern als positiv bewertet wird. Nach der implizierten Führungstheorie von Meindl ist dann Gehorsam, Motivation, Kooperationsbereitschaft und Leistungsfähigkeit von den Mitarbeitern zu erwarten, wenn Führungskräfte die Mitarbeiterannahmen und -erwartungen mit ihren Führungshandlungen erfüllen. Da jeder Beschäftigte ein eigenes kognitives Schema, d.h. ein individuelles Idealbild über richtige Führung hat, wird die Führungskraft von jedem ihrer Mitarbeiter anders beurteilt. Es gibt daher keinen allgemeingültigen Führungsstil oder ein Führungsverhalten, das es allen Arbeitnehmern recht machen würde (vgl. Becker 2009, 336f). Es gibt jedoch generelle Tendenzen, die einen Großteil der Beschäftigten in ihren Annahmen, Überzeugungen und Erwartungen verbindet, und die – wenn sie der Führungskraft bekannt sind und sie auch bereit ist, diese in ihr Verhaltens- und Handlungsspektrum aufzunehmen – zu einem besseren Arbeitsklima, einer höheren Produktivität sowie einer nachhaltigen Mitarbeiterbindung führen können.

2. Bedürfnis nach der Erfüllung von Mitarbeitererwartungen aus der Arbeitnehmerperspektive

Betrachten wir diese Mitarbeitererwartungen zuerst aus der Arbeitnehmerperspektive.

2.1 Erwartungen der Arbeitnehmer an ihre Führungskraft

Die Erwartungen der Beschäftigten an ihren Arbeitgeber sind in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich gestiegen. Die Arbeitnehmer haben heutzutage nicht nur ein großes Bedürfnis nach einem verlässlichen Einkommen, einem sicheren Arbeitsverhältnis und der Möglichkeit, sich beruflich weiterzuentwickeln. Sie verlangen auch ein positives Arbeitsklima, die Förderung der Work-Life-Balance, flexible Arbeitszeiten, und ein sinnvolles und abwechslungsreiches Tätigkeitsfeld. Dabei stellen die Mitarbeiter die höchsten Erwartungen an die Führungskräfte selber: sie sollen ihre Mitarbeiter ernst nehmen, sie als gleichwertige Partner behandeln, ihr Potenzial nutzen und weiterentwickeln, einen auf Anerkennung und Unterstützung fußenden Führungsstil verwenden (vgl. Marburger, 2004, 312), ihnen die Angst vor Unsicherheit und Komplexität nehmen (vgl. Jumpertz, 2007b, 7), und dabei emphatisch, kommunikativ, inspirierend und offen sein (vgl. Jumpertz, 2009b, 8). Außerdem erwarten sie Achtung, Anerkennung und konstruktive Kritik, sowie die Förderung der Kollegialität und der sozialen Beziehungen (vgl. INQUA, 2007, 8). Dabei klaffen nicht nur die Vorstellungen der Beschäftigten und die der Führungskräfte über gute Führungsqualitäten oft auseinander, sondern auch die Selbst- und Fremdwahrnehmung der Führungskräfte. Während sich Mitarbeiter laut einer Studie der Unternehmensberatung Harvest Consultancy Führungskräfte wünschen, die kooperationsbereit, entscheidungsfreudig, weltgewandt und integer sind, messen die fast 500 befragten Führungskräfte viel eher den Merkmalen Durchsetzungsstärke und Selbstbewusstsein Bedeutung zu. Deshalb wird ihr Verhalten von ihren Mitarbeitern nicht selten eher als egoistisch und rücksichtslos wahrgenommen (vgl. Martens, 2006, 10). Laut einer weiteren Studie der Initiative Neue Qualität der Arbeit wird die Freude am Beruf bei jedem zweiten Beschäftigten durch einen Vorgesetzten getrübt, der als sozial oder fachlich inkompetent wahrgenommen wird (vgl. Jumpertz, 2006, 6). Dieses Ergebnis bestätigt auch eine Studie der Unternehmensberatung Krauthammer, nach der ein Drittel der befragten Angestellten das Verhalten ihres direkten Vorgesetzten als mangelhaft oder ungenügend bezeichnen. So wünscht sich fast jeder der befragten Mitarbeiter von der Führungskraft fachliche Unterstützung bei schwierigen Aufgabenstellungen, das Eingestehen von Fehlern seitens des Vorgesetzten, mehr Freiraum für Selbstständigkeit, verantwortungsvollere Aufgaben, konstruktives Feedback, und mehr Lob und Anerkennung für die geleistete Aufgaben (vgl. Gande, 2009, Anh. 1). Diese Wünsche stehen offensichtlich mit den von den Führungskräften bisher angestrebten Qualitäten Durchsetzungsstärke und selbstbewusstes Auftreten in Widerspruch. Beide Seiten kommunizieren und handeln aneinander vorbei, weil sie die Erwartungen und Bedürfnisse der jeweils anderen Seite nicht kennen. Die Informationslücke besteht in der Diskrepanz zwischen dem, was die Mitarbeiter für wichtig halten, und dem, was der Arbeitgeber glaubt, was für die Mitarbeiter wichtig ist. Um diese Lücke zu schließen, wären firmeninterne Mitarbeiterbefragungen notwendig, wobei man beachten muss, dass hierbei oft übertriebene und unrealistische Erwartungen seitens der Arbeitnehmer zu beobachten sind (vgl. Pepels, 2004, 56f). Daher wäre eher eine Sensibilisierung für die Standpunkte und Perspektiven der jeweils anderen Seite wünschenswert, damit die Beteiligten einen Einblick in die Probleme, Herausforderungen und Aufgaben der anderen Seite gewinnen und Akzeptanz sowie Verständnis dafür entwickeln können.

