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Einfluss der Marktnachfrage auf die Entwicklung von Zukunftsstrategien für alternative Antriebe

Käuferverhalten und Konzepte zur Sicherung nachhaltiger Mobilität

©2009 Masterarbeit 136 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Ziel der Einleitung ist das Aufzeigen der Rahmenbedingungen, die ein Überdenken der aktuellen Mobilitätsstrategie der Automobilbranche notwendig machen. Es soll kurz ein Überblick auf die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen, denen die Branche gegenüber steht, gegeben werden.
Zu diesen Herausforderungen gehören zum einen die klimatischen Veränderungen und die Notwendigkeit zur Schonung der endlichen Ressourcen, insbesondere der fossilen Energierohstoffe, zum anderen die wirtschaftlichen Herausforderungen, die durch den Wettbewerb begründet sind. Schließlich steht die Automobilbranche auch vor Entwicklungen, die durch die Käufer verursacht und getrieben werden.
Klimatische Herausforderungen:
Im Februar 2007 wurde der Sachstandsbericht der Arbeitsgruppe I des United Nations Intergovernmental Panel on Climate Change, kurz IPCC, veröffentlicht.
Wichtigste Kernaussage war der Anstieg der sogenannten Treibhausgase Kohlendioxid (CO2), Methan (CH4) und der Stickoxide (NOx). Diese vermehrte Konzentration führt laut Experten zur Verstärkung des Treibhauseffektes.
CO2 wird als das Treibhausgas definiert, welches den größten Anteil an der Erderwärmung hat. Die untenstehende Grafik des IPCC zeigt, dass durch die Verbrennung fossiler Brennstoffe ein Kohlenstoffdioxid-Anteil, kurz CO2, von 56,6% erreicht wird und dass dieser mehr als die Hälfte des Anteils anthropogener Treibhausgase ausmacht.
Der Zusammenhang zwischen dieser Master Thesis und dem, durch den verstärkten Treibhauseffekt beschleunigten Klimawandel, lässt sich damit erklären, das der Verkehr einen nicht zu unterschätzenden Anteil an der CO2-Konzentration hat. Die stark zunehmende weltweite Mobilität, der weltweite Bestand an alten Fahrzeugen, die ohne moderne, saubere Motoren unterwegs sind, und die Smog-Konzentration gerade in aufstrebenden Ländern wie China oder Indien führt seit Jahren zu einer Steigerung der CO2-Emissionen.
Politische Herausforderungen:
Kyoto-Protokoll und Weltklimakonferenz:
Das Kyoto-Protokoll gilt als wichtigstes globales Klimaabkommen und wurde 1997 im Rahmen der UN-Klimarahmenkonvention vereinbart. Im Rahmen dieses Protokolls verpflichten sich die Industriestaaten die Emissionen der sechs wichtigsten Treibhausgase, darunter Kohlenstoffdioxid und Methan im Zeitraum 2008 bis 2012 um 5,2 Prozent gegenüber dem Stand des Jahres 1990 zu reduzieren.
Bis heute wurde das Kyoto-Protokoll von 184 Staaten ratifiziert, darunter alle […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Mareike Wüste
Einfluss der Marktnachfrage auf die Entwicklung von Zukunftsstrategien für alternative
Antriebe
Käuferverhalten und Konzepte zur Sicherung nachhaltiger Mobilität
ISBN: 978-3-8366-4225-5
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Donau-Universität Krems, Krems, Österreich, MA-Thesis / Master, 2009
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010

II
ABSTRACT
Am Beispiel der Entwicklung und Einführung alternativer Antriebe werden Markt- und
Kundenorientierung sowie Innovations- und Nachhaltigkeitsstrategien ausgewählter
Automobilunternehmen untersucht. Die Forschungsfrage: ,,Welchen Einfluss hat der
Markt auf die Strategien der Automobilunternehmen zu Entwicklung alternativer
Antriebe?" leitet sich aus den vielfältigen Herausforderungen ab, vor denen die
Autoindustrie weltweit steht: Wettbewerb, die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise,
Klimawandel, Endlichkeit des Erdöls, wachsendes Bedürfnis nach Mobilität und
steigende Bedürfnisse des Marktes. Zukünftige Autos müssen deshalb emissions- und
verbrauchsarm sein und gleichzeitig den individuellen Wünschen der Kunden
entsprechen. Da die Nachfrage nach diesen Fahrzeugen schon seit einigen Jahren
besteht, das Angebot der Hersteller jedoch ganz unterschiedlich ausfällt und vom
Kunden oftmals Kompromisse fordert, wird analysiert, worin Unterschiede zwischen
den Unternehmen bestehen und wie sie auf die Nachfrage reagieren.
Ausgangspunkt der Arbeit ist ein kurzer Überblick über die Herausforderungen bei
Klimapolitik, Rohstoffressourcen und Marktentwicklungen.
Aus verschiedenen Managementtheorien von Peter Drucker über Gary Hamel bis zur
Blue Ocean Strategy wird die Notwendigkeit zu Kundenorientierung und Innovation in
der Automobilindustrie abgeleitet. Der Innovationswille der Automobilhersteller im
Bereich der alternativen Antriebe äußert sich als Nash-Gleichgewicht. Auf die
technischen Grundlagen alternativer Antriebe wird systematisch eingegangen.
Im Analyseteil werden die alternativen Antriebe sowohl aus Sicht des Marktes als auch
aus Sicht der Anbieter betrachtet. Die Marktsicht wird durch eigene Befragungen von
60 potentiellen Autokäufern sowie von 30 Autoverkäufern erhoben, verifiziert wird das
Ergebnis durch Sekundärstudien. Der direkte Vergleich der Rückmeldungen von Markt
(Käufer) und Anbieter (Händler) weist insbesondere bei Einschätzung des Bedarfs und
der Innovationsstrategie der Hersteller deutliche Unterschiede auf. Diese Erkenntnisse
lassen sich auch durch Sekundärstudien belegen. Die Sicht der Hersteller zeigt eine
weitere Literaturauswertung zum aktuellen Entwicklungsstand alternativer Antriebe, zu
strategischen Allianzen und staatlichen Förderprogrammen. Insbesondere werden die
Hersteller Toyota, Daimler und GM untersucht.
Beim Vergleich von Theorie und Praxis, indem die Managementtheorien mit der Sicht
des Marktes und den Aktivitäten der Hersteller verglichen werden, wird bei den
meisten Herstellern eine Differenz zwischen den theoretischen Grundgedanken von
Kundenorientierung und kundenorientierter Innovationen gegenüber der tatsächlichen
Situation auf dem Automobilmarkt gefunden. Bis auf Toyota verhält sich die
Automobilindustrie innovationsträge wie ein Oligopol, und der Käufer kann seinen
individuellen Bedarf kaum in Marktmacht umsetzen.
Weil der Automarkt nicht den Einfluss auf die Innovationsstrategie hat, werden
Handlungsempfehlungen vorgeschlagen. Z. B. ließe sich der Bedarf des Käufers durch
Vernetzung auf einer Internet-Kommunikationsplattform artikulieren.

III
DANKSAGUNGEN/WIDMUNGEN
Diese Arbeit widme ich in erster Linie meiner Familie. Meinen Eltern, die mir schon in
frühen Jahren das Streben nach ,,mehr" mit auf den Weg gegeben haben. Meiner
Schwester, die mir stets ein Vorbild war und ohne die diese Arbeit vielleicht nie
entstanden worden wäre. Meinem Bruder, der trotz seiner Entfernung immer für mich
erreichbar war.
Von ganzem Herzen danke ich auch meinem Freund, der mich in der Zeit dieses
Studiums und während der Erstellung dieser Arbeit immer wieder in jeglicher Hinsicht
unterstützt und ermutigt hat.
Ein weiterer Dank gilt natürlich allen Käufern und Autoverkäufern, die sich die Zeit
genommen haben, mir im Rahmen meiner Befragung Rede und Antwort zu stehen
und so einen nicht unerheblichen Anteil zu dieser Arbeit beigetragen haben.
Mein größter Dank gilt allerdings meinem Betreuer Dr. Dr. Reinhard Löser. Der mir
stets kompetent und hilfsbereit zur Seite stand und mich immer wieder ermutigte
Dinge, die als gegeben und selbstverständlich galten, kritisch zu hinterfragen. Er hat
sich während der Erstellung dieser Arbeit immer wieder die Zeit und die Mühe
genommen und mir dank konstruktiver Kritik immer zum Hinterfragen und
Weitermachen animiert.

