Toolbox für Führungskräfte - Instrumente zur Gestaltung herausfordernder Situationen in der Mitarbeiterführung
©2009
Diplomarbeit
249 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen gehen. So wird der Philosoph Laotse im Artikel Zwischen Herrschen und Dienen Führung heute zitiert. Hans- Georg Huber, der Verfasser dieses Artikels, hält dieses Zitat nach wie vor für aktuell. Seiner Ansicht nach müssen Führungskräfte heutzutage lernen, sich selbst stärker zurückzunehmen und ihre Mitarbeiter in den Vordergrund zu stellen. Uwe Gremmess bestätigt dies in seinem Buch Neu als Führungskraft- so werden sie ein guter Vorgesetzter, indem er die Funktion des Chefs in komplexen Organisationen eher als die eines Trainers, Coaches, Beraters und Controllers für Mitarbeiter, als die eines dynamischen Machers beschreibt. Die Vorraussetzungen dazu sind in den Forschungsergebnissen von Charles Margerison und Dick McCann über die Erfolgsfaktoren in Managementteams zu finden. Diese beschreiben erfolgreiche Führungskräfte als Personen, die es verstehen, Aufgaben und Menschen optimal miteinander zu verbinden. Sie hören zu, bevor sie entscheiden. Sie informieren einander regelmäßig. Sie gehen auf Probleme anderer ein. Sie sind um Ausgewogenheit im Team bemüht. Sie verteilen Arbeitsaufträge nach Fähigkeiten und Präferenzen. Sie fördern und fordern Achtung und Vertrauen und sind ebenso im Stande zu delegieren.
Doch in wie weit haben Führungskräfte dieses Zitat des Philosophen Laotse bereits verinnerlicht? Sind Sie schon auf dem Wege, eine solche erfolgreiche Führungskraft gemäß den beiden amerikanischen Forschern zu werden oder sehen Sie bei sich noch Nachholbedarf?
Nachdem sowohl das Angebot als auch die Nachfrage an Seminaren für Führungskräfte zu dieser Thematik gleichermaßen hoch sind, ist davon auszugehen, dass viele zumindest gerade auf dem Weg sind, solch eine erfolgreiche Führungskraft zu werden. Auch die Buchhandlungen und Online-Versandhäuser führen mittlerweile ein sehr breites Sortiment an Fachbüchern und auch Taschenguides mit Ratschlägen und Anleitungen für Führungskräfte zur Bewältigung herausfordernder Situationen.
Doch legen sich etablierte Führungskräfte solche Wegweiser überhaupt zu? Interessieren sie sich dafür, was sie besser machen könnten? Wenn man nach den Erfahrungen des Beraterehepaars Holtmann geht, die die Schwierigkeiten von Führungskräften vor allem darin sehen, dass sie unablässig so tun, als wären sie perfekte Maschinen und sich deshalb ihre Fehler auch nicht offen eingestehen können, wohl eher nicht. Oder doch?
Genau um dies […]
Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen gehen. So wird der Philosoph Laotse im Artikel Zwischen Herrschen und Dienen Führung heute zitiert. Hans- Georg Huber, der Verfasser dieses Artikels, hält dieses Zitat nach wie vor für aktuell. Seiner Ansicht nach müssen Führungskräfte heutzutage lernen, sich selbst stärker zurückzunehmen und ihre Mitarbeiter in den Vordergrund zu stellen. Uwe Gremmess bestätigt dies in seinem Buch Neu als Führungskraft- so werden sie ein guter Vorgesetzter, indem er die Funktion des Chefs in komplexen Organisationen eher als die eines Trainers, Coaches, Beraters und Controllers für Mitarbeiter, als die eines dynamischen Machers beschreibt. Die Vorraussetzungen dazu sind in den Forschungsergebnissen von Charles Margerison und Dick McCann über die Erfolgsfaktoren in Managementteams zu finden. Diese beschreiben erfolgreiche Führungskräfte als Personen, die es verstehen, Aufgaben und Menschen optimal miteinander zu verbinden. Sie hören zu, bevor sie entscheiden. Sie informieren einander regelmäßig. Sie gehen auf Probleme anderer ein. Sie sind um Ausgewogenheit im Team bemüht. Sie verteilen Arbeitsaufträge nach Fähigkeiten und Präferenzen. Sie fördern und fordern Achtung und Vertrauen und sind ebenso im Stande zu delegieren.
Doch in wie weit haben Führungskräfte dieses Zitat des Philosophen Laotse bereits verinnerlicht? Sind Sie schon auf dem Wege, eine solche erfolgreiche Führungskraft gemäß den beiden amerikanischen Forschern zu werden oder sehen Sie bei sich noch Nachholbedarf?
Nachdem sowohl das Angebot als auch die Nachfrage an Seminaren für Führungskräfte zu dieser Thematik gleichermaßen hoch sind, ist davon auszugehen, dass viele zumindest gerade auf dem Weg sind, solch eine erfolgreiche Führungskraft zu werden. Auch die Buchhandlungen und Online-Versandhäuser führen mittlerweile ein sehr breites Sortiment an Fachbüchern und auch Taschenguides mit Ratschlägen und Anleitungen für Führungskräfte zur Bewältigung herausfordernder Situationen.
Doch legen sich etablierte Führungskräfte solche Wegweiser überhaupt zu? Interessieren sie sich dafür, was sie besser machen könnten? Wenn man nach den Erfahrungen des Beraterehepaars Holtmann geht, die die Schwierigkeiten von Führungskräften vor allem darin sehen, dass sie unablässig so tun, als wären sie perfekte Maschinen und sich deshalb ihre Fehler auch nicht offen eingestehen können, wohl eher nicht. Oder doch?
Genau um dies […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Kerstin Dupp
Toolbox für Führungskräfte - Instrumente zur Gestaltung herausfordernder Situationen
in der Mitarbeiterführung
ISBN: 978-3-8366-4186-9
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Fachhochschule München, München, Deutschland, Diplomarbeit, 2009
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1.
Einleitung
...01
2.
Empirische Studie zur Feststellung der herausforderungsvollsten Situationen
in der Mitarbeiterführung
2.1.
Zur Fragestellung...04
2.2.
Forschungsmethodische Einordnung...05
2.3.
Forschungsmethodische Umsetzung
2.3.1.
Zur Auswahl der Interviewpartner...08
2.3.2.
Basisinterview mit einem Coach für Führungskräfte...09
2.3.3.
Zu den Ergebnissen des Basisinterviews...10
2.3.4.
Zur Erstellung der Leitfäden für die weiteren Interviews...16
2.3.5.
Zur Durchführung der Interviews...19
2.3.6.
Zur Auswertung der Interviews...21
2.4.
Ergebnisse der Folgeinterviews
2.4.1.
Interviews mit Führungskräften aus dem sozialen Bereich...24
2.4.2.
Interviews mit Führungskräften aus dem wirtschaftlichen Bereich...33
2.4.3.
Interviews mit Mitarbeitern aus dem sozialen und wirtschaftlichen
Bereich...42
II
2.4.4.
Interviews mit einer externen Beraterin und einem internen
Personalentwickler...48
2.5.
Ergebniszusammenfassung...55
2.6.
Beantwortung der Fragestellung...72
2.7.
Methodenkritische Überlegungen...76
3.
Zur Entwicklung einer ,,Toolbox"
3.1.
Ausrichtung der ,,Toolbox"...77
3.2.
Vorgehensweise in der Erarbeitung der Handlungsleitfäden der
,,Toolbox"...77
3.3.
Herausforderung Selbstmanagement: Handlungsleitfaden zur Bewältigung
3.3.1.
Praxisbeispiel zur Herausforderung...78
3.3.2.
Entwicklung des Handlungsleitfadens...78
3.3.2.1.
,, Sich selbst bewusst sein"...79
3.3.2.2. Zeitmanagement ...84
3.3.2.3. Delegationsfähigkeit ...93
3.3.2.4. ,,Work & Life Balance"...102
3.3.3.
Nachhaltigkeit...110
3.3.4.
Weiterbearbeitung des Praxisbeispiels mit Hilfe des ,,Tools"...111
III
3.4.
Herausforderung Rollenfindung: Handlungsleitfaden zur Bewältigung
3.4.1.
Praxisbeispiel zur Herausforderung...111
3.4.2.
Entwicklung des Handlungsleitfadens...112
3.4.2.1. Rolleninterpretatation...113
3.4.2.2. Rollenerwartungen...118
3.4.2.3. Rollen einer Führungskraft...122
3.4.2.4. Rollenwechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft...141
3.4.3.
Nachhaltigkeit...146
3.4.4.
Weiterbearbeitung des Praxisbeispiels mit Hilfe des ,,Tools"...147
3.5.
Herausforderung Steigerung des Wohlbefindens der Mitarbeiter
3.5.1.
Praxisbeispiel zur Herausforderung...147
3.5.2.
Entwicklung des Handlungsleitfadens...148
3.5.2.1. Mitarbeitermotivation...149
3.5.2.2. Wertschätzung der Mitarbeiter ...180
3.5.2.3. Mitarbeiterbeteiligung ...188
3.5.3.
Nachhaltigkeit ...195
3.5.4.
Weiterbearbeitung des Praxisbeispiels mit Hilfe des ,,Tools"...195
4.
Schlussbemerkung
Erkenntnisse, Stellenwert, Ausblicke und offene Fragen der Arbeit
...196
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Zeitfresseranalyse
Vgl. Daigeler Thomas, Hölzl Franz, Raslan Nadja; Führungstechniken;
Planegg/ München, 2009, S. 154...
