Kennzahlen für das Messeprojektmanagement

Wagner, Simone

Kennzahlen für das Messeprojektmanagement

Durch Leistungstransparenz erfolgreich am Markt

von Simone Wagner (Autor:in)

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Problemstellung :
Messen sind ein unabdingbares Instrument zur Förderung wirtschaftlicher Entwicklung. Sie führen Lieferanten und Kunden zusammen, ermöglichen auch im Zeitalter digitaler Kommunikation persönliche Kontakte, bieten einen Marktüberblick und zeigen auf engem Raum den derzeitigen technologischen und wirtschaftlichen Stand einer Branche.
Messen wirken belebend auf die gesamtwirtschaftliche Situation und verbessern in der Regel das Beziehungsgeflecht zwischen Handelspartnern sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene.
Derzeit steigt die Zahl der Messen weltweit permanent an. Trotz der zur Zeit schlechten Wirtschaftslage entstehen ständig neue Messethemen und Messeveranstaltungen.
Deutschland ist in der Durchführung von internationalen Messen weltweit die Nummer 1 und zwei Drittel der führenden Messen finden in Deutschland statt.
Mit einem Gesamtumsatz von rund 2,5 Mrd. Euro im Jahr 2001 ist die Messewirtschaft damit eine der führenden Dienstleistungsbranchen in Deutschland.
Doch durch die Globalisierung der Märkte und die Zunahme der elektronischen Kommunikationsmittel verschärft sich der Wettbewerb zwischen den Messedienstleistern ständig. Dieser steigende Wettbewerb und die stetig steigenden Ansprüche der Aussteller und Besucher verlangen nach professionellem Management.
Der Konkurrenzdruck zwischen den Messestandorten und damit auch zwischen den dort tätigen Messegesellschaften und veranstalter nimmt also immer mehr zu. Um in diesem Markt wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben und wachsen zu können, ist es für die Messegesellschaften und -veranstalter unumgänglich, professionelle Projektmanager und Projektleiter sowie kompetente Projektteams hervorzubringen. Durch ein effektives, effizientes und qualitativ gutes Projektmanagement können Kunden gewonnen und gebunden werden.
Da Messegesellschaften auch ein großes wirtschaftliches Risiko tragen, sollte die Ermittlung des Veranstaltungserfolgs sowie die Einflussfaktoren hierauf, eine zentrale Rolle im Messeprojektmanagement einnehmen, daher ist es für Messedienstleister erforderlich, ihre Managementinstrumentarien zu verfeinern und zu verbessern. Zu diesen Werkzeugen gehört auch das Controlling.
Ein völlig fehlendes oder nur inkonsequent durchgeführtes Controlling ihrer Messeprojekte bei Messeveranstaltern und Messegesellschaften, wie es im Moment eher die Regel als die Ausnahme darstellt, führt speziell bei einer schwachen Wirtschaftslage und […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Simone Wagner

Kennzahlen für das Messeprojektmanagement

Durch Leistungstransparenz erfolgreich am Markt

ISBN: 978-3-8366-4497-6

Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010

Zugl. Hochschule für Technik (HFT Stuttgart), Stuttgart, Deutschland, MA-Thesis /

Master, 2003

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verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.

http://www.diplomica.de, Hamburg 2010

- III -

An dieser Stelle möchte ich meinen Dank für die zahlreichen Anregungen und Hinwei-

se sowie die freundliche Unterstützung zur Fertigstellung dieser Master Thesis an fol-

gende Personen richten:

Herrn Bernd Autenrieth, Messe Stuttgart, Abteilungsleiter Marktservice

Frau Annette Kolb, Messe Stuttgart, Projektleiterin

Frau Silke Müller, Messe Stuttgart, Projektleiterin

Herrn Andreas Wiesinger, Messe Stuttgart, Projektleiter

Herrn Martin Rau, Messe Stuttgart, Controlling

Herrn Prof. Christoph Ehrhardt, FH Stuttgart - Hochschule für Technik

- IV -

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

VII

Tabellenverzeichnis

VIII

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

1.1 Problemstellung

1.2 Motivation

1.3 Zielsetzung der Arbeit

1.4 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Projektmanagements

2.1 Was ist ein Projekt?

2.1.1 Definition: Projekt

2.1.2 Merkmale eines Projekts

2.1.3 Projektarten

2.2 Was ist Projektmanagement?

2.2.1 Definition: Projektmanagement

2.2.2 Die Aufgaben des Projektmanagements

2.2.3 Projektorganisationsformen

2.2.3.1 Aufbauorganisation

2.2.3.2 Ablauforganisation

3 Grundlagen des Projektmanagements im Messewesen

3.1 Die Besonderheiten von Messeprojekten

3.1.1 Die Herausforderungen für die Messegesellschaften

3.1.2 Messearten und Typologie

3.1.3 Merkmale eines Messeprojekts

3.1.4 Phasen eines Messeprojekts

3.2 Messeprojektmanagement

3.2.1 Die Aufgaben des Messeprojektmanagers

3.2.2 Projektorganisationsformen für Messeprojekte

- V -

3.2.3 Zielsetzung eines Messeprojekts

3.2.4 Abwicklung und Steuerung eines Messeprojekts

4 Projektmanagementinstrumente und -methoden

4.1 Steuerungsinstrumente des Projektmanagers

4.1.1 Methoden zur Konzeptfindung und bewertung

4.1.2 Methoden zur systemischen Projektplanung

4.1.3 Methoden zur Realisierungsplanung

4.1.4 Methoden zur Abwicklung /Aufgabenverteilung

4.1.5 Methoden zur Steuerung und Controlling

4.2 Controlling im Messeprojekt

4.2.1 Arten der Projektkontrolle

4.2.1.1 Terminüberwachung

4.2.1.2 Kostenüberwachung

4.2.1.3 Leistungsüberwachung

4.2.1.4 Zielüberwachung

4.2.2 Darstellung von Informationen

4.3 Kennzahlen als ein Instrument des Projektmanagements

4.3.1 Kennzahlen

4.3.2 Die Bildung von Kennzahlen

4.3.3 Warum Kennzahlen ermittelt werden

4.3.4 Voraussetzungen für eine effektive Nutzung von Kennzahlen

4.3.5 Kennzahlenarten

4.3.5.1 Strategische und operative Kennzahlen

4.3.5.2 Quantitative und qualitative Messung mit Kennzahlen

4.3.5.3 Einsatzbereiche von Kennzahlen

4.4 Kennzahlensysteme

4.4.1 Aufbau eines Kennzahlensystems

4.4.2 Anforderungen an ein Kennzahlensystem

4.4.3 Kennzahlensystemarten

4.4.3.1 ROI-Kennzahlensystem

4.4.3.2 ZVEI-Kennzahlensystem

4.4.3.3 RL-Kennzahlensystem

4.4.3.4 Balanced Scorecard

4.4.3.5 Tableau de Bord

4.4.3.6 Return on Quality

- VI -

5 Kennzahlen fürs Messeprojekt-Controlling

5.1 Erfolgsfaktoren eines Messeprojekts

5.1.1 Entscheidende Faktoren eines Messeprojektes

5.1.2 Kundentypologie

5.1.3 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

5.1.4 Qualitätssicherung und Qualitätssteigerung

5.2 Kennzahlen für ein Messeprojekt

5.2.1 Mitarbeiterorientierte Kennzahlen

5.2.2 Prozessorientierte Kennzahlen

5.2.2.1 Möglichkeiten der Werbeerfolgskontrolle

5.2.3 Kundenorientierte Kennzahlen

5.2.4 Finanz- und wirtschaftlichorientierte Kennzahlen

5.2.5 Betrachtung der Kennzahlen pro Messephase

5.2.6 Anforderung an weitere Kennzahlen

5.3 Aufbau des Kennzahlensystems für ein Messeprojekt

5.3.1 Anforderung an ein Kennzahlensystem für Messeprojekte

5.3.2 Das MPO-Kennzahlensystem

5.3.2.1 Mitarbeiterorientierung

5.3.2.2 Prozessorientierung

5.3.2.3 Kundenorientierung

5.3.2.4 Wirtschafts-/Finanzorientierung

5.3.2.5 Imageorientierung

5.3.2.6 Struktur des MPO-Kennzahlensystems

5.3.3 Umsetzung des Kennzahlensystems im Projekt

5.4 Chancen, Risiken und Grenzen des entwickelten Kennzahlensystems

5.5 Mehrwert für das Projektmanagement

6 Fazit und Ausblick

Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Anhang

- VII -

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1

Aufbauorganisation und Projektorganisation

Abbildung 2

Grundparameter eines Projekts

Abbildung 3

Reines Projektmanagement

Abbildung 4

Matrix-Projektmanagement

Abbildung 5

Einfluss-Projektmanagement

Abbildung 6

Zweiseitige Positionierung von Messen

Abbildung 7

Phasen eines Fachmesseprojekts

Abbildung 8

Projektorganisationsmodell am Beispiel der Stuttgar-

ter Messe

Abbildung 9

Projektsteuerung Messeprojekt

Abbildung 10

Aufbau einer Projektauftragsmatrix

Abbildung 11

Projektstrukturplan Messe X

Abbildung 12

Beispiel einer IMV-Matrix

Abbildung 13

Beispiel eines Aktionsplans

Abbildung 14

Projektfortschrittsplan

Abbildung 15

Beispiel einer Meilenstein-Trendanalyse

Abbildung 16

Kostentrendanalyse

Abbildung 17

Leistungsfortschrittskontrolle

Abbildung 18

Beispiel Anmeldestand der Aussteller

Abbildung 19

Messecontrolling der Kundentreue primärer Interes-

sengruppen durch den Messeveranstalter

Abbildung 20

ROI-Kennzahlensystem

Abbildung 21

ZVEI-Kennzahlensystem

Abbildung 22

Beispiel der Balanced Scorecard

Abbildung 23

Return on Quality

Abbildung 24

Kunden-Typologie der Besuchergruppen der Messe-

städte in Deutschland

Abbildung 25

Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Zu-

friedenheit

Abbildung 26

Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit

und Gewinnsteigerung

Abbildung 27

Beispiel eines Mitarbeiterzufriedenheits-Fragebogen

Abbildung 28

Beispielfragen mit dem ServQual-Verfahren

Abbildung 29

Beispiel der m²/Ausstellerentwicklung einer Messe X

- VIII -

Abbildung 30

Beispiel der Ausstellerwerbekosten/m² der Messe X

Abbildung 31

Kostenaufwand in den einzelnen Projektphasen

Abbildung 32

Struktur des MPO-Kennzahlensystems

Abbildung 33

Aufbau des Bereichs Mitarbeiter des

MPO-Kennzahlensystems

Abbildung 34

Aufbau des Bereichs Prozesse des

MPO-Kennzahlensystems

Abbildung 35

Aufbau des Bereichs Kunden des

MPO-Kennzahlensystems

Abbildung 36

Aufbau des Bereichs Finanzen des

MPO-Kennzahlensystems

Abbildung 37

Aufbau des MPO-Kennzahlensystems

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1

Projektmerkmale Messeprojekt

Tabelle 2

Beispiel einer Mitarbeiterkompetenzbewertung

Tabelle 3

Vergleich Medienerfolg und prozentual angefallene

Kosten

Tabelle 4

Beispiel einer Ausstellergewichtung

Tabelle 5

Eignungsprofil verschiedener Kennzahlensysteme

Tabelle 6

Gewichtung der Messbereiche des Mitarbeiterzufrie-

denheitsindex

Tabelle 7

Umrechnungstabelle Wiederteilnehmerquote

Tabelle 8

Umrechnungstabelle Abwanderungsrate / Reklamati-

onsrate

Tabelle 9

Berechnung Ausstellerzufriedenheitsindex

- IX -

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

AMA

American Management Association

Aufl.