IV
INHALTSVERZEICHNIS
1
EINLEITUNG
1
1.1
Klimatische Herausforderungen
1
1.2
Politische Herausforderungen
3
1.2.1
Kyoto-Protokoll und Weltklimakonferenz
3
1.2.2
Klimamaßnahmen innerhalb der Europäischen Union
4
1.3
Wirtschaftliche Herausforderungen und Marktentwicklungen
6
2
GRUNDLAGENTEIL
8
2.1
Managementtheorien zur Kundenorientierung
8
2.1.1
Theorie zur Kundenorientierung nach Peter F. Drucker
9
2.1.2
Theorie zur Kundenorientierung nach Philip Kotler
10
2.1.3
Theorie zur Kundenorientierung nach Gary Hamel
11
2.1.4
Theorie zur Kundenorientierung nach dem KANO-Modell
12
2.1.5
Zusammenfassung der Theorien zur Kundenorientierung
13
2.2
Managementtheorien zur Innovation
15
2.2.1
Theorie nach Gary Hamel und C. K. Prahalad
15
2.2.2
Innovationstheorie nach Michael Porter
17
2.2.3
Innovationstheorie nach Peter F. Drucker
18
2.2.4
Theorie zur Innovation nach W. Chan Kim und Renée Mauborgne
19
2.2.5
Zusammenfassung der Managementtheorien zum Thema Innovation
21
2.3
Innovationen in vernetzten Märkten
23
2.4
Technische Grundlagen zur Emissionsreduzierung
26
2.4.1
Hybridantrieb
26
2.4.2
Elektroantrieb
30
2.4.3
Brennstoffzellenantrieb
32
3
HAUPTTEIL
35
3.1
Marktentwicklung für alternative Antriebe
36
3.1.1
Eigene Untersuchungen zur Kundenorientierung der Hersteller in Bezug auf alternative
Antriebe
37
3.1.1.1
Methodik zur Untersuchung (Primärforschung)
37
3.1.1.2
Ergebnisse der Primärforschung zur Marktentwicklung alternativer Antriebe
37
3.1.1.3
Ergebnisse der Sekundärforschung zur Marktentwicklung alternativer Antriebe
49
3.1.1.3.1
Zusammenfassung Studie der Roland Berger Strategy Consultants
49
3.1.1.3.2
Zusammenfassung DAT-Studien 2000 ­ 2008
50
3.1.1.3.3
Zusammenfassung SHELL-Mobilitätsstudie
51
3.1.1.4
Vergleich der Ergebnisse von eigener Primär- und der Sekundärforschung zur
Marktentwicklung
53
3.2
Innovationsstrategien der Unternehmen
55
3.2.1
Allgemeiner Entwicklungsstand alternativer Antriebe
55
3.2.1.1
Strategische Allianzen zur Entwicklung alternativer Antriebe
55

V
3.2.1.2
Staatliche Förderungen zur Entwicklung alternativer Antriebe
57
3.2.1.3
Marktreife alternativer Antriebe
59
3.2.1.4
Beurteilung des Zielerreichungsgrads alternativer Antriebe
62
3.2.1.5
Fazit zum allgemeinen Entwicklungsstand alternativer Antriebe
64
3.2.2
Innovations- und Unternehmensstrategien zu alternativen Antrieben bei ausgewählten
Unternehmen
65
3.2.2.1
Nachhaltige Mobilitätsstrategie der Toyota Motor Corporation
65
3.2.2.2
Hybridstrategie Toyota Motor Corporation
67
3.2.2.3
Strategie der Toyota Motor Corporation zum elektrischen Antrieb
68
3.2.2.4
Strategie zum Brennstoffzellenantrieb der Toyota Motor Corporation
69
3.2.2.5
Nachhaltigkeitsstrategie der Daimler AG
70
3.2.2.6
Hybridstrategie der Daimler AG
71
3.2.2.7
Strategie zum elektrischen Antrieb der Daimler AG
73
3.2.2.8
Strategie zum Brennstoffzellenantrieb der Daimler AG
74
3.2.2.9
Nachhaltigkeitsstrategie der General Motors Corporation
76
3.2.2.10
Hybridstrategie der General Motors Corporation
77
3.2.2.11
Strategie zur elektrischen Mobilität der General Motors Corporation
79
3.2.2.12
Strategie zum Brennstoffzellenantrieb bei General Motors
81
3.2.2.13
Zusammenfassung der Strategien der Automobilhersteller
82
4
VERGLEICH ZWISCHEN THEORIE UND PRAXIS
84
4.1
Analyse zwischen Theorie und Praxis hinsichtlich der Kundenorientierung der
Automobilhersteller
84
4.2
Analyse zwischen Theorie und Praxis hinsichtlich der Innovations-, Nachhaltigkeits-
und Unternehmensstrategie der Automobilhersteller
88
4.3
Fazit der Analyse: Automobilbranche offenbart sich als Oligopol, bevormundet den
Kunden und ignoriert dessen Wünsche
90
5
SCHLUSSFOLGERUNG
92
6
ANHANG
A
6.1
Literaturverzeichnis
A
6.2
Fragebogen für potentielle Käufer
J
6.3
Fragebogen für Autoverkäufer
P
6.4
Dokumentation zur Auswertung der Fragebögen
U

VI
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Natürlicher Treibhauseffekt ... 1
Abbildung 2: Anteil Kohlenstoffdioxid (CO
2
) an anthropogen Gasen... 2
Abbildung 3: CO
2
-Emissionen in Deutschland im Jahr 2006 ... 2
Abbildung 4: Verteilung der CO2-Emissionen in Deutschland... 4
Abbildung 5: Ölpreis-Entwicklung im Zeitraum 1960 bis 2008... 6
Abbildung 6: Strategieparadigma nach Hamel / Prahalad ... 15
Abbildung 7: Unterscheidungen zwischen roten und blauen Ozeanen ... 20
Abbildung 8: Nash-Equilibrium versus Innovation am Beispiel der
Automobilbranche ... 24
Abbildung 9: Klassifkation der Hybride... 27
Abbildung 10: Prototypen und Serienmodelle mit Hybridantrieb... 30
Abbildung 11: Aktivitäten der Automobilhersteller hinsichtlich Elektroantriebe... 32
Abbildung 12: Funktionsweise einer Brennstoffzelle... 33
Abbildung 13: Aktivitäten hinsichtlich des Brennstoffzellenantriebes... 34
Abbildung 14: Einschätzung gefahrener Kilometer pro Jahr durch Käufer /
Verkäufer ... 38
Abbildung 15: Einschätzung gefahrener Kilometer pro Jahr durch Käufer /
Verkäufer ... 38
Abbildung 16: Primäre Kaufkriterien beim Autokauf... 39
Abbildung 17: Auswahlkriterien für Autokauf... 40
Abbildung 18: Einschätzung Preis durch Käufer und Verkäufer ... 40
Abbildung 19: Einschätzung Verbrauch durch Käufer und Verkäufer... 41
Abbildung 20: Einschätzung Sicherheit durch Käufer und Verkäufer ... 41
Abbildung 21: Entscheidungskriterium Autokauf Käufer und Verkäufer ... 42
Abbildung 22: Zeitliche Entwicklung bei Wahl des Antriebes (Verkäufer) ... 42
Abbildung 23: Zeitliche Entwicklung bei Wahl des Antriebes (Käufer)... 43
Abbildung 24: Preisbereitschaft für ökologisch verbesserte Antriebe ... 44
Abbildung 25: Konkrete Mehrpreistoleranz für alternative Antriebe... 44
Abbildung 26: Wissenstand der Kunden zu alternativen Antrieben ... 45