89
Abb. 2 ABC- Aufgaben Matrix
Vgl. Botzet Michael, Wagner Michael; Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten
praktisches Führungswissen für Aufsteiger; Norderstedt, 2007, S. 113...
91
Abb. 3 Übersicht zu delegierten Aufgaben
Vgl. Gremmers Uwe; Neu als Führungskraft so werden sie ein guter Vorgesetzter;
Hannover, 2008, S. 116...
100
Abb. 4 Brainstorming zur Findung der Work & Life Balance
Vgl. Nöllke Matthias; Kreativitätstechniken; 5. Auflage; Planegg/München, 2009, S. 54-55...
110
Abb. 5 Erwartungsbilanz
Abgeleitet aus der Beschreibung der Erwartungsarten der Internetseite:
www.wikipedia.org/wiki/Rollenerwartung
(letzter Abruf 02.11.09)...
119
Abb. 6 Selbstbericht zur Klärung der Rollenerwartung
Vgl. Ryschka Jurij, Solga Marc, Mattenklott Axel; Praxishandbuch Personalentwicklung;
2. Auflage, Wiesbaden, 2008, S. 279...
120
Abb. 7 Mind-Map zur Klärung der Rollenerwartungen
Vgl. Nöllke Matthias; Kreativitätstechniken; 5. Auflage; Planegg/München, 2009, S. 66-67...
122
1
1.
Einleitung
,,Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen gehen."
1
So wird der Philosoph Laotse im
Artikel ,,Zwischen Herrschen und Dienen Führung heute" zitiert. Hans- Georg Huber,
der Verfasser dieses Artikels, hält dieses Zitat nach wie vor für aktuell. Seiner Ansicht
nach müssen Führungskräfte heutzutage lernen, sich selbst stärker zurückzunehmen und
ihre Mitarbeiter in den Vordergrund zu stellen.
2
Uwe Gremmess bestätigt dies in seinem
Buch ,,Neu als Führungskraft- so werden sie ein guter Vorgesetzter", indem er die
Funktion des Chefs in komplexen Organisationen eher als die eines Trainers, Coaches,
Beraters und Controllers für Mitarbeiter, als die eines dynamischen Machers beschreibt.
3
Die Vorraussetzungen dazu sind in den Forschungsergebnissen von Charles Margerison
und Dick McCann über die Erfolgsfaktoren in Managementteams zu finden. Diese
beschreiben erfolgreiche Führungskräfte als Personen, die es verstehen, Aufgaben und
Menschen optimal miteinander zu verbinden. Sie hören zu, bevor sie entscheiden. Sie
informieren einander regelmäßig. Sie gehen auf Probleme anderer ein. Sie sind um
Ausgewogenheit im Team bemüht. Sie verteilen Arbeitsaufträge nach Fähigkeiten und
Präferenzen. Sie fördern und fordern Achtung und Vertrauen und sind ebenso im Stande zu
delegieren.
4
Doch in wie weit haben Führungskräfte dieses Zitat des Philosophen Laotse bereits
verinnerlicht? Sind Sie schon auf dem Wege, eine solche erfolgreiche Führungskraft
gemäß den beiden amerikanischen Forschern zu werden oder sehen Sie bei sich noch
Nachholbedarf?
Nachdem sowohl das Angebot als auch die Nachfrage an Seminaren für Führungskräfte zu
dieser Thematik gleichermaßen hoch sind, ist davon auszugehen, dass viele zumindest
gerade auf dem Weg sind, solch eine erfolgreiche Führungskraft zu werden. Auch die
Buchhandlungen und Online-Versandhäuser führen mittlerweile ein sehr breites Sortiment
an Fachbüchern und auch Taschenguides mit Ratschlägen und Anleitungen für
Führungskräfte zur Bewältigung herausfordernder Situationen.
1
Huber Hans- Georg; 2005; Zwischen Herrschen und Dienen Führung heute; managerSeminare, S. 66
2
Huber Hans- Georg; 2005; Zwischen Herrschen und Dienen Führung heute; managerSeminare, S. 66-68
3
Vgl. Gremmers Uwe; Neu als Führungskraft so werden sie ein guter Vorgesetzter; Hannover, 2008, S.11
4
Benker Susanne; 2001; Soft Skills werden immer öfter zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil, Handelsblatt.
www.handelsblatt.com/archiv/soft-skill-werden-immer-oefter-zum-entscheidenden-Wettbewerbsvorteil;443966 (letzter Abruf 02.11.09)
2
Doch legen sich etablierte Führungskräfte solche Wegweiser überhaupt zu? Interessieren
sie sich dafür, was sie besser machen könnten? Wenn man nach den Erfahrungen des
Beraterehepaars Holtmann geht, die die Schwierigkeiten von Führungskräften vor allem
darin sehen, dass sie unablässig so tun, als wären sie perfekte Maschinen und sich deshalb
ihre Fehler auch nicht offen eingestehen können, wohl eher nicht.
5
Oder doch?
Genau um dies herauszufinden, beschloss ich, mich in der folgenden Arbeit mit den
Herausforderungen von Führungskräften im Bereich der Mitarbeiterführung
auseinanderzusetzen. Mitarbeiterführung deshalb, weil es meiner Ansicht nach unter der
Berücksichtigung des Wandels des Führungsverständnisses und der damit verbundenen
Anforderungen an eine Führungskraft wohl eine der größten Herausforderungen ist, der
sich Führungskräfte heut zu Tage stellen müssen.
Mein Interesse liegt vor allem darin, herauszufinden, ob die Führungskräfte den oben
beschriebenen Weg bereits eingeschlagen haben und ihnen diese neue Auffassung der
Mitarbeiterführung und die damit verbundenen Kompetenzen bewusst sind. Ebenso
hinterfrage ich, ob sie die diesbezüglich zwangsläufig entstehenden Herausforderungen
auch bewusst wahrnehmen und ob sie wissen, wie sie diese bewältigen können.
Mit dieser Arbeit möchte ich zu den drei nach Ansicht meiner Interviewpartner
herausforderungsvollsten Situationen in der Mitarbeiterführung eine verständliche und
umsetzbare ,,Toolbox" liefern. Diese Toolbox soll Führungskräften anhand einzelner
Schritte, in denen diese gezielt Instrumente und Methoden aufgezeigt bekommen, helfen,
diese Herausforderungen zu bewältigen.
Um herauszufinden, warum Führungskräfte zu solchen Trainingsseminaren überhaupt
gehen, wie solche Seminare ablaufen, welche die auf solchen Seminaren bearbeiteten
Herausforderungen im Bereich der Mitarbeiterführung sind und was die Führungskräfte
dabei lernen, führte ich als Einstieg in diese Arbeit ein narratives Experteninterview mit
einem renommierten Coach und Seminaranbieter für Führungskräfte. Durch dieses narrativ
geführte Interview bekam ich Informationen, die ich bei einer leitfadengestützten
Befragung nicht erhalten hätte. Gestützt auf diese Ergebnisse erstellte ich Leitfäden für die
darauf folgenden Interviews mit einer Geschäftsleitung, einem Abteilungsleiter, einer auf
Coaching von Führungskräften spezialisierten Beraterin, einem Personalentwickler und
5
Mayer Petra; 2009; Verstockte Elite- was ist gute Führung?; Süddeutsche Zeitung, Wochenendausgabe; Nr.139, S. V2/1
3
Mitarbeitern. Durch diese Interviews wollte ich einen Einblick in verschiedene
Sichtweisen in Bezug auf Herausforderungen von Führungskräften im Bereich der
Mitarbeiterführung gewinnen, um mögliche Bewältigungs- und Präventionsansätze
herauszuarbeiten. Ebenso versuchte ich Verhaltensweisen von Führungskräften
aufzudecken, welche derartige Herausforderungen noch ins Negative verstärken sowie ein
Bild einer ,,optimalen" Führungskraft und Unternehmenskultur darzustellen, die die
Bewältigung solcher Herausforderungen unterstützt. Um die tatsächliche Sichtweise der
Betroffenen in den Mittelpunkt zu stellen, basiert diese Arbeit auf die von mir geführten
Interviews. Dadurch wird der Praxisbezug erhöht und es werden auch solche Situationen
bearbeitet, für die es noch nicht weit reichende Literatur gibt.
Aufgrund der relativ geringen Anzahl an geführten Interviews erhebt diese Arbeit natürlich
keinen Anspruch, Gültigkeit für alle in Unternehmen auftretenden Herausforderungen zu
besitzen. Sie soll vielmehr Führungskräften einen Anstoß geben, sich ihren
Herausforderungen bewusster zu werden und diese auch aus verschiedenen Perspektiven
zu betrachten um sich auch selbst zu hinterfragen. Außerdem ist es das Ziel,
Führungskräften eine Hilfestellung zu bieten, selbständig und frühzeitig die bearbeiteten
Herausforderungen zu bewältigen und damit nicht auf externe Schlichter angewiesen zu
sein.
Um diese Toolbox zu entwickeln, wendete ich auf die aus der Unternehmenspraxis
geschilderten Situationen zahlreiche im Literaturverzeichnis aufgelistete Fachliteratur zum
Thema Mitarbeiterführung an und schnitt die daraus erlangten Informationen, Instrumente
und Methoden auf die einzelnen Fälle zu.
4
2.
Empirische Studie zur Feststellung der herausforderungsvollsten
Situationen in der Mitarbeiterführung
2.1
Zur Fragestellung
Diese empirische Studie soll in erster Linie folgende Frage beantworten:
· Was sind aus den verschiedenen Perspektiven der Befragten übereinstimmend die
drei größten Herausforderungen für Führungskräfte in der Mitarbeiterführung?
