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Modellstudie zum Thema 'Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit in der stationären Versorgung'

Eine quantitative Analyse

Diplomarbeit 2008 178 Seiten

Gesundheitswissenschaften

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung(Golz)
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Methodische Vorgehensweise
1.3.1 Literaturrecherche

2 Hintergrund zum Thema Patienten- und Mitarbeiter- zufriedenheit(Hanneke)
2.1 Definitorische Grundlagen von Mitarbeiter- und Patienten- zufriedenheit
2.1.1 Definition der Mitarbeiterzufriedenheit
2.1.2 Definition der Patientenzufriedenheit
2.1.3 Der Patient als Kunde des Krankenhauses
2.1.4 Fazit zur Definition von Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit
2.2 Modelle zum Verstehen der Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit
2.2.1 Entstehungsprozesse von Zufriedenheit
2.2.1.1 Confirmation-Disconfirmation-Paradigma
2.2.1.2 Entstehung verschiedener Formen der Zufriedenheit
2.2.2 Inhaltstheoretische Zufriedenheitsmodelle
2.2.2.1 Das hierarchische Motivationsmodell von Maslow
2.2.2.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, Mausner & Snyderman
2.2.3 Zufriedenheitsdimensionen der Mitarbeiter und Patienten
2.2.3.1 Dimensionen der Mitarbeiterzufriedenheit
2.2.3.2 Dimensionen der Patientenzufriedenheit
2.3 Verfahren zur Zufriedenheitsmessung
2.3.1 Ansätze zur Messung von Kundenzufriedenheit
2.3.2 Grenzen von Zufriedenheitserhebungen
2.4 Mögliche Auswirkungen von Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit
2.4.1 Mögliche Auswirkungen von Mitarbeiterzufriedenheit
2.4.2 Mögliche Auswirkungen von Patientenzufriedenheit
2.4.3 Fazit zu den Auswirkungen von Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit
2.5 Zusammenhänge zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Patientenzufriedenheit
2.5.1 Inhaltliche Auseinandersetzungen mit Studien aus dem Krankenhausgeschehen
2.5.2 Überblick über die Forschung zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und (Kunden- bzw.) Patientenzufriedenheit

3 Fragestellungen(Golz/Hanneke)
3.1 Entstehung von Forschungsfragen und Hypothesen zum Thema Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit in der stationären Versorgung
3.2 Forschungsdesign

4 Methodik(Golz)
4.1 Hintergrund
4.2 Auswahl der Befragten/ Ausschlusskriterien
4.3 Konstruktion der Fragebögen
4.3.1 Allgemeiner Aufbau der Fragebögen
4.3.2 Patientenfragebogen
4.3.3 Mitarbeiterfragebogen
4.3.4 Pretest
4.3.5 Gütekriterien der Fragebögen
4.4 Datenerhebung
4.5 Datenorganisation
4.6 Ausschöpfung/ Rücklauf
4.7 Datenauswertungen

5 Ergebnisse der Quantitativen Untersuchung(Golz/Hanneke)
5.1 Ergebnisteil I: Patientenauswertung
5.1.1 Darstellung der demographischen Daten der Patienten
5.1.2 Darstellungen der Zufriedenheitsverteilungen der Patienten
5.1.3 Bericht über die Anmerkungen der Patienten
5.1.4 Patientenkorrelationen
5.1.5 Zusammenfassung der Patientenauswertung
5.2 Ergebnisteil II: Mitarbeiterauswertung
5.2.1 Darstellung der demographischen Daten der Mitarbeiter
5.2.2 Darstellungen der Zufriedenheitsverteilung der Mitarbeiter
5.2.3 Bericht über die Anmerkungen der Mitarbeiter
5.2.4 Mitarbeiterkorrelationen
5.2.5 Zusammenfassung der Mitarbeiterauswertung
5.3 Ergebnisteil III :Zusammenhang zwischen Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit
5.3.1 Vergleich der Gesamtzufriedenheiten
5.3.2 Vergleich der Mittelwerte
5.3.3 Darstellung der Korrelationen, Gesamtzufriedenheit der Patienten- und Mitarbeiter
5.3.4 Vergleich der Anmerkungen
5.3.5 Zusammenfassung

6 Abschließende Diskussion(Golz/Hanneke)

7 Zusammenfassung(Golz/Hanneke)

8 Ausblick(Golz/Hanneke)

9 Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit erklären wir, dass wir die Diplomarbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel und Quellen benutzt haben.

Wir sind damit einverstanden, dass unsere Diplomarbeit in der Bibliothek bereitgestellt wird.

Ort, Datum Michaela Golz Nadine Hanneke

Danksagung

An dieser Stelle möchten wir uns bei allen bedanken, die zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben.

Bedanken möchten wir uns insbesondere für das Engagement unserer beiden Gutachterinnen, Frau Prof. Dr. Wolf-Ostermann und Frau Prof. Dr. Garms-Homolovà, für die vielen anregenden Ratschläge und wertvollen Denkanstöße.

Für das Engagement und die gute Zusammenarbeit danken wir der Pflegedirektion des Modellkrankenhauses. Auch möchten wir uns bei allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen dieser Einrichtungen für ihre Bereitschaft an dieser Befragung teilzunehmen bedanken.

Ohne den Einsatz dieser Mitarbeiter und vor allem der Leitungskräfte wäre diese Arbeit nicht entstanden.

Bei unseren beiden Familien möchten wir uns für ihre Geduld und die aufmunternden

Worte, die sie uns über den gesamten Zeitraum entgegen brachten, bedanken. Einen besonderen Dank gilt den Oma´s (Brigitte Buhr und Brigitte Golz), für die liebevolle Betreuung unserer Töchter „Selina“& „Leonie“ und „Milena“.

Für wertvolle Ratschläge bedanken wir uns bei Ingrid Schulz.

Schließlich gilt unser besonderer Dank unseren Partnern Mike Hanneke und Robert Schulz, die uns geduldig beiseite standen, kontinuierlich unterstützten und an den Erfolg unserer Arbeit geglaubt haben.