VII
Abbildung 27: Wahrnehmung der Automobilhersteller im Bereich der
alternativen Antriebe... 46
Abbildung 28: Kommunikationsqualität der Automobilhersteller ... 47
Abbildung 29: Kommunikationsqualität der Automobilhersteller ... 47
Abbildung 30: Maßnahmen zu Senkung des CO
2
-Ausstoß ... 48
Abbildung 31: Kommunikationsqualität Automobilhersteller und gesellschafliche
Anerkennung ... 49
Abbildung 32: Motivation und Demotivation bei Hybridkauf... 50
Abbildung 33: Neuzulassungen nach Antriebsarten im Alternativ-Szenario... 51
Abbildung 34: Jährliche Fahrleistungen nach Antriebsarten ... 52
Abbildung 35: CO
2
-Emissionen des PKW-Verkehrs ... 52
Abbildung 36: Allianzen zwischen Automobilherstellern im Bereich
Hybridantrieb ... 55
Abbildung 37: Im November 2007 gegegründet: LIB 2015 ... 56
Abbildung 38: Kooperationen der Automobilhersteller ... 57
Abbildung 39: Zielerreichungsgrad bei Hybridmodellen in Deutschland... 63
Abbildung 40: Darstellung Säule ,,Technology" von Toyota ... 67
Abbildung 41: Toyota Plug-In HV ... 68
Abbildung 42: Toyota Elekro-Studie ,,FT-EV" ... 68
Abbildung 43: TOYOTA FCHV-adv ... 69
Abbildung 44: Szenario der Daimler AG zur Mobilität der Zukunft... 70
Abbildung 45: Mercedes-Benz ML450 BlueHybrid... 73
Abbildung 46: Start des Projektes ,,e-mobility" in Berlin ... 73
Abbildung 47: Mercedes-Benz B-Klasse F-Cell ... 74
Abbildung 48: Mercedes-Benz Concept Cars BlueZero ... 75
Abbildung 49: GM's Advanced Propulsion Options... 76
Abbildung 50: Hybridversion des Chevrolet Silverado ... 77
Abbildung 51: Advanced Propulsion Technology Strategy ... 79
Abbildung 52: Advanced Propulsion Technology Strategy ... 80
Abbildung 53: Chevrolet Volt ... 80
Abbildung 54: Brennstoffzellenfahrzeug Hydrogen3 ... 81

VIII
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Kraftfahrtbundesamt, monatliche Neuzulassungsstatistik Juni 2009 ... 43
Tabelle 2: Kriterien beim Neuwagenkauf:Zeitraum 2000 ­ 2008 (eigene
Darstellung) ... 50

IX
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ACEA
Association des Constructeurs Européen's d'Automobiles
AG
Aktiengesellschaft
AUDI
AUDI AG
BAS
Belt Alternator Starter
BEV
Battery Electric Vehicle
BMBF
Bundesministerium für Bildung und Forschung
BMW
Bayrische Motorenwerke AG
bzw.
Beziehungsweise
CARB
California Air Resources Board
CEO
Chief Executive Officer (Vorstandsvorsitzender)
CH
4
Methan
Chrysler Chrysler Corporation
CO
2
Kohlenstoffdioxid
d.h.
das heißt
DAT
Deutsche Auto Treuhand GmbH
DIW
Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung
EU
Europäische Union
EUR
Euro
EV
Electric Vehicle
Evonik
Evonik Industries AG
EVT
Electric Continuously Variable Transmission
F&E
Forschung und Entwicklung
FC
Fuel Cell
ff.
fortfolgende

X
Ford
Ford Corporation
g
Gramm
GM
General Motors Corporation
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
H.
Halbjahr
Honda
Honda Motor Co., Ltd.
Hrsg.
Herausgeber
IPCC
Intergovernmental Panel on Climate Change
IEKP
Integriertes Energie- und Klimaprogramm
Jg.
Jahrgang
Km
Kilometer
Mio.
Millionen
Mrd.
Milliarden
NAIAS
North American International Auto Show
NO
X
Stickstoffoxidgemisch
o.J.
ohne Jahr
o.V.
ohne Verfasser
OEM
Original Equipment Manufacturer
OPEC
Organization of Petroleum Exporting Countries
Opel
Adam Opel GmbH
P
EM
Messgröße der elektrischen Antriebsleistung
PEMFC
Proton Exchange Membrane Fuel Cell
Pkw
Personenkraftwagen
PHIV
Plug-In-Hybrid-Fahrzeuge
plc
Public limited company
Porsche Dr. Ing. H.c. F. Porsche AG
PSA
Peugeot Société Anonyme

XI
RTA
Dubai Road Transport Authority
S.A.
Société Anonyme (französische Aktiengesellschaft)
SHELL
Royal Dutch Shell plc
SUV
Sport Utility Vehicle
TPS
Toyota Production System
Toyota
Toyota Motor Corporation
UAW
United Auto Workers
UN
United Nations
URL
Uniform Resource Locator
USA
United States of America
USD
USA Dollar
Vgl.
Vergleiche
VW
Volkswagen AG

XII
GLOSSAR
Anode
Elektrode, die Elektronen aufnimmt. Abhängig von der
Richtung des Stromflusses kann Polarität der Anode positiv
oder negativ sein
Anthropogenen
Lateinisch, bedeutet ,,vom Menschen verursacht", in dieser
Arbeit bezogen auf Treibhauseffekt und Treibhausgas
Belt Alternator Starter
Von GM entwickelte Hybrid- und Dieselmotor-Technik, die
auf einem riemengetriebenen Starter-Generator beruht.
Biofuel
Biologischer Kraftstoff, zum Beispiel Rapsöl
Blue Ocean Strategy
Blue Ocean steht für neue, unentdeckte Märkte. Die
Strategie befasst sich also mit der Eroberung bzw.
Entdeckung neuer Märkte durch neue Produkte und damit
eine Möglichkeit dem Red Ocean, einem umkämpften
Markt zu entkommen.
Brennstoffzellenantrieb Hier dient Wasserstoff als Energiewandler, der den
Elektromotor antreibt. Gilt als die Lösung für nachhaltige
Mobilität, da keine CO
2
-Emissionen
CH
4
Methangas, ein Treibhausgas
Concept Car
Designstudie eines Automobilherstellers. Diese Fahrzeuge
erreichen fast nie die Reife für die Serienproduktion
CO
2
Kohlenstoffdioxid, ein Treibhausgas
CO
2
-Anstieg
Steigender Ausstoß des Kohlenstoffdioxids, kurz CO
2
.
Hauptursache ist die Zunahme der Kohlenutzung, des
Verkehrs und der Ausstoß von Fabriken vor allem in
Schwellenländern wie Indien und China. Auch das
Schmelzen der Permafrostböden, das seine Ursache in der
Erderwärmung hat, sorgt für einen Anstieg der CO
2
-
Emission.
CO
2
-Grenze
Festgelegte mittlere CO
2
-Grenze der Emissionen von
Kohlendioxid in der Maßeinheit "g CO
2
pro Kilometer" für
Neufahrzeuge in der EU
Electric Continuously
Variable Transmission Elektronisch stufenloses Getriebe
Elektroantrieb
Ein Elektromotor ersetzt den Verbrennungsmotor komplett,
das heißt das Fahrzeug fährt elektrisch mit Strom

XIII
Emission
Ausstoß, in dieser Arbeit verwendet im Zusammenhang
von CO
2
-Ausstoß durch PKW
Erderwärmung
Durch Treibhauseffekt verursachte globale Erwärmung der
Erde.
Hybridantrieb
Fahrzeug
verfügt
über
zwei
Motoren,
einen
Verbrennungsmotor und einen Elektromotor
KANO-Modell
Nach Noriaki Kano benannt. Ein Tool zur Messung der
Kundenzufriedenheit und deren Dynamik.
Kyoto-Protokoll
Im Jahr 1997 zwischen fast allen Ländern beschlossenes
Klimaprotokoll mit dem Ziel der CO
2
-Reduzierung auf den
Stand von 1990.
Lithium-Ionen-Batterie
Batterie,
die
besonders
hohe
Speicherkapazitäten
ermöglicht. Besonders wichtig im Bereich des Elektro- und
Hybridantriebes.
Mikro-Hybrid
Kleinste Variante des Hybridantriebes. Verfügt nur über
eine Start/Stopp-Funktion
Mild-Hybrid
Verfügt ebenfalls über eine Start-/Stopp-Funktion, aber
darüber
hinaus
unterstützt
ein
Elektromotor
den
Antriebsverbrennungsmotor während der Beschleunigung
Misch-Hybrid
Können im Betrieb je nach Leistungsbedarf und
Ladezustand der Batterie entweder als Parallel- oder
serieller Hybrid wirken
Nash-Equilibrium
Auf Deutsch: Nash-Gleichgewicht, von John Forbes Nash
im Rahmen der Spieltheorie entwickelte Theorie, dass kein
Spieler seine Strategie von sich aus ändert, um das
bestehende Gleichgewicht nicht zu zerstören
NO
X
Stickstoffoxid, ein Treibhausgas
Parallel Hybrid
Der Elektromotor kann gemeinsam ("parallel") mit dem
Verbrennungsmotor auf den Antriebsstrang wirken und die
Räder bewegen, so dass sich die Leistungen beider
Motoren addieren.
P
EM
Messgröße der elektrischen Antriebsleistung
PEMFC
Proton Exchange Membrane Fuel Cell, die Variante, die im
Bereich des Brennstoffzellenantriebs aus Sicht der
Automobilhersteller am aussichtsreichsten ist
Plug-In Hybrid
Kann die Fahrbatterie auf zwei Arten aufgeladen werden.
Neben
der
Möglichkeit
des
Aufladens
beim