Auflage

AUMA

Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft

e.V.

BSC

Balanced Scorecard

bzgl.

bezüglich

bzw.

beziehungsweise

CMT

Internationale Ausstellung für Caravan, Motor, Touristik

Deckungsbeitrag

d.h.

das heißt

DIN

Deutsche Institut für Normung e.V.

dt.

deutsch(e)(er)

Eigenkapital

EMNID

Erforschung, Marktforschung, Nachrichten, Informationen, Dienst-

leistungen

e.V.

eingetragener Verein

evtl.

eventuell

folgende

ff.

fortfolgende

Fachhochschule

F&H

Family & Home

FKM

Gesellschaft zur Freiwilligen Kontrolle von Messe- und Ausstel-

lungszahlen

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Hrsg.

Herausgeber

IBET

Institute for Business, Engineering and Technology

i.e.S.

im engeren Sinne

IMV

Information, Mitarbeit, Verantwortung

K.B.

Kapitalbindung

Kommanditgesellschaft

KVP

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Kalenderwoche

Linienmitarbeiter

- X -

MPO

Messeprojektorientiert(e)

Mrd.

Milliarden

Nr.

Nummer

ÖPNV

Öffentlicher Personennahverkehr

o.J.

ohne Jahresangabe

o.O.

ohne Ortsangabe

o.S.

ohne Seitenangabe

o.V.

ohne Verfasser

PMBOK

Project Management Body of Knowledge

PMI

Project Management Institute

PTM

Projektteammitarbeiter

Qualitätsmanagement

Reichmann und Lachnit

ROI

Return on Investment

RoQ

Return on Quality

Seite

ServQual

Service and Quality

Tab.

Tabelle

TQM

Total Quality Management

u.a.

und andere

vgl.

vergleiche

vol

volume

Wintersemester

www

world wide web

z.B.

zum Beispiel

ZVEI

Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V.

- 1 -

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Messen sind ein unabdingbares Instrument zur Förderung wirtschaftlicher Entwicklung.

Sie führen Lieferanten und Kunden zusammen, ermöglichen auch im Zeitalter digitaler

Kommunikation persönliche Kontakte, bieten einen Marktüberblick und zeigen auf en-

gem Raum den derzeitigen technologischen und wirtschaftlichen Stand einer Branche.

Messen wirken belebend auf die gesamtwirtschaftliche Situation und verbessern in der

Regel das Beziehungsgeflecht zwischen Handelspartnern sowohl auf nationaler als

auch auf internationaler Ebene.

Derzeit steigt die Zahl der Messen weltweit permanent an. Trotz der zur Zeit schlech-

ten Wirtschaftslage entstehen ständig neue Messethemen und Messeveranstaltungen.

Deutschland ist in der Durchführung von internationalen Messen weltweit die Nummer

1 und zwei Drittel der führenden Messen finden in Deutschland statt.

Mit einem Gesamtumsatz von rund 2,5 Mrd. Euro im Jahr 2001 ist die Messewirtschaft

damit eine der führenden Dienstleistungsbranchen in Deutschland.

Doch durch die Globalisierung der Märkte und die Zunahme der elektronischen Kom-

munikationsmittel verschärft sich der Wettbewerb zwischen den Messedienstleistern

ständig. Dieser steigende ,,Wettbewerb und die stetig steigenden Ansprüche der Aus-

steller und Besucher verlangen nach professionellem Management"

Der Konkurrenzdruck zwischen den Messestandorten und damit auch zwischen den

dort tätigen Messegesellschaften und veranstalter nimmt also immer mehr zu. Um in

diesem Markt wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben und wachsen zu können, ist es für

die Messegesellschaften und -veranstalter unumgänglich, professionelle Projektmana-

ger und Projektleiter sowie kompetente Projektteams hervorzubringen. Durch ein effek-

tives, effizientes und qualitativ gutes Projektmanagement können Kunden gewonnen

und gebunden werden.

Da Messegesellschaften auch ein großes wirtschaftliches Risiko tragen, sollte die Er-

mittlung des Veranstaltungserfolgs sowie die Einflussfaktoren hierauf, eine zentrale

Rolle im Messeprojektmanagement einnehmen, daher ist es für Messedienstleister

erforderlich, ihre Managementinstrumentarien zu verfeinern und zu verbessern. Zu

diesen Werkzeugen gehört auch das Controlling.

vgl. FKM, website, Stand 21.03.2003

vgl. Kohler M. (2002), S. B1

Kohler M. (2002), S. B1

- 2 -

Ein völlig fehlendes oder nur inkonsequent durchgeführtes Controlling ihrer Messepro-

jekte bei Messeveranstaltern und Messegesellschaften, wie es im Moment eher die

Regel als die Ausnahme darstellt, führt speziell bei einer schwachen Wirtschaftslage

und steigender Konkurrenz innerhalb der Messebranche zu einer Qualitätsverminde-

rung und damit meist zu einem Verlust von Ausstellern und Besuchern.

1.2 Motivation

Das Thema der Messbarkeit und Kennzahlen für Messeprojekte wurde in der Literatur

bisher eher stiefmütterlich behandelt.