2.2 Negative Auswirkungen suboptimalen Führungsverhaltens

Der von den Angestellten wahrgenommene Mangel an sozialer Kompetenz seitens des Vorgesetzten kann bei den Beschäftigten zu einer emotionalen Belastung und zu negativen Emotionen wie Unzufriedenheit und Frustration führen. Je negativer die durch den Betrieb und durch die Führungskräfte geschaffene Arbeitsatmosphäre und Arbeitsbedingungen wahrgenommen werden, desto seltener werden die Angestellten Arbeitsfreude, Arbeitszufriedenheit und Verbundenheit mit dem Arbeitgeber empfinden (vgl. INQUA, 2007, 31). Sollte eine, durch das Fehlverhalten eines Vorgesetzten bedingte Unzufriedenheit der Mitarbeiter nicht rechtzeitig erkannt und eliminiert werden, droht ein Motivationsabfall, der nicht nur die Arbeitsleistung mindern, sondern schlimmstenfalls sogar zur Kündigung des Mitarbeiters führen kann.

2.2.1 Fluktuation

Je schlechter die Arbeitsbedingungen in einem Unternehmen sind, umso höher wird die Gefahr der Abwanderung der High Potentials, da sie als Leistungsträger verstärkt arbeitsmarktfähig sind (vgl. Bröckermann, 2004, 22). Dabei hat mehreren Studien zufolge nicht das Entgelt, sondern vielmehr die Unternehmensführung und die Führungsqualitäten des unmittelbaren Vorgesetzten und das dadurch entstehende Arbeitsklima den maßgeblichsten Einfluss auf das Fluktuationsverhalten im Unternehmen (vgl. Salowsky, 1996, 45). Abwanderung ist also in erheblichen Umfang ein Managementproblem, weil sie größtenteils auf die mangelnden Fähigkeiten von Vorgesetzten zurückzuführen ist (vgl. ebenda, 32). Deswegen müssen als Lösung die Schwachstellen in der Unternehmensführung beseitigt werden. Dies kann durch eine Verbesserung der sozialen- und der Führungskompetenzen der betroffenen Führungskräfte in Form von konsequent durchgeführten Qualifizierungsmaßnahmen erfolgen. Im Idealfall kann dies dafür sorgen, dass solche Fehlverhalten in Zukunft gar nicht erst entstehen können. Sollte die Fluktuation jedoch bereits eingesetzt haben, so verursacht sie nicht nur beträchtlichen Personalbeschaffungskosten, sondern als indirekte Kosten auch und vor allem den Verlust von wertvollen Wissen und Schlüsselqualifikationen. Dazu könnte der Verlust von wichtigen Geschäftsbeziehungen kommen, die durch zusätzliche Marketinganstrengungen wiederaufgebaut werden müssen (vgl. Stührenberg, 2004, 39). Bröckermann beziffert die durchschnittlichen Kosten, die für eine Neubesetzung aufgewendet werden müssen, mit 10.000 – 50.000 Euro. Diese Summe beinhaltet die Kosten für Stellenanzeigen, die Erstattung von Reisekosten des Bewerbers, die Kosten für eventuelle Vermittlungstätigkeiten externer Personalberater, Abwerbeprämien, Kosten für Bewerberauswahlverfahren, die Opportunitätskosten der Personalabteilung, und den geldwerten Zeitaufwand der mit der Einstellungsentscheidung betrauten Führungskräfte (vgl. Bröckermann, 2004, 17). Hinzu kommen noch die Kosten durch die anfänglich geringere Produktivität des neu eingestellten Mitarbeiters, der zunächst eingearbeitet werden muss und während der Einarbeitungszeit sein volles Potenzial noch nicht entfalten kann (vgl. Stührenberg, 2004, 38). Das US-Arbeitsministerium kam zu einem ähnlichen Ergebnis. Ihm zufolge muss ein Unternehmen etwa ein Drittel des jährlichen Gehaltes eines Beschäftigten aufwenden, falls er ersetzt werden muss (vgl. ebenda).

2.2.2 Stress

Durch hohe Fluktuation wird der Druck auf das im Unternehmen verbleibende Personal erhöht, die die Aufgaben der ausgeschiedenen Kollegen übernehmen müssen bis Ersatz für diesen vorhanden ist (vgl. Böck, 2004, 227). Dies führt rasch zu zusätzlichem Stress, d.h. zu einem negativen Zustand der Überforderung, der zwangsläufig auch das Fluktuationspotenzial der im Betrieb verbliebenen Mitarbeiter steigert. Vor allem reduziert er aber die Effizienz des Betriebes, denn eine dauerhafte Überforderung führt zu nachlassender Motivation und dadurch i.d.R. auch zu einer abnehmenden Arbeitsleistung (vgl. Bröckermann, 2004, 17). Dieser Druck führt auf lange Sicht, sollte das Unternehmen die Gründe für den belastenden Spannungszustand nicht erkennen und rechtzeitig beheben, zu einem konfliktträchtigen Arbeitsklima, in dem die Beschäftigten eventuell ihren Unmut lautstark und aggressiv äußern. Mitarbeiter, die sich so verhalten, befinden sich in Anlehnung an Bruggemann im Zustand der konstruktiven Unzufriedenheit – sie sind zwar unzufrieden mit ihren momentanen Arbeitsumständen, glauben aber, daran etwas ändern zu können (vgl. Bruggemann/Groskurth/Ulich 1975, 110). Dies ist noch eine für das Unternehmen verhältnismäßig günstige Variante, denn es kommt auch nicht selten vor, dass sich unzufriedene Beschäftigte in den Krankenstand flüchten. Die allgemein durch Krankheit entstandenen Kosten in Form von Lohnfortzahlungen betrugen 1991, einem besonders problematischen Jahr, alleine in den westlichen Bundesländern knapp 45 Milliarden DM (vgl. Marr, 1996, 13). Laut einem Bericht der Zeitschrift Spiegel würde die Senkung der Fehlzeiten um 1% alleine bei der Volkswagen AG eine Kostenreduzierung von rund 100 Mio. DM jährlich bedeuten (vgl. ebenda, 30). Wie hoch der auf Stress zurückzuführende Anteil daran ist, wurde in den Berichten nicht erwähnt. Eine Untersuchung der europäischen Beobachtungsstelle für berufsbedingte Risiken kommt aber zu dem Ergebnis, dass bis zu 60% der ausgefallenen Arbeitstage bei europäischen Beschäftigten auf Stress zurückzuführen sind. Demnach waren im Jahr 2005 über 22% aller Arbeitnehmer der damals noch 15 Mitgliedsstaaten enorm stark von Stress betroffen. Dies bedeutete für die betroffenen Unternehmen Zusatzkosten in der Höhe von etwa 20 Milliarden Euro. In der Studie wurden die übermäßig hohe Anzahl an Aufgaben, der hohe Termindruck, die unflexible und viel zu lange Arbeitszeiten, und Mobbing durch den Vorgesetzten als Auslöser für die Stresszustände genannt (vgl. WW, 03/08, 13).