XIV
Fahrzeugantrieb kann die Batterie über eine Steckdose
aufgeladen werden.
Powersplit-Hybrid
Ein Teil der Leistung des Verbrennungsmotors wird auf
direkte mechanische Weise (Parallelhybrid), der andere
Teil über einen elektrisch gekoppelten (serieller Hybrid)
Motor-Generator-Antriebsstrang auf die Räder übertragen.
Serieller Hybrid
Treibt ausschließlich der Elektromotor die Räder an. Der
zusätzlich
vorhandene
konventionelle
kleine
Verbrennungsmotor dient nur zur Unterstützung des
Elektromotors
Stack
Mehrere
Brennstoffzellen,
die
zu
einem
Stapel
zusammengefügt wurden, bilden einen Stack
Synfuel
Synthetische Kraftstoffe, als Alternative zu Benzin und
Diesel
mit Elektroantrieb.
Treibhauseffekt
Natürlicher Vorgang bei dem Strahlen der Erde wieder
reflektiert werden. Durch die Treibhausgase verstärkt sich
der Effekt jedoch unnatürlich, was zu einer Erwärmung der
Erdoberfläche und einem Klimawandel führt
Treibhausgas
Unter
Treibhausgasen
sind
unter
anderem
Kohlenstoffdioxid,
Methan
sowie
Stickstoffoxide
einzuordnen.
Sie
absorbieren
einen
Teil
der
Infrarotstrahlung, die sonst ins Weltall entweichen würde.
Durch ihre Wärme tragen sie neben der Sonnenstrahlung
zur Erwärmung der Erde bei. Durch Verstärkung dieser
Gase werden mehr Strahlen absorbiert und an die
Erdoberfläche zurückgestrahlt. Dies hat eine verstärkte
Erwärmung der Erdoberfläche zur Folge, was zum
sogenannten Treibhauseffekt führt.
Two-Mode-Hybrid
Basiert auf einem elektrisch gesteuerten stufenlosen
Getriebe, dem Electric Continuously Variable Transmission,
kurz EVT. Dieses Getriebe ermöglicht zwei Betriebsarten,
eine für niedrigere Geschwindigkeiten und eine für hohe
Geschwindigkeiten
Voll-Hybrid
Größte Hybridart. Erlaubt einen rein elektrischen Betrieb
Weltklimakonferenz
Jährlich stattfindende Klimakonferenz an dem fast alle
Staaten der Welt teilnehmen. Nächster Termin Dezember
2009 in Kopenhagen

Einleitung
1
1 Einleitung
Ziel der Einleitung ist das Aufzeigen der Rahmenbedingungen, die ein Überdenken der
aktuellen Mobilitätsstrategie der Automobilbranche notwendig machen. Es soll kurz ein
Überblick auf die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen, denen die Branche
gegenüber steht, gegeben werden.
Zu diesen Herausforderungen gehören zum einen die klimatischen Veränderungen
und die Notwendigkeit zur Schonung der endlichen Ressourcen, insbesondere der
fossilen Energierohstoffe, zum anderen die wirtschaftlichen Herausforderungen, die
durch den Wettbewerb begründet sind. Schließlich steht die Automobilbranche auch
vor Entwicklungen, die durch die Käufer verursacht und getrieben werden.
1.1 Klimatische Herausforderungen
Im Februar 2007 wurde der Sachstandsbericht der Arbeitsgruppe I des United Nations
Intergovernmental Panel on Climate Change, kurz IPCC, veröffentlicht.
1
Wichtigste Kernaussage war der Anstieg der sogenannten Treibhausgase
Kohlendioxid (CO
2
), Methan (CH
4
) und der Stickoxide (NO
x
). Diese vermehrte
Konzentration führt laut Experten zur Verstärkung des Treibhauseffektes.
2
Abbildung 1: Natürlicher Treibhauseffekt
Quelle: Welt der Physik, 2008, www.weltderphysik.de/_img/article_large
/20081120_Treibhauseffekt_SKuhlsDawideit.jpg (05.08.2009)
CO
2
wird als das Treibhausgas definiert, welches den größten Anteil an der
Erderwärmung hat. Die untenstehende Grafik des IPCC zeigt, dass durch die
Verbrennung fossiler Brennstoffe ein Kohlenstoffdioxid-Anteil, kurz CO
2
, von 56,6%
1
Vgl. Intergovernmental Panel on Climate Change, 2007, www.ipcc.ch (23.11.2008)
2
Vgl. Dow / Downing, 2007, S. 30ff.

Einleitung
2
erreicht wird und dass dieser mehr als die Hälfte des Anteils anthropogener
Treibhausgase ausmacht.
3
Abbildung 2: Anteil Kohlenstoffdioxid (CO
2
) an anthropogen Gasen
Quelle: IPCC-Report, 2007, URL: www.ipcc.ch/pdf/assessment-
report/ar4/syr/ar4_syr.pdf, S. 36 (05.08.2009)
Der Zusammenhang zwischen dieser Master Thesis und dem, durch den verstärkten
Treibhauseffekt beschleunigten Klimawandel, lässt sich damit erklären, das der
Verkehr einen nicht zu unterschätzenden Anteil an der CO
2
-Konzentration hat. Die
stark zunehmende weltweite Mobilität, der weltweite Bestand an alten Fahrzeugen, die
ohne moderne, saubere Motoren unterwegs sind, und die Smog-Konzentration gerade
in aufstrebenden Ländern wie China oder Indien führt seit Jahren zu einer Steigerung
der CO
2
-Emissionen.
Abbildung 3: CO
2
-Emissionen in Deutschland im Jahr 2006
Quelle: Shell Deutschland, 2009, URL: http://www-
static.shell.com/static/deu/downloads/aboutshell
/our_strategy/mobility_scenarios/shell_mobility_scenarios.pdf (05.08.2009)
3
Vgl. ebenda

Einleitung
3
1.2 Politische Herausforderungen
1.2.1 Kyoto-Protokoll und Weltklimakonferenz
Das Kyoto-Protokoll gilt als wichtigstes globales Klimaabkommen und wurde 1997 im
Rahmen der UN-Klimarahmenkonvention vereinbart. Im Rahmen dieses Protokolls
verpflichten sich die Industriestaaten die Emissionen der sechs wichtigsten
Treibhausgase, darunter Kohlenstoffdioxid und Methan im Zeitraum 2008 bis 2012 um
5,2 Prozent gegenüber dem Stand des Jahres 1990 zu reduzieren.
4
Bis heute wurde das Kyoto-Protokoll von 184 Staaten ratifiziert, darunter alle EU-
Mitgliedsstaaten, China, Indien, Russland und Brasilien. Die USA und Australien
haben das Protokoll nicht ratifiziert. Die Länder an sich haben unterschiedliche
Emissionsbegrenzungsverpflichtungen
akzeptiert.
So
muss
Deutschland
die
Emissionen um 21%, verringern, während es für Japan nur 6% sind. Da sich seit der
Vereinbarung in Kyoto die Welt und auch die Mobilität, gerade in Schwellenländern,
rasant weiterentwickelt hat, soll es im Dezember 2009 in Kopenhagen im Rahmen der
15. Weltklimakonferenz ein Nachfolgeabkommen zu Kyoto geben.
5
Im Dezember 2008 fand in Posen die 14. Weltklimakonferenz statt, an der 190 Länder
teilnahmen. Dort wurden zum einem das Vorgehen für das in 2009 geplante
Nachfolgeabkommen des Kyoto-Protokolls beschlossen. Ein weiterer Punkt war die
Unterstützung der Entwicklungsländer durch einen Anpassungsfonds, der diese
Länder bei der Bewältigung klimabedingter Schäden unterstützen soll. Dieser Fonds
wird durch die Industriestaaten ermöglicht. Da diese eine finanzielle Aufstockung des
Fonds ablehnten, endete der Gipfel in Missstimmung und verlagerte die Hoffnung auf
die Klimakonferenz in Kopenhagen. Interessant ist die Tatsache, dass von diesem
Fonds nicht nur Entwicklungsländer profitieren, sondern auch Wachstumsmärkte wie
Südafrika oder Brasilien.
6
Inwieweit die aktuelle Weltwirtschaftskrise die Handlungsspielräume sowohl der
Industriestaaten, als auch der Schwellen- und Entwicklungsländer eingrenzt, wird das
Treffen in Kopenhagen zeigen.
4
Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 2009,
www.bmu.de (05.08.2009)
5
Vgl. ebenda
6
Vgl. o. V., 2008, URL: www.welt.de (05.08.2009)