Nadine Hanneke und Michaela Golz

Anhang

Anhang A: Fragebogen zur Patientenzufriedenheit

Anhang B: Fragebogen zur Mitarbeiterzufriedenheit

Anhang C: Anmerkungen der Patienten

Anhang D: Anmerkungen der Mitarbeiter

Anhang E: Patientenauswertung: Darstellung Box-Plot

Anhang F: Mitarbeiterauswertung: Darstellung Box-Plot

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Confirmation/ Disconfirmation Paradigma

Abbildung 2: Formen der Zufriedenheit und Unzufriedenheit nach A. Bruggemann

Abbildung 3: Das hierarchische Motivationsmodell von Maslow

Abbildung 4: Satisfaktoren und Dissatisfaktoren nach Herzberg, Mausner & Snyderman (1959)

Abbildung 5: Inhalte Dimensionen der Mitarbeiterzufriedenheit

Abbildung 6: Gap-Modell

Abbildung 7: Unterscheidung subjektiver und objektiver Verfahren

Abbildung 8: Systematisierung der möglichen Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit

Abbildung 9: Mögliche Kundenreaktion auf Zufriedenheit/ Unzufriedenheit

Abbildung 10: Einflussfaktoren der Patientengesamtzufriedenheit

Abbildung 11: Einflussfaktoren der Mitarbeitergesamtzufriedenheit

Abbildung 12: Geschlechterverteilung der Patienten

Abbildung 13: Altersverteilung der Patienten

Abbildung 14: Versichertenstatus der Patienten

Abbildung 15: Gesamtzufriedenheit der Patienten aller Stationen

Abbildung 16: Gesamtzufriedenheit der Patienten der einzelnen Stationen

Abbildung 17: Wichtigkeit- Zufriedenheitsmatrix der Patienten nach einzelnen Dimensionen

Abbildung 18: Geschlechterverteilung der Mitarbeiter

Abbildung 19: Altersklassen der Mitarbeiter

Abbildung 20: Berufsjahre allgemein der Mitarbeiter

Abbildung 21: Gesamtzufriedenheit der Mitarbeiter aller Stationen

Abbildung 22: Gesamtzufriedenheit der Mitarbeiter der einzelnen Stationen

Abbildung 23: Wichtigkeit- Zufriedenheitsmatrix der Mitarbeiter nach einzelnen Dimensionen

Abbildung 24: Darstellung des Korrelationskoeffizienten der Gesamtzufriedenheit

Abbildung 25: Leistungsdimensionen Mediandarstellung von Patienten

Abbildung 26: Leistungsdimensionen Mediandarstellung von Mitarbeiter

Abbildung 27: Darstellung des Korrelationskoeffizienten der Gesamtzufriedenheit

Abbildung 28: Korrelation der Gesamtzufriedenheit der Patienten und den zehn wichtigsten Einzelitems

Abbildung 29: Korrelation der Gesamtzufriedenheit der Mitarbeiter und den zehn wichtigsten Einzelitems

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Datenbankrecherche

Tabelle 2: Identifikation der Kundenbereiche

Tabelle 3: Vor- und Nachteile der Erhebungsverfahren

Tabelle 4: Zentrale Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Tabelle 5: Erläuterung der Ratingskala

Tabelle 6: Bivariate Korrelation; Gesamtzufriedenheit/ Leistungsdimension Patienten

Tabelle 7: Bivariate Korrelation; Gesamtzufriedenheit/ Leistungsdimension Mitarbeiter

Tabelle 8: Internen Konsistenz der Dimensionen

Tabelle 9: Datenerhebung

Tabelle 10: Rücklauf der Patienten- und Mitarbeiterbefragung

Tabelle 11: Erläuterung der Ratingskala (Wichtigkeit/ Zufriedenheit)

Tabelle 12: Pflegerische Versorgung- Mittelwerte der Patienten

Tabelle 13: Organisation- Mittelwerte der Patienten

Tabelle 14: Verpflegung- Mittelwerte der Patienten

Tabelle 15: Räumlich-atmosphärische Bedingung- Mittelwerte der Patienten

Tabelle 16: Mittelwerte der Leistungsdimensionen der Patienten nach Wichtigkeit und Zufriedenheit der einzelnen Stationen

Tabelle 17: Zusammenfassung der Patientenanmerkungen

Tabelle 18: Patientenkorrelationen Leistungsdimension mit Gesamtzufriedenheit

Tabelle 19: Patientenkorrelationen: Items Pflegerische Versorgung- >Allgemeine Zufriedenheit

Tabelle 20: Patientenkorrelation: Items Organisation- Allgemeine Zufriedenheit

Tabelle 21: Patientenkorrelation: Items Verpflegung- Allgemeine Zufriedenheit

Tabelle 22: Patientenkorrelation: Items Räumlich- atmosphärische Bedingungen- Allgemeine Zufriedenheit

Tabelle 23: Erläuterung der Ratingskala (Wichtigkeit/ Zufriedenheit)

Tabelle 24: Pflegerische Versorgung- Mittelwerte der Mitarbeiter

Tabelle 25: Organisation- Mittelwerte der Mitarbeiter

Tabelle 26: Kommunikation- Mittelwerte der Mitarbeiter

Tabelle 27: Ausstattung- Mittelwerte der Mitarbeiter

Tabelle 28: Mittelwerte der Leistungsdimensionen der Mitarbeiter nach Wichtigkeit und Zufriedenheit der einzelnen Stationen

Tabelle 29: Zusammenfassung der Mitarbeiteranmerkungen

Tabelle 30: Mitarbeiterkorrelation Leistungsdimension mit Gesamtzufriedenheit

Tabelle 31: Mitarbeiterkorrelation Items Pflegerische Versorgung- Allgemeine Zufriedenheit

Tabelle 32: Mitarbeiterkorrelation Items Organisation- Allgemeine Zufriedenheit

Tabelle 33: Mitarbeiterkorrelation Items Kommunikation- Allgemeine Zufriedenheit

Tabelle 34: Mitarbeiterkorrelation Items Ausstattung- Allgemeine Zufriedenheit

Tabelle 35: Leistungsdimension- Mittelwerte von Patienten und Mitarbeiter

Tabelle 36: Leistungsdimension- Mittelwerte von Patienten und Mitarbeiter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Michaela Golz, Nadine Hanneke

Modellstudie zum Thema „Zusammenhang von Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit in der stationären Versorgung“, eine quantitative Analyse

Hintergrund: Die Themenfelder Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit wurden lange Zeit getrennt voneinander betrachtet, erst in den letzten Jahren wurden wenige Studien durchgeführt, die die Schnittstellen beider Konstrukte untersuchten.

Forschungsfrage: Das Ziel der Studie ist es, einen möglichen Zusammenhang zwischen Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit (Pflegefachkräfte) in einem Modellkrankenhaus empirisch zu belegen.

Design: Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurde ein quantitativer Ansatz ausgewählt.

Methode: Im Rahmen der Querschnittsstudie wurden Daten mittels eines von den Autorinnen entwickelten Fragebogen erhoben. An der schriftlichen Befragung nahmen 129 Pflegefachkräfte und 163 Patienten von 13 Stationen des Modellkrankenhauses teil.