Des Weiteren ist angedacht, dass sie Ansatzpunkte zu folgenden Fragen liefert:
· Welche von den Interviewpartnern genannten Bewältigungs- und
Präventionsansätze eignen sich tatsächlich für die dargestellten
Herausforderungen?
· Inwieweit unterscheiden sich die Sichtweisen der Befragten im Bereich der
Herausforderungen sowie in den Bewältigungs- und Präventionsansätzen?
· Können durch die Auswertung der Interviews auch Herausforderungen, sowie
Bewältigungs- und Präventionsansätze sichtbar gemacht werden, die die Befragten
nicht als Solches in den Interviews erwähnten?
· Wie sieht unter Berücksichtigung aller Interviews eine gute, fähige Führungskraft
sowie eine Unternehmenskultur aus, die die Bewältigung der Herausforderungen
positiv beeinflusst?
5
2.2 Forschungsmethodische Einordnung
Instrument zur Interviewführung
Da nach Meuser und Nagel bei Experteninterviews der Befragte weniger als (ganze)
Person, sondern in seiner Eigenschaft als Experte für ein bestimmtes Handlungsfeld und
meist als Repräsentant einer Gruppe in die Untersuchung miteinbezogen wird, entschied
ich mich bei allen Interviewpartnern für diese Form des Interviews
. Dem zu Folge
repräsentieren die Befragten dieser Untersuchung die Gruppen der Führungskräfte,
Mitarbeiter und Experten. Sie werden in ihren Eigenschaften des Führens, des geführt
Werdens, sowie des Beratens befragt.
Bezug nehmend auf die Aussagen von Liebold & Trinczek, dass Experteninterviews in der
Regel als Leitfadeninterviews durchgeführt weden, entschied ich mich dazu, Leitfäden für
die einzelnen Interviewgruppen zu erstellen. Vor allem aber überzeugte mich die
Feststellung von Meuser & Nagel, nach denen Experteninterviews meist zur
Instrumententwicklung und Orientierung im Feld eingesetzt werden, davon, dass diese
Interviewform die Richtige für diese Arbeit ist. Ergänzend dazu die Aussage von Flick,
nach dem sich Experteninterviews in ihrer Auswertung vor allem auf die Analyse und den
Vergleich der Inhalte des Expertenwissens richten.
6
Instrument zur Basisinterviewführung
Für das zur ersten Orientierung im Feld dienendem Basisinterview mit einem Coach für
Führungskräfte, dessen Ergebnisse auch als Basis für die Leitfadenerstellung der darauf
folgenden Interviews dienten, wählte ich eine Mischform. Selbstverständlich ist auch
dieses Interview als ein Experteninterview zu betrachten. Im Gegensatz zu den anderen
Interviews beruht es aber nicht auf einem konkreten Leitfaden, sondern auf Elementen der
narrativen Interviewform. So hielt ich mich bei den Eingangsfragen an die Ausführungen
von Uwe Flick und stieg mit den Fragen ein, wie überhaupt die Kontakte zu solchen
6
Vgl. Flick Uwe; Qualitative Sozialforschung eine Einführung; 2. Auflage, Reinbek bei Hamburg, 2007, S. 214,215,218,219
6
Seminaren hergestellt werden, wie diese ablaufen und welche Probleme von
Führungskräfte im Bereich der Mitarbeiterführung dabei thematisiert werden. Diese Fragen
stimulieren nach Flick die Haupterzählung des Interviews. Auch die im narrativen
Interview verwendeten Erzählaufforderungen und die auf abstrakte Beschreibung und
Argumentation abzielenden Fragen schloss ich in das Interview mit ein.
7
Da ich aus diesem Interview einen umfassenden ersten Eindruck über den Ablauf eines
solchen Seminars, den Herausforderungen der Mitarbeiterführung sowie über die
Bewältigungs- und Präventionsansätze erhalten wollte, waren mir die Elemente des
narrativen Interviews wichtig. Nach Uwe Flick liefert diese Form des Interviews Daten, die
andere Interviews nicht liefern können, da durch die Verselbstständigung der Darstellung
beim Erzählen viel mehr und weiter reichende Informationen gegeben werden können.
8
Transkriptionsregeln Instrument zur Interviewauswertung
Folgendes Regelsystem zu meinen Transkriptionen entstand in Anlehnung an das Buch
,,Qualitative Sozialforschung in 100 Stunden":
9
1.
Es wird wörtlich transkribiert, also nicht lautsprachlich oder zusammenfassend.
Vorhandene Dialekte werden nicht mit transkribiert.
2.
Die Sprache und Interpunktion wird leicht geglättet, d.h. an das Schriftdeutsch
angenähert.
3.
Alle Angaben, die einen Rückschluss auf eine befragte Person oder Einrichtung
erlauben, werden anonymisiert.
4.
Pausen oder besondere Betonungen werden nicht mit transkribiert.
5.
Lautäußerungen wie ähm, mhm, lachen, seufzen usw. der Interviewpartner werden
nicht mit transkribiert.
7
Flick Uwe; Qualitative Sozialforschung eine Einführung; 2. Auflage, Reinbek bei Hamburg, 2007, S.228,230
8
Flick Uwe; Qualitative Sozialforschung eine Einführung; 2. Auflage, Reinbek bei Hamburg, 2007, S.232
9
Dresing Thorsten, Kuckartz Udo, Rädiker Stefan, Stefer Claus; Qualitative Evaluation in 100 Stunden; Marburg, 2006, S.17
7
6.
Die fragende Person wird durch blaue Wortfarbe gekennzeichnet, die befragte
Person durch schwarze Wortfarbe.
7.
Jeder Sprecherwechsel wird durch Absätze deutlich gemacht, um die Lesbarkeit zu
erhöhen.
Die qualitative Inhaltsanalyse - Instrument zur Interviewauswertung
Für diese Arbeit entschloss ich mich, in Anlehnung an Philipp Mayring, eine modifizierte
Form der qualitativen Inhaltsanalyse zu verwenden. Dem zu Folge gebe ich der Analyse
die Richtung vor, die Herausforderungen in der Mitarbeiterführung, deren
Bewältigungsmöglichkeiten sowie Faktoren, die diese positiv beeinflussen zu
beschreiben.
10
In dieser Analyse verwendete ich die Methode der Strukturierung, die nach Mayring das
Herausfiltern bestimmter Aspekte aus dem Material anhand zuvor festgelegten
Ordnungskriterien bedeutet. Dabei beziehe ich mich auf die Formen der inhaltlichen
Strukturierung, in der das Material zu bestimmten Inhaltsbereichen extrahiert und
zusammengefasst wird sowie auf die typisierende Strukturierung, in der nach markanten
Ausprägungen im Material gesucht wird. Im Anschluss daran werde ich anhand der
Methode der Zusammenfassung das Material so reduzieren, dass die wesentlichen Inhalte
erhalten bleiben.
11
10
Mayring Phillip; Qualitative Inhaltsanalyse Grundlagen und Techniken; 8. Auflage; Weinheim und Basel, 2003, S.50
11
Mayring Phillip; Qualitative Inhaltsanalyse Grundlagen und Techniken; 8. Auflage; Weinheim und Basel, 2003, S.58,59, 60ff, 84ff
8
2.3 Forschungsmethodische Umsetzung
2.3.1 Zur Auswahl der Interviewpartner
Nach Interviewpartnern recherchierte ich im Internet, wobei ich folgende Suchkriterien
festlegte:
· Einen Coach für Führungskräfte, der auch Seminare anbietet für das Basisinterview
· Einen externen Berater, dessen Spezialisierung im Einzelcoaching liegt
· Einen internen Personalentwickler, der in einem wirtschaftlichen Unternehmen
tätig ist
Den Coach für Führungskräfte wählte ich deshalb für das Basisinterview, da dieser
zahlreiche Seminare zu dieser Thematik abgehalten hat und daher einen umfassenden und
vielseitigen Blick geben kann. Um diese Sichtweise noch ergänzen zu können, zog ich
noch eine externe Beraterin hinzu, die durch ihre Spezialisierung auf Einzelcoachings noch
weitere Perspektiven einbringt sowie einen internen Personalentwickler, der wiederum
Erfahrungen aus dem Betriebsalltag schildern kann. Die Interviews mit zwei weiteren
Experten sind darin begründet, die Aussagen des Coachs für Führungskräfte zu ergänzen
oder zu bestätigen, aber auch um weitere Blickwinkel auf die Situation zu eröffnen.
· Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Mitarbeiter aus dem wirtschaftlichen Bereich,
die jedoch alle in unterschiedlichen Unternehmen tätig sind.
Mir war es wichtig diese drei Hierarchieebenen in meine Untersuchung mit einzubeziehen,
um die unterschiedlichen Sichtweisen und Problemstellungen aller Betroffenen dieser
Thematik betrachten zu können. Die Gegenüberstellung der Führungskräfte und
Mitarbeiter aus dem sozialen und wirtschaftlichen Bereich nahm ich deshalb vor, da viele
Medien bereits über die großen Unterschiede bei den Arbeitsweisen dieser Bereiche
sprachen und ich herausfinden wollte, ob diese Unterschiede wirklich so groß sind und ob
die beiden Bereiche eventuell auch voneinander lernen können.
