Lean Six Sigma bei Finanzdienstleistern

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Industrialisierung der Finanzbranche
2.1 Strukturwandel in der Finanzbranche
2.2 Bewältigung des Strukturwandels
2.3 Industrialisierung der Finanzdienstleister

3 Lean Six Sigma bei Finanzdienstleistern
3.1 Die historische Entwicklung von Lean Six Sigma
3.1.1 Lean Management
3.1.2 Six Sigma
3.1.3 Integriertes Lean Six Sigma
3.2 Implementierung der Lean Six Sigma Methodik
3.2.1 Die Lean Six Sigma Organisationsstruktur
3.2.2 Die Strategietreiber von Lean Six Sigma
3.2.3 Die richtige Projektauswahl
3.2.4 Das Vorgehen bei Lean Six Sigma Projekten – der DMAIC+T
3.2.4.1 Define
3.2.4.2 Measure
3.2.4.3 Analyze
3.2.4.4 Improve
3.2.4.5 Control
3.2.4.6 Technology Transfer
3.2.5 Kritische Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der Einführung
3.3 Lean Six Sigma in der Finanzbranche
3.3.1 Produktivität und Qualität bei Banken und Versicherungen
3.3.2 Auswahl und Umsetzung von Pilotprojekten
3.3.3 Arten von Verschwendung bei Finanzdienstleistern
3.3.4 Anwendungsbereich von Lean Six Sigma
3.3.5 Best Practice bei Finanzdienstleistern

4 Empirische Untersuchung „Lean Six Sigma bei Finanzdienstleistern“
4.1 Ziel der Untersuchung
4.2 Theoretische Vorbetrachtung zur empirischen Untersuchung
4.2.1 Ablauf der empirischen Forschung
4.2.2 Hypothesen und Theoriebildung
4.2.3 Operationalisierung der zu untersuchenden Ausprägungen
4.2.4 Stichprobenbildung und Datenerhebung
4.3 Auswertung der empirischen Untersuchung
4.3.1 Einführung in das Forschungsvorhaben
4.3.2 Bestimmung der Reliabilität und Validität der Untersuchung
4.3.3 Deskriptive Auswertung der Daten
4.3.4 Modellierung der Ursache-Wirkungsbeziehungen
4.3.3.1 Wirkungszusammenhänge zwischen den Zielen
4.3.3.2 Zusammenhänge zwischen Ziele und Werkzeuge
4.3.3.3 Zusammenhänge zwischen den Zielen, Erfolg, Kommunikation und Unternehmenskultur
4.3.3.4 Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren
4.3.3.5 Beziehungen zwischen den Barrieren
4.3.3.6 Zusammenhänge zwischen den Zielen, den Prod- uktivitätsverbesserungen sowie den wirtschaftlichen Einflußgrößen
4.3.3.7 Zusammenhänge zwischen den Zielen, den Qualitäts- verbesserungen sowie den wirtschaftlichen Einflussgrößen

5 Abschließende Betrachtung der Lean Six Sigma Methodik
5.1 Kritische Würdigung
5.2 Fazit für die Implementierung
5.3 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei Dimensionen der Prozessverbesserung

Abbildung 2: Messmodell der empirischen Untersuchung

Abbildung 3: Ablauf einer Forschungsstudie

Abbildung 4: Übersicht Kreditinstitute

Abbildung 5: Übersicht Versicherungen

Abbildung 6: Übersicht der Projektarten

Abbildung 7: Projektdauer und Anwendungsbereich

Abbildung 8: Bedeutung der verfolgten Ziele

Abbildung 9: Toolübersicht

Abbildung 10: Übersicht der kritischen Erfolgsfaktoren

Abbildung 11: Übersicht der Barrieren

Abbildung 12: Darstellung der Produktivitätsverbesserungen

Abbildung 13: Darstellung der Qualitätsverbesserungen

Abbildung 14: Darstellung der allgemeinen Erfolgsbewertung

Anhang

Abbildung 1A: Der PDCA-Zyklus

Abbildung 2A: Der DMAIC+T-Zyklus

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Fragebogenkategorisierung – Strategie/Ziele

Tabelle 2: Fragebogenkategorisierung – Phasen/Werkzeuge

Tabelle 3: Fragebogenkategorisierung – Kritische Erfolgsfaktoren/Barrieren

Tabelle 4: Fragebogenkategorisierung – Erfolgsbewertung

Tabelle 5: Fragebogenkategorisierung – Erfolgsmessung

Tabelle 6: Übersicht – Operationalisierung der empirischen Untersuchung

Tabelle 7: Bestimmung des Cronbach Alpha-Koeffizienten

Tabelle 8: Korrelation zwischen den Erfolgsfaktoren

Anhang

Tabelle 1A: Zahl der Kreditinstitute und ihrer Zweigstellen (2000)

Tabelle 2A: Zahl der Kreditinstitute und ihrer Zweigstellen (2009)

Tabelle 3A: Checkliste für Lean Six Sigma bei Finanzdienstleistern

Tabelle 4A: Qualitätsbezogene Herausforderungen und Handlungsempfehlungen

Tabelle 5A: Abkürzungsverzeichnis der Fragebogenkategorien

Tabelle 6A: Bankspezifische Qualitätsmerkmale

Tabelle 7A: Korrelation – Ziele / Erfolgsmessung

Tabelle 8A: Korrelation – Ziele / Werkzeuge

Tabelle 9A: Korrelation – Erfolgsbewertung / Kommunikation

Tabelle 10A: Korrelation – Werkezuge / Erfolgsbewertung

Tabelle 11A: Korrelation – Kritische Erfolgsfaktoren / Barrieren / Kommunikation

Tabelle 12A: Korrelation – Werkzeuge / Kritische Erfolgsfaktoren / Barrieren

Tabelle 13A: Annahme 1 – Beziehung 1

Tabelle 14A: Annahme 2 – Beziehung 1

Tabelle 15A: Annahme 3 – Beziehung 1

Tabelle 16A: Annahme 3 – Beziehung 2

Tabelle 17A: Annahme 3 – Beziehung 3

Tabelle 18A: Annahme 3 – Beziehung 4

Tabelle 19A: Annahme 3 – Beziehung 5

Tabelle 20A: Annahme 3 – Beziehung 6

Tabelle 21A: Annahme 3 – Beziehung 7

Tabelle 22A: Annahme 5 – Beziehung 1

Tabelle 23A: Annahme 5 – Beziehung 2

Tabelle 24A: Annahme 5 – Beziehung 3

Tabelle 25A: Annahme 6 – Beziehung 1

Tabelle 26A: Annahme 7 – Beziehung 1

Tabelle 27A: Annahme 7 – Beziehung 2

Tabelle 28A: Annahme 9 – Beziehung 1

Tabelle 29A: Annahme 10 – Beziehung 1

Tabelle 30A: Annahme 10 – Beziehung 2

Tabelle 31A: Annahme 11 – Beziehung 1

Tabelle 32A: Annahme 12 – Beziehung 1

Tabelle 33A: Annahme 12 – Beziehung 2

Tabelle 34A: Annahme 12 – Beziehung 3

Tabelle 35A: Annahme 12 – Beziehung 4

Tabelle 36A: Annahme 13 – Beziehung 1

Tabelle 37A: Annahme 13 – Beziehung 2

Tabelle 38A: Annahme 13 – Beziehung 3

Tabelle 39A: Annahme 13 – Beziehung 4

Tabelle 40A: Annahme 14 – Beziehung 1

Tabelle 41A: Annahme 14 – Beziehung 2

Tabelle 42A: Annahme 14 – Beziehung 3

Tabelle 43A: Annahme 14 – Beziehung 4

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das erste in die Arbeit einleitende Kapitel bringt die Problemstellung zum Ausdruck. Dabei wird eine Abgrenzung zu bisherigen Arbeiten vorgenommen und anschließend auf das Forschungsproblem sowie das Ziel der Arbeit hingeführt. Die Darstellung der einzelnen Kapitel bildet den Abschluss der Einleitung.

1.1 Einführung in die Problemstellung

Ausgangspunkt dieser Arbeit stellt der seit einigen Jahren in der Finanzbranche vollziehende Strukturwandel dar. Für die Finanzdienstleister ergibt sich daraus die Notwendigkeit geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um diesem einschneidenden Wandel zu begegnen. Die Banken und Versicherungen folgen dabei dem Vorbild der Industrie, in dem sie ihre Prozesse vermehrt auf den Prüfstand stellen. Die damit zunehmende Fokussierung auf die Leistungserstellung und die interne Organisationsstruktur wird unter dem Schlagwort „Industrialisierung der Finanzdienstleister“ zusammenfassend betrachtet.