Ergebnisse: Die Ergebnisse zeigen, dass Patienten durchweg sehr zufriedene Bewertungen bezüglich ihres Krankenhausaufenthaltes im Modellkrankenhaus äußerten. Mitarbeiter äußerten Zufriedenheit über ihre Arbeitssituation. Ein signifikanter Zusammenhang zwischen den beiden Konstrukten konnte jedoch nicht festgestellt werden (r=0,072; p=0,420).

Relevanz: Es ist wichtig für das Qualitätsmanagement eines Krankenhauses, die Chance zu nutzen, wertvolle Patienten- und Mitarbeiterdaten zu erforschen, auszuwerten und im Praxisalltag zu implementieren.

1 Einleitung

Im Gesundheitswesen ist auf internationaler und nationaler Ebene aufgrund gesund-heitspolitischer und –ökonomischer Entwicklungen eine zunehmende Marktorientierung der Leistungsträger und Leistungserbringer zu beobachten.

„Die deutschen Krankenhäuser stehen angesichts des steten Wandels der gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen in einem starken Spannungsfeld zwischen äußeren Anforderungen und inneren Möglichkeiten. Um hier einen Ausgleich zu schaffen, müssen die Effizienz und Effektivität weiter verbessert werden“ (zit. n. Thill, 2003 S.1).

In den letzten Jahren ist der Druck auf Krankenhäuser und anderen Versorgungseinrichtungen des Gesundheitswesens durch politische und ökonomische Veränderungen stetig gewachsen. Vor allem Krankenhäuser sind gezwungen, die personellen und finanziellen Ressourcen neu zu entdecken und geeignet in Verwendung und Anwendung zu bringen. Im Fokus der Versorgungseinrichtungen steht die Verbesserung bzw. Weiterentwicklung der medizinischen, pflegerischen und allgemeinen Versorgung der Patienten. Mittels Qualitätsmanagement ist es möglich, die gesetzlich induzierten Regelungen zu sichern und zu gewährleisten. Das Qualitätsmanagement stellt in diesem Hinblick eines der wesentlichen Maßnahmen für die Krankenhäuser dar, so dass in der heutigen Wettbewerbssituation zwischen den stationären Leistungserbringern die Sicht der Patienten bezüglich der Qualität und die daraus resultierende Zufriedenheit von großer Bedeutung ist und stetig an Priorität gewinnt. Dabei wird die subjektiv durch den Patienten wahrgenommene Qualität immer wichtiger. „Ein Qualitätsmanagement ohne Rückmeldung des Patienten ist heute nicht mehr denkbar“ (zit. n. Wengle, 1998, S.167).

Kenntnisse über die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Patienten mit dem Krankenhausaufenthalt können wertvolle Hinweise zur Aufdeckung eventueller Mängel in der Patientenversorgung liefern und stellen somit ein direktes Maß für die erhaltene Versorgungsqualität dar. Darüber hinaus ist bekannt, dass zufriedene Patienten im Verlauf einer Behandlung eine höhere Compliance zeigen und somit die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Behandlungsabschlusses deutlich zunimmt (vgl. Ommen et al. 2006, S.628).

Mit Hilfe von Befragungen qualitativer aber auch quantitativer Art lassen sich die Erwartungshaltungen und Wünsche von Patienten detailliert herausfinden. Patientenbefragungen sind ein wichtiges, ja unverzichtbares Instrument des Qualitätsmanagements. Der standardisierte Fragebogen ist eine mögliche Methode, um Patienten zu ihrer Zufriedenheit zu befragen. Hier stellt die (meist schriftliche) Befragung der Patienten eine häufig verwendete Form im Hinblick auf die Zufriedenheit dar. Grund dafür ist, dass Fragebögen die Patientenzufriedenheit, d.h. die Übereinstimmung zwischen den subjektiven Erwartungen und dem tatsächlichen Kundenerlebnis widerspiegeln können. „Andere Instrumente sind beispielsweise Vorschlags- und Beschwerdeboxen, Patientenservicestellen, gemeinsame Qualitätszirkel von Patienten und Leistungserbringern, qualitative Patienteninterviews, Patientenbeauftragte u.a.m. und natürlich das persönliche Gespräch zwischen Arzt oder Pflegekraft und Patient“ (Blum, 1998, S.18f).

Das Prinzip der Kundenorientierung gewinnt immer mehr an Bedeutung. Jedoch gibt es in jeder Versorgungseinrichtung externe und interne Kunden. Die klinischen Bereiche, zu denen die Patienten, deren Angehörigen und die Öffentlichkeit zählen, werden als externe Kunden verstanden. Zu den internen Kunden zählen hauptsächlich Personen, die im administrativen und professionellen Bereich arbeiten und sich mit den finanziellen Status und der Produktivität der Organisation beschäftigen (vgl. Katz/ Green 1996 S. 67).

Das Qualitätsmanagement sollte vollständig und umfassend alle drei Bereiche (klinischer, administrativer und professioneller) erfassen und in anstehenden Qualitätsmaßnahmen berücksichtigen. Dass heißt, dass nicht ausschließlich die Patienten im Mittelpunkt aller unternehmerischen Aktivitäten zu stellen sind. Auch den Mitarbeitern einer Organisation sollte vorrangig Beachtung geschenkt werden, da sie der wichtigste Faktor für eine effiziente Nachfrageorientierung sind. Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird der Mitarbeiter ausschließlich mit der Pflegefachkraft gleichgesetzt. Im Abschnitt 4.2 wird die Begriffsbestimmung näher erläutert und erklärt.

Mitarbeiterzufriedenheit, ist nach wie vor ein Konstrukt, dem nur wenig Aufmerksamkeit im Gesundheitswesen geschenkt wird.

Vorhandene Studien erbringen den Beweis, dass Mitarbeiterzufriedenheit einen hohen aktuellen Stellenwert einnehmen sollte, da durch erhöhte Pflegeintensität und vermehrten Personalabbaus die Mitarbeiterzufriedenheit in den letzten Jahren kontinuierlich gesunken ist, der BGW-DAK Gesundheitsreport 2005 beschreibt, dass die Global-Mitarbeiterzufriedenheit von 1999 zu 2004 signifikant gesunken ist. Mitarbeiterbefragungen besitzen die Funktion einer wichtigen Informationsquelle, die Hinweise liefert auf Stärken und Schwächen im Bereich der internen Organisation und Kommunikation. Die Befragung dient dazu, das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter für Aktivitäten der internen Qualitätssicherung und der Organisationsentwicklung zu nutzen.

Die Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit sind wichtige Indikatoren der Ergebnisqualität und können als Marketinginstrumente effektiv genutzt werden. Allerdings ist es bis jetzt nur wenigen Versorgungseinrichtungen gelungen, die maximale Kundenorientierung als Erfolgsfaktor ihres unternehmerischen Handelns zu identifizieren und in der Praxis zu leben.

