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Systematisierung und Bewertung von Risiken verschiedener Unternehmenskooperationsformen entlang von Wertschöpfungsketten

Diplomarbeit 2009 73 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen und Abgrenzung relevanter Themengebiete
2.1 Kooperation
2.1.1 Definition und Merkmale einer Kooperation
2.1.2 Ziele und Voraussetzungen für Kooperationen
2.1.3 Unternehmensnetzwerke als Form zwischenbetrieblicher Kooperation
2.2 Risiko und kooperationsspezifisches Risiko
2.2.1 Definition des Begriffes Risiko
2.2.2 Definition: kooperationsspezifisches Risiko
2.3 Supply Chain Management (SCM)
2.3.1 Definition des SCM
2.3.2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Management
2.3.3 Der Bullwhip-Effekt

3 Systematisierung von Risiken in Supply Chains
3.1 Risikokriterien
3.2 Risiken im Beschaffungsbereich
3.3 Risiken im Produktionsbereich
3.4 Risiken im Absatzbereich
3.5 Kooperationsspezifische Risiken
3.5.1 Konfliktäres Verhalten
3.5.2 Opportunistisches Verhalten
3.5.3 Austritt von Partnern

4 Formen der Kooperation und deren Risiken entlang der Supply Chain
4.1 Das Just-in-Time Konzept
4.1.1 Risiken beim JIT Konzept
4.2 Efficient Consumer Response (ECR)
4.2.1 Efficient Replenishment (ER)
4.2.2 Risiken beim Efficient Consumer Response Konzept
4.3 Outsourcing
4.3.1 Risiken in der Outsourcing-Kooperation

5 Aufgaben der Risikoanalyse in Supply Chains
5.1 Risikoidentifikation
5.1.1 Methoden der Risikoidentifikation
5.2 Ursache-Wirkungs-Analyse
5.3 Risikobewertung
5.3.1 Bewertung kooperationsspezifischer Risiken

6 Zusammenfassung und Ausblick

7 Literaturnachweis
7.1 Literaturverzeichnis
7.2 Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Beispiel einer möglichen Modellierung einer Supply Chain

Abbildung 5.1: Risikomanagementprozess

Abbildung 5.2: Beispiel für eine Ursache-Wirkungsbeziehung

Abbildung 5.3: Risk Map

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1: Supply Chain Management Definitionen

Tabelle 2.2: Auswirkungen in der SC aufgrund von Nachfrageschwankungen

Tabelle 5.1: Analyse- und Prognoseinstrumente zur Risikoidentifikation

Tabelle 5.2: Beispiel einer Einordnung der Eintrittswahrscheinlichkeiten

Tabelle 5.3: Beispiel einer Einordnung und Auswirkung des Schadensausmaßes

Tabelle 5.4: Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Kooperationsrisikos

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Vor dem Hintergrund der globalen Märkte, der weltweiten Wirtschaftskrise und der damit zunehmenden Wettbewerbsintensität, sind immer mehr Unternehmen gezwungen ihre Kosten einzusparen und neue Absatzmärkte zu erschließen. Dabei ermöglichen die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien den Endkunden eine hohe Transparenz bezüglich der Produktpreise und Qualität. Das stellt die Unternehmen vor bisher unbekannte Herausforderungen. Mit immer kürzeren Produktlebenszyklen und Innovationen versuchen die Unternehmen die wachsenden Kundenanforderungen zu befriedigen. Dabei erfolgte längst der Wandel von klassischen Verkäufermärkten hin zu Käufermärkten. Hier bestimmt der Endkunde wann, wo und wie er ein Produkt haben möchte. Das verlangt von den Unternehmen eine noch höhere Flexibilität und Anpassung an die Dynamik der Märkte.[1]

Um diesen Marktveränderungen erfolgreich begegnen zu können, suchen immer mehr Unternehmen ihre Chance in einer Kooperation mit Partnerunternehmen. In der Praxis entstehen viele unterschiedliche Formen einer solchen Kooperation. Ganze Wertschöpfungsketten entstehen und der Wettbewerb findet nicht länger zwischen einzelnen Unternehmen statt.[2] Doch wo Chancen erwartet werden, sind auch Risiken zu finden. Für das Fortbestehen einer Wertschöpfungskette ist es wichtig, mögliche Risiken frühzeitig zu identifizieren und diese zu bewerten.

Ziel dieser Arbeit soll sein, mögliche Risiken entlang einer Wertschöpfungskette aufzuzeigen. Der Fokus der Betrachtung richtet sich dabei auf die Risiken von speziellen Formen einer Kooperation entlang einer Wertschöpfungskette. Insbesondere die in der Literatur noch wenig diskutierten kooperationsspezifischen Verhaltensrisiken werden genauer betrachtet. Untersucht werden auch traditionelle Unternehmensrisiken, die für eine Wertschöpfungskette relevant sein können. Kapitel zwei gibt einen umfassenden Überblick über die für diese Arbeit relevanten Themengebiete und Definitionen. Behandelt werden unter anderem die speziellen Ziele und Voraussetzungen von Unternehmenskooperationen. Des Weiteren wird der Begriff „Risiko“ präzisiert und ein Einblick in das Supply Chain Management gegeben.