Lamberti (2004), S. 375, Mitglied des Vorstandes der Deutschen Bank, sagte 2004 voraus „Die Kreditinstitute, die bei der Industrialisierung eine Vorreiterrolle spielen, werden sicherlich zu den Gewinnern der Neuordnung der Branche gehören“. Damit liegt der Schlüssel in der Bewältigung dieser Transformation, in der Anwendung eines Konzeptionsmixes.^[1] Auf der einen Seite kommt es zur Standardisierung, Automatisierung und Verschlankung der Geschäftsprozesse durch Lean Management, dem Offshoring beziehungsweise Outsourcing von Funktionen. Zum Anderen findet eine unternehmensweite Qualitätsoffensive durch Six Sigma Anwendung.^[2]

Ziel dieser Maßnahmen ist die Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit. Auf Basis einer optimierten Kosten-, Leistungs- und Qualitätseffizienz kann eine Steigerung der Kundenzufriedenheit realisiert werden.^[3] Besonders im Umfeld der Finanzdienstleister, in dem die konsequente Prozessorientierung gerade erst an Bedeutung gewinnt, kann der integrierte Lean Six Sigma (LSS) Ansatz zu entscheidenden Vorteilen führen. De Koning et al. (2008), S. 3, nehmen dazu Stellung:

“The fact that services are not always tangible and the process performance in services is not usually transparent could be seen as an impediment to apply Lean Six Sigma. The opposite is, in fact, true. Six Sigma offers advanced methods for making the process performance measurable and some of the Lean Thinking tools explicitly deal with making the production flows visible. Especially in an environment where visibility and transparency are new, this can create breakthroughs.”

Die vorliegende Arbeit grenzt sich dabei von bisherigen Studien und Arbeiten im Bereich Lean Management und Six Sigma ab. Dafür werden die beiden Managementansätze nicht getrennt, sondern im Rahmen des Lean Six Sigma Konzepts zusammenfassend betrachtet. Lubowe/Blitz (2008), S. 11, definieren dabei Lean Six Sigma wie folgt:

“Lean Six Sigma is a combination of Lean methods, which focus on reducing costs through process optimization, and Six Sigma approaches, which are about meeting customer requirements and stakeholder expectations and about improving quality by measuring and eliminating defects. Lean Six Sigma draws on the philosophies, principles, and tools of both.”

Ziel der Arbeit ist die Untersuchung des Lean Six Sigma Ansatzes im Rahmen der Managementprozesse von Finanzdienstleistern. Dabei werden ausgehend von der Strategie- und Zielausrichtung, die Bedeutung der einzelnen Phasen und die DMAIC-Werkzeuge untersucht. Neben der Überprüfung der Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der Implementierung, steht im Vergleich zu bisherigen Arbeiten die Darstellung der Produktivitäts- und Qualitätsverbesserungen im Fokus. Die im folgenden Abschnitt dargestellte Vorgehensweise gewährleistet eine ganzheitliche Betrachtung der gesamten Methodik. Die empirische Untersuchung bildet demnach die Grundlage für die am Ende formulierten Handlungsempfehlungen bezüglich einer erfolgreichen Implementierung von Lean Six Sigma bei Finanzdienstleistern.

1.2 Gang der Untersuchung

Das Kapitel 2 „Industrialisierung der Finanzbranche“ bildet den Ausgangspunkt für die Bearbeitung der Forschungsfragen. Anhand fünf wesentlicher Treiber wird zunächst der Strukturwandel aufgezeigt. Daran anschließend werden verschiedene Maßnahmen zur Bewältigung des Strukturwandels aufgeführt. Über die Darstellung der Industrialisierungstendenzen in der Finanzbranche, wird die Notwendigkeit der Anwendung eines umfassenden Prozess- und Managementansatzes eröffnet.

Die theoretischen Grundlagen für das Verständnis der Arbeit und für die empirische Untersuchung werden in Kapitel 3 „Lean Six Sigma bei Finanzdienstleistern“ gelegt. Zunächst wird die historische Entwicklung von Lean Six Sigma in Abschnitt 3.1 beschrieben, dabei findet gleichzeitig eine Abgrenzung von bisher verfolgten Methoden statt. Anschließend wird ein Rahmenwerk für die Implementierung von Lean Six Sigma im Unternehmen unter Abschnitt 3.2 erarbeitet. Einbezogen werden dabei die Beschreibungen der notwendigen Organisationsstruktur und der Strategietreiber als Ausgangspunkte. Innerhalb der Implementierung sind die richtige Projektauswahl sowie der stringente Durchlauf des DMAIC-Zyklus wesentliche Aspekte. Abschließend werden dazu die kritischen Punkte infolge der Implementierung, durch die Darstellung der kritischen Erfolgsfaktoren und Barrieren, in die Betrachtung mit einbezogen. Beispiele aus dem Umfeld der Finanzdienstleister werden in Abschnitt 3.3 dargestellt. Damit wird die Praxisnähe der Arbeit gewährleistet. Neben der anfänglichen Darstellung von Produktivität und Qualität bei Banken und Versicherungen wird die Problematik der Auswahl und Durchführung von Pilotprojekten aufgegriffen. Mit der Darstellung der verschiedenen Anwendungsbereiche und Best Practice Beispiele aus der Finanzbranche wird die Aufmerksamkeit für die Thematik gestärkt und anschließend zur empirische Untersuchung übergegangen.

Die Studie „Lean Six Sigma bei Finanzdienstleistern“ wird in Kapitel 4 ausführlich vorgestellt. Zur Veranschaulichung des Ablaufs der empirischen Forschung wird zu Beginn eine theoretische Basis gelegt, in dem der gesamte Forschungsablauf in seinen Grundzügen diskutiert wird. Die Operationalisierung und Theoriebildung bilden dabei Schwerpunkte, da sie die wesentlichen Grundlagen des wissenschaftlichen Arbeitens bilden. Im Anschluss werden die Ergebnisse deskriptiv und induktiv ausgewertet.

Zurückführend auf das Forschungsziel werden in Kapitel 5 nach einer abschließenden kritischen Betrachtung der Methodik, verschiedene Empfehlungen für eine erfolgreiche Implementierung aufgezeigt. Ausschließlich durch die konsequente Darstellung von Stärken und Schwächen des Konzepts ist es dem Leser möglich ein umfassendes Verständnis hinsichtlich der Einführung von Lean Six Sigma in der Finanzbranche zu erhalten. Abschließend wird ein Ausblick gewährt.

2 Industrialisierung der Finanzbranche

Dieses Kapitel bildet den Ausgangspunkt zur Untersuchung von Lean Six Sigma bei Finanzdienstleistern unter Berücksichtigung der derzeitigen Entwicklungstendenzen im Finanzmarkt. Es wird dargestellt, welche Maßnahmen zur Bewältigung des Strukturwandels ergriffen werden. Abschließend wird im Rahmen der Industrialisierung der Finanzdienstleister die Notwendigkeit einer strukturierten Prozessoptimierungs- und Managementmethode skizziert.

2.1 Strukturwandel in der Finanzbranche

Seit einigen Jahren befindet sich die Finanzbranche in einem Veränderungsprozess, dessen Höhepunkt noch nicht abzusehen ist.^[4] Die derzeitig vorherrschende Finanzmarktkrise intensiviert den Wandel und veranlasst ein Überdenken der gesamten Branche.^[5] Dieser tiefgreifende Strukturwandel, dem die Finanzwelt derzeit ausgesetzt ist, basiert auf einem Verbund von fünf großen Treibern.^[6]

Ausgangspunkt bilden die veränderten Bedingungen auf den Finanzmärkten in der EU und in der Eurozone. In Verbindung mit der zunehmenden Globalisierung^[7] (1) sind diese Entwicklungen auf die gestiegenen Devisentransfervolumina und den steigenden Anteil finanzinduzierter Transaktionen zurückführen. Das heißt, es findet eine Liberalisierung des Kapitalverkehrs und der Marktzugänge statt. Unterstützt werden diese Entwicklungen durch das Zusammenwachsen internationaler Finanzzentren, Aktien- und Bondmärkte sowie durch das Streben nach einheitlichen Regulierungsstandards^[8] für die Finanzinstitute.^[9]

Ein weiterer wichtiger Aspekt sind die komplexen und wenig transparenten Wertschöpfungsketten bzw. -prozesse (2). Die Ursachen dafür sind im fehlenden oder ineffizienten Geschäftsprozessmanagement, Lücken bei der Gesamtsteuerung und in den Defiziten bei der Strategieausrichtung zu suchen.^[10] Zusätzlich kommt es zur Deregulierung der Finanzmärkte (3). Im Zuge der Globalisierung führen viele Länder Reformmaßnahmen durch, die einen Abbau von Wettbewerbshemmnissen zur Folge haben.^[11] Bisherige Bereiche, die der Kontrolle des Staates oblagen, werden nun für den Wettbewerb geöffnet. Es wird somit der Marktzugang für neue Wettbewerber erleichtert. Ziel der Deregulierungsmaßnahmen ist die Erhöhung der Transparenz auf den Finanzmärkten. Darunter sind u.a. Offenlegungsverpflichtungen der Finanzdienstleister, Insiderregelungen und Regeln bei Übernahmen zu verstehen.^[12]