9
2.3.2
Basisinterview mit dem Coach für Führungskräfte
Als Einstiegsthemen wählte ich für dieses Interview die Erfahrungen, die der Coach bei
seinen Workshops und Seminaren mit Führungskräften gemacht hat, wie solche Seminare
zu Stande kommen, welche Inhalte dort bearbeitet werden und mit welchen Problemen die
Teilnehmer auf ihn zukommen. Da ich Elemente des narrativen Interviews verwendete,
hakte ich schon während den Erzählungen bei einigen Punkten genauer nach und bat ihn
um genaue Beschreibungen und Stellungsnahmen. Um alle wichtigen Informationen für
die darauf folgende Leitfadenentwicklung zu erhalten, schrieb ich mir vor dem Interview
nachfolgende Fragen auf, die beantwortet werden sollten und an denen ich mich
orientieren konnte.
· Was sind die häufigsten Herausforderungen für Führungskräfte aus Sicht des
Coaches?
· Was sind die häufigsten Herausforderungen für Führungskräfte aus Sicht der
Führungskräfte selbst?
· Welche Möglichkeiten der Bewältigung solcher Herausforderungen gibt es?
· Wie sieht eine kompetente, gute und fähige Führungskraft aus seiner Sicht aus?
Mit der Einstiegsfrage fiel es dem Coach sehr leicht, von seinen Erfahrungen zu berichten.
Er erzählte sehr ausführlich und verständlich. An manchen Stellen musste ich ihn sogar
wieder auf die eigentliche Thematik zurückholen. Bei der Auswertung merkte ich, dass es
definitiv von Vorteil war, narrative Elemente in das Interview einzubringen, da er somit
viele zusätzliche und bedeutende Informationen lieferte und ich auch direkt aus dem
Gespräch heraus weitere, noch nicht vorbereitete Fragen stellen konnte. Durch dieses
Interview gelang ein praxisnaher und anschaulicher Einstieg in die Thematik dieser Arbeit.
10
2.3.3
Zu den Ergebnissen des Basisinterviews
In Anlehnung an die Methode der inhaltlichen Strukturierung der qualitativen
Inhaltsanalyse und in Bezug auf meine Fragestellung legte ich folgende Hauptkategorien
fest, zu denen ich passende Aussagen des Interviewpartners zuordnete.
· Herausfordernde Situationen für Führungskräfte in der Mitarbeiterführung aus
Sicht des Coaches
· Herausfordernde Situationen für Führungskräfte aus Sicht der Führungskräfte
· Hilfen zur Bewältigung herausfordernder Situationen
· Herausfordernde Situationen in der Mitarbeiterführung aufgrund folgender
Bereiche:
o
Einstellungen und Verhaltensweisen der Führungskraft selbst
o
Tätigkeiten der Führungskraft in Bezug auf die Mitarbeiterführung
o
Verhaltensweisen der Mitarbeiter
o
Verhaltensweisen des Teams
· Bewältigungsmöglichkeiten für die einzelnen Herausforderungsbereiche der
Mitarbeiterführung
· Kompetenzen und positive Verhaltensweisen einer Führungskraft zur Bewältigung
solcher Situationen
· Unternehmenskultur, welche zur Bewältigung solcher Situationen dienlich ist
Im Anschluss daran fasste ich in Anlehnung an die Methode der zusammenfassenden
Inhaltsanalyse die fünf herausforderungsvollsten Situationen in der Mitarbeiterführung aus
Sicht des Coaches und nach seiner Vermutung aus Sicht der Führungskräfte zusammen.
Alle weiteren nach Ursachen gegliederten Herausforderungen, sowie deren Bewältigungs-
und Präventionsansätze, die von den Interviewpartnern genannt wurden, fasste ich in
tabellarischer Form zusammen. Hierbei ordnete ich die Bewältigungs- und
Präventionsansätze den Herausforderungen zu. Weitere erwähnte Herausforderungen, zu
11
denen im Laufe der Interviews von den Befragten keine passenden Bewältigungs- und
Präventionsansätze dargestellt wurden, stehen aus diesem Grund ohne Gegenüberstellung
in der Tabelle. Anschließend fasste ich die Ergebnisse zu den Kompetenzen einer guten
und fähigen Führungskraft und zu einer unterstützenden Unternehmenskultur, die die
Bewältigung der Herausforderungen erleichtern, zusammen.
Die Ergebnisse dieses Vorgehens sind im folgenden Abschnitt zu betrachten.
Die fünf herausforderungsvollsten Situationen in der Mitarbeiterführung aus Sicht des
Coaches
· Das Eingestehen einer dominanten Führungskraft, dass sie an ihrem eigenen
Verhalten etwas ändern muss, um das Vertrauen der Mitarbeiter wieder zu
gewinnen, damit diese sich auch trauen, ihre eigene Meinung einzubringen.
· Der Umgang der Führungskraft mit Ängsten wie z.B. den Eindruck zu erwecken,
überfordert zu sein, von anderen untergraben zu werden oder den Stellenwert oder
das Ansehen zu verlieren.
Diese beiden Herausforderungen entstehen aufgrund der Verhaltensweisen der
Führungskraft selbst.
· Wenn sich ein Team oder ein Führungskreis über unterschiedlichen Sichtweisen
der einzelnen Mitglieder nicht bewusst ist, reden sie aneinander vorbei und
frustrieren sich gegenseitig. Die Herausforderung besteht darin, sich dessen
bewusst zu werden bzw. der Gruppe bewusst zu machen, dass jeder seine eigenen
Ansichten hat und ein Austausch dieser für alle weiteren Prozesse unheimlich
wichtig ist.
· Die Herausforderung, gemeinsam im Führungskreis etwas Neues zu entwickeln, da
die meisten Führungskräfte einen starken Durchsetzungswillen haben und nicht das
gemeinsame Potential nutzen und sich ergänzen.
Diese beiden Herausforderungen entstehen aufgrund des Verhaltens des Teams oder
Führungskreises.
12
· Die Herausforderung, die im Führungskreis entwickelten Beschlüsse auch
nachhaltig in den Betriebsalltag zu übertragen und den Mitarbeitern richtig zu
vermitteln.
Diese Herausforderung entsteht aufgrund der Tätigkeiten der Führungskraft in Bezug auf
die Mitarbeiterführung.
Die fünf herausforderungsvollsten Situationen in der Mitarbeiterführung aus Sicht der
Führungskräfte, nach Ansicht des Coaches
· Bessere Motivation der Mitarbeiter
· Mehr Verantwortungsübernahme durch die Mitarbeiter
· Mitarbeiter dazu zu bringen, das umzusetzen, was abgesprochen wurde
Diese Herausforderungen entstehen aufgrund der Tätigkeiten der Führungskraft in Bezug
auf die Mitarbeiterführung.
· Bearbeitung und Auflösung von Konflikten unter Mitarbeitern oder zwischen
Mitarbeiter und Führungskraft.
Diese Herausforderung entsteht aufgrund des Verhaltens des Teams.
· Prozesssteuerung
Diese Herausforderung hat meines Erachtens einen zu geringen Bezug zu den anderen
Herausforderungen im Bereich der Mitarbeiterführung, da sie eher auf den Organisations-
und Aufgabenbereich abzielt. Daher lasse ich sie außer Acht.
13
Bereich: Einstellungen und Verhaltensweisen der Führungskraft selbst.
In der folgenden Tabelle geht es um die vom Coach für Führungskräfte genannten
Herausforderungen sowie Bewältigungs- und Präventionsansätze, die aus dem Verhalten
der Führungskraft selbst resultieren.
Herausforderungen
Bewältigungs- und
Präventionsansätze
Umgang mit Kritik
Selbstreflexionsfähigkeit
Bereitschaft zur Selbstreflexion,
Lernfähigkeit, andere Sichtweisen als
Potential sehen, Bewusstsein dafür,
dass jeder Mensch seine subjektive
Wirklichkeit hat.
Sich selbst als Teil des Problems zu
sehen
Realisieren, wie eng Soft- Skills mit
Hard- Facts zusammenhängen und
wie wichtig es ist, diese
wahrzunehmen und anzuwenden.
Umgang mit Gefühlen
Ausgleich für sich selbst finden, nach
der Arbeit das tun, was einem Spaß
macht; Im Führungsalltag eine
Auszeit für sich nehmen, sich zu
fragen, wie es einem geht.
Bereich: Tätigkeiten der Führungskraft in Bezug auf die Mitarbeiterführung
Die folgende Tabelle zeigt, die genannten Herausforderungen sowie Bewältigungs- und
Präventionsansätze auf, die aus den Tätigkeiten der Führungskraft in Bezug auf die
Mitarbeiterführung entstehen.
Herausforderungen
Bewältigungs- und
Präventionsansätze
Umgang mit Wertschätzung
Bewusstsein für Mitarbeiter: sich
Zeit für sie nehmen, ihnen zu hören
und versuchen sie zu verstehen.
Lernen, Mitarbeiter als Individuen zu
sehen, auf sie zugehen, zu wissen
was bei ihnen gerade anliegt und was
sie von der Führungskraft brauchen
und was nicht.
14
Bereich: Verhaltensweisen der Mitarbeiter
Folgende Tabelle, zeigt die genannten Herausforderungen sowie Bewältigungs- und
Präventionsansätze auf, die sich durch die Verhaltensweisen der Mitarbeiter ergeben.
Bereich: Verhaltensweisen des Teams
Die folgende Tabelle zeigt auf, welche Herausforderungen sowie Bewältigungs- und
Präventionsansätze in Bezug auf die Verhaltensweisen des Teams genannt wurden.