Einleitung
4
1.2.2 Klimamaßnahmen innerhalb der Europäischen Union
Die Europäische Union hat im Nachgang der Veröffentlichung des IPCC-Berichtes
eine Maßnahme zur Reduzierung des CO
2
-Ausstoßes beschlossen, die besonders in
Deutschland und bei den deutschen Automobilherstellern Verärgerung hervorgerufen
hat. Die Europäische Union, kurz EU, hat für Neufahrzeuge bis 2015 eine CO
2
-Grenze
von 120 g CO
2
pro Kilometer beschlossen. Automobilhersteller, die ab diesem
Zeitpunkt Autos auf den Markt bringen, die über diesem Wert liegen, müssen hohe
Strafen bezahlen. Diese Vorgabe hat viel Kritik hervorgerufen, doch muss in diesem
Zusammenhang erwähnt werden, dass es seit 1995 eine freiwillige Selbstverpflichtung
der Automobilhersteller gibt, die Emissionen zu senken. Da die Hersteller bis 2007
dieser Selbstverpflichtung nicht nachgekommen sind, wandelte die Europäische Union
diese in eine Verordnung um.
7
Wie schon in der Übersicht im ersten Kapitel aufgezeigt, sind die Industrialisierung
sowie
das
qualitative
und
quantitative
Wachstum
Hauptverursacher
der
anthropogenen Klimaveränderungen. Mit höherem Lebensstandard geht ein
Energiemehrbedarf einher, der überwiegend aus fossilen Quellen gedeckt wird. Bei
ihrer energetischen Umwandlung entsteht das Treibhausgas Kohlendioxid CO
2
.
Rund 20% der direkten CO
2
-Emissionen gehen weltweit auf das Konto des Verkehrs.
In Deutschland emittierte der Straßenverkehr 2005 rund 109 Millionen Tonnen CO
2
,
und errechte damit einen Anteil von 85% der gesamten Verkehrsemissionen, wobei
allein der Pkw-Verkehr daran einen Anteil von 60% erreichte. Der Pkw spielt demnach
eine sehr große Rolle bei der Klimaveränderung.
Abbildung 4: Verteilung der CO
2
-Emissionen in Deutschland
Quellen:
1. Löser, Reinhard, Universität Tübingen, Studium Generale, Tübingen 2007,
2.Institut für Wirtschaftsforschung (DIW), Berlin, 2004
3. Bundeministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU),
Schriftenreihe Verkehr und Umwelt, September 2007
7
Vgl. Europäische Union, 2008, URL: http://europa.eu (05.08.2009)

Einleitung
5
Diese CO
2
-Emissionen der Pkw werden nahezu ausschließlich durch klassische
Verbrennungsmotoren erzeugt, die Benzin oder Diesel nutzen und als Auspuffgas
Kohlendioxid emittieren.
Die durchschnittliche CO2-Emission pro Kilometer der in Europa neu zugelassenen
Autos lag 2005 im Durchschnitt bei 164 g/km, die deutschen Hersteller kamen 2006
auf noch schlechtere Werte: Volkswagen: 172 g/km, BMW: 187 g/km, Audi 188g/km,
Mercedes-Benz: 192 g/km.
8
Um dem weiteren CO
2
-Anstieg gegenzusteuern, müssen die Emissionen nicht nur auf
dem erreichten Niveau gehalten, sondern auf frühere Niveaus zurückgeführt werden.
Für 2015 ist dafür von der EU der verbindliche Richtwert von 120 g CO
2
/km
vorgegeben worden, den bis 2012 zunächst 65% der Neuwagen erfüllen müssen. Für
kleinere Fahrzeuge gelten dabei strengere Grenzwerte bei großen. Die eigentlichen
Autohersteller (OEM) müssen zu dieser Grenze nur einen Beitrag von 130 g/km
liefern, weitere 10 g/km kommen von den Zulieferern (Reifen, Kraftstoffe, Leichtbau).
Trotzdem ist das ambitionierte Ziel allein durch die Verbrauchsreduzierung des
klassischen Verbrennungsmotors nicht zu schaffen. Vielmehr bedarf es völlig neuer
Konzepte und Technologien. Die wichtigsten Möglichkeiten sind der Einsatz
alternativer Kraftstoffe (Autogas, Erdgas, synthetische Kraftstoffe ("Synfuel"),
Biokraftstoffe (Rapsöl, Alkohol, und synthetische "Biofuels") in Verbrennungsmotoren
sowie alternative Motoren, insbesondere die Brennstoffzelle und Elektromotoren sowie
Kombinationsmotoren ("Hybride"). Auf diese alternativen Antriebe bezieht sich im
engeren die Arbeit.
8
Vgl. Löser, 2009a, S. 96

Einleitung
6
1.3 Wirtschaftliche Herausforderungen und Marktentwicklungen
Neben dem Umweltaspekt kommt eine weitere Herausforderung auf die
Automobilhersteller zu: Die Sicherung der Antriebsenergie - bisher allein die
Erdölversorgung. Die rasante Entwicklung in den Schwellenländern und das damit
verbundene Mobilitätsbedürfnis der Bevölkerung führen zu einem exponentiellen
Anstieg der Nachfrage nach Öl. So soll sich bis zum Jahr 2050 der Energiebedarf
mindestens verdoppeln.
9
Im Gegensatz zu Luft, Wasser oder Sonne handelt es sich bei Öl aber um ein
endliches Gut, dessen Ressourcen irgendwann ausgeschöpft sein werden. Einen
genauen Zeitraum für diesen Tag X kann oder möchte niemand genau berechnen.
Und so streiten Experten über einen Zeitraum von 30 bis 100 Jahren. Die Tatsache,
dass das Öl immer knapper wird, im Gegensatz aber die Nachfrage stetig steigt, wirkt
sich das negativ auf den Ölpreis aus. Negativ im Sinne einer rasanten Verteuerung.
Abbildung 5: Ölpreis-Entwicklung im Zeitraum 1960 bis 2008
Quelle: Tecson Digital, 2009, URL: http://www.tecson.de/poelhist.htm
(06.08.2009)
Betrachtet man die steigende Nachfrage und das knapper werdende Angebot, so
muss man sich die Frage stellen, ob Autos, die im 21. Jahrhundert zum großen Teil
durch Benzin oder Diesel angetrieben werden und dadurch von den weltweiten
Ölvorkommen abhängig sind, noch zeitgemäß sind.
Doch nicht nur die Klimadiskussionen und der bevorstehende Engpass beim Öl
erfordert von der Automobilindustrie eine Reaktion, auch die Marktentwicklungen der
letzten Jahre sowie das Verbraucherverhalten erfordern ein Überdenken der
Antriebstechnologie.
Die Kunden möchten heute sichere und leistungsstarke Fahrzeuge haben, die zu dem
auch noch komfortabel, im Design ansprechend und im Preis erschwinglich sind.
10
9
Vgl. Friedman, 2008, S. 57
10
Vgl. Statista GmbH, 2009, http://de.statista.com (06.08.2009)