Es gibt viel Material über die Messbarkeit eines Messeauftritts für die Aussteller. Für

sie existieren bereits Kennzahlen, die ihnen ermöglichen den Erfolg ihres Auftritts zu

messen und herauszufinden, ob sich auf dieser Veranstaltung eine erneute Teilnahme

lohnt.

Zur Verwendung bei der Planung und Durchführung von Messeprojekten existieren

jedoch noch keine, speziell auf dieses Thema zugeschnittenen Systeme. Gründe hier-

für sind sicher in der Verschiedenartigkeit der einzelnen Messeprojekte zu suchen.

Diese Individualität der einzelnen Messen macht Generalisierungen schwierig und ver-

langt nach einem sehr flexiblen Ansatz.

Der Anreiz zur Erstellung dieser Arbeit lag nun eindeutig darin, die mess- und beein-

flussbaren Parameter im Messeprojektmanagement zu identifizieren und Methoden zur

Projektsteuerung hierauf anzuwenden.

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Mit vorliegender Arbeit sollen geeignete Kennzahlen und ein Kennzahlensystem, zur

Planung und Verfolgung von Messeprojekten, entwickelt werden. Die beschriebenen

Ansätze und Verfahren sollen die effiziente Abwicklung von Messeprojekten fördern

und deren Qualität steigern, indem sie den Projektverantwortlichen ein Steuerungsin-

strument zur Verfügung stellen. Es werden alle Phasen eines Messeprojektes von der

Konzeptionierung bis zur Nachbereitung einbezogen.

Erwähntes Kennzahlensystem soll dem Messeprojektmanager die wichtigsten Para-

meter liefern und die Möglichkeit bieten sie einander gegenüberzustellen, so dass ü-

- 3 -

berprüft werden kann, ob das Projekt auf Kurs ist, die Qualität dem Anspruch des Kun-

den entspricht und ob somit die Projektziele erreicht werden können.

1.4 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Zu Beginn werden die allgemeinen Grundlagen von Projekten und des Projektmana-

gements erläutert. Dabei wird insbesondere auf die Projektarten und die Organisati-

onsstrukturen eingegangen.

Im zweiten Schritt wird die Besonderheit des Messeprojekts aufgezeigt sowie die ver-

schiedenen Messearten und ihre spezifischen Merkmale. Das Aufgabenfeld des Pro-

jektmanagers wird näher erläutert, insbesondere was die Steuerung und Abwicklung

des Messeprojekts betrifft.

Als nächstes werden die typischen Steuerungsinstrumente des Projektmanagers erläu-

tert und aufgezeigt, wie diese im Messeprojekt eingesetzt werden können. Es wird auf

die Controllingaufgaben im Messeprojekt eingegangen und anschließend wird die Be-

deutung der Kennzahlen, ihre Ermittlung und ihre Einsatzgebiete, erläutert. Des weite-

ren werden verbreitete Kennzahlsysteme aufgeführt und ihre Besonderheiten be-

schrieben.

Die Entwicklung von messeprojektspezifischen Kennzahlen für die Bereiche Projekt-

mitarbeiter, Prozesse, Kunden und Finanzen bilden den Schwerpunkt des fünften Ka-

pitels. Dabei wurde versucht, für jede Projektphase Kennzahlen zur effizienten Unter-

stützung der Projektarbeit zusammenzustellen und deren Verwendung zu beschreiben.

Anschließend werden diese Kennzahlen in ein System eingeordnet. Dieses Kennzah-

lensystem verdeutlicht die Abhängigkeit der einzelnen Kennzahlen und kann damit

dem Projektmanager sowie den Projektbeteiligten als ein Instrument für eine erfolgrei-

che Projektabwicklung dienen.

Danach erfolgt die Betrachtung der Chancen und Risiken eines solchen Systems und

welcher Mehrwert für das Projektmanagement daraus gewonnen wird.

Ein Ausblick auf die Zukunft und die Bedeutung der Messbarkeit für die zukünftige

Messeprojektarbeit schließt diese Arbeit ab.

- 4 -

Noch eine grundsätzliche Anmerkung: In dieser Arbeit wird für Berufsbezeichnungen

und Funktionsbeschreibungen nur die männliche Form verwendet. Dies ist, ähnlich wie

in der englischen Sprache, geschlechtsneutral zu sehen, dient ausschließlich der bes-

seren Lesbarkeit und ist nicht als Herabsetzung des weiblichen Geschlechts zu ver-

stehen. Ich hoffe, dass die Leser und vor allem die Leserinnen hierfür Verständnis ha-

ben.

- 5 -

2 Grundlagen des Projektmanagements

2.1 Was ist ein Projekt?

Im Zuge der zunehmenden Globalisierung der Marktwirtschaft gewinnen Projekte im-

mer mehr an Bedeutung. Sie sind in allen Ebenen und Bereichen eines Unternehmens

zu finden. Viele Unternehmen sehen in der Projektarbeit eine Möglichkeit interdiszipli-

näre Aufgaben schnell und auch wirtschaftlich erledigen zu können. Oftmals gewinnt

man aber den Eindruck, dass nahezu jedes Vorhaben als Projekt bezeichnet wird. Ein

Projekt hat aber spezifische Eigenschaften, die es von z.B. Routinearbeiten stark un-

terscheidet. Welche Merkmale sind dies und was genau ist eigentlich ein Projekt?

2.1.1 Definition: Projekt

Eine allgemeingültige Definition des Begriffs ,,Projekt" gibt es nicht. Die nachfolgenden

Definitionen sollen einen Überblick geben, was unter dem Begriff Projekt zu verstehen

ist.