Kapitel drei beschäftigt sich mit Risiken die in Supply Chains auftreten können. Zunächst werden Kriterien ausgearbeitet, nach denen eine Klassifizierung der Risiken erfolgen kann. Dabei werden Risiken betrachtet, die in unterschiedlichen Funktionsbereichen einer Unternehmung auftreten können, oder durch das Verhalten der Partner begründet sind. Als Beispiel sei hier das opportunistische Verhalten von Partnern zu nennen.

Im vierten Kapitel werden die für diese Arbeit speziell ausgewählten Formen einer Unternehmenskooperation vorgestellt und auf die Risiken untersucht, die für die jeweilige Kooperation typisch sind. Dabei handelt es sich um Kooperationen, die typischerweise entlang von Wertschöpfungsketten auftreten. Kapitel vier bildet darüber hinaus den Übergang auf die Risikoanalyse, die in Kapitel fünf behandelt wird. Der Schwerpunkt des Kapitels fünf liegt auf der Identifizierung von Risiken und deren Bewertung, wobei die Verhaltensrisiken gesondert behandelt werden. Erläutert werden außerdem die Wirkungszusammenhänge von unterschiedlichen Risikoursachen.

Eine Zusammenfassung sowie ein Ausblick hinsichtlich der hier bearbeiteten Thematik befinden sich im Rahmen eines Abschlusses dieser Arbeit im Kapitel sechs.

2 Begriffliche Grundlagen und Abgrenzung relevanter Themengebiete

Eine Grundvoraussetzung für das Verständnis wissenschaftlicher Arbeiten ist eine klare Definition der verwendeten Begriffe. In diesem Abschnitt wird versucht, die hier verwendeten Fachbegriffe im Bezug auf das Thema zu definieren und von anderen – oft ähnlichen – Begriffen abzugrenzen. Die Schwierigkeit liegt darin begründet, dass in der einschlägigen Literatur über viele der hier verwendeten Fachbegriffe kein Konsens gefunden wurde und die Begriffe noch immer vielseitig verwendet werden. Aus diesem Grund erscheint es sinnvoll, die Kernbegriffe dieser Arbeit genauer zu analysieren, um präzise Begriffsdefinitionen zu erhalten, die dem Thema dieser Arbeit Rechnung tragen.

2.1 Kooperation

2.1.1 Definition und Merkmale einer Kooperation

In der Literatur besteht kein Konsens über eine klare und einheitliche Definition des Kooperationsbegriffes.[3] Umgangssprachlich wird unter Kooperation die Zusammenarbeit von Personen oder Institutionen verstanden.[4] Der Begriff selbst stammt ursprünglich aus dem Lateinischen und bedeutet „Zusammenarbeit“.[5] Aus Sicht der Wirtschaftswissenschaften und insbesondere der Betriebswirtschaftslehre handelt es sich bei einer Kooperation um die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen.[6]

Für diese Arbeit ist es wichtig, den Begriff der Kooperation weiter zu präzisieren. Das erfolgt zunächst anhand von Merkmalen und Unterscheidungskriterien, über die in der Literatur weitestgehend Einigkeit besteht:[7]

(1) Der Inhalt einer Kooperation ist die vertraglich und freiwillig nbarte Koordination oder Ausgliederung von Funktionsbereichen einer Unternehmung.
(2) Die Kooperation wird von mindestens zwei Partnern eingegangen, wobei die rechtliche- und wirtschaftliche Selbstständigkeit erhalten bleibt.
(3) Die Kooperationspartner stellen marktfähige Güter oder Dienstleistungen her.

Als wirtschaftlich selbstständig gelten Unternehmen, die eigenständig planen, über das eingegangene Risiko entscheiden sowie eine eigene Zielverfolgung festlegen. Sie besitzen eine alleinige Entscheidungsautonomie. Rechtlich selbstständig sind Kooperationspartner dann, wenn sie eigenständig von einer Kooperation austreten können.

Somit beruhen Kooperationen zwischen Unternehmen auf Freiwilligkeit, wobei eine gegenseitige Abhängigkeit der Unternehmen, die sich in einer wirtschaftlichen Handlungseinschränkung bemerkbar macht, durchaus häufig vorkommt.[8]

Um den Begriff der Unternehmenskooperationen für diese Arbeit noch weiter einzugrenzen, kann man diese in drei Formen kategorisieren: In überbetriebliche, innerbetriebliche und zwischenbetriebliche Kooperationen.[9]

Als Unterscheidungskriterium dienen die drei oben genannten Punkte.