Dieser erwähnte Missstand in den Einrichtungen bewegte die Autorinnen dazu, sich mit dem Thema der Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit in der stationären Versorgung ausführlich auseinander zusetzen. Unser Interesse richtet sich auf die Untersuchung, in der sowohl Patienten als auch Mitarbeiter gemeinsam befragt und die Ergebnisse miteinander in Beziehung gesetzt wurden.

Vor diesem Hintergrund haben sich die Autorinnen mit einer Praxiseinrichtung (Modellkrankenhaus) zusammengesetzt und die Notwendigkeit der Zufriedenheits-befragungen offeriert. Im Zuge dessen erklärten sich die Autorinnen im Rahmen der Diplomarbeit bereit, je einen Mitarbeiter- und Patientenfragebogen zu entwickeln. Die Mitarbeiter- und Patientenfragebögen, welche im Abschnitt 4.3.2 und 4.3.3 detailliert beschrieben werden, wurden in Anlehnung an bereits vorhandene Fragebögen entwickelt und in Kooperation mit Professoren der Alice-Salomon Fachhochschule sowie der Pflegedirektion des Modellkrankenhauses erstellt.

Aus persönlichem Interesse und auf Grund der wenigen veröffentlichten Studien zur Thematik „Zusammenhang zwischen Mitarbeiter und Patientenzufriedenheit in der stationären Versorgung“ entschieden sich die Autorinnen im vergangenen Jahr, eine Modellstudie zu diesem Thema durchzuführen. Studien, „…die beide Seiten untersuchen und miteinander in Beziehung setzen, existieren unseres Wissens nur wenige“ (Büssing 2001, S.343).

Die stationäre Versorgungseinrichtung möchte namentlich nicht erwähnt werden und wird im Rahmen der Diplomarbeit mit dem Namen „Modellkrankenhaus“ betitelt. Die einzelnen Daten, Abteilungen sowie die Stationen werden zur Wahrung der Anonymität und des Datenschutzes anonymisiert dargestellt.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, die Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit im Modellkrankenhaus darzustellen und mögliche Zusammen-hänge aufzuzeigen.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit der Diplomarbeit wird im Folgenden lediglich die männliche Form der Begriffe Patient, Klient, Mitarbeiter, Arzt bzw. Kunde verwendet.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Die Diplomarbeit befasst sich mit der Untersuchung der Zusammenhänge von Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit in der stationären Versorgung auf der Basis einzelner Zufriedenheitsdimensionen.

Durch die Entwicklung zweier Fragebögen, die inhaltlich ähnlich und formal identisch gestaltet wurden, wird die Auswirkung der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Patientenzufriedenheit differenziert dargestellt. Der angestrebte Erkenntnisgewinn und damit die Zielsetzung der Arbeit kann in folgende Hauptziele untergliedert werden:

Ziel 1: Inhaltliche Klärung des Themas sowie Aufzeigen des aktuellen Standes der Zufriedenheitsforschung von Mitarbeiter und Patienten als multiattributive Konstrukte.

Ziel 2: Bewertung der Ergebnisse der quantitativen Untersuchung und Aufzeigen der Zusammenhänge zwischen Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit.

Ziel 3: Ableiten von Schlussfolgerungen für die Messung von Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit.

Ziel 4: Kritische Betrachtung der Modellstudie und Ergebnisdiskussion.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in acht Kapitel gegliedert, wobei der Aufbau sich an den genannten Zielsetzungen orientiert.

In Kapitel 2 erhält der Leser zunächst eine grundlegende Einführung in das Thema Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit. Nach einer Klärung der definitorischen Grundlagen des Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheitskonstrukt und der allgemeinen Darstellung der Zufriedenheitsforschung wird speziell der Stand der Forschung zum Thema dargestellt und darüber hinaus werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie Zufriedenheit gemessen werden kann.

Resultierend aus dem Stand der Forschung, der Motivation sowie dem Interesse der Autorinnen werden in Kapitel 3 Fragestellungen und Hypothesen genannt, welche Hauptbestandteil der vorliegenden Arbeit und Modellstudie waren.

Kapitel 4 dient der methodischen Darstellung der durchgeführten Modellstudie - einer quantitativen Analyse der Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit in der stationären Versorgung. Im Vordergrund werden die Erhebungsinstrumente detailliert vorgestellt, die Datenerhebung sowie die Datenauswertung ausführlich beschrieben.

Die ausführliche Darstellung von Ergebnissen sowie das Aufzeigen der möglichen Zusammenhänge werden im Kapitel 5 thematisiert. Beginnend mit der Vorstellung der Stichproben zeigt dieses Kapitel erste Ergebnisse für die Patienten und Mitarbeiter getrennt auf. Darauf aufbauend werden Zusammenhangsanalysen und die Beantwortung der Hypothesen stattfinden.

Eine ausführliche Interpretation der gewonnenen Daten erfolgt in Kapitel 6. Nach der Interpretation und Einordnung der Ergebnisse werden die Forschungsfragen beantwortet sowie die durchgeführte Modellstudie kritisch reflektiert.

Mit einer Zusammenfassung (Kapitel 7) und einem Ausblick im Kapitel 8 schließt die vorliegende Arbeit ab.

1.3 Methodische Vorgehensweise

Als erstes erfolgte eine Literatur- und Internetrecherche zu dem gewählten Thema. Ziel der Recherche war es, den aktuellen Stand der Forschung und der Literatur für den Theorieteil dieser Arbeit herauszufinden. In die Recherche impliziert war die Suche nach relevanten Fragebögen zur Erfassung der Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit.

Ziel unseres Vorgehens war es, den aktuellen Stand der Forschung und der Literatur für die theoretische sowie empirische Auseinandersetzung herauszufinden.

1.3.1 Literaturrecherche

Das umfangreiche Thema der Patientenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit wird sehr vielseitig und umfassend publiziert. Der Schwerpunkt, der Diplomarbeit und der Modellstudie konzentriert sich ausschließlich auf die Zufriedenheitsforschung von Patienten und Mitarbeitern (Pflegefachkräften) in der stationären Versorgung. Die Arbeit entstand im Ergebnis von intensiver Literatur- und Datenbankenrecherche. Diese Recherchen erfolgten in der „Amerika- Gedenkbibliothek/ Zentral- und Landes-bibliothek Berlin“, in der Bibliothek der „Charitè“ und in der Bibliothek der „Alice- Salomon Fachhochschule“.