2.2.3 Boreout-Syndrom

Aber nicht nur Überforderung, sondern auch Unterforderung kann sehr schädlich für Unternehmen werden. Ein Phänomen, das zurzeit in Deutschland zu wenig Beachtung findet, ist das so genannte Boreout-Syndrom. Es entsteht aus Frustration über qualitative oder quantitative Unterforderung und Langeweile am Arbeitsplatz. In einer Umfrage im Auftrag des Telekommunikationsunternehmens AOL, an der 10.000 Arbeitnehmer teilgenommen haben, gaben 33% der Befragten an, im Arbeitsalltag nicht ausgelastet zu sein und sich dadurch unterfordert zu fühlen. Die betroffenen Arbeitnehmer verwenden Ablenkungsstrategien, um ihren Vorgesetzten und Kollegen eine hohe Arbeitsauslastung vorzutäuschen, obwohl sie tatsächlich absolut unterfordert sind. In der Regel wird diese Situation durch das Fehlverhalten der Führungskraft ausgelöst, die alle interessanten Aufgaben an sich reißt und nur die Routineaufgaben an ihre Mitarbeiter delegiert, wodurch die Arbeitnehmer sich in ihrer Entwicklung gehemmt fühlen. Paradoxerweise passiert dies nicht selten allein aus dem Grund, dass die Führungskraft ihren Mitarbeitern die Durchführung der Aufgabe nicht zutraut, was längerfristig zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung wird. Denn während diejenigen Arbeitnehmer, denen ihre Vorgesetzten Vertrauen entgegenbringen, effizient, eifrig und mit großem Schaffensdrang an ihren Aufgaben arbeiten, sinkt das Selbstbewusstsein und das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten bei all denen, die von ihren Vorgesetzten für inkompetent gehalten werden. Je länger dieser Prozess andauert, desto mehr Angst haben diese Arbeitnehmer, nach einer langen Phase der Unterforderung von einer unerwarteten Aufgabenstellung überfordert zu werden, und den Vorgesetzten, von dem sie glauben, dass er sie ohnehin bereits für unfähig hält, noch mehr zu enttäuschen. Auf Grund dieses Mangels an Selbstwertgefühl beschweren sich die Betroffenen nicht über den Mangel an anspruchsvollen Aufgaben (vgl. Bergel/Martens/Moser, 2007, 33ff). Der Selbstwert eines Menschen drückt aus, wie sich jemand selbst einschätzt und was er (im Vergleich zu anderen Personen) von sich selbst hält (vgl. Gonschorrek, 2004, 219). In Anlehnung an Csikszentmihalyi kann man das Selbstwertgefühl mit Leistungsstolz übersetzen (vgl. ebenda, 222). Wenn die Führungskraft das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters steigern würde, statt es – i.d.R. ungewollt und oft auch unbewusst – zu verringern oder zu zerstören, würde der Mitarbeiter wesentlich mehr an das Unternehmen gebunden werden. In der Regel spiegelt sich das Boreout-Syndrom aber nicht in einer hohen Fluktuation, sondern in einer inneren Kündigung wider, was aber den Unternehmen weit höhere Kosten verursacht (vgl. Bergel/Martens/Moser, 2007, 33ff). Die Mitarbeiter, die vom Boreout-Syndrom betroffen sind, befinden sich nach Bruggemann im Zustand der fixierten Unzufriedenheit, bei dem der Beschäftigte mit seiner Arbeitssituation unzufrieden ist, jedoch keine Möglichkeit sieht, etwas an den Umständen zu ändern (vgl. Bruggemann/Groskurth/Ulich 1975, 110). Laut einer Studie der Gallup GmbH beläuft sich der gesamtwirtschaftlichen Schaden durch am Arbeitsplatz anwesende, aber wegen des Boreout-Syndroms nicht ausgelastete Mitarbeiter alleine in Deutschland auf über 250 Milliarden Euro im Jahr. Die bereits erwähnte Studie im Auftrag von AOL kam zu dem Schluss, dass in den USA auf Grund des Boreout-Syndroms rund 750 Milliarden Dollar pro Jahr verloren gehen. Da das Boreout-Syndrom eindeutig ein Führungsproblem ist, kann es auch am Besten durch ein verändertes Führungsverhalten behoben werden. Dies beinhaltet nicht nur eine Sensibilisierung der Führungskräfte für dieses Phänomen, ausreichende Kenntnis der Stärken und Schwächen der eigenen Mitarbeiter und das Wissen, wie man die richtigen Aufgaben an den richtigen Mitarbeiter delegiert, sondern auch die Fähigkeit, den eigenen Führungsstil zu hinterfragen, um feststellen zu können, ob den Mitarbeitern genügend Vertrauen und Wertschätzung entgegengebracht wird (vgl. Bergel/Martens/Moser, 2007, 33ff). Diese sind Fähigkeiten, die im Rahmen der Führungsbildung verstärkt vermittelt werden sollten.