Bei einer innerbetrieblichen Kooperation ist das Kriterium der wirtschaftlichen Selbstständigkeit nicht erfüllt. Das Kriterium der rechtlichen Selbstständigkeit wird nur zum Teil erfüllt, während man von einer Erstellung marktfähiger Güter ausgehen kann. Als Beispiel kann hier die Zusammenarbeit von Unternehmen gesehen werden, die einer Konzernleitung unterliegen, oder zwei Abteilungen innerhalb eines Unternehmens die gemeinsam ein Ziel verfolgen.[10]

Überbetriebliche Kooperation liegt vor, wenn die rechtliche- und wirtschaftliche Selbstständigkeit erfüllt ist, aber keine marktfähigen Güter erstellt werden. Das ist z.B. bei Interessenverbänden der Fall, die auf die Bedürfnisse ihrer Partner ausgerichtet sind.[11]

Zwischenbetriebliche Kooperation liegt vor, wenn alle drei Kriterien erfüllt sind. Die Kooperationspartner sind rechtlich- und wirtschaftlich selbstständig und verfolgen dabei die gemeinsame Erreichung wirtschaftlicher Ziele.[12]

Zwischenbetriebliche Kooperationen können nach folgenden Gestaltungsparametern unterschieden werden:[13]

- Kooperationsrichtung
- zeitliche Befristung
- Anzahl der Kooperationspartner
- Art der Funktionsverknüpfung

Bezüglich der Kooperationsrichtung können Kooperationen in vertikaler, horizontaler und diagonaler Richtung verlaufen.[14] Formen der Kooperation, die in horizontaler Richtung durchgeführt werden, sind dadurch charakterisiert, dass sie von Unternehmen der gleichen Branchenzugehörigkeit eingegangen werden. Genauer gesagt handelt es sich um Partnerunternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe.[15] Horizontale Kooperationen werden demnach zwischen Konkurrenten durchgeführt.[16]

Vertikale Kooperationen sind hingegen dadurch charakterisiert, dass sie von Unternehmen mit unterschiedlichen, aufeinanderfolgenden Stufen des Wertschöpfungsprozesses eingegangen werden. Charakteristisch für eine vertikale Kooperation ist z.B. eine Kunden-Lieferanten-Beziehung im Rahmen einer Wertschöpfungskette bzw. eines Wertschöpfungsnetzwerks.[17]

Bei der diagonalen Richtung einer Kooperation handelt es sich um die Zusammenarbeit von Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Wertschöpfungsstufen.[18]

Unternehmenskooperationen können je nach Strategie, zeitlich befristet oder unbefristet zwischen Unternehmen abgeschlossen werden. Wird mit einer Kooperation lediglich ein Projekt verfolgt, wird es sich meistens um eine zeitlich befristete Zusammenarbeit handeln.[19]

Die Anzahl der Kooperationspartner dient ebenfalls der Klassifizierung von Kooperationen. Daraus lässt sich auch die Relation zwischen den Unternehmen herleiten. Erfolgt die Koordination der Partnerschaft durch ein zentrales Unternehmen, handelt es sich um einfache Netzwerke. Gibt es eine hohe Anzahl von kooperierenden Unternehmen und wird die Koordination nicht zentral gesteuert, handelt es sich um komplexe Netzwerke.[20]

Bezüglich der Art der Funktionsverknüpfung kann man Kooperationen bilden, indem die Partnerunternehmen Unternehmensbereiche zusammenlegen. Die so angefallenen Kosten und Erlöse werden anteilig von den Unternehmen getragen bzw. aufgeteilt. Die Funktionsbereiche können aber auch aufeinander abgestimmt werden. Dann sind die angefallenen Kosten verursachungsgerecht von den jeweiligen Unternehmen zu tragen.[21]

2.1.2 Ziele und Voraussetzungen für Kooperationen

Ziele von Kooperationen

Die Ziele, die ein Unternehmen mit einer Kooperation verfolgt, lassen sich direkt aus den Veränderungen an den globalen Weltmärkten herleiten. Der Wettbewerbsdruck wird mit zunehmender Variantenvielfalt und Globalisierung stärker. Um den Kundenbedürfnissen möglichst als Erster nachkommen zu können, entstand ein Wettlauf zwischen Unternehmen, der sich in immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen bemerkbar macht. Damit verbunden steigen auch die Kosten für Forschung und Entwicklung neuer Produkte.[22] Aufgrund der volatilen Nachfrage sind zuverlässige Prognosen bezüglich des Absatzes kaum möglich. Diese Marktveränderungen machen ein Industrieunternehmen sehr verwundbar.[23]

Um diesen Trends erfolgreich zu begegnen, suchen viele Unternehmen die Zusammenarbeit mit Partnern. Durch Kooperationen versprechen sich die Unternehmen eine höhere Flexibilität und somit eine bessere Anpassung an die dynamischen globalen Märkte.[24] Das zentrale Ziel zwischenbetrieblicher Kooperationen ist dabei die Stärkung der Wettbewerbsposition aller beteiligten Kooperationspartner.[25] Dieses Ziel kann durch die Wahl geeigneter vertikaler Strategien verfolgt und erreicht werden. In der Regel wird das entlang der Wertschöpfungskette mit Hilfe von unterschiedlichen Formen der Kooperation zwischen Zulieferern und Abnehmern geschehen.[26] Die Kooperationen können dann in den unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens eingegangen werden beispielsweise in den Bereichen der Beschaffung und des Absatzes.