In Lexika wird ein Projekt als ein ,,Entwurf; Plan, Vorhaben"

oder als ,,geplante oder

bereits begonnene Unternehmung"

sowie ,,(groß angelegtes) Vorhaben"

bezeichnet.

Diese Definition trifft zwar zu, aber ist nicht sehr genau. Nach dieser Beschreibung

wäre jedes Vorhaben, das geplant wurde, ein Projekt.

Laut DIN 69 901 ist "Ein Projekt (..) ein Vorhaben, das im wesentlichen durch eine

Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist."

Die DIN um-

reißt den Begriff mit dieser Definition zwar genauer als die Lexika, schafft aber noch

keine genaue Abgrenzung des Begriffs.

Im PMBOK Guide, herausgegeben vom Projekt Management Institut in Pennsylvania,

wird ein Projekt wie folgt beschrieben: ,,a project is a temporary endeavor undertaken

to create a unique product or service."

Wissen.de-Lexikon, Online-Ausgabe

Brockhaus Enzyklopädie, Online-Ausgabe

DIN 69901 (1987)

PMI (2000), S. 4

- 6 -

Eine ähnliche Definition findet man auch in R. L. Martino's Buch Project management

and control, das 1964 veröffentlicht wurde: "A project is any task which has a definable

beginning and a definable end and requires the expenditure of one or more resources

in each of the separate, but interrelated and interdependent activities which must be

completed to achieve the objectives for which the task (or project) was instituted"

Welche grundlegenden Merkmale lassen sich aufgrund dieser Definitionen nun ablei-

ten?

2.1.2 Merkmale eines Projekts

Ein Projekt zeichnet sich aus durch:

Eindeutige inhaltliche Zielsetzung

Es ist ein Vorhaben mit einem vorab bestimmten Ziel. Dieses Ziel kann die Er-

stellung eines Gebäudes oder die Durchführung einer Eventveranstaltung und

Messe sein.

Beginn und Ende sind eindeutig festgelegt

Projekte haben einen definierten Zeitrahmen, sind also temporäre Aufgaben.

Sie enden mit dem Erreichen des vorab vereinbarten Ziels.

Begrenztes, klar zugeordnetes Budget und Ressourcen

Die finanziellen sowie personellen Aufwendungen werden zu Beginn eines Pro-

jekts dem Nutzen entsprechend festgelegt.

Abgrenzung zu anderen Aufgaben

Projekte sind klar abgrenzbar zu den täglichen Routinearbeiten.

Neuartigkeit und Innovation

Ein Projekt ist neuartig und innovativ, da die Lösung des Projektes vor Beginn

oft nicht bekannt ist und nur teilweise auf vorhandenes Know-how zurückgegrif-

fen werden kann.

Spezielle Projektorganisation

Bedingt durch die Komplexität der Projekte ist eine spezielle Organisationsform

erforderlich. Die Projektorganisation ist von der, zur täglichen Routinearbeit

ausgerichteten Aufbauorganisation, meist strukturell losgelöst.

Dies verdeutlicht Abbildung 1:

Martino R.L. (1964), S. 17

- 7 -

Abb. 1: Aufbauorganisation und Projektorganisation

Einmaligkeit

In jedem Projekt ändert sich die Zusammensetzung der Ziele, Projektbeteilig-

ten, Budget und der Bedingungen. Daher ist jedes Projekt, in seiner Gesamt-

heit betrachtet, einmalig.

Komplexität

Ein Projekt ist eine vielschichtige Aufgabe, die einer ganzheitlichen Betrachtung

bedarf. Ein Projekt erfordert viele Beteiligte verschiedenster Disziplinen oder

Organisationen zu koordinieren.

Trotz dieser grundlegenden Merkmale, die jedes Projekt mit unterschiedlich starker

Ausprägung auszeichnet, hat jedes Projekt seine Eigenheiten und Besonderheiten.

2.1.3 Projektarten

Es gibt sehr unterschiedliche Arten von Projekten. Je nach Aufgabenstellung lassen

sich Projekte in ihrer Größe, Komplexität und vor allem inhaltlich stark unterscheiden.

Um eine geeignete Vorgehensweise und Managementstrategie für jedes Projekt ablei-

ten zu können, ist es sinnvoll, die Projekte in Projektarten zu untergliedern.

Eine häufige Einteilung erfolgt nach dem Charakter des Projektziels oder des Projekt-

inhalts. Dabei lassen sich vier Projektarten

ableiten:

vgl. Ziegenbein K. (2001), S. 33

vgl. Kosiol E. (1996), S. 60-61

- 8 -

Forschungs- und Entwicklungsprojekte

Hierzu zählen z.B. Grundlagenforschungen sowie Entwicklungen und Einfüh-

rungen neuer Produkte.

Bauprojekte

Z.B. Projekte im Hoch- und Tiefbau

Anlagenbauprojekte

Z.B Installationen neuer technischer Anlagen

Dienstleistungsprojekte, Organisationsprojekte

Z.B. Betriebsorganisationen ändern, Organisation einer Messe

Gleich um welche Art von Projekt es sich handelt, die Grundprinzipien des Projektma-

nagements können bei jedem Projekt angewandt werden.

2.2 Was ist Projektmanagement?

In den sechziger Jahren verstand man unter dem Begriff des Projektmanagements ein

Werkzeug zur Projektplanung und steuerung es wurde auch mit der ,,Netzplantechnik"

gleichgesetzt. Erst in den achtziger Jahren wurde erkannt, dass Projektmanagement

mehr ist, als das Anwenden rein operativer Werkzeuge. Man sah, dass das Abwickeln

von Projekten ein Managementsystem erforderte.

2.2.1 Definition: Projektmanagement

Anhand von in der Literatur gegebenen Definitionen soll der Begriff des Projektmana-

gements erklärt werden.