In den Bibliotheken der Alice- Salomon Fachhochschule und der Charitè wurde uns der Zugang zu pflegeorientierten Datenbanken - Pubmed, Medline, Psyndex, Carelit - zur Verfügung gestellt. Die Suche orientierte sich an folgenden Schwerpunkten:

- Studien zum Thema Patientenzufriedenheit
- Studien zum Thema Mitarbeiterzufriedenheit
- Qualität in der Pflege
- Grundlagen/Theorie der Zufriedenheitsforschung
- Verfahren zur Zufriedenheitsmessung

Ein Hauptkriterium bei der Auswahl der Literaturrecherche für die Patienten-zufriedenheit waren folgende Schlagwörter:

- Patienten
- Patientenzufriedenheit
- Patientenzufriedenheit im Krankenhaus
- Patientenzufriedenheit in der stationären Versorgung
- Kundenzufriedenheit
- Kundenbindung
- Meßmethoden zur Patientenzufriedenheit
- Quantitative Erhebungsmethoden
- Qualitätssicherung.

Für die Mitarbeiterzufriedenheit wurde nach folgenden Schlagworten gesucht:

- Mitarbeiter
- Mitarbeiterzufriedenheit
- Mitarbeiterzufriedenheit im Krankenhaus
- Mitarbeiterzufriedenheit in der stationären Versorgung
- Dienstleistung
- Arbeitszufriedenheit
- Krankenhaus
- Qualität.

Darüber hinaus sichteten die Autorinnen Literatur, die sich mit dem Zusammenhang von Mitarbeiterzufriedenheit und Patientenzufriedenheit in der stationären Versorgung beschäftigt. Die Recherche nach dem Zusammenhang war gegenüber der einzelnen Darstellung von Mitarbeiterzufriedenheit oder Patientenzufriedenheit nicht sehr erfolgreich. Lediglich einige Dissertationen und Zeitschriftenartikel setzten sich mit der Thematik auseinander.

Bei der Recherche der Forschungsfrage musste festgestellt werden, dass viele der Forschungsberichte, Studien sowie Fachzeitschriftenartikel unrelevant waren, so dass eine Vielzahl der Veröffentlichungen letztendlich nicht in dieser Arbeit Verwendung fanden.

Für die theoretischen Grundlagen der Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit haben die Autorinnen keine Einschränkung bezüglich der Erscheinungsjahre der verwendeten Literatur vorgenommen. Dabei wurden vermehrt deutsch- und englischsprachige Veröffentlichungen verwendet. Weiterhin wurden die theoretischen Grundlagen durch aktuelle Studien verstärkt.

In der nachfolgenden Grafik wird die Zeitschriftenrecherche tabellarisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle1: Datenbankrecherche (Quelle: Autoren Golz/ Hanneke 2008)

Neben der Medien- und Internetrecherche sowie Literaturanalyse, arbeiteten die Autorinnen eng mit dem Modellkrankenhaus zusammen, so dass spezifische und aktuelle Merkmale zur Zufriedenheitsforschung Berücksichtigung finden konnten.

Diese Diplomarbeit wurde in enger Absprache mit den beiden Diplomgutachterinnen der Alice Salomon Fachhochschule Frau Prof. Dr. Wolf-Ostermann und Frau Prof. Dr. Garms-Homolovà erstellt.

2 Hintergrund zum Thema Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit

Die Themenfelder Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit sind im einzelnen gesehen sowohl im wissenschaftlichen Bereich als auch im empirischen Bereich auf großes Interesse gestoßen, so kann bei der Beschäftigung mit diesen Themen auf eine Reihe unterschiedlicher Forschungsansätze zurückgegriffen werden. Leider musste bei näherer Betrachtung festgestellt werden, dass es bei dem Konstrukt Zusammenhang zwischen Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit im stationären Bereich nur zu sehr wenigen Studien kam, so dass auf eine Reihe von Forschungsergebnissen aus verschiedenen Branchen, wie zum Beispiel aus den Arbeitsgebieten Banken, Versicherungen, Hotelketten ect. verwiesen werden musste.

Zur Einführung in den Themenbereich der Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit werden in Abschnitt 2.1 zunächst die definitorischen Grundlagen erläutert. Daran anknüpfend befassen sich die Abschnitte 2.2 mit der Entstehung, 2.3 mit der Zufriedenheitsmessung und der Abschnitt 2.4 mit möglichen Auswirkungen der Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit. Auf Basis dieser Grundlagen kann sich Abschnitt 2.5 mit den Schnittstellen der beiden Konstrukte (dem Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit) auseinandersetzen.

2.1 Definitorische Grundlagen von Mitarbeiter- und Patienten-zufriedenheit

Das Phänomen Zufriedenheit lässt keine vollständige definitorische Klarheit erzielen, das mag daran liegen, dass es sich bei der Zufriedenheit um ein nicht direkt beobachtbares und daher schwer zu erfassendes psychologisches Konstrukt handelt.

Wird die historische Definition im Brockhaus aus dem Jahr 1829 betrachtet: „Zufriedenheit nennen wir gewöhnlich den dauernden Gemütszustand, vermöge dessen der Mensch seine Schicksale und seinen Verhältnisse seinen Wünschen angemessen findet.“ (zit. n. Bruggemann, Groskurth, Ulrich, 1975, S.11), können verschiedene inhaltliche Elemente identifiziert werden.

So deuten die Forderungen der Angemessenheit der eigenen Schicksale und Ver-hältnisse bezüglich der eigenen Wünsche auf einen Vergleichsprozess hin, Zufriedenheit kann also als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches verstanden werden.

Die Nennung mehrerer Schicksale, Verhältnisse und Wünsche macht deutlich, dass sich Zufriedenheit auf einen Vergleich mehrerer Beurteilungsmerkmale bezieht – es handelt sich also um ein multiattributives Konstrukt.

Die Definition als dauernder Gemütszustand weist zudem auf eine gewisse Stabilität im Sinne einer Einstellung hin, Zufriedenheit kann also als Einstellung verstanden werden.

Im Kommenden kann bewiesen werden, dass diese definitorischen Elemente eine erstaunliche Aktualität besitzen und somit für die Formulierung einer Definition der Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit hilfreich sein können.

2.1.1 Definition der Mitarbeiterzufriedenheit

Zum Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit liegen zahlreiche Definitionen vor, dennoch besteht bisher auch hier kein einheitliches Begriffsverständnis (vgl. Neuberger & Allerbeck, 1978; Gebert & v. Rosenstiel, 1996).

Zunächst fällt auf, dass die Bezeichnung „Mitarbeiterzufriedenheit“ und „Arbeitszufriedenheit“ in der Literatur häufig für die gleichen Phänomene verwendet werden. Die gewählte Begrifflichkeit scheint mehr von der Präferenz des jeweiligen Autors abzuhängen als von einer tatsächlichen inhaltlichen Unterschiedlichkeit der Konstrukte. Während Neuberger (1985), von Rosenstiel (1996) und Bruggemann (1974) den Begriff „Arbeitszufriedenheit“ in ihren Publikationen bevorzugen, wird aktuell auch der Begriff „Mitarbeiterzufriedenheit“ angewandt (vgl. Grund, 1998 u. Stock, 2003).