Um das globale Ziel der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen, verfolgt das kooperierende Unternehmen weitere Ziele, wie das Erreichen von Kostenvorteilen, Effizienzvorteilen, qualitativen Wettbewerbsvorteilen, Zeitvorteilen oder den Zugang zu neuen Märkten und Ressourcen.[27] Die Wertschöpfung findet nicht länger in einem Unternehmen statt, sondern wird unternehmensübergreifend auf die gesamten Kooperationspartner übertragen.[28] Zwischen diesen Zielen besteht meistens eine gegenseitige Abhängigkeit. So ist es denkbar, dass die Unternehmung den Zugang zu neuen Ressourcen sucht, um den Kostendruck zu senken.

Voraussetzungen für Kooperationen

Damit eine zwischenbetriebliche Kooperation hinsichtlich der diskutierten Ziele erfolgreich sein kann, muss eine ganze Reihe von Voraussetzungen beachtet und erfüllt werden. Nur unter Beachtung von bestimmten Faktoren kann eine Kooperation ihre Vorteile ausspielen und Risiken begrenzen.[29]

Hat ein Unternehmen die strategische Entscheidung getroffen eine Kooperation einzugehen, folgt als nächster Schritt die Wahl eines geeigneten Partnerunternehmens. Die sorgfältige Partnerauswahl ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Partnerschaft.[30] Eine Partnerauswahl kann mit einer Stärken-Schwäche-Analyse erfolgen, bei der sichtbar wird, ob sich die Kompetenzen der Unternehmen gegenseitig verstärken.[31] Eine sorgfältige Partnerauswahl ist deswegen so wichtig, weil durch die Kompetenzen und Ziele des Partnerunternehmens großer Einfluss auf die Kooperation ausgeübt wird und gegebenenfalls die gemeinsamen Ziele gefährdet werden.

Das Ziel einer Kooperation sollte klar formuliert sein. Von großer Bedeutung sind auch die Ziele der an einer Kooperation interessierten Unternehmen.[32] Diese sollten sich ergänzen und in keinem Konflikt zueinander stehen. Ein Unternehmen, das als Ziel eine hohe Lieferfähigkeit seines Zulieferers anstrebt, sollte unter Umständen nicht mit einem Unternehmen kooperieren, welches maximalen Wert auf niedrigere Lagerbestände legt.[33]

Besonders wichtig für die Stabilität einer zwischenbetrieblichen Kooperation ist der positive Nutzen für alle Beteiligten.[34] In der Literatur wird häufig von einer „Win-Win-Situation“ gesprochen.[35] Alle Unternehmen, die von der Kooperation betroffen sind, d. h. alle Partner innerhalb des Wertschöpfungsnetzwerks, sollten von dieser Kooperation profitieren. Kein Unternehmen sollte sich benachteiligt fühlen. Optimierungen sollten die Unternehmen stets im Hinblick auf die Performance der gesamten Wertschöpfungskette durchführen.[36]

Eine weitere, in der Literatur oft genannte Voraussetzung für Kooperationen, ist das Vertrauen. Vertrauen kann helfen Kooperationen überhaupt einzugehen und diese aufrecht zu erhalten. Außerdem fördert es den so wichtigen Informationsaustausch zwischen Unternehmen und kann konfliktmindernd wirken.[37] Auf der anderen Seite wird das Vertrauen im Bezug auf das Verhalten der Partner häufig als riskant dargestellt.[38] Das sind verhaltenstheoretische Risiken und werden in Kapitel drei explizit behandelt.

Eine weitere Voraussetzung, die insbesondere für die vertikalen Kooperationen eine sehr hohe Priorität hat, ist der Informationsaustausch bzw. die Kommunikation zwischen den kooperierenden Unternehmen. Information wird in der Literatur auch oft als „Produktionsfaktor“ bezeichnet, was die Wichtigkeit nochmals unterstreicht.[39] Ohne der Installation von Informationstechnologie (IT) und Standardsoftware wäre der reibungslose Material- und Informationsfluss zwischen den Unternehmen nicht möglich.