Einleitung
7
Um diese Anforderungen zu erfüllen, müssen die Hersteller nicht nur ein
ansprechendes Design anbieten, sondern auch viel mehr Technik und Elektronik in die
Autos einbauen, um dem Komfortanspruch und dem Sicherheitsdenken der Autofahrer
gerecht zu werden. Dieses ,,Mehr" führt auch zu einer starken Zunahme des
Fahrzeuggewichtes, welches nur mit mehr Motorleistung ausgeglichen werden kann.
Ein schwereres Auto bedeutet demnach auch einen höheren Verbrauch und damit
höhere Betriebskosten für den Kunden, was diesem bei der aktuellen Preisbildung für
Treibstoff nicht entgegenkommt.
Ein anderer Aspekt ist die zunehmende ökologische Verantwortung der Gesellschaft.
Diese Entwicklung umfasst nicht nur den Boom von Bio-Läden und Bio-Textilien,
sondern auch die Automobilbranche. Bereits im Jahr 2006, d. h. vor der weltweiten
Klimadiskussion, gaben 31% der Deutschen im Rahmen einer Studie dem
Hybridantrieb als ,,Mobilitätskonzept von Morgen" den Vorzug. Auf Platz zwei kam die
Brennstoffzelle, mit knapp 24%, Platz drei mit 21% wird durch Verbrennungsmotoren
mit Kraftstoff aus nachwachsenden Rohstoffen belegt. Benzin (4%) und Diesel (3%)
liegen im Ranking weiter hinten.
11
Auch die Klimadiskussion hat zu einer Verstärkung des ökologischen Bewusstseins
geführt, so auch im Bereich des Autokaufs. So wollen 80% der befragten Europäer
beim nächsten Autokauf den klimatischen Effekt berücksichtigen. 30% von ihnen
planen, auf einen alternativen Antrieb umzusteigen. Das Umweltbewusstsein spiegelt
sich nun auch in den Kaufkriterien wieder. So liegen Zuverlässigkeit, Sicherheit, das
Preis-Leistungsverhältnis sowie die Gesamtkosten weiterhin auf den ersten Plätzen,
gleich gefolgt von der Umweltverträglichkeit. Damit liegt dieser Punkt vor Design,
Service und Prestige.
12
Fasst man alle Herausforderungen zusammen: Klimadiskussion, Endlichkeit der
Rohstoffe und wachsende ökologische Verantwortung, so sieht man deutlich, welche
Aufgaben die weltweite Automobilindustrie bewältigen muss. Erschwerend kommt
hinzu, dass gerade diese Branche seit Ende 2008 aufgrund der Finanz- und
Wirtschaftskrise stark zu kämpfen hat.
Wie die Hersteller mit dem Thema alternative Antriebe umgehen, welche Unternehmen
der Konkurrenz voraus sind und welche OEM den Paradigmenwechsel im
Antriebsbereich noch nicht berücksichtigt haben, soll hier näher untersucht werden.
Wie sich die Wirtschaftskrise auf einzelne Hersteller und generell auf die Forschung
und Entwicklung alternativer Antriebe auswirkt, wird im Rahmen dieser Master Thesis
wissenschaftlich beleuchtet.
11
Vgl. Wenzel / Kirig / Rauch, 2008, S. 72f.
12
Vgl. Oliver Wyman GmbH, 2007, www.oliverwyman.com (06.08.2009)

Grundlagenteil
8
2 Grundlagenteil
2.1 Managementtheorien zur Kundenorientierung
Im Jahr 2009 hat die Finanz- und Wirtschaftskrise das globale Wirtschaftsleben fest im
Griff. Besonders hart hat es die Automobilindustrie getroffen, denn in keinem anderen
Bereich mussten so starke Einbußen hingenommen werden, wie bei den
Automobilherstellern. Nirgendwo in Deutschland wurden soviel Mitarbeiter in
Kurzarbeit geschickt, wie in der Automobilindustrie. Große Hersteller wie GM oder
Chrysler mussten in den USA Gläubigerschutz beantragen, Opel, eine Tochter von
GM, konnte nur mit Staatshilfe vorerst vor der Insolvenz bewahrt werden. Eine
endgültige Lösung wird zwischen Mutterkonzern GM und verschiedenen
Kaufinteressenten sowie der US-amerikanischen und deutschen Regierung derzeit
verhandelt. Ob sich die Unternehmen nach diesen Maßnahmen und den folgenden
Umstrukturierungen wieder am Markt behaupten können, muss sich erst noch zeigen.
Tatsache ist jedoch, dass der Automobilmarkt in den industriell entwickelten Ländern
bereits
gesättigt
ist.
Das
wachsende
Bedürfnis
nach
Fahrzeugen
in
Entwicklungsländern kann wegen der Hochpreisigkeit des Produkts noch nicht
befriedigt werden. Das Bedürfnis schlägt sich also nicht als echter Bedarf nieder.
Insofern ist der Autoabsatz weltweit rückläufig. Die Automobilhersteller erzeugen mit
ihren aktuellen Produktionsvolumen bereits eine Überkapazität. Die Schere zwischen
Nachfrage und Produktionsvolumen wird in den nächsten Jahren größer, was den
Wettbewerb unter den Automobilherstellern weiter verschärfen wird.
Diese Situation erinnert an die Lehren und Studien von Darwin und Gause. Gause hat
im Jahr 1934 in einer Reihe von Experimenten an Protozoen bewiesen, dass es nicht
möglich ist, dass zwei Lebewesen gleicher Rasse an einem Ort, in der Studie war es
das
Reagenzglas,
überleben
können.
Gause
sprach
vom
Prinzip
der
konkurrenzbedingten
Ausschließbarkeit.
Handelte
es
sich
aber
um
zwei
verschiedenartige Rassen, so war es diesen möglich, deutlich länger nebeneinander
zu existieren, als die gleichartigen. Das sich nur der Beste und Anpassungsfähigste
durchsetzen konnten, ist seit der Evolutionstheorie von Darwin bekannt. Bruce D.
Henderson hat die Erkenntnis der beiden Forscher auf die Wirtschaft übertragen. In
der Wirtschaft gilt ähnliches, wenn alle Unternehmen in einer Branche über
gleichartige Produkte verfügen, so ist es für das Abheben gegenüber Konkurrenten
notwendig, dass sich Unternehmen durch eine Andersartigkeit gegenüber dem
Kunden profilieren können.
13
Inwieweit das die Automobilhersteller in der Vergangenheit und jetzt realisiert haben,
darauf wird im Hauptteil eingegangen.
In den Kapiteln zur Kundenorientierung werden ausgewählte Managementtheorien
vorgestellt, die zeigen, wie wichtig die Ausrichtung der Produktpalette an den
13
Vgl. Henderson, 1996, S. 3f.

Grundlagenteil
9
Bedürfnissen des Kunden ist. Die darauf folgenden Kapitel zur Notwendigkeit von
Innovationen zeigen, wie sich Unternehmen am Markt behaupten können, wenn sie
Innovationen auf den Markt bringen, die bei Kunden das Bedürfnis weckten, diese
Produkte zu kaufen.
,,A desk is a dangerous place from which to watch the world"
14
Dieses Zitat stammt von John Le Carré und zeigt, wie wichtig es gerade in der
heutigen Zeit für Unternehmen ist, auf Diskontinuitäten im Markt und in der
Gesellschaft schneller zu reagieren, als die Konkurrenz oder die Kunden. Denn wie die
folgenden Theorien zeigen, können nur die Unternehmen überleben, die flexibel auf
Kundenbedürfnisse und Veränderungen im Umfeld reagieren können.
2.1.1 Theorie zur Kundenorientierung nach Peter F. Drucker
,,Der Zweck eines Unternehmens beginnt schon außerhalb, beim Kunden ... es ist der
Kunde, der bestimmt, was ein Unternehmen ist, was es herstellt und ob es Erfolg
haben wird."
15
Peter F. Drucker beschrieb die Notwendigkeit des CEO, den Kunden richtig zu
verstehen. Denn in der heutigen Zeit, in der Kunden sich erheben und Kontrolle
übernehmen, ist es entscheidender als je zuvor, die Kunden und ihre Werte, die Sie
ihnen bieten, zu analysieren und Schlussfolgerungen zu treffen.
16
Peter F. Drucker weist darauf hin, dass Unternehmen Gefahr laufen, den Fokus nur
auf die Aktionäre zu richten und damit die Kunden aus den Augen zu verlieren. Er
begründet dies damit, dass der Gewinn immer von der Kundenzufriedenheit abhänge
und der Kunde Produkte nicht kauft, um den Gewinn des Unternehmens zu steigern,
sondern des Produktes willen. Der Unternehmenszweck ist es, den Kunden Werte zu
bieten. Gerade in den Industrieländern sind die Kunden in der Maslowschen
Bedürfnispyramide weit oben angesiedelt und erwarten mehr als nur materielle
Produkte, sondern Erfüllung und Service. Nach Peter F. Drucker geht das Verstehen
eines Kunden mittlerweile weit über das reine Kundeninterview hinaus, um zu wissen,
was der Kunde fühlt und welche Bedürfnisse er hat, deren sich der Kunde vielleicht
selbst noch nicht bewusst ist. Hierfür ist es notwendig, selbst mit dem Kunden ins
Gespräch zu kommen. Der direkte Kontakt mit dem Kunden erbringt eine emotionale
Intelligenz, die heutzutage von sehr großer Bedeutung ist.
17
Weil Unternehmenslenker heute immer wissen müssen, wer der Kunde ist und was
der Kunde für wertvoll erachtet, kommt den Abteilungen mit direktem Kundenkontakt
(Service, Vertrieb, Verkauf, Marketing, Presse) so große Bedeutung zu.
18
14
Le Carré, 2005, S. 103
15
Vgl. Edersheim, E., 2007, S. 63
16
Vgl. Edersheim, E., 2007, S. 64
17
Vgl. Edersheim, E., 2007, S. 79 ff.
18
Vgl. Edersheim, E., 2007, S. 68