Einen wesentlichen Gesichtspunkt stellen die neuformierten Wettbewerbsstrukturen (4) dar. Aufgrund der sinkenden Bedeutung des Filialsystems und der immer ähnlicher werdenden Finanzprodukte ist es branchenfremden Anbietern möglich in den Banken- und Versicherungsmarkt einzutreten.^[13] Beispiele dafür sind die Banken der großen Automobilhersteller wie die BMW Bank, Volkswagen Bank und Mercedes-Benz Bank. Handelsketten wie die Karstadt/Quelle AG (heute Arcandor AG – die KarstadtQuelle-Versicherung sind Teil der ERGO-Versicherungsgruppe) oder Tchibo GmbH sind ebenfalls neben den klassischen Anbietern auf dem Versicherungsmarkt tätig.^[14] Ein weiterer Trend zeigt sich bei den Direktbanken, wie Cortal Consors, ComDirect oder ING-Diba. In Zeiten anhaltender Kursrückgänge an den Aktienmärkten versuchen die Direktbanken mit klassischen Vermögensaufbau- und Altersvorsorgeprodukten im Rahmen ihrer Diversifikationsstrategien, den etablierten Banken Kunden abzugewinnen. Als dritte Gruppe sind die unabhängigen Finanzdienstleister wie MLP, DVAG und AWD zu nennen. Ihr Vorteil liegt in ihrem offenen Produktportfolio und unabhängigen Beratung. Damit sind sie in der Lage, den stetig steigenden Anforderungen der Privatkunden gerecht zu werden.^[15] Im internationalen Kontext ist auch eine stärkere Konzentration der Finanzdienstleister im Zuge der Finanzmarktkrise zu beobachten. Vor allem in den USA und Großbritannien lassen sich diese Entwicklungen gut darstellen. Zu nennen sind dabei die Übernahmen von Merrill Lynch durch die Bank of America, HBOS durch Lloyds TSB und Wachovia durch Wells Fargo.^[16]

Laut Geiger (2004), S. 12, Professor am Swiss Banking Institute der Universität Zürich, werden die Fortschritte der Informationstechnologie (IT) (5) einen besonderen Stellenwert einnehmen: „Der wichtigste dieser Treiber ist die Technologie, sie wird die Zukunft der Banken entscheidend prägen. Das Platzen der Internetblase beweist nicht, dass Technologie und Internet für die Banken nicht von Bedeutung sind“. Ein Beleg für die steigende Bedeutung der IT ist der zunehmende Einsatz von Standardsoftware sowie die zunehmenden Outsourcingaktivitäten bei Banken- und Versicherungsunternehmen. Vor dem Hintergrund, dass Prozesse immer komplexer und vielschichtiger werden, findet IT vor allem in Bereichen wie Geschäftsprozessmodellierung und -steuerung, Informationslogistik sowie Business Intelligence Anwendung.^[17]

Betsch (2005), S. 5 f., führt noch weitere Faktoren auf, die im Banken und Versicherungsumfeld maßgeblich am Strukturwandel beteiligt sind. Ein Aspekt ist der steigende Verwaltungsaufwand, der steigende Verwaltungskosten zur Folge hat. Dazu kommen ein unzureichendes Risikomanagement und steigende Risikokosten. Außerdem sind die nicht genutzten Überkapazitäten und die hohe Staatsquote in der Finanzindustrie weitere Treiber. Die demografischen Veränderungen sind ein zusätzlicher Faktor, der in diese Betrachtung mit einfließt. Diese Veränderungen gehen einher mit veränderten Kundenverhalten und sinkender Kundenloyalität. Kunden können nun auf Grund der gestiegenen Transparenz, die Preise und Konditionen einfacher vergleichen.^[18] Es zeigt sich ebenfalls, dass Privatkunden wesentlich risiko- und renditebewusster sind als noch in den Jahren zuvor.^[19] Alt et al. (2009), S. 9, bezieht sich dabei auf eine von Hedley et al. (2005), 1 ff., durchgeführte Studie auf dem nordamerikanischen Bankenmarkt. Die Studie zeigt, dass ca. 60% aller Kunden eine Recherche vor der Wahl eines Bankprodukts vornehmen. Ein Trend ist daher zuerkennen, dass der klassische Verkäufermarkt dem Käufermarkt weicht und somit der Handlungsdruck auf das Management zunimmt.^[20] Der folgende Abschnitt soll aufzeigen, wie Finanzdienstleister dem vorherrschenden Strukturwandel begegnen, welche Tendenzen eingeschlagen werden können, um auch in der Zukunft am Markt optimal positioniert zu sein.^[21]

2.2 Bewältigung des Strukturwandels

Ein einheitlicher europäischer Finanzmarkt sollte die Basis für das Umfeld der Finanzdienstleister bilden. Es liegen derzeit noch große Unterschiede hinsichtlich gesetzlicher Verordnungen und Befugnissen, aufsichtsrechtlicher Verfahren und verfassungsrechtlicher Stellungen vor.^[22] Tiefgreifende Maßnahmen, wie die Single European Payment Area (SEPA) oder der Financial Services Action Plan (FSAP), gehen in Richtung eines einheitlichen Finanzmarktes für die europäischen Finanzdienstleister. Weiterhin beeinflussen die im Jahr 2009 durchgeführten regulatorischen Staatseingriffe die Finanzbranche.^[23] Es ist festzuhalten, dass die Finanzmarktintegration und die großen Fortschritte in der IT den Wettbewerbsdruck auf die Finanzdienstleister stetig erhöht haben.^[24]

Moormann et al. (2009), S. 6 ff., und Schierenbeck (2004), S. 10 ff., stimmen darin überein, dass Übernahmen und Fusionen und die im Anschluss folgenden Post-Merger-Projekte^[25] ein wichtiger Schritt sind, den immer größer werdenden Anpassungs- und Wettbewerbsdruck zu bewältigen. Im Zuge der in den 90er Jahren einsetzenden Wellen an Übernahmen und Fusionen nahm die Zahl an Kreditinstituten in vier von sechs der bedeutendsten Industrieländern um mehr als 30% ab. Diese Branchenkonsolidierung und der „Zwang zur Größe“^[26] ermöglichen das Erzielen von Economies of Scale unter der Ausnutzung von strategischen Kostenvorteilen.^[27] In Deutschland lässt sich die im Jahre 2001 durchgeführte Fusion der Dresdner Bank mit dem Allianz-Konzern, als Kombination von Bank- und Versicherungsgeschäft, aufführen. Dieser Zusammenschluss wurde durch die im Jahr 2009 endgültig vollzogene Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank egalisiert. Damit etablierte sich die Commerzbank hinter der Deutschen Bank als zweitgrößte Bank Deutschlands.^[28]

Infolge von Übernahmen und Fusionen konnte in vielen Fällen ein Personalabbau beobachtet werden. Dieser Personalabbau führt zur Reduktion von Gemeinkosten, Filialschließungen und Prozessautomatisierungen.^[29] Die Konzentration und Neupositionierung der Kreditbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken lässt sich anhand zweier Faktoren darstellen. Zum Einen sind dies die Anzahl an Kreditinstituten und zum Anderen die Anzahl an Zweigstellen in Deutschland (siehe Tab. 1A, Tab. 2A, S. 88 f.).^[30]

Der Personalabbau ist neben dem zunehmenden Einsatz von Technologie und den veränderten Kundenanforderungen^[31] der strategischen Neuorientierung der Finanzdienstleister geschuldet. Beispiele aus der Bankenlandschaft zeigen die Bedeutung einer klaren definierten strategischen Orientierung. Die Deutsche Apotheker- und Ärztebank wie auch die Citibank arbeiten aufgrund der eindeutigen Ausrichtung wesentlich rentabler als andere deutsche Kreditinstitute.^[32] Die ING-DiBA, ComDirect und die Postbank anderseits verfolgen eine klare Strategie in Bezug auf Kostenführerschaft. Diese Ausrichtung erfordert im erheblichen Maße standardisierte und automatisierte Prozesse. Ein weiterer Aspekt dieser Neuorientierung ist die bereits erwähnte zunehmende Vertriebsausrichtung infolge des Wechsels vom Verkäufer- zum Käufermarkt.^[33] Laut Moormann et al. (2009), S. 7, „… müssen sich Banken und Versicherer von ihrer historisch starken Produkt- bzw. Spartenorientierung zu kundenzentrierten Unternehmen wandeln“. Die Herausforderungen bestehen darin, den Veränderungen auf der Nachfragerseite mit verbessertem Produktangebot, einer schlankeren Koordination der Organisation sowie stärker kundenfokussierten Beratungsleistungen zu begegnen.^[34] Zusammenfassend heißt das, dass die Kundenprozesse die Basis für die Geschäftsprozesse der Finanzdienstleister darstellen müssen.^[35]

In der Diskussion zur Bewältigung dieser Transformationsprozesse fällt sehr oft der Begriff der Industrialisierung der Finanzdienstleister. Damit verbunden ist der Einsatz von kundenfokussierten, schlanken und standardisierten Prozessen.^[36] Die Auffassung von dem Begriff „Industrialisierung“ bewegt sich entlang von mehreren Kernpunkten. Dazu gehören die Konzentration auf Kernkompetenzen, Verringerung der Fertigungstiefe und die strikte Trennung von Beratung und Administration. Weiterhin zeigt sich die Anwendung von Standardsoftware bis hin zum einheitlichen Verständnis der wertschöpfenden Prozesse und des professionellen Prozessmanagements.^[37]

2.3 Industrialisierung der Finanzdienstleister

Als logische Konsequenz dieser veränderten Entwicklungen stellen die Finanzdienstleister ihre Organisationsstrukturen und ihre Produkt- und Leistungserstellungsprozesse nach industriellem Vorbild auf den Prüfstand.^[38] Moormann et al. (2009), S. 6, zufolge nimmt die Dekonstruktion der Wertschöpfungskette einen zentralen Stellenwert in dieser Entwicklung ein. Weiterhin unterstreicht Töpfer (2004d), S. 440, die Richtigkeit dieser These mit seiner Aussage: „Der Schlüssel zum langfristigen Erfolg liegt […] in einer kontinuierlichen Steigerung der Effizienz und Effektivität der gesamten Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens“.