Besonders wichtig für den Erfolg einer Kooperation und damit eine grundlegende Voraussetzung für das Fortbestehen von Partnerschaften ist die Fähigkeit, entstehende Risiken rechtzeitig zu erkennen und Maßnahmen ergreifen zu können, um diese Risiken zu kontrollieren.[40] Kapitel fünf dieser Arbeit beschäftigt sich umfassend mit der Problematik einer Risikoidentifikation.

2.1.3 Unternehmensnetzwerke als Form zwischenbetrieblicher Kooperation

Von zwischenbetrieblichen Kooperationen treten in der Literatur folgende drei Varianten am häufigsten auf: Joint Ventures, strategische Allianzen und Unternehmensnetzwerke.[41] Der Begriff des Netzwerks wurde bereits erwähnt und soll im Rahmen dieser Arbeit nun spezifiziert werden. Zunächst erfolgt eine in Kurzform gehaltene Abgrenzung dieser drei oben genannten Varianten. Die Abgrenzung erfolgt dabei anhand der im Kapitel 2.1.1 vorgestellten Gestaltungsparameter.

Joint Ventures sind die in der Praxis am häufigsten praktizierten zwischenbetrieblichen Kooperationen und werden häufig mit den strategischen Allianzen in Verbindung gebracht. Folgt man den allgemeinen Definitionen, so werden Joint Ventures als „Gemeinschaftsunternehmen“ übersetzt. Das rechtlich selbstständige und wirtschaftlich abhängige Gemeinschaftsunternehmen kann von zwei unabhängigen Unternehmen gegründet oder erworben werden, wobei es in der Regel nicht mehr als fünf sind. Dabei beteiligen sich die Partner an der Risikoübernahme. Im Gemeinschaftsunternehmen werden die Aufgaben gebündelt und gemeinsam gelöst. Joint Ventures zeichnen sich dadurch aus, dass sie zeitlich unbefristet angelegt werden. Dabei werden die Funktionsbereiche der Partnerunternehmen zusammengelegt.[42]

Strategische Allianzen sind im Gegensatz zu Joint Ventures sachlich oder zeitlich begrenzt. Charakteristisch für eine strategische Allianz ist die Funktionsabstimmung. Sie sind also in der Regel auf einen Funktionsbereich beschränkt und haben daher einen projekthaften Charakter. Wie schon bei Joint Ventures, werden strategische Allianzen typischerweise von mindestens zwei, aber weniger als fünf Partnern eingegangen. In der Praxis finden sich strategische Allianzen häufig als Forschungs- und Entwicklungskooperationen.[43] Uneinigkeit herrscht über die Ausrichtung der Zusammenarbeit. KRAEGE argumentiert, dass die Zusammenarbeit in nur einem Funktionsbereich nur zwischen Konkurrenten eingegangen werden kann und es sich aus diesem Grund immer um eine horizontale Ausrichtung handelt.[44] BALLING dagegen spricht von der Möglichkeit einer vertikalen Ausrichtung, nämlich dann, wenn es sich um Kooperationen zwischen Zulieferern und Abnehmern handelt.[45]

Die Definition der Unternehmensnetzwerke ist in der Literatur breit ausgelegt. Je nach Gegenstand der vorliegenden Untersuchung können als Netzwerk schon Kooperationen nur eines Unternehmens zu seinen Partnern verstanden werden. Eine grundlegende Übereinstimmung findet sich hinsichtlich der zeitlichen Befristung. Unternehmensnetzwerke sind in der Regel unbefristet. Ein weiterer Konsens besteht hinsichtlich der Anzahl der Partner, wobei von mindestens drei Partnern ausgegangen wird.

Im Rahmen dieser Arbeit wird als Netzwerk eine Gruppe von Unternehmen verstanden, die bestimmte Unternehmensbereiche zu einem Netzwerk zusammenführt. Es handelt sich also um eine Funktionsabstimmung auf Vertragsbasis. Diese Beziehung zwischen Unternehmen hat ihrerseits wieder Auswirkungen auf das Verhalten der Unternehmen.[46]

Eine relativ neue Form von Unternehmensnetzwerken ist die Wertschöpfungspartnerschaft bzw. Wertschöpfungskette.[47] Wertschöpfungspartnerschaften sind eine spezielle Art der Kooperation und haben eine vertikale Ausrichtung. Die Zusammenarbeit der Unternehmen konzentriert sich auf die vor- oder nachgelagerten Stufen der Wertkette.[48] Wertschöpfungspartnerschaften werden im Zuge der Kernkompetenzorientierung gebildet. Demnach konzentrieren sich Unternehmen auf bestimmte Funktionsbereiche der Wertschöpfung, statt den gesamten Prozess alleine beherrschen zu wollen. Die von der Kooperation am häufigsten betroffenen Bereiche sind der Absatz, die Forschung und Entwicklung und die Beschaffung. Ziel dieser Partnerschaft ist eine wertkettenübergreifende Funktionsspezialisierung und Optimierung der Abläufe zwischen den Unternehmen. Die gesamte Wertschöpfungskette versteht sich dabei als eine komplette Wettbewerbseinheit, was wiederum voraussetzt, dass der Erfolg eines Funktionsbereichs von dem Erfolg der anderen Bereiche abhängt. In der Praxis werden Wertschöpfungspartnerschaften in der Regel von einem fokalen Unternehmen koordiniert.[49]