2.2.4 Absentismus

Noch schädlicher ist jedoch das Phänomen der Absentismus. Mit offenem Absentismus werden all jene Fehlzeiten bezeichnet, die nicht durch Krankheit verursacht werden, während mit dem verdeckten Absentismus die untätige Anwesenheit am Arbeitsplatz gemeint ist. Beide Formen resultieren aus der negativen Einstellung, der Arbeitsunwilligkeit und dem Desinteresse des Mitarbeiters. Absentismus wird oft auch als „der gewollte Verzicht (…) der Erbringung einer der Rollenerwartung entsprechenden Leistung aufgrund physischer oder psychischer Abwesenheit“ (Marr, 1996, 16) definiert. Diese Definition des verdeckten Absentismus lässt erahnen, dass manche Mitarbeiter zwar physisch am Arbeitsplatz anwesend sind, aber entweder keine Leistungsfähigkeit oder keine Leistungswilligkeit zeigen (vgl. ebenda). Im Gegensatz zu den Mitarbeitern, die ihrer Frustration offen Ausdruck verleihen, und bei denen das Unternehmen dementsprechend sofort korrigierend reagieren kann, kommt es bei den Beschäftigten, die ihre Unzufriedenheit nicht offen zur Schau stellen, zu ernsteren Problemen und für die betroffenen Unternehmen dementsprechend zu deutlich höheren Kosten. Diese Arbeitnehmer fühlen sich von ihren Vorgesetzten nicht akzeptiert, integriert und wertgeschätzt, und ziehen sich resigniert zurück, was langfristig zu einer inneren Kündigung und nicht selten auch zu einer psychosomatischen Erkrankung führt (vgl. ebenda, 23). Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, unterwerfen sich meist kritiklos der Mehrheitsmeinung, nehmen Entscheidungen kommentarlos an, beteiligen sich kaum an Diskussionen, interessieren sich nicht für Aufstiegsmöglichkeiten und artikulieren keine Vorschläge oder Anregungen mehr (vgl. Knoblauch, 2004, 108). Nach dem Bruggemann-Schema der Arbeitszufriedenheit befindet sich der Mitarbeiter in diesem Zustand auf der Stufe der resignativen Arbeitszufriedenheit, die dadurch gekennzeichnet wird, dass er sich dadurch tröstet, dass die Verhältnisse noch viel schlimmer sein könnten (vgl. Bruggemann/Groskurth/Ulich 1975, 110). Auf jeden Fall ist hierbei mit einem Verlust des „Human-Resources-Potentials“ (Marr 1996, 24) und mit der Verhinderung von für das Unternehmen so wichtigen Innovationen zu rechnen. Der aus verdecktem Absentismus resultierende Schaden ist viel weit reichender als der durch Fehlzeiten verursachte Produktivitätsausfall (vgl. ebenda, 6). Sind schon die primären Absentismuskosten, wie zum Beispiel die Personalreservenkosten, enorm, so betragen die sekundären Kosten des Absentismus jedoch sogar ein Vielfaches. Hierzu zählen vor allem die durch die Störung des Betriebsablaufs auf Grund von Absentismus auftretenden Zusatz- und Folgekosten, wie die Kosten der Umorganisation aufgrund von Zeitverzögerungen, Kosten durch unzureichender Auslastung des Produktionsapparates oder durch das schlechte Betriebsklima entstehende Konfliktlösekosten. Nicht zu vernachlässigen sind auch die mit Absentismus verbundenen Kosten durch eventuell nicht erbrachte Leistungen und Lieferschwierigkeiten, bzw. hierdurch verlorene Kunden und nicht wahrgenommenes Marktpotential. Eine in die Führungskräfteentwicklung integrierte Sensibilisierung für diese Problematik und ihre Ursache ist unabdingbar, wobei eine Firmenkultur der Achtsamkeit und Wertschätzung der Schlüssel für eine signifikante Absentismusminderung ist (vgl. ebenda 37ff).

3. Mitarbeiterbindung

Immer mehr Unternehmen erkennen, unter anderem auch in Anbetracht der vorher genannten hohen Kosten, welches unschätzbar hohe Wettbewerbspotenzial sich hinter der nachhaltigen Bindung vom qualifizierten und motivierten Personal verbirgt. Zusätzlich sind Unternehmen mehr denn je auf eine nachhaltige Bindung ihrer Mitarbeiter angewiesen, um den sich ständig ändernden Anforderungen des Marktes genügen zu können. Die hiermit verbundenen Herausforderungen sind jedoch nicht zu unterschätzen. Während in der Vergangenheit Angestellte aus Loyalität und Sicherheitsstreben zum Teil ein Leben lang bei einem Unternehmen blieben, so sind diese traditionellen Werte heutzutage in den Hintergrund getreten. Dies muss nun durch die Führungsqualitäten der Führungskräfte ausgeglichen werden. Für die Erfüllung dieser Aufgabe müssen sie gute Leadershipkompetenzen besitzen, Inspiration und Motivation ausstrahlen, wofür sie im Gegenzug Vertrauen und Einsatzbereitschaft erhalten können (vgl. Becker, 2009, 312). Zufriedene Beschäftigte sehen keinen oder weniger Anlass zu einem Stellenwechsel als Unzufriedene. Personalbindung beruht deshalb auf Zufriedenheit. In der bedürfnisorientierten Definition wird Personalzufriedenheit als „der Zustand erfüllter Bedürfnisse der Mitarbeiter“ (Pepels, 2004, 53) definiert, während die anreiztheoretische Begriffsbestimmung Personalzufriedenheit als die „positive Einstellung zur Arbeitssituation“ (ebenda) definiert. In jedem Fall setzt sich Personalzufriedenheit aus den Komponenten Berufszufriedenheit und Arbeitszufriedenheit zusammen. Erstere beschreibt das Zufriedensein mit dem Arbeitsumfeld (wie Organisation, Führungsqualitäten des Vorgesetzten, Karrieremöglichkeiten sowie Entlohnung), während Letztere das Zufriedensein mit dem Arbeitsinhalt (wie Arbeitsprozesse, Arbeitsbedingungen und Tätigkeitsfelder) umfasst (vgl. ebenda). Zufriedenheit kann laut dem theoretischen Ansatz der Confirmation-Disconfirmation-Theorie jedoch nur dann entstehen, wenn die Erwartungen der Mitarbeiter an das Beschäftigungsverhältnis erfüllt werden, d.h. wenn der Arbeitgeber die Einstellungen und Bedürfnisse seines Beschäftigten kennt, sie ernst nimmt und diese konsequent befriedigt (vgl. ebenda 54f). Dabei identifizierte eine Untersuchung des International Survey Research die Führung als wichtigsten Faktor für die Personalbindung (vgl. ISR, 2002, 3). Hier bewahrheitet sich die Erkenntnis „ein Mitarbeiter verlässt nicht den Betrieb, sondern verabschiedet sich von seinem Vorgesetzten“ (Dehner/Schnabel, 2008, 23). Deshalb rät auch das Marktforschungsinstitut Institut in Taunusstein Unternehmen stark dazu, ihre Führungskräfte stärker in ihr Führungsverhalten zu unterstützen, zu sensibilisieren und zu qualifizieren (vgl. WW, 07_08/08, 11). Laut einer im Jahr 2008 von diesem Institut durchgeführten Studie fühlen sich nur 12% der 2000 befragten deutschen Arbeitnehmer ihrem Arbeitgeber gegenüber verpflichtet und erledigen ihre tägliche Arbeit mit Engagement. 64% dagegen betrachten ihre Aufgaben als Pflichtprogramm und 24% der Befragten haben sogar schon innerlich gekündigt. Als häufigste Gründe werden auch in dieser Studie Defizite in der Personalführung genannt (vgl. ebenda). Personalbindung erlangt auch durch den zunehmenden demographischen und gesellschaftlichen Wandel Bedeutung. Der demographische Wandel hat zur Konsequenz, dass im Rahmen des „War for talents“ (Stührenberg, 2004, 47) Arbeitgeber um immer weniger Leistungsträger konkurrieren und bemüht sein müssen, diese effizient einzusetzen und möglichst langfristig zu halten. Der gesellschaftliche Wandel bringt für die Arbeitgeber die Notwendigkeit mit sich, verstärkt auf die Phänomene der Individualisierung, Internationalisierung, und der Freiheitsorientierung der Mitarbeiter Rücksicht nehmen zu müssen, wenn sie Mitarbeiter an das Unternehmen binden wollen (vgl. ebenda, 37).