Der bereits dargestellte Entwicklungstrend von Banken und Versicherungen zu hoch integrierten Organisationen zeigt die Notwendigkeit einer Optimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette Produktion-Vertrieb-Abwicklung.^[39] Im Zuge der Optimierung spielt dabei die Konzentration auf die spezifischen Kernkompetenzen der Finanzdienstleister eine entscheidende Rolle.^[40] Bisher waren die Geschäftsmodelle auf die Breite und weniger auf die Tiefe der Dienstleistungen fokussiert. Abhilfe schafft das Business Process Outsourcing (BPO)^[41]. In diesem Kontext bedeutet das, dass gesamte Geschäftsprozesse ausgelagert werden. Zur Realsierung von Kostenvorteilen kommt es zu Verkürzungen der vertikalen Wertschöpfungsketten.^[42] Innerhalb dieser Modularisierung rücken neue Sourcing-Themen, wie die Bearbeitung von Anträgen, Akquisition und die Entwicklung neuer Finanzprodukte, in den Fokus.^[43] Das Ergebnis dieser Umstellung zeigt sich in der Verringerung der Fertigungs- bzw. Wertschöpfungstiefe^[44], damit folgen die Finanzdienstleister dem Konzept der Industrie.^[45] Jedoch ist festzuhalten, dass das Potential für eine modularisierte Ausgliederung der Geschäftsprozesse bei Finanzdienstleistern gegenüber der Industrie wesentlich geringer ist.^[46] Weiterhin wird in der Bankenbranche deutlich, dass die so stark proklamierte Spezialisierung in Vertriebs-, Produktions- und Portfoliobank mit wechselseitigen Sourcingbeziehungen sich nicht so stark durchgesetzt hat wie erwartet.^[47]

Es wird hervorgehoben, dass die Finanzdienstleister die Auswirkungen des Strukturwandels erkennen und geeignete Massnahmen einleiten. Neben dem zunehmendem Einsatz von IT wird aber der Finanzbranche bisweilen noch ein unzureichendes Prozessmanagement attestiert. Jedoch sind in den letzten Jahren ein stärkeres Prozessdenken und eine Philosophie des permanenten Überarbeitens von Prozessen im Sinne des Process Engineering erkennbar.^[48] Dabei werden vor allem Back-Office Prozesse wie auch verschiedene Fach- und Managementfunktionen zentralisiert und optimiert.^[49] In diesem Rahmenprozess kann die Anwendung von Lean Six Sigma nach De Koning et al. (2008), S. 3, zu entscheidende Wettbewerbsvorteilen führen.

3 Lean Six Sigma bei Finanzdienstleistern

Das folgende Kapitel bildet die wissenschaftliche Basis für die im anschließenden Kapitel betrachtete empirische Untersuchung. Es werden die notwendigen Begrifflichkeiten aus der Befragung kategorisiert und in Zusammenhang gebracht. Zunächst soll auf die Hintergründe der Lean Six Sigma Methodik eingegangen werden. Dazu wird die Entwicklung von Lean Six Sigma im Kontext mit vorhergehenden Prozessoptimierungsansätzen betrachtet. Abschließend werden die zentralen Aspekte der Methodik vorgestellt und anhand von Praxisbeispielen aus dem Umfeld der Finanzdienstleister in den Kontext der Arbeit gebracht.

3.1 Die historische Entwicklung von Lean Six Sigma

Die Entwicklung geht bis auf Taylors Ansatz des Scientific Managements (Taylorismus) aus dem Jahre 1911 zurück. Es war der erste Versuch, Abläufe in einem Unternehmen durch eine wissenschaftliche Vorgehensweise zu optimieren.^[50] Es folgten Shewart`s Ansatz der Prozesskontrolle (1931), Deming`s Managementprinzipien (1986), Juran`s Qualitätstrilogie (1986) sowie der japanische Ansatz des Total Quality Managements (TQM).^[51] Die dargestellten Ansätze sind nicht Gegenstand dieser Arbeit und können anhand von Fachliteratur nachvollzogen werden. Lean Management und Six Sigma entwickelten sich dabei parallel zueinander. Sie hatten den Ursprung in der Fertigungsindustrie und finden nun verstärkt Einzug im Dienstleistungs- und Servicesektor.^[52]

3.1.1 Lean Management

Der Gedanke des Lean Managements entstand bei dem Automobilhersteller Toyota und begründete das populäre Toyota Production System (TPS) nach Taiichi Ohno und Shigeo Shingo. Womack et al. (1990), S. 48 ff., untersuchten in einer breit angelegten Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) die Produktionssysteme der Automobilindustrie und legten dabei das TPS als Benchmark für eine schlanke Produktion (Lean Production). Nach verstärkter Adaption der Prinzipien der schlanken Produktion manifestierte sich der Begriff des Lean Managements.^[53] Lean Management ist eine Methode, die auf die Reduktion von Durchlaufzeiten und der Vermeidung von Verschwendung (Muda) gerichtet ist.^[54] Demnach werden Prozesse verschlankt, und nach Töpfer (2009), S. 10, „…die Flexibilität erhöht und gleichzeitig Kosten gesenkt sowie die Qualität der Produkte gesteigert.“ Womack/Jones prägten später den Begriff Lean Thinking, mit dessen fünf übergeordneten Prinzipien.^[55] Hicks (2007), S. 234, beschreibt Lean Thinking eher als generische Philosophie oder Rahmenkonstrukt, welche das Potential besitzt nahezu auf jedes System oder Prozess übertragbar zu sein. Die Prinzipien von Lean Thinking sollen im Folgenden in Ansätzen vorgestellt werden.

Im Mittelpunkt von Lean Thinking steht die Definition des Wertes aus Kundensicht (1). Dafür ist es notwendig die Leistungen zu identifizieren, die zur maßgeblichen Befriedigung der Kundenbedürfnisse beitragen.^[56] Darauffolgend wird auf Grundlage der gestiegenen Kundenorientierung und Kundenziele die Wertschöpfung rückwärts analysiert und somit die Wertschöpfungskette neu strukturiert. Dafür dient die Identifikation und Analyse des Wertstromes (2) aus Kundensicht. Eine Analyse der eigenen Produktion sowie die Wertstromanalyse der Wertschöpfungspartner ermöglicht eine umfassende Erfassung der Verschwendung. Die Realisierung des kontinuierlichen Flusses (3) im Prozess setzt dann ein, wenn der Wert aus Kundensicht definiert ist und die nicht wertschöpfenden Vorgänge eliminiert sind. Für dieses Prinzip ist es notwendig, einen Single-Piece Flow zu implementieren (Austaktung von Arbeitsschritten). Dies erlaubt dem Unternehmen flexibler auf veränderte Bedingungen zu reagieren.^[57] Anschließend soll das Pull-Prinzip (4) eingeführt werden, damit ein verbessertes Service-Level erreicht werden kann. „…Pulling from the customer back by making exactly what the customer wants just when the customer wants it.”^[58] Dabei sollen alle internen und externen Kunden in der Planung Berücksichtigung finden. Weiterhin wird im Sinne des sogenannten Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) Perfektion im Prozess (5) abgestrebt. Das bedeutet, dass die Eliminierung aller Formen von Verschwendung aus dem Prozess als Ziel festgelegt wird.^[59]

Die Anwendung von Lean Management basiert dabei auf einfachen Werkzeugen und Techniken. Diese Werkzeuge werden sehr industriespezifisch eingesetzt, dennoch kann ein gemeinsamer Faktor für alle Lean Anwendungen benannt werden. Ziel ist die Optimierung der Effizienz und der Produktivität von Prozessen. Die Stärke von Lean Management liegt dabei in der Bereitstellung von Standardlösungen für allgemeine Probleme und der ausgeprägten Kundenorientierung.^[60] Qualität wird infolge der Wertstromoptimierung in allen Phasen gesichert. Die Folge sind durchgängige Prozesstransparenz sowie der Fokus auf die gesamte Wertschöpfungskette. Lean Management besitzt jedoch keinen methodischen Ansatz zur Behebung von starken Prozessabweichungen, welche die Qualität nachhaltig beeinflussen können. Dieser Umstand stellt nach Töpfer (2009), S. 43, die “… Schwäche bzw. Hürde des Konzeptes …“ dar, und bietet an dieser Stelle den Ansatzpunkt für Six Sigma.