Herausforderungen
Bewältigungs-
Präventionsansätze
Unzufriedenheit von Mitarbeitern,
da sie aufgrund des Alltagsstresses
vieles was sie stört gar nicht erst
ansprechen.
Mitarbeitern den nötigen Raum
schaffen, ihre Meinung zu äußern.
Emotionale Themen der
Führungskraft werden durch das
Verhalten des Mitarbeiters
ausgelöst.
Die Führungskraft muss erkennen,
dass dies nichts mit dem
Mitarbeiter zu tun hat, sondern es
eine Sache ist, die die
Führungskraft mit sich selbst
klären muss.
Einzelgespräche mit Mitarbeitern
führen, ihnen darin die Sichtweise
der Führungskraft auf das Problem
sowie ihre Empfindungen und
Vermutungen dazu äußern.
Herausforderungen
Bewältigungs-
Präventionsansätze
Ein Team aus Mitarbeitern
bilden, die Schwierigkeiten im
Umgang miteinander haben, wo
viele Rivalitäten und Egoismen
vorhanden sind, sodass kein
gemeinsames Arbeiten möglich
ist.
Im Team eine Runde zu machen
und zu fragen wie sich jeder
gerade fühlt.
15
Kompetenzen einer guten und fähigen Führungskraft, die die Bewältigung von
Herausforderungen positiv beeinflussen
· Soft-Skill-Fähigkeiten
· Verständnis für das Gesamtunternehmen und nicht nur für seinen eigenen
Verantwortungsbereich
· Bewusstsein für die eigenen Gefühle und Gedanken haben und diese auch
anzunehmen bzw. zu hinterfragen
· Verständnis für Mitarbeiter und Kollegen aufbringen und sich auch erkundigen,
was diese Menschen bewegt
Aspekte einer Unternehmenskultur, die die Bewältigung von Herausforderungen positiv
beeinflussen
· Offenheit im Umgang miteinander, wodurch mehr Nähe, mehr Vertrauen und eine
bessere Qualität im Verhalten untereinander entstehen kann
· Förderung von Wertschätzung gegenüber der Führungskraft und den Mitarbeitern
· Leitlinien entwickeln, an denen sich sowohl die Angestellten als auch die
Führungskräfte in ihrer Arbeit orientieren können
Interpretation der Ergebnisse
Zusammenfassend ist festzustellen, dass nach Ansicht des Coachs die Führungskräfte
selbst die herausforderungsvollsten Situationen der Mitarbeiterführung nur im Bereich des
Verhaltens der Mitarbeiter sehen und dass sie am Mitarbeiterverhalten arbeiten müssen. Im
Gegensatz dazu geht aus den Ergebnissen hervor, dass die Führungskräfte vor allem an
sich arbeiten müssen um die Herausforderungen der Mitarbeiterführung zu meistern. In
diesem Bereich zeigt er auch die meisten Bewältigungsmöglichkeiten auf. Es ist
offensichtlich, dass für die Bewältigung solcher Situationen seiner Ansicht nach Soft-Skill-
Fähigkeiten eine maßgebende Bedeutung haben aber Führungskräfte diese bis jetzt leider
viel zu selten nutzen.
16
2.3.4
Zur Erstellung der Leitfäden für die weiteren Interviews
Die Leitfäden für die folgenden Experteninterviews sind auf den Ergebnissen des
Basisinterviews mit dem Führungskräftecoach aufgebaut.
Da in den Interviews sowohl Führungskräfte als auch interne und externe Experten sowie
normale angestellte Mitarbeiter befragt werden, erachtete ich es als notwendig und
sinnvoll, für jede Zielgruppe einen eigenen Leitfaden zu erstellen, der auf ihr jeweiliges
Fachwissen abgestimmt ist.
Leitfaden für die vier Führungskräfte aus dem sozialen und wirtschaftlichen Bereich
Bei den Leitfäden für die Interviews mit den Führungskräften erstellte ich fünf
Fragenblöcke.
1.
Frageblock: Fragen zur Unternehmenskultur
Diese Fragen sollen zu einem leichten Einstieg ins Interview verhelfen, da sie nicht auf
die Führungskraft und ihre Aufgaben abzielen. In diesem Block wurden direkte Fragen
in Bezug auf die Ergebnisse des Basisinterviews zum Umgang miteinander, dem
Leitlinien des Unternehmens und den Prämissen im Unternehmen gestellt.
2.
Fragenblock: Fragen zur Innovationskraft des Teams
Dahinter steckt die Absicht, die durch den Coach angesprochenen
herausforderungsvollen Situationen wie die Fähigkeit des Führungskreises gemeinsam
etwas neues zu entwickeln oder der Umgang mit Kritik, durch die Aussagen der
Führungskräfte zu bestätigen oder widerlegen zu können.
3.
Fragenblock: Herausforderungsvollsten Situationen in der
Mitarbeiterführung
Hierbei werden den Führungskräften keine Situationen vorgegeben, die sie bestätigen
oder widerlegen sollen, sondern die Interviewpartner werden aufgefordert, spontan die
17
für sie wichtigsten Herausforderungen zu nennen. Damit soll untersucht werden, ob der
Coach für Führungskräfte mit seinen Vermutungen richtig lag oder die Führungskräfte
die Situationen doch anders wahrnehmen. Außerdem werden sie gefragt, welche
Bewältigungsmöglichkeiten sie sich vorstellen können, um ein Bild davon zu
bekommen, wie die Führungskräfte von sich aus auf diese Situationen zugehen würden
und worin sie noch Unterstützung benötigen.
4.
Frageblock: Vorstellungen der Führungskräfte von einer guten, fähigen
Führungskraft
Dieser Block soll Aufschluss darüber geben, welche Kompetenzen die Führungskräfte
selbst als wichtig und ausschlaggebend für ihre Rolle der Führungskraft erachten.
5.
Frageblock: Fragen über ihre eigene Rolle als Führungskraft
Ziel ist es dabei herauszufinden, wie sie die eigenen Gefühle wahrnehmen, mit Kritik
und Ängsten umgehen und gegenseitige Wertschätzung leben. Des Weiteren soll zum
Ausdruck gebracht werden, welche Verhaltensweisen und Kompetenzen sie an sich
selbst und auch ihre Mitarbeiter an ihnen besonders schätzen. Diese sollen dem Bild
einer guten und fähigen Führungskraft hinzugefügt werden um auch die Vorstellungen
des Coachs mit diesen Antworten zu vergleichen.
Leitfäden für die beiden Interviews mit Mitarbeitern
Bei den Leitfäden für die Interviews mit den Mitarbeitern habe ich die Fragen in drei
Ebenen unterteilt:
1.
Ebene: Unternehmen
Diese personenneutrale Ebene verhilft den Mitarbeitern zu einem leichteren Einstieg
in das Interview. Hierbei geht es darum, die Stärken und Schwächen des Unternehmens
aus Sicht des Mitarbeiters aufzudecken, sowie ob die Mitarbeiter in der Lage sind,
gemeinsam etwas Neues zu entwickeln und ob der Umgang miteinander durch die
Unternehmenskultur gefördert wird.
18
2.
Ebene: Führungskraft
Hierbei sollen die wahrgenommenen Herausforderungen von Führungskräften in der
Mitarbeiterführung aus Sicht der Mitarbeiter herausgefunden werden. Ebenso soll
aufgedeckt werden, welche Verhaltensweisen sie an ihrem Chef schätzen und welche
weniger und was ihrer Ansicht nach ihrem Chef am wichtigsten im
Unternehmensalltag ist. Ferner sollen die Aussagen des Führungskräftecoachs,
nachdem die Mitarbeiter ihre Gefühle zuwenig wahrnehmen und ihre Soft-Skill-
Fähigkeiten nicht einsetzen, hinterfragt werden. Abschließend geht es in diesem Block
noch darum, das Bild einer guten und fähigen Führungskraft aus der
Mitarbeiterperspektive zu erfahren.
3.
Ebene: Persönlich
Hier soll aufgezeigt werden, welche Beziehung der Mitarbeiter zur Führungskraft hat
und welche Wünsche er an sie hat. Ebenso ob er sich traut, der Führungskraft seine
Meinung zu äußern und wie von ihm die gegenseitige Wertschätzung wahrgenommen
wird.
Leitfaden für die Interviews mit dem internen Personalentwickler und der externen
Beraterin
Der Leitfaden für diese beiden Experten wurde ebenso in drei Fragenblöcke unterteilt:
1.
Frageblock: Einschätzungen zu herausfordernden Situationen im
Führungsalltag in Bezug auf die Mitarbeiterführung.
Hierbei zielen die ersten Fragen auf eine Unternehmenskultur ab, die die Bewältigung
solcher Herausforderungen beeinflussen könnte. In Anlehnung an die Aussagen des
Coaches für Führungskräfte soll mit diesen Fragen die Wichtigkeit des Umgangs
untereinander und der Kommunikation im Unternehmen erfragt werden. Des Weiteren
werden die Experten mit den fünf herausforderungsvollsten Situationen in der
Mitarbeiterführung aus Sicht des Führungskräftecoachs konfrontiert sowie mit seiner
Einschätzung, welche fünf Situationen die Führungskräfte selbst nennen würden. Ziel
ist es, diese Einschätzung zu bestätigen oder zu widerlegen. Außerdem werden die
19
Experten gebeten, Bewältigungs- und Präventionsansätze zu den genannten
Herausforderungen zu nennen.
2.