2.2 Risiko und kooperationsspezifisches Risiko

2.2.1 Definition des Begriffes Risiko

In der einschlägigen Literatur existiert keine eindeutige und klare Definition des Risikobegriffes. Bereits Anfang der 1950ger Jahre beschäftigte sich BUSSMANN mit dieser Thematik und wies schon damals auf die Vielfältigkeit dieses Begriffes hin.[50] Zusammengefasst spricht er über mögliche Verlustpotenziale des Unternehmens, die durch unvorhersehende Ereignisse auftreten können.[51] In der heutigen Literatur herrscht weiterhin keine Einigkeit darüber, wie man den Begriff des Risikos abgrenzt.[52]

FIEGE spricht von ursachenbezogenen und wirkungsbezogenen Ansätzen, um das „Risiko“ zu definieren. Ursachenbezogene Ansätze finden ihren Ursprung in der Entscheidungstheorie. Das Risiko tritt demnach aus unsicheren zukünftigen Situationen auf, als Folge der betrieblichen Entscheidungen.[53] Ein bekannter Vertreter dieser Entscheidungstheorie ist KNIGHT. Er nimmt eine strikte Trennung von Risiko und Ungewissheit vor. Ein Unternehmen trifft genau dann eine Entscheidung unter Risiko, wenn für den möglichen Ausgang dieser Entscheidung objektive und subjektive Wahrscheinlichkeiten vorliegen. Eine Entscheidung unter Ungewissheit findet statt, wenn für die möglichen zukünftigen Umweltzustände keine Wahrscheinlichkeiten zu finden sind.[54]

Wirkungsbezogene Ansätze zur Definition des Risikos zielen auf die Verlustgefahr ab. Dieser mögliche Verlust stellt dabei die Wirkung des Risikos dar.[55] Ein Vertreter dieses Ansatzes ist BUSSMANN, der Risiko als Verlustgefahr interpretiert.[56] Diese Auffassung deckt sich auch mit der Definition des Risikos im engerem Sinne.[57] Mit dem Begriff des Risikos wird von vielen Autoren der Begriff der Chance in Verbindung gebracht. Wird das Risiko als eine Abweichung vom Erwartungswert betrachtet, so wird sofort deutlich, dass es auch positive Werte annehmen kann, wobei diese Sichtweise einen starken spekulativen Charakter hat (spekulative Risiken).[58] Im Allgemeinen lässt sich der Begriff Chance als eine positive Zielverfehlung auffassen[59] und wird daher nicht weiter betrachtet. Speziell für das Risiko in Wertschöpfungsketten sind Kenntnisse über die negativen Auswirkungen auf Unternehmen von größter Bedeutung. Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit auf die Analyse der positiven Abweichungen verzichtet.

Wertschöpfungsketten verfolgen im Idealfall klar definierte Ziele[60]. Unter dem Begriff Risiko wird hier die negative Abweichung von vorher festgelegten Zielen verstanden, die negative Auswirkungen auf das betrachtete Unternehmen oder die gesamte Wertschöpfungskette haben.[61] Der Auffassung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) wird gefolgt. Das bedeutet, dass unter dem Begriff Risiko die Verlustgefahr verstanden wird. Dies deckt sich mit den wirkungsbezogenen Ansätzen zur Risikodefinition.

2.2.2 Definition: kooperationsspezifisches Risiko

In der Literatur finden sich keine Übereinstimmungen welche Risiken explizit als kooperationsspezifische Risiken zu bezeichnen sind. Es besteht lediglich ein Konsens darüber, dass es diese Risiken überhaupt gibt. In dieser Arbeit werden als kooperationsspezifische Risiken diejenigen bezeichnet, die überhaupt durch eine Kooperation auftreten.[62] Aus diesem Grund ist eine weitere Eingrenzung des Begriffs notwendig. Als zentrales Problem von den meisten Formen der Kooperation wird das unkooperative Verhalten der Partner angesehen.[63] Es handelt sich also um Risiken, die innerhalb der Supply Chain zu suchen sind bzw. innerhalb der Kooperation. Der Schwerpunkt der Betrachtung wird aus diesem Grund auf die nicht Erreichung von Kooperationszielen, aufgrund von Verhaltensrisiken gelegt. Zusammenfassend lässt sich eine Definition ableiten, die sich mit der Ansicht von SEITER deckt:

Unter dem kooperationsspezifischen Risiko wird das Risiko verstanden, bei dem sich das Partnerunternehmen trotz Vereinbarung absichtlich anders verhält, mit dem Ergebnis, dass nicht alle Partner ihre erhofften Ziele durch die Kooperation erreichen.[64]

Das Wort „Vereinbarung“ steht hier sinngemäß für Vertrag. Es ist bewusst gewählt, da Kooperationen nicht immer mit einem formellen Vertrag geschlossen werden, sondern vielmehr auch auf anderen Vereinbarungen beruhen. In einem solchen Vertrag wird ein bestimmtes, der Erreichung der Ziele dienliches Verhalten vereinbart.[65] Die Formalisierung erweist sich in der Praxis oft als schwierig, da die komplexen Aufgaben innerhalb der Kooperationen oft nicht zu überwachen sind.[66] Das wäre unter anderem ein Grund, warum sich einige Unternehmen unkooperativ verhalten.

2.3 Supply Chain Management (SCM)

Es wurde gezeigt, dass Wertschöpfungsketten eine spezielle Form des Unternehmensnetzwerks darstellen. Unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten werden in der neueren Literatur auch häufig als „Supply Chains“ definiert. Daraus folgt, dass es sich bei einer Supply Chain auch um ein Netzwerk handelt.[67] Das kommt der Praxis auch nahe, da viele Unternehmen in unterschiedlichen Organisationen arbeiten, die ein Gut produzieren und anschließend zum Endkunden befördern. In der Praxis gibt es in der Regel mehrere Lieferanten und Kunden, was auch auf eine Struktur des Netzes hindeutet. Da sich der Begriff der Supply Chain (Wertschöpfungskette)[68] in der Literatur durchgesetzt hat[69], wird er im Kontext dieser Arbeit verwendet.

Ziel dieses Abschnittes ist es, den in der Literatur unterschiedlich definierten Begriff des SCM für die Bedürfnisse dieser Arbeit zu spezifizieren. Dabei wird auf die Aufgaben und Ziele des SCM genauer eingegangen. Zuvor wird noch der Begriff definiert und von anderen in der Literatur oft benutzten Definitionen abgegrenzt.

[...]


[1] Vgl. Kuhn, A. / Hellingrath, H. (2002), S. 1 ff.

[2] Vgl. Becker, T. (2002), S. 65.

[3] Vgl. Hieronimus, M. (2006), S. 52; Vgl. Balling, R. (1998), S. 13; Vgl. Rotering, J. (1993), S. 6 ff; Vgl. Kraege, R. (1997), S. 49; Vgl. Lode, R. (1974), S. 9.

[4] Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 11; Vgl. Höfer, S. (1997), S. 3; Vgl. Rotering, Ch. (1990), S. 38.

[5] Vgl. Rotering, J. (1993), S. 6.

[6] Vgl. Rotering, Ch. (1990), S. 8; Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 11.

[7] Vgl. Kraege, R. (1997), S. 50 f; Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 11 f; Vgl. Hieronimus, M. (2006), S. 53.

[8] Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 12 f; Vgl. Hieronimus, M. (2006), S. 52.

[9] Vgl. Hieronimus, M. (2006 ), S. 53; Vgl. Rotering, Ch. (1990), S. 38 f.

[10] Vgl. Hieronimus, M. (2006), S. 53; Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 13.

[11] Vgl. Wohlgemuth, O. (2002) S. 13.

[12] Vgl. Hieronimus, M. (2006), S. 54; Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 14.

[13] Vgl. Kraege, R. (1997), S. 66; Vgl. Hieronimus, M. (2006), S. 55.

[14] Vgl. Balling, R. (1998), S. 26; Vgl. Lode, R. (1974), S. 144 f.

[15] Vgl. Kraege, R. (1997), S. 66; Vgl. Höfer, S. (1997), S. 70.

[16] Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 14.

[17] Vgl. Arndt, H. (2004), S. 175; Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 14; Vgl. Höfer S. (1997), S. 70; Vgl. Kraege, R. (1997), S. 66; Vgl. Kuhn A. / Hellingrath H. (2002), S. 14.

[18] Vgl. Kraege, R. (1997), S. 66.

[19] Vgl. Hieronimus, M. (2006), S. 55.

[20] Vgl. Hieronimus, M. (2006 ), S. 55 f.

[21] Vgl. Kraege, R. (1997), S. 67; Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 14.

[22] Vgl. Arndt, H. (2004), S. 175; Vgl. Kuhn, A. / Hellingrath H. (2002), Vorwort; Vgl. Child, J. (1998), S. 69 ff.

[23] Vgl. Schuh, G. / Friedli, T. (2002), S. 303.

[24] Vgl. Kraege, R. (1997), S. 1; Vgl. Schuh, G. / Friedli, T. (2002), S. 303.

[25] Vgl. Rotering, J. (1993), S. 32; Vgl. Mikus, B. (2001), S. 26.