Nach einer Studie der Westerwelle Consulting & Media AG ist es fünfmal teuerer, einen neuen Beschäftigten zu gewinnen, als einen bewährten zu halten (vgl. Bröckermann, 2004, 17). Nach dieser Berechnung können Unternehmen, die auf Mitarbeiterbindung setzen und diese konsequent anwenden, erhebliche Summen an direkten und indirekten Personalkosten einsparen. Kostensenkung ist jedoch nicht der einzige Grund, warum alle Firmen mehr Wert auf die Haltung ihrer Leistungsträger setzen sollten. Zufriedene Mitarbeiter, die sich in ihrer Wertehaltung vom Arbeitgeber bestätigt fühlen, empfinden eine emotionale Verbundenheit und Loyalität diesem gegenüber (vgl. ebenda, 20f). Eine Abwanderung dieser Mitarbeiter ist extrem unwahrscheinlich (vgl. Stührenberg, 2004, 47). Sie identifizieren sich mit der Unternehmensphilosophie, mit den Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens, und betrachten die Führungspersonen als vertrauenswürdige Vorbilder (vgl. Bröckermann, 2004, 20f). Eine Studie der ISR hat belegt, dass Mitarbeiter, die sich an ihr Unternehmen gebunden fühlen, dessen Produkte viel eher an Dritte weiterempfehlen als Mitarbeiter, die kein Engagement gegenüber ihrem Unternehmen verspüren (vgl. Böck, 2004, 226). Zufriedene Mitarbeiter fühlen sich außerdem verstärkt für die Zufriedenheit der Kunden verantwortlich, wodurch sie nicht nur die Anzahl der Beschwerden senken, die Verkaufszahlen erhöhen und die Image des Unternehmens verbessern können, sondern auch einen entscheidenden strategischen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen herausarbeiten können. Die dadurch entstehenden positiven Effekte stellen außerdem sowohl die Investoren als auch andere wichtige Stakeholder langfristig zufrieden (vgl. Stührenberg, 2004, 40f).