Frageblock: Führungskräfte im Führungsalltag
Hierin geht es darum, zu den vom Coach für Führungskräfte unterstellten negativen
Verhaltensweisen von Führungskräften wie z.B. sich ungern selbst als Teil des
Problems zu sehen, Stellung zu beziehen. Auch die von ihm angeführten
Bewältigungsansätze sollen beurteilt werden.
3.
Frageblock: Fähigkeiten und Kompetenzen einer Führungskraft
Hier soll es darum gehen, die Sichtweisen der Experten zu den Fähigkeiten und
Kompetenzen einer guten Führungskraft zu erfahren, sowie zu überprüfen, ob die
wichtigsten Kompetenzen einer Führungskraft gemäß des Führungskräftecoachs auch
von diesen Experten so eingeschätzt werden. Abschließend soll erfragt werden, welche
Kompetenzen ihrer Meinung nach den Führungskräften zur Bewältigung solcher
Herausforderungen fehlen und wie man zu einer guten und fähigen Führungskraft
werden kann.
2.3.5
Zur Durchführung der Interviews
Bevor ich mit den ersten Fragen begann, erklärte ich den Interviewpartnern den Grund und
Nutzen des Interviews und versicherte Ihnen, die Anonymität ihrer Person und ihres
Unternehmens. Bei der Durchführung der Interviews fielen deutlich die Unterschiede
zwischen den Führungskräften der sozialen und wirtschaftlichen Bereiche auf. Die
Antworten der Führungskräfte aus dem sozialen Bereich waren meist aussagekräftiger und
reflektierter, sodass ich weniger hinterfragen musste. Es wurde deutlich, dass sich die
Befragten aus dem sozialen Bereich bereits mit den Themen auseinandergesetzt haben. Die
Führungskräfte aus dem wirtschaftlichen Bereich hingegen wichen des Öfteren von der
eigentlichen Thematik der Frage ab und wiederholten sich oft. Die Führungskräfte aus dem
sozialen Bereich konnten mir eine sehr differenzierte Beschreibung ihrer Rolle als
Führungskraft geben, sowohl aus ihrer, als auch aus der Perspektive der Mitarbeiter.
20
Schwierigkeiten dabei hatten dagegen die Führungskräfte aus dem wirtschaftlichen
Bereich, die gar keine Unterschiede in den verschiedenen Perspektiven feststellen konnten.
Während die Führungskräfte aus dem sozialen Bereich offen und reflektiert auf die Fragen
in Bezug auf ihre Gefühle antworteten, gaben die Führungskräfte aus dem wirtschaftlichen
Bereich keine Angaben zu ihren persönlichen Gefühlen, sondern gaben dabei Auskunft
über die Gefühle ihrer Mitarbeiter oder beschrieben eine Situation, in der sie den
Mitarbeitern ihr ,,Gefühl" offenbarten, was jedoch nicht ihr eigentliches Gefühl, sondern
eine Vermutung widerspiegelte. Damit bestätigte sich die Aussage des Coaches aus dem
Basisinterview.
Auch bei den Interviews mit den Mitarbeitern viel auf, dass die Antworten aus dem
sozialen Bereich reflektierter und präzisier waren. Hier hatte ich auch den Eindruck, dass
sich der Mitarbeiter mit den Themen der Fragen bereits beschäftigt hatte. Im Gegensatz
dazu wirkte der Mitarbeiter aus dem wirtschaftlichen Bereich so, als ob er sich zuvor noch
nie mit dieser Thematik auseinandersetzte und deshalb auch längere Zeit für seine
Antworten überlegen musste und sich in den Antworten häufig wiederholte.
Die externe Beraterin wirkte während des Interviews sehr interessiert und bemühte sich
sehr, die Fragen verständlich und ausführlich zu beantworten. Der interne
Personalentwickler hingegen nutze das Interview eher dazu mir zu verdeutlichen, dass
Personen wie ich, aus dem sozialen Bereich, keine sinnvolle Unterstützung für
Führungskräfte seien, da sie sich nicht in den Unternehmensalltag hineinversetzen können.
Deshalb riet er auch von Coachings oder Seminaren, die Psychologen oder Pädagogen
leiten ab. Auffallend war, dass er der einzige Interviewpartner gewesen ist, der bemängelte,
dass ich in meinen Leitfragen den Aspekt einer Hierarchie- und Leistungsbezogenen
Bezahlung außer Acht ließ, da dies seiner Ansicht nach immer noch der wichtigste Grund
sei, warum Menschen arbeiten.
Während sich alle Interviewpartner die von mir vorgegebene Zeit von maximal einer
Stunde freihielten und das Telefon umschalteten, tat der interne Personalentwickler dies
nicht und stand immer wieder auf um zu sehen ob der eingehende Anruf wichtig sei oder
nicht. Außerdem schob er ein Mitarbeitergespräch während des Interviews für zehn
Minuten ein, was bei mir einen negativen Eindruck hinterließ.
21
2.3.6
Zur Auswertung der Interviews
Für die Auswertung der einzelnen Interviews, erstellte ich in Anlehnung an die Methode
der inhaltlichen Strukturierung nach Philipp Mayring für jede Interviewgruppe spezifische
Suchkriterien, die mir Hinweise auf die Beantwortung meiner Forschungsfrage geben
sollten. Das Suchkriterium ,,Auffälliges / Wissenswertes" galt für alle Interviews, da hier
Widersprüche oder Besonderheiten hervorgehoben werden sollten.
Suchkriterien für die Auswertung der Interviews mit den Führungskräften:
· Herausforderungsvolle Situationen in der Mitarbeiterführung
· Bewältigungsmöglichkeiten aus Sicht der Führungskräfte
· Ressourcen zur Bewältigung dieser Situationen
· Kompetenzen von Führungskräften zur Bewältigung solcher Situationen
· Verhaltensweisen von Führungskräften die diese Bewältigung beeinflussen
· Unternehmenskultur, die diese Bewältigung erleichtert oder erschwert
Suchkriterien für die Auswertung der Interviews mit den angestellten Mitarbeitern:
· Herausforderungsvolle Situationen für Führungskräfte in der Mitarbeiterführung
aus Mitarbeitersicht
· Vorschläge zur Bewältigung solcher Herausforderungen
· Ressourcen des Teams/ des Unternehmens zur Bewältigung solcher
Herausforderungen
· positive Verhaltensweisen der Führungskraft aus Sicht des Mitarbeiters
· negative Verhaltensweisen der Führungskraft aus Sicht des Mitarbeiters
· Wünsche der Mitarbeiter an die Führungskraft
· Vorstellungen der Mitarbeiter von einer guten, fähigen Führungskraft
22
Suchkriterien für die Auswertung der Interviews mit den Experten:
· Herausforderungen für Führungskräfte in der Mitarbeiterführung
· Stellungsnahme zu den genannten Herausforderungen aus dem Basisinterview
· Bewältigungsmöglichkeiten
· Schwierigkeiten bei der Bewältigung
· Verhaltensweisen von Führungskräften, die die Bewältigung erleichtern
· Verhaltensweisen von Führungskräften, die die Bewältigung erschweren
· Unternehmenskultur, die die Bewältigung beeinflusst
· Kompetenzen einer Führungskraft
Bei dieser ersten Auswertung der einzelnen Interviews wurde ersichtlich, dass viele
Herausforderungen und Bewältigung- und Präventionsansätze in den Antworten der
Befragten steckten. Hierzu möchte ich die Vermutung aufstellen, dass viele Führungskräfte
in der Theorie die Bewältigungsansätze zwar kennen, diese ihnen in den
herausforderungsvollen Situationen aber nicht bewusst sind und deshalb nicht angewendet
werden.
Um die Ergebnisse dieser ersten Auswertung komprimieren zu können, fasste ich im
Sinne der zusammenfassenden Inhaltsanalyse die Auswertungsergebnisse gruppenweise
zusammen. Dabei nahm ich bei den Führungskräften bewusst die Trennung in den sozialen
und wirtschaftlichen Bereich vor und nicht in die Hierarchieebenen von Führungskraft und
Abteilungsleiter, da ich bereits in der ersten Auswertung feststellen konnte, dass in den
Aussagen der ersteren Gruppierung die größeren Unterschiede liegen.
· Führungskräfte aus dem sozialen Bereich
· Führungskräfte aus dem wirtschaftlichen Bereich
· Mitarbeiter aus beiden Bereichen
· Experten, sprich die externe Beraterin und der interne Personalentwickler.
23
Im Sinne der typisierenden Strukturierung unterteilte ich die Auswertung in die
verschiedenen Bereiche von Herausforderungen in der Mitarbeiterführung:
· Verhaltensweisen und Einstellungen der Führungskraft selbst
· Tätigkeiten der Führungskraft in Bezug auf die Mitarbeiterführung
· Verhaltensweisen der Mitarbeiter
· Verhaltensweisen des Teams
· Systeme, die die Führungskraft beeinflussen
Diese Auswertung führte ich dann in tabellarischer Form durch, indem ich den einzelnen
Herausforderungen passende Bewältigungs- und Präventionsansätze direkt zuordnete.
Diejenigen Ansätze, die zu keiner Herausforderung, jedoch zu einem Bereich passten,
listete ich ebenfalls auf. Außerdem fügte ich die Häufigkeit der jeweiligen Nennungen
hinzu.
Im Sinne der zusammenfassenden Inhaltsanalyse fasste ich alle Nennungen zu den
einzelnen Kategorien, Kompetenzen einer guten und fähigen Führungskraft sowie der
Unternehmenskultur und den Regeln und Instrumenten eines Unternehmens zur
Bewältigung ebenfalls in tabellarischer Form zusammen. Dabei unterteilte ich die
Eigenschaften einer guten und fähigen Führungskraft in Kompetenzen und
Verhaltensweisen. Auch die Anzahl dieser Nennungen wurde gelistet.