[26] Vgl. Arndt, H. (2004), S. 175; Vgl. Mikus, B. (2001), S. 26; Vgl. Höfer, S. (1997), S. 60; Vgl. Kapitel 3 dieser Arbeit.

[27] Vgl. Rotering, J. (1993), S. 32; Vgl. Höfer, S. (1996), S. 60 f; Vgl. Baumgarth, C. http://www.cbaumgarth.net/PDFs/ws2008/gruppe3.pdf am 07.10.09 um 19:55 h, S. 15; Vgl. Möller, K. (2006), S. 68 f.

[28] Vgl. Langemann, T. (2002), S. 423 f.

[29] Vgl. Arndt, H. (2004), S. 179.

[30] Vgl. Höfer, S. (1997), S. 77; Vgl. Arndt, H. (2004), S. 179.

[31] Vgl. Höfer, S. (1997), S. 78.

[32] Vgl. Endres, E. (1999), S. 222; Vgl. Rotering, Ch. (1990), S. 78.

[33] Vgl. Arndt, H. (2004), S. 179.

[34] Vgl. Rotering, Ch. (1990), S. 78.

[35] Vgl. Schönsleben, P. (2002), S. 53; Vgl. Arndt, H. (2004), S. 180; Vgl. Kraege, R. (1997), S. 76; Vgl. Poirer, Ch. (1997), S. 40.

[36] Vgl. Poirer, Ch. (1997), S. 41; Vgl. Arndt, H. (2004), S. 180.

[37] Vgl. Arndt, H. (2004), S. 179; Vgl. Endres, E. (1999), S. 222; Vgl. Poirer, Ch. (1997), S. 40; Vgl. Steven, M. (2007), S. 280 f.

[38] Vgl. Child, J.(1998), S. 45 ff.

[39] Vgl. Laurent, M. (1996), S. 22 f; Vgl. Endres, E. (1999), S. 222.

[40] Vgl. Specht, D. / Behrens, S. / Mieke, Ch. (2007), S. 140.

[41] Vgl. Höfer, S. (1997), S. 35 ff; Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 15; Vgl. Möller, K. (2006), S. 62.

[42] Vgl. Höfer, S. (1997), S. 35; Vgl. Kraege, R. (1997), S. 72; Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 16.

[43] Vgl. Kraege, R. (1997), S. 71 f; Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 16 f.

[44] Vgl. Kraege, R. (1997), S. 71.

[45] Vgl. Balling, R. (1998), S. 25.

[46] Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 17; Vgl. Höfer, S. (1997), S. 49 f.

[47] Vgl. Poirer, Ch. (1997), S. 19; Vgl. Höfer, S. (1997), S. 38.

[48] Vgl. Kraege, R. (1997), S. 73; Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 24.

[49] Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), S. 24; Vgl. Kraege, R. (1997), S. 73 f; Vgl. Balling, R. (1998), S. 21.

[50] Vgl. Bussmann K. F. (1955), S. 11.

[51] Vgl. Bussmann K. F. (1955), S. 11 ff.

[52] Vgl. Seiter, M. (2006), S. 24; Vgl. Rogler S. (2002), S.5.

[53] Vgl. Fiege, S. (2006), S. 38 ff; Vgl. Seiter, M. (2006), S. 24.

[54] Vgl. Knight, F. H. (1964), S. 233 ff; Vgl. Mikus, B. (2001), S. 167 f.

[55] Vgl. Fiege, S. (2006), S. 43.

[56] Vgl. Bussmann K. F. (1955), S. 19.

[57] Vgl. Rogler, S. (2002), S. 5ff.

[58] Vgl. Vahrenkamp, R. (2007), S. 62.

[59] Vgl. Braun, H. (1984), S. 27.

[60] Vgl. In dieser Arbeit Abschnitt 2.1.2.

[61] Vgl. Wagner, S. M. (2007), S. 61 ff.

[62] Vgl. Kajüter, P. (2003), S. 112.

[63] Vgl. Seiter, M. (2006), S. 27; Vgl. Klocke, B. (2004), S. 44; Vgl. Kajüter, P. (2003), S. 112.

[64] Vgl. Seiter, M. (2006), S. 29.

[65] Vgl. Seiter, M. (2006), S. 29 f.

[66] Vgl. Lietke, B. (2009), S. 72.

[67] Vgl. Corsten, D. / Gabriel, Ch. (2002), S. 8.

[68] Vgl. Corsten, D. / Gabriel, Ch. (2002), S. 4.

[69] Vgl. Arndt, H. (2004), S. 46.

Details

Seiten
73
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783836639934
Dateigröße
701 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v227452
Institution / Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen – Betriebswirtschaftslehre
Note
1,7
Schlagworte
supply chain management risikomanagement wertschöpfungskette kooperation unternehmensform

Autor

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Titel: Systematisierung und Bewertung von Risiken verschiedener Unternehmenskooperationsformen entlang von Wertschöpfungsketten