Natürlich hat Personalbindung auch Schattenseiten, wie auch, dass sie nicht kostenlos zu haben ist. Solange jedoch die Opportunitätskosten anderer Alternativen weit höher liegen, ist sie betriebswirtschaftlich gesehen die erstrebenswerte Variante. Die Maßnahmen und Strategien der Personalbindung wirken langsam, die Rendite der getätigten Investitionen stellt sich daher erst nach einem relativ langen Prozess ein. Die Deckungsbeiträge sind jedoch erheblich und sehr nachhaltig, wenn auch schwer quantifizierbar. Bei dem Versuch, für die betriebswirtschaftliche Rechtfertigung der Personalbindungsmaßnahmen messbare Kennzahlen zu generieren, um deren Effektivität zu beweisen, laufen Personalmanager oft Gefahr, die Ressourcen Mensch und Maschine gleich zu setzen und die menschliche Arbeitskraft nur in Form von Personalkosten wahrzunehmen (vgl. ebenda, 41f). Sollte die Ermittlung der Mitarbeiterbedürfnisse und -motive nicht gründlich genug erfolgen, kann es außerdem leicht vorkommen, dass Firmen hohe Investitionen in Bindungsinstrumente tätigen, die in Wirklichkeit keinen dauerhaften Erfolg bringen. Dies bestätigt auch eine Studie der Personalberatung Personnel Decisions International, wonach zwar 63% der 580 befragten Unternehmen eine erfolgsabhängige Bezahlung zum Zwecke der Mitarbeiterbindung einsetzten, aber nur 11% davon eine personalbindende Wirkung bestätigen konnten. Ähnlich erfolglos blieb der Versuch, durch flexible Arbeitszeitmodelle eine höhere Bindung der Leistungsträger zu erreichen. Obwohl 53% der befragten Unternehmen ein solches Modell anboten, konnten nur 5% tatsächlich eine gesteigerte Bindung feststellen (vgl. Walther, 2009a, 5). Außerdem werden die für die Messung der Personalbindung verwendeten Kennzahlen nicht selten falsch interpretiert, was das Ergebnis verfälschen und die Personalverantwortlichen in falscher Sicherheit wiegen kann. So kann beispielsweise die gemessene Fluktuationsrate nur bedingt als Indikator für die Zufriedenheit der Angestellten dienen, denn mangels geeigneter Alternativen, fehlender Mobilität und Flexibilität, oder aufgrund der Tatsache, dass die Wettbewerber noch niedrigere Arbeitsbedingungen als das eigene Unternehmen anbieten, werden oft auch unzufriedene Mitarbeiter ihr Arbeitsverhältnis aufrecht erhalten (vgl. Pepels, 2004, 58). Außerdem ist eine transparente und flächendeckende Messung der Zufriedenheit kaum möglich, weil gerade in Firmen mit einem schlechten Betriebsklima nur selten ehrlichen Antworten von den Beschäftigten zu erwarten sind, da diese negative Konsequenzen für sich befürchten. Dazu kommt, dass manche Unternehmen auf solche Maßnahmen, deren Ergebnisse den Betrieb in einem schlechten Licht darstellen könnten, absichtlich verzichten, um den wichtigen Stakeholdern des Unternehmens ein positives Bild und Unternehmensimage zu vermitteln. So werden oft Mitarbeiterbeschwerden unter den Teppich gekehrt und Mitarbeitergespräche nicht durchgeführt, um eventuellen Erkenntnisse über die Unzufriedenheit der Belegschaft zu verhindern. Dabei könnte es sich hierbei um Punkte handeln, die vielleicht ganz leicht behoben werden könnten, um einen eventuellen Leistungsabfall oder eine Abwanderung des missgestimmten Mitarbeiters zu verhindern (vgl. ebenda, 60). Eine Kehrseite erfolgreicher Mitarbeiterbindung muss jedoch auch betrachtet werden: oft gelingen nämlich Bemühungen der Personalverantwortlichen, eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung zu gewährleisten, so gut, dass sogar Angestellte, deren Leistung, Einstellung oder Qualifikationen dem Unternehmen nicht, oder nicht mehr, entsprechen, dauerhaft an dem Betrieb gebunden werden, obwohl das Unternehmen sich gerne von ihnen lösen würde. Das Bemühen eines Betriebes, sich von einem Mitarbeiter, der sich sehr an das Unternehmen gebunden fühlt, gegen dessen Wunsch zu trennen, kann hohe Kosten in Form von Abfindungen verursachen. Außerdem wäre auch der Fall denkbar, dass ein Unternehmen übertrieben an jemandem festhält, der sich allerdings schon längst nicht mehr an das Unternehmen gebunden fühlt und auch nicht mehr bereit ist, sich voll in den Betrieb einzubringen. Die vergeblichen Bemühungen des Unternehmens, diese High Potentials durch zusätzliche Geld- und Sachleistungen an sich zu binden, können ebenfalls enorme wirtschaftliche Schäden für das betroffene Unternehmen verursachen. Deswegen gilt die Regel: Mitarbeiterbindung ist sehr wichtig, aber „Reisende soll man nicht aufhalten“ (WW, 06/08, 16).

3.1 Methoden der Mitarbeiterbindung

Um Mitarbeiter durch Motivation und Anreize langfristig im Betrieb halten zu können, ist es zuerst für Führungskräfte notwendig, sich Klarheit über die Motive, also über die Beweggründe, die Arbeitnehmer zur Mitarbeit und zum Bleiben veranlassen, zu verschaffen. Dies kann mithilfe von innerbetrieblichen, anonymen Umfragen, Verhaltensbeobachtung oder anhand von Mitarbeitergesprächen ermittelt werden. Die meisten Mitarbeiter sind sowohl intrinsisch, d.h. durch ihre innere Befriedigung bei der Ausführung der Tätigkeit, als auch extrinsisch, d.h. durch eine Belohnung für die Erledigung der Arbeit, motiviert (vgl. Knoblauch, 2004, 105ff). Beispiele für intrinsische Motivation sind Aufgabeninteresse oder Schaffungsdrang, während Einkommensinteresse oder Anerkennungsdrang extrinsische Motive darstellen (vgl. Bräutigam, 2005, 83f). Auch wird zwischen materiellen und immateriellen Anreizarten unterschieden. Anreizformen materieller Natur wären demnach eine Erfolgsbeteiligung, eine Lohnerhöhung oder betriebliche Sozialleistungen. Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten, eine erfüllende und flexible Ausgestaltung des Arbeitsinhalt, des Arbeitsplatzes sowie der Arbeitszeit wären wiederum Anreize immaterieller Natur (vgl. Knoblauch, 2004 113). Dabei setzen multinationale Unternehmen in Europa laut den Ergebnissen zweier Studien, denen der Unternehmensberatung Wattson Wyatt (vgl. WW, 07_08/2008, 10) und der Personalberatung Mercer (vgl. WW, 03/08, 13), immer stärker auf nicht-monetäre Anreizsysteme, wie zum Beispiel Weiterbildung oder flexible Arbeitszeiten. In Anlehnung an Maslow müssten Unternehmen Stufe für Stufe die Bedürfnisse ihrer Beschäftigten der Bedürfnispyramide entlang befriedigen, um eine nachhaltige Mitarbeiterbindung zu gewährleisten. Die physiologischen Bedürfnisse der Mitarbeiter könnten durch eine Kantine oder ein Betriebssportangebot erfüllt werden, während das Bedürfnis nach Sicherheit durch ein sicheres Gehalt oder eine Betriebsrente erfüllt werden kann. Das Bedürfnis der Zugehörigkeit wäre am Einfachsten durch die Förderung von Teamarbeit zu erreichen. Bei der Erfüllung des Bedürfnisses nach Wertschätzung spielt die Führungskraft eine große Rolle, da ihre Anerkennung dieses Bedürfnis befriedigen kann. Das Dach der Pyramide beinhaltet das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, das durch Fort- und Weiterbildung, Job Enlargement oder Job Enrichment sowie durch die Steigerung der Eigengestaltungsmöglichkeiten gewährleistet werden kann (vgl. Maslow, 2004, 106f). Nicht alle diese Möglichkeiten liegen im Einflussbereich einer Führungskraft im unteren oder mittleren Management. Sie könnte jedoch eine langfristige Mitarbeiterbindung durch die Erfüllung der letzten drei Stufen erreichen, da diese auch zumeist in ihrem direkten Verantwortungsbereich liegen. Die Erfüllung der ersten beiden Stufen ist im Allgemeinen nur mit Genehmigung der Unternehmensleitung möglich. Alternativ zu Maslows Modell kann man fünf Faktoren erfolgreicher Mitarbeiterbindung identifizieren. Diese sind Unternehmenskultur (Strategie, Image, Vision), Betriebsklima (zwischenmenschliche Beziehungen, Teamarbeit), Führung (Führungskompetenzen, Führungsstil), Arbeitsbedingungen (Arbeitsinhalte, Karrieremöglichkeiten, Work-Life-Balance), sowie Vergütung (Gehalt, Prämien). Von diesen fünf Faktoren hat Führung bei Weitem die höchste Auswirkung auf die Zufriedenheit der Beschäftigten (vgl. Knoblauch, 2004, 114, Abb. 8), was durch mehrere der vorher erwähnten empirischen Studien bestätigt wurde. Deshalb beschäftigt sich diese Thesis in erster Linie mit der Schaffung von Mitarbeiterbindung durch zielgerichtete Führungskräfteentwicklung. Der ökonomische Erfolg von Bindungsmanagement wird langfristig jedoch davon abhängig sein, in wie fern es dem Unternehmen gelingt, die firmenspezifischen Ziele, Strategien und Instrumente mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter in Übereinstimmung zu bringen (vgl. Stührenberg, 2004, 47). Dabei sollten sich Personalverantwortliche und die Unternehmensführung immer vor Augen führen, dass eine isolierte Unternehmensstrategie, die starr auf die ökonomischen Motive der Mitarbeiterbindung ausgerichtet ist, i.d.R. nicht zielführend ist. Nur ehrlich gemeinte, das Wohl und Zufriedenheit des Mitarbeiters wirklich in Betracht ziehende Vorgehensweisen und Anreizsysteme werden eine effiziente Wirkung zeigen und einen nachhaltigen Nutzen für das Unternehmen nach sich ziehen (vgl. Bertrand, 2004, 285).