Diese Auswertungsmethode half mir, eine Übersicht zu bekommen, in welchen Bereichen
die jeweiligen Interviewpaare die meisten Herausforderungen und Bewältigungs- und
Präventionsansätze nannten und wie viele Übereinstimmungen die einzelnen Paare
vorweisen konnten. Zudem konnte man erkennen, zu welchen Herausforderungen bereits
Bewältigungs- und Präventionsansätze vorliegen und zu welchen noch völlig offen sind.
Ebenso wurde ersichtlich, ob die Merkmale einer guten und fähigen Führungskraft aus
Sicht der Interviewpaare im Kompetenzbereich oder im Verhaltensbereich überwiegen und
in wie weit eine Unternehmenskultur bzw. die Regeln und Instrumente des Unternehmens
eine Gestaltung der Herausforderungsbewältigung positiv beeinflussen können. Im
Folgenden werden die einzelnen Auswertungen dargestellt.
24
2.4
Ergebnisse der Folgeinterviews
2.4.1
Interviews der Führungskräfte aus dem sozialen Bereich
Bereich: Verhaltensweisen und Einstellungen der Führungskraft selbst
In der folgenden Tabelle geht es um die vom Coach für Führungskräfte genannten
Herausforderungen sowie Bewältigungs- und Präventionsansätze, die aus dem Verhalten
der Führungskraft selbst resultieren.
Herausforderung
Anzahl der
Nennung(en)
Bewältigungs- und
Präventionsansatz
Anzahl der
Nennung(en)
Den Spaßfaktor in
der Arbeit nicht zu
vernachlässigen
2
Auf ein
ausgeglichenes
Privatleben achten
2
Der Umgang mit
Ängsten
1
Auf sich selbst
achten, mit sich in
Kontakt bleiben.
2
Die Einsicht Fehler
zu machen und
diese zu akzeptieren
1
Selbstreflexion
2
Der Umgang mit
Kritik
1
Kritik als Wert-
schätzung sehen
Kritik als Kontroll-
instanz sehen
1
1
Loslassen, Sachen
abgeben können
1
Zeitmanagement,
unvorhersehbares u.
vorhersehbares
erledigen zu
können.
2
Die Rolle des
Kollegen und der
Führungskraft zu
trennen, zu wissen,
wann habe ich
welchen Hut auf
1
25
Authentisch zu sein,
Empfindungen offen
mitzuteilen.
2
Sich Problemen
stellen, ziel- und
lösungsorientiert zu
arbeiten / Konflikte u.
Probleme als Chance
zu sehen, die einen
stärker machen.
2
Kämpferisch zu
bleiben und die
Gelassenheit nicht zu
verlieren
2
Sich der
Vorbildsfunktion
bewusst zu sein, was
vom Mitarbeiter
erwartet wird auch
selbst zu tun.
1
Bei Ärger und
Frustration zu
unterscheiden, was
betrifft einen
persönlich und was in
der Rolle als
Führungskraft
1
26
Bereich: Tätigkeiten der Führungskraft in Bezug auf die Mitarbeiterführung
Die folgende Tabelle zeigt, die genannten Herausforderungen sowie Bewältigungs- und
Präventionsansätze auf, die aus den Tätigkeiten der Führungskraft in Bezug auf die
Mitarbeiterführung entstehen.
Herausforderung
Anzahl der
Nennung(en)
Bewältigungs-
Präventionsansatz
Anzahl der
Nennung (en)
Mitarbeiter von
Umstrukturier-ungen
während des Weges
zu überzeugen
1
Die Motivation der
Mitarbeiter, dem
Druck von außen
sowie dem zeitlichen
standzuhalten
1
Vorgaben so zu
formulieren, dass sie
verstanden und gut
umgesetzt werden.
1
Klare Zielvorgaben,
wobei die Auswahl
des Weges der
Zielerreichung beim
Mitarbeiter liegt, und
dieser mit der
Führungskraft im
Austausch bleibt.
2
Im Alltagsstress
nicht zu vergessen,
ein Auge auf die
Mitarbeiter zu
haben, wie es ihnen
geht, was anliegt.
1
Sich Zeit für die
Mitarbeiter nehmen,
das persönliche
Gespräch suchen,
eine offene Tür für
sie zu haben,
Potentiale der
Mitarbeiter
beobachten und
fördern, darauf
achten dass jeder
Mitarbeiter einen
guten Platz im Team
hat, sich als Teil des
Ganzen fühlt.
2
Richtige Maß an
Lob und
Anerkennung
1
Kurzes, positives
Feedback für gute
Leistungen, an
Geburtstage denken,
persönliches Interesse
zeigen und diese
Anerkennung in Ich-
Botschaften
formulieren
2
27
Mitarbeiter zu
mündigen
Mitarbeitern
machen, die über
den Tellerrand
hinausschauen
1
Mitarbeitern Raum
geben, ihre
Meinungen zu
äußern, zu
verdeutlichen dass
die Führungskraft
von ihnen erwartet,
dass sie von sich aus
auf sie zu kommen
wenn sie etwas
brauchen oder
Probleme haben,
diese Meinungs-
äußerungen sollen
Führungskräfte
schätzen und
würdigen, sofern sie
in das
Aufgabengebiet des
Mitarbeiters fallen.
2
Einstellung der
Führungskraft, dass
ein Lächeln des
Mitarbeiters
gegenüber der
Führungskraft, gute
Stimmung im Team,
gemeinsames Lachen
mit den Mitarbeitern,
die gute Umsetzung
von Vorgaben, alles
Zeichen der
Wertschätzung an die
Führungskraft vom
Mitarbeiter sind.
1
Problemsituation
beobachten,
analysieren,
Kernpunkte
herausarbeiten,
Schritte festlegen.
1
28
Bereich: Verhaltensweisen der Mitarbeiter
Folgende Tabelle, zeigt die genannten Herausforderungen sowie Bewältigungs- und
Präventionsansätze auf, die sich durch die Verhaltensweisen der Mitarbeiter ergeben.
Herausforderung
Anzahl der
Nennung (en)
Bewältigungs- und
Präventionsansätze
Anzahl der
Nennung (en)
Offene Mitarbeiter,
da umso mehr man
über sie weiß, umso
mehr man
berücksichtigen
muss.
1
Bereich: Verhaltensweisen des Teams
Die folgende Tabelle zeigt auf, welche Herausforderungen sowie Bewältigungs- und
Präventionsansätze in Bezug auf die Verhaltensweisen des Teams genannt wurden
Herausforderung
Anzahl der
Nennung (en)
Bewältigungs- und
Präventionsansätze
Anzahl der
Nennung (en)
Konflikte im Team,
aufgrund
unterschiedlicher,
berechtigter
Interessenslagen,
wobei die
Führungskraft als
Vermittler agieren
und einen
Kompromiss
erzielen muss.
1
Team tritt in einen
Konflikt, der auf die
Führungskraft
überschwappt und
die sich dann gegen
einen großen
Widerstand der
Mitarbeiter wehren
muss.
1
Wöchentliche
Teamsitzungen und
monatliche
Großteamsitzungen zur
Konfliktprävention
2
29
Die Grundeinstellung
des Teams, dass sie alle
unterschiedliche
Persönlichkeiten sind
und dadurch viel
Energie entwickeln und
sich gut ergänzen
können, zur
Konfliktprävention
fördern.
1
Zur Konfliktprävention
Schnittstellen schaffen,
in denen sich die
Teams gemeinsam
treffen können und ein
Raum, der auch mal
leitungsfrei ist um über
außerberufliches
sprechen zu können.
1
Zur Konfliktprävention
beschäftigt sich der
Führungskreis in seinen
14- tägigen
Besprechungen mit
50%
zwischenmenschlich-en
und 50%
organisatorischen
Dingen, sofern es
möglich ist.
1
Die Führungskraft
sollte sich zur
Konfliktprävention im
Vorfeld immer klar
machen, was eine
Team- und was eine
Leitungsentscheidung
ist. Dabei kann der
Entscheidungsbaum aus
der Organisations-
psychologie helfen.
1
30
Bereich: Systeme der Führungskraft als Herausforderung oder Unterstützung
In der folgenden Tabelle werden die genannten Systeme die eine Führungskraft umgeben
und als Herausforderung oder Unterstützung gesehen werden aufgeführt.
Herausforderung
Anzahl der
Nennung(en)
Unterstützung
Anzahl der
Nennung(en)
System ,,Kollegen", da
man sich Unterstützung
holen und Ängste sowie
Probleme äußern kann.
2
System ,,Mitarbeiter",
da man regelmäßiges
Feedback einholen und
einen offenen
Austausch fördern
kann, da Mitarbeiter an
der Basis oft eine
Sichtweise haben, die
den Führungskräften
fehlt.
2
System ,,Experten",
beinhaltet Fachleute,
Beratung, Fortbildung,
Coaching, Supervision,
von denen man sich
Unterstützung,
Beratung holen und den
Umgang mit
herausforderungsvollen
Situationen trainieren
kann.
2
System ,,Umwelt",
da es schwierig ist,
den Anforderungen
und dem Druck von
außen standzuhalten
und gleichzeitig den
Anforderungen der
Einrichtung selbst
gerecht zu werden.