Da der Begriff „Mitarbeiterzufriedenheit“ einen Bezug zum Urteilenden, also dem Mitarbeiter herstellt und der Begriff „Arbeitszufriedenheit“ den Beurteilungs-gegenstand, also die Arbeit, in den Fokus setzt, erscheint im Folgenden die durchgängige Verwendung des Begriffes Mitarbeiterzufriedenheit als sinnvoll.

Nach der Recherche zu der Thematik: Definition Mitarbeiterzufriedenheit, können im Wesentlichen drei grundlegende Definitionselemente identifiziert werden, die im Folgenden erläutert werden sollen:

Zum einen wird Mitarbeiterzufriedenheit in allgemein anerkannten Definitionsansätzen als ein Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches verstanden. So gehen Bruggemann, Groskurth & Ulrich (1975, S. 132) davon aus „… dass sich situationsspezifische Bedürfnisse und Erwartungen herausbilden, wenn ein Arbeitender erfährt, inwiefern die Merkmale der Arbeitssituation seine allgemein gegebenen Bedürfnisse betreffen. Daraus ergibt sich ein mehr oder minder bewusster Soll-Wert für konkrete Befriedigungsmöglichkeiten aus dem Arbeitsverhältnis. Die tatsächlichen Befriedigungsmöglichkeiten entsprechen dem Ist-Wert.“

Weiterhin wird Mitarbeiterzufriedenheit als multiattributives Konstrukt verstanden. In einer neueren Arbeit von Schwetje (1999), die sich theoretisch und empirisch mit der Dimension der Mitarbeiterzufriedenheit beschäftigt, wird Zufriedenheit definiert „…als mehrdimensionales Konstrukt…, dem die Erwartung und Wahrnehmung des Urteilenden hinsichtlich einer Vielzahl unterschiedlicher Merkmale des Beurteilungsobjektes zugrunde liegen.“ (S.21).

Zum dritten wird Mitarbeiterzufriedenheit als Einstellung verstanden. So bezeichnet Bruggemann (1974, S. 281) Mitarbeiterzufriedenheit als „Einstellung zum Arbeitsverhältnis“. Neuberger und Allerbeck (1978, S. 9) sehen sie als „kognitiv-evaluative Einstellung zur Arbeitssituation“.

Zusammenfassend lässt sich daraus erschließen, dass Mitarbeiterzufriedenheit als multiattributives Konstrukt verstanden werden kann, welches sich auf die aus einem Soll-Ist-Vergleich resultierende Einstellung eines Mitarbeiters zu verschiedenen Merkmalen seiner Arbeitstätigkeit bei einem bestimmten Unternehmen bezieht.

2.1.2 Definition der Patientenzufriedenheit

Vorab soll der Begriff des Leistungsempfängers geklärt werden, da in den verschiedenen Publikationen, die sich weitestgehend mit gesundheitsrelevanten Themen beschäftigen, die Leistungsempfänger unterschiedlich bezeichnet werden. So werden die Begrifflichkeiten Kunde, Klient oder Patient häufig verwendet. Allerdings begründen meist die Autoren nicht ihre Begriffsauswahl. In Publikationen, die sich auf pflegerische oder medizinische Versorgung beziehen, wird meist der Begriff des Patienten erwähnt. Bei Themen, die mehr einen therapeutischen Ansatz verfolgen, wird vom Begriff des Klienten gesprochen.

Wobei bei ökonomischen Fragestellungen die Nutzer des Gesundheitssystems als Kunden tituliert werden. Es fällt vermehrt auf, dass in der Diskussion über die Qualität im Gesundheitssystem immer häufiger der Begriff des Kunden verwendet wird. Der Begriffswechsel scheint einerseits Ausdruck für die Veränderung des Nutzers im Gesundheitssystem zu sein und anderseits zieht der Begriffswechsel das Verständnis mit sich, dass pflegerische Versorgung zunehmend als eine personenbezogene Dienstleistung verstanden wird (vgl. Müller 2000 S. 26).

Mit der Bezeichnung der Leistungsempfänger als Kunden, Klienten oder Patienten sind unterschiedliche Rollenerwartungen verbunden, die nachfolgend kurz charakterisiert werden sollen.

Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal zwischen dem Status des Kunden, dem des Klienten und dem des Patienten ist das jeweilige Ausmaß an Selbstbestimmung und Souveränität in der Dienstleistung.

Der Kunde

Menschen, die informiert eine unabhängige Entscheidung nach Abwägung von Leistung, Preis und Qualität einer Dienstleistung treffen können, werden als Kunden bezeichnet.

Bevor sich ein Kunde zu einem Kauf entscheidet, kann er einen weitgehend freien Entscheidungsprozess durchlaufen. Er erwartet von dem Dienstleistungsanbieter einen gewissen Service z.B. an Freundlichkeit, Pünktlichkeit etc. darüber hinaus, dass er im Zentrum des Interesses des Verkäufers steht (vgl. Müller 2000 S.28).

Der Klient

Auch der Klient kann wie der Kunde einen freien Entscheidungsprozess bei der Auswahl von Dienstleistungsbeziehungen vollziehen. Jedoch besteht der entscheidende Unterschied zum Kunden darin, dass der Klient von einer gewissen latenten Abhängigkeit geprägt ist. Der Klient hat einen inneren oder äußeren Bedarf an einer Dienstleistung z.B. Therapie- oder Beratungsbedarf. Man kann sagen, dass der Klient trotz gewisser Abhängigkeit sich den Anbieter frei wählen und eigene Maßstäbe festlegen kann. So dass die Anbieter- Klienten- Beziehung gekennzeichnet ist durch beiderseitige Zustimmung und eher partnerschaftlich organisiert ist (vgl. Müller 2000 S.28).

Der Patient

Der Patient hingegen nimmt medizinische und/ oder pflegerische Leistungen aufgrund einer Einschränkung seiner Gesundheit in Anspruch, ohne die eine Alltagsbewältigung nicht möglich wäre. Der Patient hat einen dringenden Bedarf an einer Dienstleistung, wobei kein Abwägen von verschiedensten Anbietern möglich ist. Hinzu kommt, dass Patienten meist nur geringe Fachkenntnisse besitzen, ausgenommen chronische Patientengruppen besitzen, welches die Auswahl und Bewertung eines Dienstleistungsangebots erschwert. Die beschriebene Abhängigkeit des Patienten zu den Leistungserbringern, sowie das Unvermögen, die fachliche Qualität der Dienstleistung zu beurteilen, ist charakteristisch für das Patienten-Anbieter-Verhältnis. Man kann sagen, dass die Patienten nur eingeschränkt ihre Konsumentenrolle wahrnehmen können und ihre alltägliche Kundenrolle verlassen und eine andere Rolle annehmen (vgl. Müller 2000 S.28).