Projektmanagement ist die ,,Gesamtheit der Maßnahmen zur Konzeption, Steuerung

und Durchführung eines (Industrie-)Projekts"

, so die Definition im Lexikon.

In der DIN 69 901 wird Projektmanagement als ,,die Gesamtheit von Führungsaufgabe,

-organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes"

beschrie-

vgl. Kraus/ Westermann (2001), S. 15

Wissen.de-Lexikon, Online-Ausgabe

DIN 69901 (1987)

- 9 -

ben. Diese Definition ist somit etwas genauer in ihrer Aussage als die Definition in all-

gemeinen Nachschlagewerken.

Doch auch bei der Definition des Projektmanagement ist der PMBOK Guide wieder

etwas schärfer in der Abgrenzung. Projektmanagement ist ,,the application of knowl-

edge, skills, tools, and techniques to project activities to meet project requirements.

Project management is accomplished through the use of the processes such as: initi-

ating, planning, executing, controlling, and closing."

Versucht man den Begriff des Projektmanagements mit einem einzigen Wort zu be-

schreiben, trifft wohl das Wort ,,Integration" am Besten den Kern.

Es liegt in der Verantwortung des Projektmanagers, die Anstrengungen der beteiligten

Mitarbeiter, die technische Ausrüstung, Vorräte, Materialien und die angewandten

Technologien zusammenzuführen und zu integrieren, um das Ziel des Projekts in Ü-

bereinstimmung mit den Anforderungen im vorgegebenen Zeit- und Budgetrahmen zu

erreichen.

2.2.2 Die Aufgaben des Projektmanagements

Projektmanagement ist also eine anspruchsvolle, ziel- und leistungsorientierte Füh-

rungsaufgabe, welche zeitlich begrenzt, parallel zur Linienorganisation wahrgenom-

men wird.

Das Aufgabenfeld des Projektmanagements ist sehr vielschichtig und erfordert eine

hohe fachliche wie auch persönliche Qualifikation des Projektmanagers.

Zu den Aufgaben des Projektmanagements gehören:

Laufende Projektabstimmung

Sammlung von Informationen

Ausarbeitung von Vorschlägen

Koordination der Beiträge der Mitglieder der Projektgruppe

PMI (2000), S. 6

vgl. Dinsmore P.C. (1993), S. 13

vgl. Olfert/Pischulti (2002), S. 181

- 10 -

Die Projektabstimmung beinhaltet vor allem die Abstimmung der Faktoren Leistung,

Termine und Ressourcen. Der Projektmanager muss diese Faktoren immer im Auge

behalten, denn die Veränderung nur eines Faktors hat sofort Auswirkungen auf einen

der anderen.

Folgendes Schaubild verdeutlicht die Abhängigkeit: Verkürzt sich z.B. eine der Gera-

den am Dreieck, dann wird aus dem gleichseitigen Dreieck ein gleichschenkliges Drei-

eck. Damit haben sich die Verhältnisse geändert.

Abb. 2: Grundparameter eines Projekts

Für die Faktoren Leistung/Ergebnis, Termine und Ressourcen wie Personal, Budget

und Sachmittel, trägt der Projektmanager die volle Verantwortung. Doch die Art seiner

Befugnisse wie Weisungs-, Entscheidungs- und Informationsbefugnis hängt stark vom

jeweiligen Projekt und der Form der Projektorganisation ab.

2.2.3 Projektorganisationsformen

Die Projektorganisation ist eine Organisationsform, die entweder parallel zur beste-

henden Organisationsform des Unternehmens, oder eingegliedert in dieser besteht.

Die Projektorganisation ist zeitlich auf das Projekt begrenzt mit dem Ziel, die zur Ver-

fügung stehenden Ressourcen optimal, zum Erreichen des Projektziels einzusetzen.

Die Projektorganisation im Projektmanagement lässt sich sowohl im Hinblick auf auf-

bauorganisatorische Aspekte, als auch unter ablauforganisatorischen Aspekten be-

trachten.

Burghardt M. (1995), S. 30

vgl. Olfert/Pischulti (2002), S. 181

- 11 -

2.2.3.1 Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation befasst sich mit der Strukturierung des Systems und legt die

Regeln der Zusammenarbeit im Projektteam fest. Durch die parallele Abwicklung der

Projekte zur Linienorganisation ist es erforderlich, dass ein eindeutiger Kompetenz-

und Handlungsrahmen geschaffen wird. Die Ausprägung dieses Rahmens ist wieder-

um Abhängig von der Form des Projektmanagements innerhalb der Aufbauorganisati-

on.

Man unterscheidet drei Grundformen des Projektmanagements in der Aufbauorganisa-

tion:

Reines Projektmanagement

Das Projekt wird als selbständige Einheit betrachtet. Der Projektleiter hat somit

die Kompetenzen einer Linienstelle. Die komplette Verantwortung und Befug-

nisse für das Projekt liegen beim Projektleiter. Die Kompetenzen sind bei dieser

Form klar abgegrenzt. Die schnelle Abwicklung und die schnelle Reaktions-

möglichkeit bei Störungen zeichnen diese Form aus. Als problematisch ist die

oft schwache Akzeptanz des Projekts durch die Linie zu sehen.

Abb. 3: Reines Projektmanagement

Matrix-Projektmanagement

Das Projektteam wird nicht komplett aus der Linienorganisation ausgegliedert.