3.1.2 Six Sigma

Historisch gesehen basiert Six Sigma auf den Qualitätsansätzen von Deming und Juran. In den folgenden Jahren entwickelte sich das Total Quality Management (TQM), das sich erstmals die Null-Fehler-Qualität zum Ziel gesetzt hat.^[61] Six Sigma hat den Ursprung in den frühen 80er Jahren bei der Motorola Corporation. Erst später im Jahr 1996 trieb Jack Welch Six Sigma als Qualitätsoffensive bei General Electric Corporation (GE) voran. Die großen Erfolge aus der Initiative bei GE waren der Ausgangspunkt für die Popularität und die Verbreitungswelle von Six Sigma entlang verschiedener Industrien.^[62] Als evolutionärer Ansatz stellt Six Sigma nach De Koning et al. (2008), S. 5, „… survival of the fittest …“ in Bezug auf Qualitätsmanagementmethoden dar.

Dieser Qualitätsansatz kann in zwei übergeordnete Dimensionen unterteilt werden. Zum Einen stellt Six Sigma nach Töpfer/Günther (2004), S. 3, eine ganzheitliche Projektmanagementmethode mit bewährten „… Qualitätsmanagement-Methoden und -Instrumenten …“ dar. Zum Anderen ist es ein statistisches Messkonzept, in dem Entscheidungen nur auf Basis von validierten Daten getroffen werden.^[63] Im Rahmen der Projektmanagement-Dimension repräsentieren der DMAIC-Zyklus (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), der umfangreiche Werkzeugkasten sowie die Philosophie der Null-Fehler-Qualität die Kernaspekte der Methode. An die Null-Fehler-Qualität schließt sich die statistische Messkonzept-Dimension nahtlos an. Ziel ist es die Prozessvarianz derart zu reduzieren, dass basierend auf der Gauß`schen Normalverteilung, die Spezifikationsgrenzen einen Abstand von 6σ (sechs-fache Standardabweichung) vom Nullpunkt haben.^[64] Damit wird ein Qualitätsniveau von 99,99966% erreicht. Das heißt, das angestrebte Qualitätsniveau lässt nur 3,4 Fehler pro eine Millionen Fehlermöglichkeiten (DPMO) im Prozess zu.^[65] „Six Sigma“ (6σ) stellt daher nicht nur eine statistische Größe dar, sondern ist die entscheidende Kennzahl zur Bestimmung der Leistungsfähigkeit von Prozessen.^[66] Töpfer/Günther (2004), S. 7, definieren Six Sigma wie folgt:

„Six Sigma ist darauf ausgerichtet Abweichungen und Durchlaufzeiten bei Produkten, Prozessen und generell bei Transaktionen zu reduzieren, die besonders kritisch für die Kundenzufriedenheit sind, sowie zusätzlich das Nutzungsniveau bzw. den Wirkungsgrad aller Einzelfaktoren nachhaltig zu erhöhen, um dadurch eine Wertsteigerung für das Unternehmen zu erreichen.“

Darauf aufbauend kann Six Sigma als Management-Philosophie verstanden werden. Dabei steht Kunde mit seinen Bedürfnissen im Mittelpunkt der Betrachtung. Weiterhin wird deutlich, dass in Verbindung mit der Null-Fehler-Qualität die Geschäftsprozesse im Hinblick auf Kundenzufriedenheit und Wertsteigerung optimiert werden.^[67] Auf der anderen Seite liegt die Schwäche von Six Sigma in dessen Komplexität begründet. Die Anwendung des DMAIC-Zyklus auf einfach strukturierte Probleme wird nach George (2003), S. 84 ff., als ineffizient und nicht zielführend erachtet. Im Vergleich zu Lean Management bietet Six Sigma keine Standardlösungen für allgemeine Probleme. Der Grund dafür liegt in der statistischen Komplexität. Zusätzlich birgt Six Sigma die Gefahr des Scheiterns, wenn die Projekte nicht in die Unternehmensstrategie eingebunden sind. Ausschließlich durch die konsequente Unterstützung durch das Top Management und die Integration sowie Schulung der Mitarbeiter kann Six Sigma im Unternehmen nachhaltig verankert werden.^[68] Es ist festzuhalten, dass Six Sigma in seinem Rahmenwerk (DMAIC) einen stark strukturierten, stringenten und analytischen Ansatz zur Problemlösung bietet.^[69]

3.1.3 Integriertes Lean Six Sigma

Seit Beginn des neuen Jahrtausends entstand ein Umdenken. Die Unternehmen endeckten die Vorteile einer integrierten Kombination beider Ansätze.^[70] Hopp/ Spearman (2004), S. 136, stellten im Jahr 2002 fest: „… it now appears that the Lean Manufacturing and Six Sigma movements are about to merge …”.

Lean Management ist sehr stark umsetzungsorientiert. Die eher zielorientierte Herangehensweise äußert sich im Abbau von Schnittstellen und Vermeidung von Verschwendung im Prozess. Als Folgewirkung zeigt sich eine Verbesserung der Qualität durch Verringerung von Komplexität, jedoch ist dieses kein Primärziel von Lean Management.^[71] Six Sigma hingegen sticht durch den konzeptionellen Charakter hervor.^[72] Es werden Prozessabweichungen beseitigt und somit das Qualitätsniveau, im Sinne der Null-Fehler-Qualität, erhöht. Die Kombination der beiden Ansätze ermöglicht durch verschwendungsfreie Prozesse, die Erstellung von hoch qualitativen Produkten und Dienstleistungen gemäß den Kundenanforderungen (siehe Abb. 1). Die Stärken der beiden Ansätze vereinigen sich in Lean Six Sigma mit dem gemeinsamen Ziel der „... praktizierten Null-Fehler-Qualität ...“.^[73]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei Dimensionen der Prozessverbesserung

(Quelle: Dahm/Haindl (2009), S. 102)

In der Praxis zeigen sich verschiedene Kombinationen von Lean Management und Six Sigma. Zum Einen wird Six Sigma mit Lean Werkzeugen ergänzt und zum Anderen wird Lean Management punktuell durch Six Sigma-Prinzipien erweitert. Der Ansatz eines integrierten Lean Six Sigma ist in der Unternehmenspraxis am stärksten zu finden.^[74] Jedoch besteht im Zusammenhang mit der Methodik ein nicht abgegrenztes Begriffsverständnis. Diese Aussage wird anhand von verschiedenen Untersuchungen gestützt. Ein Beispiel dafür ist der „Lean Six Sigma Benchmark Report“ der AberdeenGroup (2006b), S. 2. Die Auswertung zeigt, dass 52% der Unternehmen Six Sigma, 56% Lean Manufacturing und nur 37% Lean Six Sigma implementiert haben. Innerhalb der 37% Lean Six Sigma Projekte beschreibt die Studie Abweichungen in der Art und Weise der Implementierung. Es wird deutlich, dass die Methodik Lean Six Sigma hinsichtlich der Verteilung der Lean- und Six Sigma-Anteile nicht eindeutig aufgefasst wird. Dabei ist aber zu beachten, dass die Lean- und Six Sigma-Anteile problemspezifisch gewählt werden.^[75]

Moormann et al. (2009), S. 6, verweisen auf die Verwässerung der Begriffsverwendung von Six Sigma und der Entfernung vom ursprünglichen Konzept. Er sieht dafür einen Treiber im Umfeld der Unternehmensberatungen, die den nicht geschützten Begriff Six Sigma weiterentwickeln und neu interpretieren. So zeigt Goel/Chen (2007), S. 914 ff., am Beispiel von General Electric Wind Energy, dass die durchgeführte und als Six Sigma proklamierte Initiative in Verbindung mit Business Process Reengineering (BPR) Prinzipien umgesetzt wurde. BPR stellt anders als Lean Six Sigma ein Managementkonzept zur Prozessneustrukturierung dar. Dabei ist auf die Studie von Hansmann/Höck (2003), S. 1 ff., zu verweisen. Diese Studie ermöglicht ein Verständnis über den Einsatz von BPR in deutschen Unternehmen. Shah et al. (2008), S. 6679 ff., untersuchten in einer über verschiedene Industrien angelegten Studie den positiven Effekt von Lean Werkzeugen auf die unterstützende Wirkung bei der Implementierung von Six Sigma. Es zeigte sich, dass die Nutzung bestimmter Lean Werkzeuge positiv auf die Implementierung von Six Sigma wirken und diese daher im Unternehmen auch Anwendung finden.^[76] So beschreibt Davis (2006), S. 97, verschiedene Handlungsempfehlungen im Rahmen der Einführung von Six Sigma bei Finanzdienstleistern. Darin stellt er die Notwendigkeit der Schulung der Mitarbeiter in den verschiedenen Lean Techniken dar.

In dieser Arbeit wird die Problematik der unscharfen Begriffsverwendungen sowie Anwendungen der Six Sigma Methodik in Verbindung mit Lean Management und BPR-Prinzipien ebenfalls unter dem Begriff Lean Six Sigma zusammenfassend betrachtet. Weiterhin hatten die Six Sigma Initiativen bei BNP Paibas und Cortal Consors die Eliminierung von Verschwendung als wesentliches Ziel.^[77] Abschließend soll das AXA Way-Programm der AXA Winterthur Versicherung als weiteres Bespiel für eine unklare Begriffsverwendung von (Lean) Six Sigma herangezogen werden. Die genannten Programme werden eindeutig als Six Sigma Initiativen bezeichnet. Jedoch sind Lean Aspekte, wie die Optimierung von Durchlaufzeiten, Kapazitäten und Ressourcenauslastung Gegenstand.^[78] Es kann folglich dargestellt werden, dass Six Sigma Initiativen als eine Kombination von Lean- und Six Sigma-Elementen in der Praxis Anwendung finden. Dieser Umstand unterstreicht die Problematik der Begriffsverwendung von Lean Six Sigma.