Grundlagenteil
10
Peter F. Drucker stellt klar, das ein Produkt oder ein Service von den Kunden definiert
wird und nicht von den Herstellern. Für ihn gibt es keine größere Gefahr als
Unternehmen, die besser wissen als der Kunde selbst, wie das Produkt oder der
Service sein sollte. Unternehmen müssen die Bereitschaft zeigen, einem Kunden
zuzuhören, und dies nicht als Angriff, sondern als Möglichkeit, den Erfolg weiter
auszubauen, ansehen. Hierfür müssen sich Unternehmen über den Grundsatz des
Marketing bewusst werden: Unternehmen werden nicht dafür bezahlt, um Kunden zu
reformieren, sondern um die Bedürfnisse des Kunden und damit den Kunden selbst zu
befriedigen.
19
2.1.2 Theorie zur Kundenorientierung nach Philip Kotler
Das Angebot eines Unternehmens muss besser sein als das der Konkurrenz und auf
diese Weise einen Wettbewerbsvorteil begründen. Dies erfordert, dass Marketing-
Strategien auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen, aber auch die Strategien der
Konkurrenten berücksichtigen. Kotler empfiehlt Unternehmen kontinuierlich einen
Vergleich zwischen dem Wert und der Kundenzufriedenheit durchführen, die seine
Produkte, seine Preise, seine Vertriebswege und seine Verkaufsförderung bei den
Käufern erreichen, aber auch wie die entsprechenden Konkurrenzprodukte von den
Käufern in diesen Punkten bewertet werden.
20
Kotler empfiehlt, den Marketing-Mix, der auf sogenannten "vier Ps" basiert, nicht nur
aus Sicht des Anbieters zu nutzen, sondern auch aus Sicht des Käufers und den "vier
Ks" gegenüberzustellen:
Produkt
Käuferbedürfnisse und Käuferwünsche
Preis
Kosten für Käufer ­ Anschaffungs- und Folgekosten
Platzierung
Komfort: Wie leicht kann der Kunde dieses Produkt
erwerben?
Promotion
Kommunikationsbedarf über das Produkt
Als Gewinner sieht Kotler die Unternehmen, die es schaffen, Kundenbedürfnisse
wirtschaftlich und für den Kunden komfortabel und gut erreichbar zu erfüllen und diese
auch anderen Kaufinteressenten mitteilen zu können.
21
19
Vgl. Drucker, 2007, S. 111
20
Vgl. Kotler / Armstrong / Saunders / Wong, 2007, S. 119 ff.
21
Vgl. Kotler / Armstrong / Saunders / Wong, 2007, S. 123

Grundlagenteil
11
2.1.3 Theorie zur Kundenorientierung nach Gary Hamel
Zur Lage einzelner Großunternehmen schreibt Gary Hamel in dem Buch ,,Rethinking
the future" als Koautor, dass viele von diesen Unternehmen in eine schwere
wirtschaftliche Situation geraten sind, weil sie nicht erkannt haben, das sich der
Wettbewerb und die Kundschaft gewandelt haben. Als Beispiel nimmt er die
amerikanische Automobilindustrie, die seit Jahrzehnten keine bahnbrechenden
Innovationen auf den Markt gebracht hat. Vielmehr hatte die amerikanische
Automobilindustrie durch fehlende Weitsicht oft nur die Möglichkeit, auf den Wandel zu
reagieren, statt ihn einzuleiten, wie das Beispiel Qualitätsmanagement zeigt, dass von
den Japanern eingeführt wurde und von den amerikanischen Herstellern übernommen
werden musste, um weiter Schritt zu halten. Weitere Beispiele sind die verpassten
Trends zu kleineren, verbrauchsärmeren Fahrzeugen und zu mehr Sicherheit in den
Fahrzeugen.
22
Die aktuelle Situation der amerikanischen Automobilindustrie greift Hamel auch in
seinem Blog unter dem Titel ,Auto Makers Must Rekindle Passion' auf. In diesem Post
beschreibt Hamel, dass der durchschnittliche Käufer von Produkten aus dem Hause
GM und Chrysler über 60 Jahre alt ist und sich junge Leute, die gern ein modernes
Auto haben möchten und dafür auch mehr bezahlen würden, nicht mit den Produkten
von GM und Chrysler identifizieren können. Er umschreibt diese Situation mit
folgenden Worten:
23
,,...Problem was, the senior executives in this company had a hundred ways to parse
costs, but were mostly clueless when it came to dissecting perceived customer value
..."
24
Die Produktivität eines Unternehmens lässt sich an zwei Dingen erkennen: Auf der
einen Seite steht die Effizienz, mit der die vorhandenen Ressourcen genutzt werden,
auf der anderen Seite der Wert, den Kunden in diesem Produkt sehen. Um zweiteres
zu steigern, benötigt man Personen, die über eine innige Liebe zum Produkt und
wirkliches Einfühlungsvermögen gegenüber dem Kunden verfügen. Allerdings schaffen
es nur wenige dieser Personen in die Top-Management-Ebenen von Unternehmen,
weswegen oft die Entscheidungen zugunsten der Kostenreduzierung statt der
Wertfestigung bzw. Wertsteigerung getroffen wird. Gary Hamel gibt in diesem Post den
Automobilherstellern mit ihrer verfehlten und emotionslosen Produktstrategie die
Hauptschuld an der aktuellen Situation in Detroit, dem Hauptsitz der amerikanischen
Automobilhersteller. Aus seiner Sicht können die Hersteller zwar die Kosten auf null
fahren. Das hilft allerdings nicht, wenn keine Produkte auf den Markt kommen, die die
Kunden erreichen und mit denen sich die Kunden identifizieren können. Seiner
Meinung nach wurde Toyota nicht der erfolgreichste Autobauer der Welt, weil dort die
besseren Kostenreduzierer zu finden waren, sondern weil sie bessere Autos besser
bauten und auch die Manager hatten, die die notwendige Leidenschaft einbrachten.
25
22
Vgl. Hamel, 1997, S. 124f.
23
Vgl. Hamel, 2009, www.managementlab.org (18.06.2009)
24
Hamel, 2009, www.managementlab.org (18.06.2009)
25
Vgl. ebenda