3.2 Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbindung und unternehmerischer Effizienz

Kommt durch eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung automatisch eine unternehmerische Effizienzförderung, d.h. ein positives Verhältnis zwischen der Höhe des unternehmerischen Aufwandes und der erbrachten Gesamtleistung zur Stande? Laut Marburger wird oft bezweifelt, dass eine harmonische Betriebsatmosphäre mit einer leistungsfördernden Unternehmensphilosophie einhergehen kann. Seiner Meinung nach erbringen aber nur die Mitarbeiter, die sich an ihrem Arbeitsplatz wohl fühlen, auch dauerhaft eine hohe Leistung (vgl. Marburger, 2004, 309). Forscher der North Carolina State University kommen sogar zu der Schlussfolgerung, dass Mitarbeiter, die von ihren Führungskräften in einem freundlichen und höflichen Umgangston behandelt werden, und an deren Arbeitsplätzen eine positive Arbeitsstimmung herrscht, eine weit höhere Outputmenge erreichen als ihre Kollegen, die nicht so freundlich behandelt wurden (vgl. Martens, 2009a, 6). Es wird also nach dem Prinzip „glückliche Kühe geben mehr Milch“ (WW, 03/09, 11) eine Steigerung der Individualleistung erreicht. Natürlich stellt sich jedoch die Frage, ob dies nachweisbar auch zu einer langfristig höheren unternehmerischen Effizienz führt. Um diese Frage zu beantworten, bzw. um die Bedeutung von Personalbindung zu evaluieren, hat die Gallup GmbH eine Studie durchgeführt, die zu dem Ergebnis kommt, dass Unternehmen mit schwacher Personalbindung deutlich geringere Umsatzrenditen und Nettogewinnspannen haben, als solche mit starker Mitarbeiterbindung (vgl. Böck, 2004, 226). Motivierte und loyale Beschäftigte unterstützen das Unternehmen nämlich dabei, ein positives Arbeitsklima herzustellen, Raum für Motivation und Innovation zu schaffen und dadurch die Kapazitäten für ein potenzielles Geschäftswachstum zu maximieren (vgl. Bröckermann, 2004, 17). Außerdem werden aufgrund einer hohen Bindung die mit der Fluktuation und dem eventuellem Verlust an Know-how verbundenen Kosten niedrig gehalten. Da sich die Angestellten in Betrieben mit hoher Personalbindung ihren Kollegen eine höhere Achtsamkeit entgegenbringen, werden die sekundären Kosten, die durch innere Kündigung, Absentismus und krankheitsbedingten Fehlzeiten auftreten würden, gesenkt (vgl. Knoblauch, 2004, 103). Generell lässt sich folgender Zusammenhang feststellen: Zufriedenheit führt zur Leistung, und Leistung führt wiederum zur Zufriedenheit. Leistung und Zufriedenheit hängen jedoch auch von einer dritten Größe ab, bspw. von dem praktizierten Führungsstil des Vorgesetzten (vgl. Rosenstiel, 2004, 109). Es gilt auch hier der Grundsatz, dass Ressourcen (und somit auch die Mitarbeiter) nicht von sich aus produktiv sind, sondern erst durch den richtigen Einsatz und geeignete Kombination mit anderen Produktionsfaktoren produktiv werden, und dass ihr Beitrag zum Erfolg infolgedessen unmittelbar von den Führungsfähigkeiten ihrer Vorgesetzten abhängt (vgl. Bea/Haas, 2001, 26f; Grant, 1998, 111ff). Dies verdeutlicht auch die Bedeutung einer konsequenten Führungsbildung. Das Verhältnis zwischen dem Mitarbeiterzufriedenheit, Personalbindung und unternehmerischen Effizienz wurde vor kurzem auch von der Fakultät der Gesundheitswissenschaften an der Universität Bielefeld untersucht. Während der Langzeitstudie wurden vier Produktionsbetriebe und ihre Kennzahlen beobachtet und 1184 der dort beschäftigten Mitarbeiter befragt. Demnach konnten positive Korrelationen zwischen den unternehmerischen Produktivitäts- und Effizienzkennzahlen und dem Sozialkapital des Unternehmens festgestellt werden. Als Sozialkapital haben die Forscher die Führungskultur, Führungsqualität der Führungskräfte aus Sicht der Mitarbeiter, die Qualität der Beziehungen unter den Mitarbeitern, sowie das (vor)gelebte Wertegerüst im Unternehmen definiert (vgl. Jumpertz, 2007c, 13). Eine ähnliche Untersuchung des Great Place to Work Institute Deutschland in Kooperation mit der Universität Köln und im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit, bei der insgesamt 314 deutsche Unternehmen befragt wurden, hat ergeben, dass eine positive Unternehmenskultur, gute Arbeitsqualität, hohe Personalzufriedenheit und starkes Mitarbeiterengagement nachhaltig die unternehmerische Effizienz und den Unternehmenserfolg fördern. Das mit hoher Arbeitsqualität verbundene Mitarbeiterengagement stellt demnach ein sehr wichtiges, aber in Deutschland vielfach noch ungenutztes Potenzial für Wettbewerbsvorteil und Unternehmenserfolg dar (vgl. WW, 02/08, 12). „In today’s turbulent workplaces, a stable workforce is a significant competitive advantage“(Herman, 1999, 47). Demnach ist die Pflege einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur nicht nur eine Frage des ethischen Handelns, sondern ein „Gebot kompetenter, zukunfts- und erfolgsorientierter Unternehmensführung“ (WW, 02/08, 12).