3.2 Implementierung der Lean Six Sigma Methodik

3.2.1 Die Lean Six Sigma Organisationsstruktur

Gut geschulte Mitarbeiter sind ein elementarer Bestandteil bei der Einführung und Umsetzung von Lean Six Sigma. Aus der Unternehmenspraxis wird deutlich, dass 10% der Belegschaft in der Methodik geschult werden sollten.^[79] Ein wesentlicher Aspekt innerhalb der Methodik ist deshalb die klare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten für die Mitarbeiter und das Management.^[80]

Die oberste Hierarchiestufe in der Lean Six Sigma Organisation stellen die Champions (Machtpromoter) dar. Sie sind Mitglieder des Vorstandes und haben als Aufgabe geeignete Projekte innerhalb ihres Aufgabenbereiches auszuwählen. Die Projektsponsoren (Projektpromoter) sind Führungskräfte und fungieren als Prozesseigner. Die Lean Six Sigma Experten in einer Organisation werden als Master Black Belts (MBB) bezeichnet. Als Systempromotoren stehen sie im direkten Kontakt mit den Champions. In der Position als interne Berater sind sie weiterhin verantwortlich für die Überwachung von Projekten und für das Training der Black Belts (BB). Die Black Belts nehmen die Rolle als Projektleiter und Trainer für die Green Belts (GB) ein. Sie sind die Prozesspromotoren und gelten in der Lean Six Sigma Organisation als Anwendungsexperten der Methodik. Einfache Projektmitarbeiter stellen die Green Belts dar. Sie sind in den wesentlichen Aspekten der Methodik geschult und können damit die Projekte methodisch unterstützen. Wichtige Ergänzungstätigkeiten zu den Aufgaben der Green Belts werden durch die Yellow Belts (YB) übernommen.^[81] Zum Erreichen der notwendigen Anzahl an geschulten Mitarbeitern müssen nach Töpfer et al. (2004), S. 254, ca. 0,5% der Belegschaft zu Master Black Belts, 1% bis 2% zu Black Belts und jeweils 2% bis 5% zu Green und Yellow Belts ausgebildet werden.

In der Finanzbranche hat sich gezeigt, dass die Finanzdienstleister das auf Six Sigma basierende Rollenmodell gegebenfalls individuell auf ihr Unternehmen abändern. So zum Beispiel passt die RCI Banque Gruppe ihre Rollenbezeichnungen^[82] für ihr Lean Six Sigma Programm „Value ab“ mit individuellen Namensbezeichnungen an.^[83] Bei der Generali Deutschland Gruppe werden die Projektleiter nach Projektabschluss durch den TÜV als AGIL-Expert^[84] zertifiziert (Analog zum Green Belt). Nach Abschluss einer weiteren Prüfung und eines zweiten Projektes erfolgt die Zertifizierung zum AGIL-Senior-Expert (Analog zum Black Belt).^[85] Zum Erreichen eines verbesserten Bezugs zum Konzern werden die Green Belts bei der Allianz Deutschland AG analog zu deren Corporate Identity als Blue Belts bezeichnet.^[86]

Aufbauend auf den Studienergebnissen von Zu et al. wird deutlich, dass die Bildung einer Six Sigma Unternehmenskultur durch eine klare Rollenverteilung der Mitarbeiter unterstützt wird.^[87] Am Beispiel von GE zeigt sich im Sinne des Top-Down Ansatzes die Notwendigkeit der Durchdringung von Six Sigma entlang der gesamten Organisation. Ausgehend vom Top Management soll die Initiative von „oben“ gefördert und in der Organisation kommuniziert werden.^[88] Daraus wird die Bedeutung eines Kulturwandels im Unternehmen als entscheidender Faktor bei der Umsetzung von Lean Six Sigma abgeleitet.

3.2.2 Die Strategietreiber von Lean Six Sigma

Die bereits dargestellte Situation innerhalb der Finanzbranche soll die Grundlage für die Ableitung der Strategiefelder bieten. Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Kundenanforderungen werden in dieser Arbeit die gewählten Strategieformulierungen von Treacy und Wiersema für die Beschreibung der Strategietreiber gewählt.^[89] Treacy und Wiersema identifizierten „drei wettbewerbsrelevante Dimensionen bzw. Erfolgspotenziale…“^[90]: Operational Excellence, Product Leadership und Customer Intimacy.^[91]

- Operational Excellence (OPEX) – Das Ziel des Unternehmens ist, durch effiziente und optimierte Prozesse einen Wettbewerbsvorteil am Markt zu erreichen. Das heißt, es werden qualitativ-hochwertige Leistungen zu niedrigeren Kosten und Preisen angestrebt.
- Product Leadership – Durch ständige Innovation und Entwicklung von Produkten sollen neben der Konzentration auf Kernkompetenzen und Marktsondierung, „Firstmover“-Vorteile generiert werden. Ziel ist es, das Unternehmen durch einen Leistungsvorteil am Markt zu positionieren.
- Customer Intimacy – Das Management zielt auf langfristige Kundenbeziehungen mittels intensiver Beziehungspflege, Lösungsentwicklung und -umsetz-ung.

Hansmann/Höck (2005), S. 123 f., vertreten die Meinung, dass der langfristige Erfolg von Unternehmen von der Konzentration auf eine der drei Dimensionen und von der Erfüllung der Branchenstandards in den beiden anderen Dimensionen abhängig ist. Allerdings zeigen sich im Bankenumfeld Strategiekonzepte, die Operational Excellence, Product Leadership und Customer Intimacy miteinander vereinen. Für diese gemeinsame Betrachtung ist für das Management die Konzentration auf die Kernkompetenzen ein entscheidender Faktor. Für die Finanzdienstleister ist jedoch festzuhalten, dass eine solche Lean Six Sigma Initiative vornehmlich im Rahmen von OPEX durchgeführt wird. Dafür dienen die Praxisbeispiele der NRS und der DZ BANK als Beleg.

OPEX stellt bei der NRS ein wichtiges Teilziel bei der Verfolgung der Wachstumsstrategie dar. Mit OPEX wurde ein verstärkter Fokus auf die Themen Produktivität, Qualität und Kundenbedürfnisse gelegt. Dabei sollten einerseits die Leistungserwartungen der Kunden besser bedient werden, und andererseits der gesamte Veränderungsprozess in einer gemeinsamen Unternehmenskultur enden. Nach der Bewertung verschiedener Management-Methoden, wurde sich für Lean Six Sigma entschieden. Der Grund dafür liegt darin, dass dieser Ansatz die gestellten Anforderungen an die genannten Kernthemen am stärksten erfüllt.^[92] Die DZ BANK verfolgt mit dem Transaction Management ein fortschrittliches Geschäftsmodell. Das Transaction Management vereint eine strategische Geschäftssteuerung sowie das Kunden-, Produkt, Innovations- und Plattformmanagement ineinander. Anders als bei der NRS stellt Operational Excellence bei der DZ BANK nicht das Rahmenwerk für Lean Six Sigma dar, sondern wird vielmehr als eine Lean Six Sigma Initiative verstanden.^[93] OPEX gilt als eines der modernen Management-Schlagworte. Gleich/Sauter (2008), S. 24, definieren OPEX wie folgt:

„Operational Excellence ist als integratives Rahmenwerk zu verstehen, das die aufeinander abgestimmte Gestaltung der Wertschöpfungsprozesse in unterschiedlichen Dimensionen (auch Gestaltungsfeldern) zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beinhaltet.“

Aus der Sicht von McKinsey wird OPEX als eine kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse verstanden. Auf der anderen Seite ist OPEX für A.T. Kearney „…ein neuer Strategieansatz, der auf einer kundenorientierten, agilen und schlanken Leistungserstellung beruht“.^[94] Um den Begriff jedoch fassbar machen zu können, sollen die funktionalen Bausteine von OPEX nach Gleich/Sauter (2008), S.25 ff., als Grundlage dienen. Sie beschreiben den Aufbau von OPEX anhand von sechs Gestaltungsfeldern, die individuell an jedes Unternehmen angepasst werden müssen.