Da der Begriff Patienten einen Bezug zum Krankenhaus darstellt und diese Arbeit den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Patientenzufriedenheit im stationären Bereich untersucht, wird der Begriff des Patienten überwiegend weiter verwendet, parallel aber auch dazu der Begriff des Kunden, da dieser häufig in der Literatur angewendet wird. Der Begriff Patientenzufriedenheit konzentriert sich auf den Patienten als Klinikkunden, Konsumenten und Nachfrager des Gesundheitssystems. Wird die einschlägige Literatur recherchiert (vgl. Bruhn 1985; Schütze 1992), so zeigt die Sichtung, dass aus den bestehenden Definitionen im Wesentlichen die gleichen definitorischen Grundbestandteile extrahiert werden können, wie bei der Mitarbeiterzufriedenheit:

1. Patientenzufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches,
2. Patientenzufriedenheit als multiattributives Konstrukt,
3. Patientenzufriedenheit (in einem Teil der Definition) als Einstellung.

Zu 1): Wie die Mitarbeiterzufriedenheit wird auch die Patientenzufriedenheit allgemein als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches angesehen. So beschreibt Bruhn (1985, S. 119) die Kundenzufriedenheit als „…die Übereinstimmung zwischen den subjektiven Erwartungen der tatsächlichen erlebten Bedürfnisbefriedigung bei Produkten und Dienstleistungen durch Konsumenten ...“ und auch Schütze (1992, S. 110) beschreibt Kundenzufriedenheit als „das Ergebnis komplexen Informationsverarbeitungs-prozess…, in dessen Zentrum im Sinne eines psychischen Soll/Ist-Vergleichs die Bewertung aktueller Erfahrungen (Ist-Komponente) mit den Leistungen eines Anbieters anhand der Erwartung bzw. des Anspruchsniveaus (Soll-Komponente) durch den Kunden erfolgt. Zufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches ist die nach Nutzung/ Erfahrung wahrgenommene Eignung eines Objekts, vorhandene Bedürfnisse zu befriedigen“.

Zu 2): Zudem wird Patientenzufriedenheit, wie auch Mitarbeiterzufriedenheit, als multiattributives Konstrukt verstanden, d.h. das globale Zufriedenheitsurteil bezieht sich auf eine Vielzahl von Beurteilungsmerkmalen. Empirische Belege für die Multiattributivität des Kundenzufriedenheitskonstruktes können z.B. bei Schwetje (1999) gefunden werden. So definieren Meffert und Schwetje (1999, S.44): „…stellt die Zufriedenheit ein multiattributives Konstrukt dar, bei dem sich ein globales Zufriedenheitsurteil als das Ergebnis der Bewertung einer Vielzahl einzeln wahrgenommener Merkmale des Beurteilungsobjektes ergibt“.

Zu 3): Analog zur Definition der Mitarbeiterzufriedenheit kann auch die Patientenzufriedenheit letztendlich als Einstellung verstanden werden. So definieren Czepiel & Rosenberg (1977; S. 39): „Consumer satisfaction is an attitude in the sense that it is an evaluative orientation which can be measured“.

Schmidt (2003) warnt allerdings davor, dass aufgrund der Besonderheiten des Gesundheitsmarktes Modelle der Kundenzufriedenheit nicht uneingeschränkt übertragen werden können. Gründe dafür sind die gesetzlichen Regelungen zur Qualitätssicherung im Gesundheitswesen, der Wandel der Patientenrolle vom passiven Empfänger zum kritischen Konsumenten, der zunehmende Wettbewerb zwischen den Versorgungseinrichtungen und der veränderte rechtliche Status des Patienten. Darüber hinaus sprechen Schmidt et al. (2003) klinische und wissenschaftliche Aspekte an, die unbedingt zu berücksichtigen sind, um die Kundenzufriedenheit nicht mit der Patientenzufriedenheit gleichzusetzen. Zum einen ist die subjektive Perspektive für die Beurteilung von Behandlungsprozessen zu nennen. Zum anderen muss die mangelnde Differierbarkeit objektiver Kriterien wie Verweildauer und Rezidivraten zur Beurteilung von Zufriedenheit berücksichtigt werden (vgl. Schmidt et. al. 2003 S. 620).

Um nochmals einen Unterschied zum Kunden darzustellen, soll im Nachstehenden die Rolle des Patienten aufgezeichnet werden.

Die Patientenrolle

Wenn Menschen krank beziehungsweise pflegebedürftig sind, besteht die Tatsache, dass sie Gesundheitsleistungen in Anspruch nehmen müssen. Dieser Zustand ist verbunden mit zahlreichen Veränderungen. Gewohnte Tätigkeiten können nicht mehr erledigt werden, Schmerzen können vorliegen, die subjektive Befindlichkeit ist eingeschränkt und eine andere Umgebung beeinflussen den Zustand. Diese Veränderungen führen dazu, dass aus einer Person ein Kranker wird. Dieser Kranke erhält den Krankenstatus, der gleichzeitig mit einer eigenen aber auch gesamtgesellschaftlichen Rollenerwartung verbunden ist.

Die Krankenrolle ist laut Parsons (1968) durch vier Hauptaspekte charakterisiert und beschreibt Krankheit als auch Gesundheit als Zustände, die innerhalb der Kultur und der Sozialstruktur der Gesellschaft bewertet und institutionell anerkannt werden

(vgl. Parsons 1968 S.333).

Die Hauptaspekte:

Krankheit ist nicht selbstverschuldet, der Kranke kann nicht dafür verantwortlich gemacht werden. Der Heilungsverlauf kann durch den aktiven Kranken beeinflusst werden, jedoch kann er die Hilfebedürftigkeit und deren Einschränkungen nicht selbst steuern, so dass er einer Therapie bedarf.

Die Krankheit gilt als Legitimation für eine zeitliche Begrenzung der Entbindung von seinen normalen Rollenverpflichtungen. Für die Glaubwürdigkeit dieser Entbindung ist es zwingend notwendig, dass die Krankheit durch einen Arzt bestätigt wird.

Der Kranke ist verpflichtet, an seiner Gesundung aktiv mitzuarbeiten und dementsprechend mit den Helfern zu kooperieren. Darüber hinaus wird von dem Kranken erwartet, dass er alle auch mit der Behandlung verbundenen Einschränkungen auf sich nimmt, um gesund zu werden.