4. Erfüllbarkeit der Mitarbeitererwartungen aus der Managementperspektive

Dies alles mag vom Blickwinkel der Arbeitnehmer sehr plausibel und selbstverständlich erscheinen, aus der Perspektive der Führungskräfte sind diese Idealzustände jedoch bei Weitem nicht ohne weiteres zu erreichen. Vor allem Klein- und mittelständische Unternehmen erwarten von ihren Führungskräften eine Förderung der Mitarbeiterbindung und Personalzufriedenheit, ohne ihnen jedoch die hierfür notwendigen Kompetenzen zu vermitteln. Denn selbst dann, wenn die Nachwuchsführungskraft vielleicht ein Experte auf ihrem Fachgebiet ist, bedeutet dies noch lange nicht, dass sie mit den Herausforderungen einer Führungsposition zurechtkommen wird (vgl. WW, 07_08/07, 80). Führungskompetenzen sind bisher nicht Bestandteil des Unterrichtsplanes an deutschen Hochschulen, weshalb es für den Nachwuchs kaum eine Orientierungsgrundlage gibt. Allenfalls können diese Fähigkeiten durch die elterliche Erziehung oder den Prozess der Sozialisierung vermittelt worden sein. Dennoch wird seitens der Unternehmen oft vorausgesetzt, dass die Nachwuchsführungskraft bereits ausgeprägte funktionale, soziale, emotionale, Führungs- sowie strategische Kompetenzen besitzt (vgl. Becker, 2009, 313), was jedoch nicht zwangsläufig der Fall ist.

Jedoch auch, wenn Führungskräfte der unteren und mittleren Managementebenen nicht allein für die Mitarbeiterbindung verantwortlich sind, sondern auch die Unternehmensführung ihren Teil dazu beiträgt, ist es meistens das Fehlverhalten dieser Führungskräfte, das dazu führt, dass die Arbeitnehmer unzufrieden sind. Ursächlich hierfür ist zumeist aber nicht ein Mangel an Einsicht, sondern eine unzureichende Qualifizierung. Sehr häufig werden Führungspositionen ohne die erforderlichen Vorbereitungen und die dringend notwendigen Qualifizierung besetzt. Dies passiert nicht selten aus Kostengründen, aber auch, weil die Personalverantwortlichen nicht um die Notwendigkeit solcher Qualifizierungsmaßnahmen wissen. Viele Unternehmen sparen vor allem in Krisenzeiten am ehesten dort, wo es am wenigsten sinnvoll erscheint: an der Aus- und Weiterbildung. Dies betrifft natürlich auch die Führungsbildung. Dabei ist „diese Krise (…) keine Kostenkrise, sondern eine Absatzkrise. Deshalb ist es wichtig, nicht querbeet Budgets zu kürzen, sondern zur Verfügung stehendes Geld dort einzusetzen, wo es schnell umsatzwirksam wird“ (Simon, 2009, 66). Dies soll natürlich nicht bedeuten, dass alle Firmen ihre Führungskräfte mit den Anforderungen allein lassen, denn vor allem bei Großunternehmen gibt es immer wieder Beispiele für Führungskräfteprogramme, bei denen keine Kosten und Mühen gescheut werden. Das bedeutet jedoch nicht notwendigerweise, dass diese Programme auch effizient sind. Denn auch Firmen, die bereit sind, solche Qualifizierungsmaßnahmen zu finanzieren, können nicht immer garantieren, dass hierdurch wirklich führungsrelevante Inhalte vermittelt werden, bzw. dass diese auf eine Weise vermittelt werden, dass es tatsächlich zu einem positiven Lerntransfer kommt. Trotzdem wird von der Führungskraft erwartet, dass sie die volle Verantwortung für ihre Entscheidungen trägt (vgl. Groth, 2007, 32ff). Gerade bei diesem Verfahren, das auf dem Prinzip von „Lernen nach Versuch und Irrtum (trial and error)“ (Bräutigam, 2005, 102) fußt, kommt es oft zu falschen Entscheidungen. Die Korrektur dieser Fehler kommt die Unternehmen meistens jedoch viel teuerer zu stehen, als wenn diese durch rechtzeitige Qualifizierung vermieden worden wären.

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Details

Seiten
78
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783836648417
Dateigröße
665 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v227855
Institution / Hochschule
Fachhochschule Düsseldorf – Wirtschaft
Note
1,3
Schlagworte
führungskräfteentwicklung mitarbeiterbindung planspiel management simulation teambildung

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Titel: Unternehmerische Effizienzförderung und Mitarbeiterbindung durch den Einsatz von spielerischen Trainingsmethoden in der Führungskräfteentwicklung