- Strategie,
- Aufbau- & Ablauforganisation,
- Performance Management,
- Kompetenzen & Fähigkeiten,
- Kultur & Führung,
- System- & Informationstechnologie

Die Beschreibung dieser sechs Teilbereiche soll nicht Gegenstand dieser Arbeit sein und kann anhand genannter Literatur nachvollzogen werden. Auf Basis der dargestellten Strategiekonzepte lassen sich die Beweggründe für eine Lean Six Sigma Initiative und die daraus abgeleiteten Ziele formulieren. Schwarz (2009b), S. 320, äußert sich wie folgt zu den Bewegründen für die Einführung des AXA-Way Programmes:

„Das Agieren der Versicherer im Schweizer Markt ist anspruchsvoll, da dieser weitgehend gesättigt ist und die Kundenerwartungen sowie das Qualitätsniveau der erbrachten Dienstleistungen hoch sind. Die Anbieter von Versicherungsdienstleistungen versuchen i.d.R. durch Verdrängung zu wachsen. Aufgrund dieses Verdrängungswettbewerb werden die Qualität der erbrachten Dienstleistungen und deren Vermarktung immer wichtiger.“

Diese Aussage kann ebenfalls auf den Bankensektor übertragen werden und hebt zusätzlich die Bedeutung des Qualitätsziels innerhalb von Lean Six Sigma hervor. Basierend auf den Studienergebnissen von Moormann/Heckl (2009), S. 1 ff., wurden 145 Finanzdienstleister nach der Zielsetzung ihrer Six Sigma Initiativen befragt.^[95] Es hat sich herausgestellt, dass die Steigerung der Qualität (97%) und Produktivität (90,9%) die Haupttreiber im Unternehmen sind. Darauf aufbauend wird eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit (87,9%), Senkung der Kosten (87,9%) sowie Verringerung der Durchlaufzeiten (81,8%) angestrebt.^[96]

Für den Erfolg einer Lean Six Sigma Initiative ist nicht ausschließlich die Verfolgung einer eindeutigen Strategie maßgeblich, sondern ebenfalls die Bestimmung von eindeutigen und messbaren Zielen. Linderman et al. (2003), S. 196, und Farris et al. (2009), S. 46, beschreiben anhand mehrerer durchgeführten Studien den signifikanten Einfluss der Festlegung von Zielen und Meilensteinen auf den Projekterfolg. In der Festlegung von messbaren Zielen liegt nach Huq (2006), S. 280 f., die Stärke von Lean Six Sigma/Six Sigma gegenüber von TQM begründet. Nach der Festlegung des strategische Rahmens und der Ziele, wird darauf aufbauend mit der Auswahl von geeigneten Lean Six Sigma Projekten begonnen.

3.2.3 Die richtige Projektauswahl

Die Projektauswahl stellt einen entscheidenden Schlüsselabschnitt bei der Einführung von Lean Six Sigma dar. Dabei ist festzuhalten, dass der größte Anteil von Projekten auf die Analyse von Prozessen, die bereits auf einem Niveau von vier bis fünf Sigma arbeiten, entfällt.^[97] Dabei stehen besonders Prozesse/Transaktionen mit einer hohen Stückzahl im Fokus.^[98] Aufbauend auf der verfolgten Geschäftsstrategie beschreibt Töpfer (2004d), S. 71, die Empfehlungen von Harry/Schroeder (2005), S. 265 f., dass „… Projekte einerseits auf den strategischen Zielen eines Unternehmens basieren, anderseits auf der Prognose des ökonomischen Erfolgs ausgewählt werden …“. Weiterhin legt Töpfer (2004d), S. 72, „Geschäftserfolgskriterien“, „Machbarkeitskriterien“ sowie „Kriterien der organisatorischen Wirkung“ als die notwendigen Auswahlkriterien fest. In der Praxis haben sich folgende Kriterien zur Projektauswahl nach Töpfer (2004d), S. 72, und Zu et al. (2008), S. 644, durchgesetzt:

- Eine Erhöhung des Nutzens für interne wie auch externe Kunden muss mit dem Projekt möglich sein.
- Der wirtschaftliche Erfolg des Projekts muss anhand einer Net Benefit Berechnung ausweisbar sein.
- Alle erforderlichen Einflussvariablen/ -größen sind identifizier- und messbar.
- Aufgrund von monetären sowie nicht monetären Faktoren kann auf eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit geschlossen werden.
- Die Projektziele sowie der Projektumfang sind eindeutig formuliert.
- Die Projektdauer muss zwischen drei bis sechs Monaten liegen. Das heißt, Projekte müssen in einem kurzen Zeitraum schnell umsetzbar sein.

Aus den genannten Kriterien entwickelt sich ein festgelegter Projektauswahlprozess. Dieser Prozess kann anhand der Literatur von Töpfer (2004d), S. 73 f., nachvollzogen werden. Innerhalb dieses Verlaufes kann zwischen einem Top-Down (vom Management ausgehend) und Bottom-Up-Ansatz (von den Mitarbeitern ausgehend) unterschieden werden. Weiterführend kann eine Portfolio-Analyse und Portfolio-Darstellung dazu dienen, die Projekterfolgswahrscheinlichkeit und strategische Bedeutung des Projekts näher zu konkretisieren. Diese Vorgehensweise hat den Vorteil, Projekte, die die zukünftigen Entwicklungen im Unternehmen entscheidend beeinflussen können, frühzeitig zu priorisieren und somit auszuwählen.

3.2.4 Das Vorgehen bei Lean Six Sigma Projekten – der DMAIC+T

Lean Six Sigma Projekte verlaufen nach einem standardisierten Vorgehensmodell basierend auf dem von Deming entwickelten PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) (siehe Abb. 1A, S. 90). Daraus wurde im Rahmen von Six Sigma der DMAIC-Zyklus abgeleitet (siehe Abb. 2A, S. 90). In den letzten beiden Phasen unterscheidet er sich vom DMADV-Zyklus (Define, Measure, Analyze, Design, Verify). Der DMADV-Zyklus bildet den Kern der Design for (Lean) Six Sigma Methodik (DF(L)SS). DF(L)SS kommt im Gegensatz zu (Lean) Six Sigma im Rahmen der Prozessneustrukturierung/Produktentwicklung zum Einsatz.^[99] In der Praxis sind auch andere Bezeichnungen für den DMAIC-Zyklus geläufig. Im Rahmen der Lean Six Sigma Initiative der Generali Deutschland Gruppe namens AGIL, wurde der methodische Rahmen mit SMAIL^[100] bezeichnet. Dabei werden in der Define- und Control-Phase andere Schwerpunkte im Vergleich zum DMAIC gelegt.^[101]

3.2.4.1 Define

Was ist das Problem?

In der Define-Phase wird zu Anfang auf der Realitätsebene ein reales Problem auf Basis der Kundenanforderungen definiert und näher bestimmt. In enger Zusammenarbeit mit Prozesseigner, Champion und den MBB wird der Projektsteckbrief entworfen. Dieser beinhaltet den Business Case, die Ziele, den Projektumfang, den Fokus, die Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Meilensteine.^[102] Dabei liegt die durchschnittliche Projektdauer zwischen drei und sechs Monaten.^[103] Da Lean Six Sigma Projekte stark kundenorientiert sind, müssen die entscheidenden Kundenanforderungen abgeleitet werden. Ein geeignetes Werkzeug dafür ist die SIPOC-Analyse^[104], die im Rahmen der VOC-CTQ-Analyse^[105] die Kundenanforderung in Form einer kurzen Prozessdarstellung identifiziert. Dabei wird die Stimme des Kunden auf Grundlage des zu optimierenden Wertschöpfungsprozesses abgeleitet. Ebenso werden die kritischen Mess- und Kundenanforderungen bestimmt.^[106] Diese Kriterien werden im Anschluss in messbare klare Ziele im Sinne von SMART^[107] transformiert.^[108]

Nach Günther/Garzinsky kann das eigentliche Verbesserungsprojekt erst gestartet werden, nachdem die Schwachstellen im Wertstrom identifiziert sind.^[109] Zu diesem Zweck werden die Lean Werkzeuge Wertstrom- und Wertschöpfungsanalyse herangezogen, die ebenfalls in späteren Phasen Anwendung finden können.^[110] Nach Abschluss des Projekt Kick-Off Meetings und der Festlegung der Meilensteine (Tollgates) für die einzelnen Phasen schließt sich die Measure-Phase an.^[111]

3.2.4.2 Measure

Wie werden die Auswirkungen im Prozess gemessen?

Das reale Problem wird nun auf der Abstraktionsebene in ein statistisches Problem transformiert.^[112] Ziel der Lean Six Sigma Initiative ist es nach Günther/Garzinsky (2009), S. 130, „… die Ursachen-Wirkungsbeziehungen zwischen Input - Prozess - Output aufzudecken und optimal einzustellen“.^[113] In diesem Schritt werden die Kundenanforderungen (externe CTQs) in Key Process Output Variables (KPOVs) transformiert. Das bedeutet, die externen CTQs werden in interne CTQs umgewandelt. Die zu verbessernde Prozessleistung wird folglich durch eine oder mehrere KPOVs gemessen.^[114] Der nächste Schritt umfasst die Identifizierung der Key Process Input Variables (KPIVs) für die KPOVs. Zur Bestimmung der geeigneten Messkriterien werden Werkzeuge, wie das Ursache-Wirkungs-Diagramm und Quality Function Deployment (QFD) herangezogen. Es folgt die Bestimmung und Festlegung geeigneter Messpunkte für den Prozess. In diesem Rahmen werden zusätzlich Experten befragt und damit die Sub-Prozesse näher untersucht.^[115]

[...]

^[1] Vgl. Rundshagen/Riese (2006), S. 60.

^[2] Vgl. Sauerland (2007), S. 173.

^[3] Vgl. Lieber/Moormann (2004), S. 28.

^[4] Vgl. Schierenbeck (2003), S. 5.

^[5] Vgl. Moormann et al. (2009), S. 6.