Die Projektmitarbeiter arbeiten weiter in Ihren Abteilungen und nur anteilsmä-

ßig, nach Bedarf, am Projekt. Die gesamtheitlichen Entscheidungen werden

vom funktionellen Leiter getroffen. Die Verantwortung für das Erreichen des

Projektziels liegt somit sowohl beim Projektteam als auch in der Linienorganisa-

tion. Es erfordert aber eine fachlich kompetente und führungsstarke Projektlei-

tung, da es häufig zu Kompetenzüberlappungen kommt und somit Konflikte

zwischen der Linien- und Projektorganisation entstehen.

vgl. Kraus/Westermann (2001), S. 39

- 12 -

Abb. 4: Matrix-Projektmanagement

Einfluss-Projektmanagement oder Stabsorganisation

Die Kompetenzen und Verantwortung bleiben in der Linienorganisation, der

Projektleiter hat hier die Kompetenzen einer Stabsstelle.

Beim Projektmanagement als Stabsfunktion hat der Projektleiter nur eine Koor-

dinationsaufgabe, ohne formale Weisungsrechte, er ist aber für den terminli-

chen und sachlichen Ablauf mitverantwortlich. Die Projektmitarbeiter bleiben in

ihren Linienstellen und unterstehen disziplinarisch weiterhin ihrem Linienvorge-

setzten. Bei dieser Form gibt es keine grundlegenden organisatorischen Um-

stellungen und die personelle Flexibilität ist hoch. Als problematisch ist das feh-

lende Verantwortungsgefühl für das Gesamtprojekt anzusehen. Da der Projekt-

leiter keine Befugnisse gegenüber den Projektmitarbeitern hat, fehlt der Ver-

antwortliche des Projekts.

Abb. 5: Einfluss-Projektmanagement

vgl. Kraus/Westermann (2001), S. 40

vgl. Kraus/Westermann (2001), S. 43

- 13 -

2.2.3.2 Ablauforganisation

Die Ablauforganisation beschreibt die Prozesse, Phasen und Methoden des Projekts.

Für eine wirtschaftliche Durchführung von Projekten ist der phasenweise Projektablauf

eine wesentliche Voraussetzung. Die Anzahl und die Dauer der Projektphasen hängen

vom jeweiligen Projekt ab. Der Abschlusspunkt einer Phase wird durch einen Meilen-

stein definiert. Die Meilensteine sind wesentliche Schlüsselereignisse für die Planung

und Überwachung eines Projekts, daher ist die Festlegung dieser eine wichtige Maß-

nahme zu Beginn eines Projekts. Durch die Meilensteine lässt sich der Projektstand

überprüfen um dann, bei Bedarf, steuernd ins Projekt eingreifen zu können.

Die Grundlagen des Projektmanagements können für alle Projekte, einmal in stärkerer

und einmal in schwächerer Ausprägung, angewandt werden, aber eine allgemeingülti-

ge Schablone wird es nicht geben können. Projektmanagementdenken und Projekt-

managementmethoden sind immer projektadäquat anzuwenden, da jedes Projekt ,,a

temporary endeavor undertaken to create a unique product or service"

ist.

vgl. Kraus/Westermann (2001), S. 53 ff

PMI (2000), S. 4

- 14 -

3 Grundlagen des Projektmanagements im Messewesen

3.1 Die Besonderheiten von Messeprojekten

Eine Branche die stark projektorientiert arbeitet, ist die Messewirtschaft.

Messen sind zeitlich begrenzte Veranstaltungen, auf der eine Vielzahl von Ausstellern

das wesentliche Leistungsspektrum eines oder mehrerer Wirtschaftszweige ausstellen

und vertreiben. Diese Veranstaltungen können aus unterschiedlichen Blickwinkeln be-

trachtet werden.

Aus Sicht der Aussteller sind Messen absatzpolitische Marketinginstrumente und

Kommunikationsinstrumente, deren besondere Stärke für die Aussteller in der Steige-

rung der Bekanntheit des Unternehmens, in der Imagepflege sowie bei der Demonstra-

tion von Marktpräsenz und der Informationsbeschaffung liegt.

Generell haben Messen unter allen Instrumenten, die im Kommunikations-Mix einge-

setzt werden, die zweithöchste Bedeutung und werden nur übertroffen vom persönli-

chen Verkauf. Das ist das Ergebnis einer Umfrage des EMNID-Instituts im Auftrag des

Ausstellungs- und Messe-Ausschusses der Deutschen Wirtschaft (AUMA), die im Ok-

tober 2002 durchgeführt wurde.

Für die Besucher ist eine Messe ein informations- oder warenbeschaffungspolitisches

Instrument

, mit der Besonderheit der Produktnähe, Messen ermöglichen es dem Be-

sucher die Produkte zu (be)greifen und direkt mit den entscheidenden Personen zu

sprechen. Es bietet sich für den Besucher die einzigartige Möglichkeit, Produkte direkt

miteinander vergleichen zu können.

Die Messegesellschaften oder Messeveranstalter sind hierbei die veranstaltungs-

wirtschaftlichen Dienstleister, deren wesentliches Ziel in der Organisation und Durch-

führung von Messen, Ausstellungen und Kongressen liegt.

Messegesellschaften dienen also als Mittler zwischen Angebot und Nachfrage.

3.1.1 Die Herausforderungen für die Messegesellschaften

Die Messegesellschaften sind somit in der Situation, Zielgruppen mit sehr verschie-

denartigen Ansprüchen parallel bedienen zu müssen.

vgl. Umfrage des EMNID-Instituts (2002), siehe Anhang

vgl. Selinski/Sperling (1995), S. 9

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Gegenüber den Ausstellern:

Schaffung eines nutzbaren und ansprechenden Umfelds

Sicherstellung einer funktionalen Infrastruktur

Angebot einer marktgerechten und qualitativen Veranstaltung

Die Sicherstellung einer guten Besucherwerbung, durch zielgruppenspezifische

Werbung. Die richtigen Anzahl an Besuchern, deren berufliche Qualifikation

und Stellung im Unternehmen sind für die Aussteller entscheidende Faktoren.