Grundlagenteil
12
Hamel hat die fehlende Leidenschaft, das fehlende Verständnis für Produkt und Kunde
am Beispiel der amerikanischen Automobilindustrie festgemacht. Doch dieses Problem
trifft nicht nur die Automobilindustrie, dieses Problem trifft alle Unternehmen, die, wie
Peter Drucker schon sagte, den Fokus verstärkt auf Aktionäre und Kostenoptimierung
legen und dabei die Kunden aus dem Blickfeld verlieren.
Dass es im Wettbewerb und bei den Kunden immer mehr zu so genannten
Diskontinuitäten kommt, wird vielen Unternehmen erst bewusst, wenn es zu spät ist.
Unternehmen wie die Eastman Kodak Corporation, welches zu spät den Trend der
digitalen Bilder bemerkt hat, die Verlagsprodukte Meyers Lexikon und Brockhaus, die
früher in jedem Haushalt zu finden waren, haben lange das Internet und Wikipedia
nicht als ernsthaften Konkurrenten betrachtet und mussten nun entweder ihre in Hektik
eingeführten Online-Dienste wieder einstellen oder weiter im Schatten von Wikipedia
leben. Ebenso wie Buchausgaben PONS oder Langenscheidt, die sich erst verspätet
dem Onlinegeschäft des frei verfügbaren Online-Wörterbuchs LEO stellen.
Gary Hamel unterscheidet in dem Buch "Competing for the Future" Unternehmen in
,,rule maker " und ,,rule taker"
26
Unternehmen, denen es aktiv gelingt, Vorreiter in ihrer Branche zu sein, Brüche in
einem eingependelten Markt und Wettbewerb selbst einzuleiten und damit ein
Umdenken, eine Diskontinuität, in der Branche auszulösen, werden als ,,rule maker"
definiert. Unternehmen die jedoch passiv agieren und auf Diskontinuitäten erst
reagieren, wenn es um das Überleben geht, werden als ,,rule taker" definiert.
2.1.4 Theorie zur Kundenorientierung nach dem KANO-Modell
Welcher Dynamik das Thema Kundenzufriedenheit zugrunde liegt, veranschaulicht
das KANO-Modell. Benannt nach Noriaki Kano, einem japanischen Professor und
Unternehmensberater, der dieses Modell zur Messung von Kundenzufriedenheit
erfand.
27
Im KANO-Modell werden folgende drei Zufriedenheitsfaktoren für Produkte oder
Dienstleistungen unterschieden: Basisfaktoren, Leistungsfaktoren und begeisternde
Faktoren. Die Faktoren sollen in diesem Kapitel kurz vorgestellt werden:
Unter den Basisfaktoren versteht man Standardfaktoren, deren Existenz der Kunde als
ganz selbstverständlich ansieht. Er erwartet diese Faktoren bei einem Produkt und
erwähnt diese nicht explizit, obwohl Basisfaktoren für ein Produkt von grundlegender
Bedeutung sind, wie zum Beispiel vier Räder bei einem Auto. Die Basisfaktoren
werden jedoch auch bei vollem Erfüllungsgrad beim Kunden keine Steigerung der
Zufriedenheit erreichen, weil sie als selbstverständlich erachtet werden.
28
26
Vgl. Hamel, 1996, S. 1
27
Vgl. Schwarze, 2007, S. 81
28
Vgl. ebenda, S. 83

Grundlagenteil
13
Im Gegensatz zu den Basisfaktoren werden die Leistungsfaktoren vom Kunden als
Erwartung oder Forderung ausgesprochen. Sie können als ,,Sonderausstattung" an
einem Produkt oder einer Dienstleistung angesehen werden, zum Beispiel
Einparkhilfen in einem Auto. Im Gegensatz zu den Basisfaktoren kann der
Erfüllungsgrad bei den Leistungsfaktoren die Kundenzufriedenheit beeinflussen. Wenn
die Sonderausstattung die Ansprüche des Kunden erfüllt, dann beeinflusst sie positiv,
entspricht diese nicht den Ansprüchen des Kunden, dann beeinflusst sie negativ. Man
spricht daher auch von proportionalem Verhalten zwischen Erfüllungsgrad und
Kundenzufriedenheit.
29
Den größten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben die begeisternden Faktoren,
auch Begeisterungsfaktoren. Diese werden vom Kunden nicht erwartet, werden aber
als
nützliche
und
angenehm
überraschende
Faktoren
angesehen.
Begeisterungsfaktoren sind neue und bis dato noch nicht vorhandene Eigenschaften,
die wert- und prestigeerhöhend wirken können. Da der Kunde vielleicht schon an
etwas ähnlich gedacht hat, es aber noch nicht verbal äußern konnte, trägt dieser
Faktor im erheblichen Maße zur Kundenzufriedenheit bei.
30
Der Unterschied zu anderen Instrumenten, die der Messung der Kundenzufriedenheit
dienen, ist bei dem KANO-Modell sind die Faktoren zeitabhängig. Aspekte, die heute
den Kunden begeistern, werden morgen vom Kunden nur noch als Leistungsfaktoren
angesehen und übermorgen gänzlich als Basisfaktor erwartet.
31
2.1.5 Zusammenfassung der Theorien zur Kundenorientierung
Unternehmenslenker, egal wie groß die Unternehmen sind, die sie führen, dürfen sich
nicht nur auf Kostensenkung und Effizienzsteigerung beschränken, sondern müssen
solche Produkte in ihrem Unternehmen entwickeln, welche den Bedarf der Kunden
befriedigen oder noch besser, Bedürfnisse des Kunden wecken, und ihn animieren,
neue Produkte zu kaufen. Das ist in der heutigen Zeit umso wichtiger, denn gerade in
Krisenzeiten geben Kunden das Geld restriktiver aus als in Zeiten des Booms.
Unternehmen sollten sich also nicht allein auf die Marktforschung berufen, denn diese
erfasst in der Regel nur den Bedarf, den die Kunden schon kennen. Wichtig ist eine
Bedürfnisforschung, die neue Erkenntnisse über (geheime) Wünsche und Probleme
bringt, welche die dann mit neuen Produkten gelöst werden können.
Durch den Wandel von der Industriegesellschaft in eine Informationsgesellschaft
haben die Kunden mehr Macht als früher. Sie können sich weltweit Informationen zu
Unternehmen
und
deren
Produkten
beschaffen
und
diese
mit
den
Konkurrenzprodukten von Wettbewerbern vergleichen. Unternehmen, die ihren
Kunden keinen entsprechenden Internetauftritt bieten, auf dem alle notwendigen
Informationen zu finden sind und die ihnen die Möglichkeit geben, diese für Feedbacks
zu nutzen, werden wohl bald keine Kunden mehr haben. Unternehmen müssen nicht
29
Vgl. ebenda
30
Vgl. ebenda
31
Vgl. ebenda, S. 81

Grundlagenteil
14
nur auf gleicher Höhe mit dem Kunden sein, sie müssen diesem auch immer ein
Schritt voraus sein und trotzdem den direkten Kundenkontakt halten. Es bringt
Unternehmen nichts, wenn sie "innovativer" als die innovativsten Unternehmen sind
und der Kunde mit den überdimensionierten Produkten doch nichts anfangen kann.
Die Handybranche ist dafür ein Paradebeispiel: Viele Funktionen verstecken sich in
überbordenden Menüführungen, die dann auch einfache Dinge, wie Telefonieren oder
SMS-Versenden aufwändig machen. Deswegen haben einfache, intuitiv geführte
Oberflächen wie Apples "iPhone" so einen Erfolg.
Heutzutage ist es wichtig, dass Unternehmen sowohl innovativ sind, sich aber auch
auf den Kunden konzentrieren. Das Web 2.0 ermöglicht es nicht nur Kunden, wertvolle
Informationen zu sammeln. Unternehmen, die mit Blogs, Wikis oder mit Social
Networks arbeiten, die in ihren Foren und Gästebüchern nach Problemen der Kunden
suchen und daraufhin verbesserte Lösungen anbieten, die Kunden selbst aktiv mit in
einen Produktentstehungsprozess einbinden, haben die besten Chancen, als
Gewinner im Wettbewerb, auch aus dieser Zäsur, die durch die Finanz- und
Wirtschaftskrise eingeleitet wurde, hervorzugehen.
Die Situation der amerikanischen Automobilindustrie, die lange genug nach dem
Spruch von Henry Ford agierte, das jeder Kunde das Auto bekommt, von dem er
träumt, Hauptsache es ist schwarz, zeigt wohin Arroganz und fehlende
Kundenorientierung bzw. das Festhalten an überkommenen Vorstellungen führen
kann.
Anton Fugger beschrieb vor über 450 Jahren das Thema Kundenorientierung mit der
Aussage:
,,Die beste Sprache ist die des Kunden"
32
32
Fugger, 2005, S. 100

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783836642255
DOI
10.3239/9783836642255
Dateigröße
4.5 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung – Wirtschaftswissenschaften, Strategie, Technologie und ganzheitliches Management
Erscheinungsdatum
2010 (Februar)
Note
1,0
Schlagworte
kundenorientierung markteinfluss oligopol automobilhersteller innovation
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Titel: Einfluss der Marktnachfrage auf die Entwicklung von Zukunftsstrategien für alternative Antriebe
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