^[6] Vgl. Geiger (2004), S. 12.

^[7] Vgl. Sauerland (2004), S. 172.

^[8] Unter einheitlichen Standards für die Finanzinstitutionen werden u.a. die Eigenkapitalvereinbarungen Basel I (1988) und Basel II (2007) verstanden.; Vgl. Steinbrügge (2008), S. 4 ff.

^[9] Vgl. Schierenbeck (2003), S. 6.

^[10] Vgl. Betsch (2005), S. 5 f.

^[11] Vgl. Häusele (1999), S. 21.

^[12] Vgl. Schierenbeck (2003), S. 7.

^[13] Vgl. Sauerland (2007), S. 172.

^[14] Vgl. Schierenbeck (2003), S. 10.

^[15] Vgl. Moormann et al. (2009), S. 6.

^[16] Vgl. Moormann et al. (2009), S. 6.; Vgl. Schierenbeck (2003), S. 10.

^[17] Vgl. Moormann et al. (2009), S. 8.

^[18] Vgl. Achenbach et al. (2006), S. 9.

^[19] Vgl. Lamberti (2004), S. 370 f.

^[20] Vgl. Töpfer (2004), S. 440.

^[21] Vgl. Lieber (2004), S. 1.

^[22] Vgl. Moormann et al. (2009), S. 8.

^[23] Vgl. Alt et al. (2009), S. 275.

^[24] Vgl. Lamberti (2004), S. 370 ff.

^[25] Post-Merger-Projekte untersuchen nach Übernahmen die fremden Geschäftsprozesse hinsichtlich von Synergiepotenzialen mit den eigenen Prozessen.; Vgl. Schwarz (2009a), S. 233 f.

^[26] Vgl. Schierenbeck (2003), S. 13.

^[27] Vgl. Geiger (2004), S. 12.

^[28] Vgl. Karsch (2009), S. 26.

^[29] Vgl. Achenbach et al. (2006), S. 9.

^[30] Vgl. Deutsche Bundesbank (2001), S. 104.; Vgl. Deutsche Bundesbank (2009), S. 104.

^[31] Vgl. Lieber (2004), S. 1.; Vgl. Moormann et al. (2009), S. 8.

^[32] Vgl. Achenbach et al. (2006), S. 10.

^[33] Vgl. Moormann et al. (2009), S. 7.

^[34] Vgl. Lamberti (2004), S. 370 f.; Vgl. Restle (2006), S. 83.

^[35] Vgl. Moormann et al. (2009), S. 7.

^[36] Vgl. Sokolovsky (2004), S.6.

^[37] Vgl. Betsch/Thomas (2005), S.57 ff.; Vgl. Löschenkohl/Sokolovsky (2003), S. 7 f.

^[38] Vgl. Lamberti (2004), S. 370 ff.

^[39] Vgl. Moormann et al. (2009), S. 6.

^[40] Vgl. Sokolovsky (2004), S. 43.

^[41] Business Process Outsourcing vereint die Themen Outsourcing und Offshoring ineinander.; Vgl. Sokolovsky (2004), S. 10.

^[42] Vgl. Lamberti (2004), S. 371 f.

^[43] Vgl. Achenbach et al. (2006), S. 10.

^[44] In der Industrie liegt die durchschnittliche Fertigungstiefe bei 25%, wobei Finanzdienstleiser noch über zwei Drittel ihrer Finanzprodukte selbst erstellen. Die Gründe dafür liegen im hohen Abstraktionsgrad der Finanzdienstleistungen und der kundenindividuellen Erstellung. Ebenfalls ist es den Finanzdienstleistern nicht möglich auf Lager vorzuproduzieren, da Vertrieb und Erstellung zeitlich sehr nah zusammenfallen.; Vgl. Lamberti (2004), S. 371 f.

^[45] Vgl. Betsch/Thomas (2005), S. 77 f.

^[46] Vgl. Lamberti (2004), S. 370 ff.

^[47] Vgl. Geissler (2007), S. 15 f.

^[48] Vgl. Moormann, J. et al. (2009), S. 7.

^[49] Vgl. Lamberti (2004), S. 370 ff.

^[50] Vgl. Black (2007), S. 3643.

^[51] Vgl. Reeves/Bednar (1994), S. 422 ff.

^[52] Vgl. De Koning et al. (2008), S. 3.

^[53] Vgl. Töpfer (2009), S. 30.

^[54] Vgl. Pavnaskar et al. (2003), S. 3075 f.

^[55] Vgl. Womack/Jones (1996), S. 24 ff.,

^[56] Vgl. De Koning et al. (2008), S. 4.

^[57] Vgl. Hicks (2007), S. 245.; Vgl. Töpfer (2009), S. 31.

^[58] S. AberdeenGroup (2006a), S. 2.

^[59] Vgl. AberdeenGroup (2006a), S. 2.

^[60] Vgl. De Koning et al. (2008), S. 5.

^[61] Vgl. Kumar et al. (2008), S. 458.

^[62] Vgl. Linderman et al. (2003), S. 193 f.

^[63] Vgl. Töpfer/Günther (2004), S. 7.; Vgl. Zu et al. (2008), S. 630 f.

^[64] Vgl. Töpfer/Günther (2004), S. 3.

^[65] Vgl. Linderman et al. (2003), S.193 f.

^[66] Vgl. Töpfer/Günther (2004), S. 7.

^[67] Vgl. Achenbach (2006), S. 12 f.

^[68] Vgl. De Koning et al. (2008), S. 6.; Vgl. Töpfer (2009), S. 54 f.

^[69] Vgl. Töpfer (2009), S. 56.

^[70] Vgl. Hopp/Spearmann (2002) S. 136.

^[71] Vgl. Töpfer (2009), S. 63.

^[72] Vgl. Günther/Garzinsky (2009), S. 118

^[73] S. Töpfer (2009), S. 63.

^[74] Vgl. Töpfer (2009), S. 59.

^[75] Verteilung: 31% (80% Lean und 20% Six Sigma), 45% (50% Lean und 50% Six Sigma), 24% (20% Lean und 80% Six Sigma); Vgl. AberdeenGroup (2006b), S. 2.

^[76] Vgl. Shah et al. (2008), S. 6679 ff.

^[77] Vgl. Riechert/Bohner (2009), S. 207.

^[78] Vgl. Schwarz (2009b), S. 320 ff.

^[79] Vgl. Töpfer (2004d), S. 78 f.

^[80] Vgl. Linderman et al. (2003), S.195.; Zu et al. (2009), S. 5.

^[81] Vgl. Töpfer (2004d), S.78f.; Vgl. Töpfer et al. (2004), S. 254.

^[82] RCI Banque Rollenverteilung: Champion – Value Leader, Master Black Belt – Value Expert, Black

Belt – Value Pilot, Green Belt - Value Manager; Vgl. Mölle (2009), S. 227.

^[83] Vgl. Mölle (2009), S. 226 f.

^[84] AGIL - Advanced Generali Improvement Levers

^[85] Vgl. Müller/Durst (2009), S. 293 f.

^[86] Vgl. Saturno (2009), S. 245.

^[87] Vgl. Zu et al. (2003), S. 12.

^[88] Vgl. Hagen (2004), S. 242 f.

^[89] Vgl. Tomczak et al. (2006), S.3.

^[90] S. Hansmann/Höck (2005), S.123.

^[91] Vgl. Tomczak et al. (2006), S. 3.

^[92] Vgl. Kodlin/Dose (2009), S. 153 f.

^[93] Vgl. Milkau (2009), S. 352.

^[94] S. Hansmann/ Höck (2005), S. 123.

^[95] Vgl. Moormann/Heckl (2009), S. 1 ff.

^[96] Vgl. Johannsen/List (2009), S. 367.

^[97] Vgl. Töpfer/ Günther (2009), S. 90.

^[98] Vgl. Töpfer (2004a), S. 465 f.

^[99] Vgl. Töpfer (2004d), S. 80.

^[100] SMAIL – Scoping, Measure, Analyze, Improve, Leverage

^[101] Vgl. Müller/Durst (2009), S. 294.

^[102] Vgl. Feng (2008), S. 50.; Günther/Garzinsky (2009), S. 120 f.

^[103] Vgl. Günther/Garzinsky (2009), S. 118.

^[104] SIPOC – Supplier, Input, Process, Output, Customer

^[105] VOC – Voice of the Customer; CTQ – Critical to Quality Characteristic

^[106] Vgl. Feng (2008), S. 50.; Vgl. Günther/Garzinsky (2009), S.121 f.

^[107] SMART – Specific, Measureable, Achievable, Relevant, Timely

^[108] Vgl. Lamberti/Bürger (2009), S. 86.

^[109] Vgl. Günther/Garzinsky (2009), S. 130.

^[110] Vgl. Bragila et al. (2006), S. 3939 ff.; Vgl. Leyendecker (2009), S. 105 f.

^[111] Vgl. Günther/Garzinsky (2009), S. 130 f.

^[112] Vgl. Günther/Garzinsky (2009), S. 120 f.

^[113] S. Günther/Garzinsky (2009), S. 130 f.

^[114] Vgl. Feng (2008), S. 51.

^[115] Vgl. Toutenburg/Knöfel (2008), S. 74 ff.