Gegenüber den Besuchern:

Sicherstellung einer umfangreichen Ausstellerpräsenz

Leistung eines guten Besucherservices

Ständige Verbesserungen der Service- und Dienstleistungsqualität

Schaffung eines ansprechenden Umfelds

Sicherstellung einer funktionalen Infrastruktur

Ausbau des Online-Services

Zum einen muss der potentielle Aussteller und zum andern der potenzielle Besucher

zufriedengestellt und für die Messe gewonnen werden. Die Schwierigkeit liegt aber in

der Beeinflussung der Dienstleistung durch die Kunden (Besucher und Aussteller). Für

die Aussteller ist eine Messe nur interessant, wenn auch ein für die Aussteller interes-

santes Besuchersegment anzutreffen ist. Umgekehrt werden nur genügend Besucher

zur Messe erscheinen, wenn für sie ein attraktives Ausstellersegment auf der Messe

sein wird.

Abb. 6: Zweiseitige Positionierung von Messen

Robertz G. (1999), S. 26

- 16 -

Der Erfolg eines Messeprojekts hängt somit zum einen von einer widerspruchsfreien

besucher- und ausstellergerichteten Positionierung der Messe und zum andern von

der Gesamtzufriedenheit beider Kundengruppen ab.

3.1.2 Messearten und Typologie

Es gibt verschiedene Typologisierungen von Messearten die anhand bestimmter Ab-

grenzungskriterien wie Branche, Reichweite und Angebotsstruktur vorgenommen wer-

den. Die zwei am häufigsten verwendeten Unterscheidungskriterien sind die Branche

und das Einzugsgebiet.

Messetypologie nach dem Einzugsgebiet:

Internationale Messe/Ausstellung

Überregionale Messe/Ausstellung

Regionale Messe/Ausstellung

Eine Messe gilt als international, wenn neben einem Fachbesucheranteil von mind. 5%

auch ein Anteil an internationalen Ausstellern von mind. 10% vertreten ist.

Bei der Messetypologie nach der Branche unterscheidet man heute eigentlich nur noch

zwischen der Fachmesse und der Publikumsausstellung.

Die Fachmesse ist der vorherrschende Messetyp in Deutschland, sie zeichnet sich

durch ihre große Angebotstiefe bei gleichzeitig geringer Angebotsbreite aus.

Nach

dem Schwerpunkt des Messethemas kann zwischen einer funktions-, kundengruppen-,

lieferanten- und technologieorientierten Fachmesse unterschieden werden. Die Publi-

kumsaustellung zielt auf den Verbraucher als Besucher ab.

Diese Klassifizierungen der Messearten zeigt die Vielfalt der Messeveranstaltungen.

Jeder Messetyp stellt unterschiedliche Anforderungen und Aufgaben an die Messege-

sellschaft bzw. an den Projektmanager des Messeprojekts.

Jede Veranstaltung, auch die regelmäßig wiederkehrende, unterliegt einem dynami-

schen Veränderungsprozess, ist also unique und darum auch nur in gewisser Weise

standardisierbar.

vgl. Robertz G. (1999), S. 26

vgl. AUMA, Information zur Internationalität

vgl. Robertz G. (1999), S. 21

vgl. AUMA, Information zu Messe- und Ausstellungstypen

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3.1.3 Merkmale eines Messeprojekts

Je nach Projektart unterscheiden sich die in Kapitel 2 beschriebenen Projektmerkmale

in ihrer Intensität und Ausprägung. Die Ausprägungen der Merkmale eines Messepro-

jekts sind in folgender Tabelle dargestellt.

Tab. 1: Projektmerkmale Messeprojekt

Ein Messeprojekt ist somit eine klassische Projektaufgabe, mit einem definiertem Start

und Ende, vielen operativen Schritten, entsprechenden Projektphasen mit Meilenstei-

nen und in enger Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Personen und Abteilungen.

Ein herausragendes Merkmal ist der feststehende Termin einer Messeveranstaltung.

Dieser Termin ist zu Beginn des Projekts festgelegt und lässt sich auch nicht ändern.

,,Diese absolute Fokussierung auf den Stichtag fordert eine stringente Lösungsorientie-

rung in allen Facetten des Projektmanagements."

Messeprojekte weisen auch einen hohen Grad an Komplexität auf. Das Produkt ,,Mes-

se" wird durch die Kunden, Aussteller und Besucher, stark beeinflusst. Die Messe un-

terliegt auch einem ständigen Veränderungsprozess durch äußere Einflüsse, wie wirt-

schaftliche Lage und das Umfeld des Messestandorts. Es gibt also immer mindestens

eine oder mehrere unvorhersehbaren externen Einflüsse die auf den Projektverlauf

einwirken und ihn ändern.

3.1.4 Phasen eines Messeprojekts

Die Einteilung des Projektes in Phasen, ermöglicht dem Messeprojektmanager den

Projektverlauf in seiner Vielschichtigkeit besser zu verstehen und somit zu angemes-

senen Schlussfolgerungen für die Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle von

Projekten zu gelangen. Das Ende jeder Phase wird von einem Meilenstein markiert.

Es gibt drei Hauptphasen in die sich ein Messeprojekt aufteilen lässt:

Dams C.M. (2002), S. 39/40

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2003
ISBN (eBook): 9783836644976
DOI: 10.3239/9783836644976
Dateigröße: 1.5 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Hochschule für Technik Stuttgart – Architektur und Gestaltung
Erscheinungsdatum: 2010 (April)
Note: 1,7
Schlagworte: projektmanagement messe controlling projektmanagementinstrument

Autor

Simone Wagner (Autor:in)