2
System
,,Unternehmen", durch
gute Ausstattung wie
Räume, Materialien
usw. was gutes
Arbeiten fördert und
eine flexible
Arbeitszeitgestaltung,
wodurch privates und
berufliches nicht all zu
kollidiert.
1
31
Kompetenzen und Verhaltensweisen einer guten und fähigen Führungskraft
Folgende Tabelle zeigt auf, welche Kompetenzen und Einstellungen sowie
Verhaltensweisen aus Sicht der Befragten eine gute und fähige Führungskraft haben sollte.
Kompetenzen,
Einstellungen
Anzahl der
Nennung(en)
Verhaltensweisen
Anzahl der
Nennung (en)
Selbstreflexions-
fähigkeit
2
Klarheit in den
verbalen und
nonverbalen
Äußerungen
1
Soft- Hard- und
Metaskills, wobei
Soft-
Skillfähigkeiten
ausschlaggebend für
das Betriebs- und
Arbeitsklima, die
Konflikt- und
Fehlerkultur sowie
die eigene
Befindlichkeit der
Führungskraft sind.
2
Bewusstsein für
persönliche Stärken
und Schwächen
1
Bewusstsein für das
Gesamt-
unternehmen, die
Fähigkeit über den
Tellerrand hinaus zu
blicken
1
Lernbereitschaft
1
Visionäres Denken
1
Beobachtungs-
Analysekompetenz
1
Persönliche
Kompetenz
1
Kritik-
Kommunikations-
fähigkeit
1
32
Aspekte einer Unternehmenskultur, die die Bewältigung erleichtern
Die folgende Tabelle zeigt auf, welche genannten Aspekte der Unternehmenskultur eine
Bewältigung der Herausforderungen erleichtern kann.
Aspekte der Unternehmenskultur
Anzahl der Nennung(en)
Gegenseitige Wertschätzung- ein fester
Bestandteil der Unternehmenskultur
nach dem Prinzip ,, Ich schätze wert-
und werde wert geschätzt."
2
Verantwortungskultur, jeder weiß, dass
es nur geht, wenn er an seinem Platz
gut mitarbeitet
1
Offenheit, wodurch Schwächen relativ
offen geäußert werden und ihnen
begegnet werden kann.
1
Beziehungspflege ein fester Bestandteil
der Unternehmenskultur, wie
miteinander lachen, Zeit füreinander
haben, Sitzungen/ Treffen zur Pflege
des Miteinanders
1
Regeln und Instrumente des Unternehmens, die die Bewältigung erleichtern
In der folgenden Tabelle werden Regeln sowie Instrumente eines Unternehmens
aufgezeigt, die die Bewältigung der Herausforderungen erleichtern können
Regeln
Anzahl der
Nennung(en)
Instrumente
Anzahl der
Nennung(en)
In Team-
Leitungssitzungen
werden Themen wie
Konflikte,
MitarbeiterführungL
eitlinien der
Einrichtung
bearbeitet.
1
Mitarbeiterbefragung
1
Festgesetzte,
regelmäßige Team-
Leitungs- und
Leitungs-
übergreifende
Sitzungen
1
Jährliche
Mitarbeitergespräche,
anhand eines
strukturierten
Leitfadens
1
Leitlinien zur
Mitarbeiterführung,
die für alle
Mitarbeiter gelten
1
Einführungstage für
neue Mitarbeiter
1
33
2.4.2
Interviews mit den Führungskräften aus dem wirtschaftlichen Bereich
Bereich: Verhaltensweisen und Einstellungen der Führungskraft selbst
In der folgenden Tabelle geht es um die vom Coach für Führungskräfte genannten
Herausforderungen sowie Bewältigungs- und Präventionsansätze, die aus dem Verhalten
der Führungskraft selbst resultieren.
Herausforderung
Anzahl der
Nennung(en)
Bewältigungs- und
Präventionsansätze
Anzahl der
Nennung(en)
Umgang mit
Stresssituationen
die Hektik nicht auf
Mitarbeiter zu
übertragen und zu
schimpfen
1
Stopp zu sagen,
abzuschalten, sich
abzuschotten, im
Outlook eine Blockzeit
eingeben.
1
Richtige Prioritäten
setzen, Zeit gezielt
nützen
1
Delegieren, obwohl
man möglichst viel
helfen will.
1
Haltung für Mitarbeiter
ein Coach und
Motivator zu sein
1
Umgang mit Kritik
1
Kommunikation
1
Zuvor überlegen, was
man und wie man
Dinge kommunizieren
möchte, bevor man es
tut.
1
Bereitschaft zur
Selbstreflexion, wobei
darunter verstanden
wird, zu reflektieren wo
das Unternehmen steht,
was verändert werden
muss, sich täglich zu
fragen ,,Hacken wir das
richtige Holz?"
1
34
Bereich: Tätigkeiten der Führungskräften in Bezug auf die Mitarbeiterführung
Die folgende Tabelle zeigt, die genannten Herausforderungen sowie Bewältigungs- und
Präventionsansätze auf, die aus den Tätigkeiten der Führungskraft in Bezug auf die
Mitarbeiterführung entstehen.
Herausforderung
Anzahl der
Nennung(en)
Bewältigungs- und
Präventionsansätze
Anzahl der
Nennung(en)
Gegenüber dem
Mitarbeiter den
Verdacht zu äußern,
er handle mehr nach
seinem Eigennutzen
als dem Gemeinnutz,
obwohl dies kein
Fakt ist.
1
Motivation der
Mitarbeiter die
Zielerreichung etwas
gelassener zu sehen,
damit sie zu keiner
Belastung wird.
1
Motivation der
Mitarbeiter, sich
weiterzu-
qualifizieren und
Herausforderungen
anzunehmen
1
Mitarbeitern zu
vermitteln, dass von
ihnen erwartet wird,
dass sie sich selbst
motivieren sich
weiterzubilden und von
selbst auf Ideen
kommen, wo sie sich
einbringen können.
1
Den Mitarbeitern bei
schwerwiegenden
privaten Problemen
wie Erkrankung,
Todesfall in der
Familie, Rückhalt im
Unternehmen zu
geben.
1
Ein Kumpeltyp zu sein,
der sich in die
Mitarbeiter
hineinversetzen kann,
Verständnis für sie hat
und ihnen das Gefühl
gibt stets mit Tat und
Rat zur Seite zu stehen.
2
Richtiges Maß der
Anerkennung
1
Wertschätzung den
Mitarbeitern nach den
weißen und blauen
Kategorien der
Anerkennung
entgegenzubringen,
wenn diese Erfolge
erzielen und ihnen
dabei genau zu
begründen warum sie
2
35
etwas gut gemacht
haben. Oder auch sich
beim Mitarbeiter für
etwas zu bedanken.
Wertschätzung sollte
als geben und nehmen
in allen
Hierarchieebenen
verstanden werden.
Mitarbeiter ins
Gesehene mit
einzubeziehen,
herauszufinden mit
was sie sich
identifizieren und
wo sie sich
einbringen können.
1
Mitarbeitern Raum
geben, ihre Meinungen
und Ideen einbringen
zu können und als
Führungskraft nicht
stur sein eigenes Ding
durchziehen zu wollen.
2
Auf Mitarbeiter
zugehen, das
persönliche Gespräch
suchen, fragen was es
sonst noch gibt. Ihre
Stärken erkennen und
fördern.
2
Wenn Mitarbeiter mit
einer Entscheidung
nicht einverstanden
sind den Grund dafür
zu hinterfragen,
Hintergründe der
Entscheidung erläutern
und deren
Notwendigkeit
darzustellen.
2
Einstellung der
Führungskraft, dass die
Mitarbeiter in Form
von Akzeptanz,
Offenheit, Teilhabe an
Erfolgs-erlebnissen,
Dank für Ratschläge
und Informationen,
Wertschätzung den
Führungskräften
entgegenbringen.
2
36
Bereich: Verhaltensweisen der Mitarbeiter
Folgende Tabelle, zeigt die genannten Herausforderungen sowie Bewältigungs- und
Präventionsansätze auf, die sich durch die Verhaltensweisen der Mitarbeiter ergeben.
Herausforderung
Anzahl der
Nennung(en)
Bewältigungs- und
Präventionsansätze
Anzahl der
Nennung(en)
Mitarbeiter, die sich
nicht loyal
gegenüber der
Führungskraft
verhalten
1
Mitarbeiter, die sich
selbst falsch
einschätzen, die sich
für die Besten halten
und denen man
Kritik
entgegenbringen
muss.
1
Unehrliche
Mitarbeiter, die
verschweigen wenn
es Probleme gibt und
der Führungskraft
Aktivitäten
vorspielen, die sie
gar nicht ausüben.
1
Mitarbeiter, die auf
ihrer Position
überfordert sind und
denen man eine
andere empfehlen
muss.
1
Mitarbeiter die sich
nicht richtig im
Unternehmen
integrieren können,
wodurch die
Führungskraft
gefordert ist, sie zu
integrieren und zu
überzeugen.
1
Mitarbeitergespräche
führen, dabei auf
Paraphrasierung zu
achten um zu
kontrollieren, ob der
Mitarbeiter alles
verstanden hat und über
ein neutrales Thema in
das Gespräch
2
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2009
- ISBN (eBook)
- 9783836641869
- DOI
- 10.3239/9783836641869
- Dateigröße
- 2.1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule für angewandte Wissenschaften München – Sozialwesen / Sozialpädagogik, Soziale Arbeit
- Erscheinungsdatum
- 2010 (Februar)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- mitarbeiterführung führungskräfte selbstmanagement rollenfindung wohlbefinden