Zum Schluss gilt es als selbstverständlich, bei Krankheit professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen und zu suchen.

Wichtig sei an dieser Stelle zu erwähnen, dass für dieses Krankenrollenmodell die chronisch kranken Patienten nicht berücksichtigt worden sind.

Das Auftreten von Krankheit ist zunächst ein Einschnitt in das alltägliche Leben. Der Patient befindet sich in der Position des Laien, der auf professionelle Hilfe angewiesen ist. Er ist weitestgehend unmündig, denn andere Personen entscheiden über das Vorgehen. Die fehlende Handlungskompetenz verbunden mit einem eventuellen Schmerz/ Leiden kann bei den Patienten zu Angst, Hilflosigkeit und Unsicherheit führen.

Das daraus resultierende Recht, auf fremde bzw. professionelle Zuwendung zurückzugreifen, wird auch als Krankheitsgewinn bezeichnet. Dieser Gewinn kann dazu führen, dass vor allem ältere oder allein stehende Patienten ihre Krankenrolle nur ungern wieder aufgeben oder modifizieren (vgl. Müller 2000 S. 30f).

Verkürzt kann gesagt werden, dass der Status des Patienten in seiner Krankenrolle eng verknüpft ist mit dem Aufgeben von sozialen Rollenverpflichtungen, Selbstbestimmung und aktivem Handeln sowie mit einem Mangel an Handlungskompetenz einhergeht. Des Weiteren ist Kranksein ein Synonym für Bedürftigkeit, Passivität und nimmt das Recht in Anspruch, Aufmerksamkeit, Zuwendung und Behandlung zu erhalten.

2.1.3 Der Patient als Kunde des Krankenhauses

Um die Brisanz der Thematik Patient als Kunde im Gesundheitswesen, speziell im Krankenhaus nochmals vorzustellen, soll im Folgenden dargestellt werden wie wichtig ein Wandel des Patienten zum autonomen Kunden ist und des Weiteren soll die Weitläufigkeit des Phänomens Kunde im Krankenhaus aufgezeigt werden.

Die Bedeutsamkeit der Sichtweise von Patienten

Die Sicht der Patienten ist nicht nur bei der Beurteilung von gesundheitsbezogenen Dienstleistungen unerlässlich, sondern sie gewinnt zunehmend an Bedeutung bei der Steuerung des Versorgungsangebotes sowie bei der Entscheidungsfindung bei Behandlung und Betreuung (vgl. Müller 2000 S. 39f). Die zunehmende Sichtweise der Patienten hat ihren Ursprung in zwei verschiedenen Hauptsträngen.

Einerseits durch Veränderung in der Gesamtgesellschaft, die gekennzeichnet sind durch:

zunehmende Entwicklung der individuellen Autonomie und die Stärkung individueller Rechte, eine zunehmende Ökonomisierung des Versorgungssystems mit steigender Konkurrenz der Anbieter sowie der verstärkten Wahrnehmung der Patienten als Kunden.

Und anderseits hat in der Pflege und Medizin ein Paradigmenwechsel stattgefunden, ausgelöst durch die gesundheitsbezogenen Wissenschaften die sich intensiver mit dem Erleben und Verhalten von Patienten befasst haben (vgl. Müller/Thielhorn 2000 S.18). Die daraus gewonnenen Erkenntnisse gehen dahin, dass Patienten intensiver in die Pflege, Therapie bzw. Behandlung eingebunden werden sollten und somit aus der Passivität heraus, aktiv an der Therapie teilnehmen sollten und ein neues Verständnis der Zufriedenheit entwickeln.

Der Kunde im Gesundheitswesen

Wenn vom Kunden im Gesundheitswesen gesprochen wird, denkt ein Laie selbstverständlich als erstes an den Patienten. Doch innerhalb der Organisation des Krankenhauses gibt es viele Kunden die identifiziert und berücksichtigt werden müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Identifikation der Kundenbereiche (Quelle: Katz/ Green 1996 S.67)

Wie in Tabelle 2 dargestellt, sollte vor einer Beschreibung des Tätigkeitsfeldes von Pflege und Dienstleistung der Kunde den drei Bereichen (klinischer, administrativer und professioneller) zugeordnet werden. In jeder Versorgungseinrichtung gibt es externe und interne Kunden. Die klinischen Bereiche, zu denen die Patienten, deren Angehörigen und die Öffentlichkeit zählen, werden als externe Kunden verstanden. Zu den internen Kunden zählen hauptsächlich Personen, die im administrativen und professionellen Bereich arbeiten und sich mit dem finanziellen Status und der Produktivität der Organisation beschäftigen. Auch das Qualitätsmanagement sollte vollständig und umfassend alle drei Bereiche erfassen und in anstehenden Qualitäts-maßnahmen berücksichtigt werden. Denn sollte eine Organisation sich nicht um die Zufriedenheit der internen sowie externen Kunden bemühen, wird dies zu einer Personalfluktuation führen, die für ein Unternehmen zu steigenden Kosten, lückenhafter Organisation und Kontinuitätsverlust von Pflege und Dienstleistungen führen wird (vgl. Katz/ Green 1996 S. 67).

2.1.4 Fazit zur Definition von Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit

Zusammenfassend lassen sich im Rahmen der Konzeption der Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit drei grundlegende definitorische Elemente festhalten, die sowohl für die Mitarbeiter- als auch für die Patientenzufriedenheit Gültigkeit besitzen:

Zum einen werden sowohl Mitarbeiter- als auch Patientenzufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches verstanden, ein weiteres gemeinsames definitorisches Element stellt die Multiattributivität der Konstrukte dar und zum anderen können beide Konstrukte als Einstellung verstanden werden.

Trotz dieser definitorischen Übereinstimmung kommt es in der bisherigen Forschung (vermutlich aufgrund der Trennung in verschiedene Forschungsrichtungen) immer noch nur selten zu einer Übertragung der Erkenntnisse zwischen den Gegenstandsbereichen (vgl. Stock, 2003; Schwetje, 1999), d.h. Erkenntnisse der Mitarbeiterzu-friedenheitsforschung werden nur selten auf die Patientenzufriedenheitsforschung übertragen und umgekehrt.

In der vorliegenden Arbeit, die sich ja gerade mit den Schnittstellen der Phänomene Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit beschäftigt, sollen beide Konstrukte soweit möglich durch die gleichen theoretischen Modelle erklärt und in den gleichen Bezugsrahmen eingeordnet werden. Eine Ausgangsvoraussetzung dafür liefert die vorgestellte definitorische Basis, die es erlaubt, beide Konstrukte bezüglich der zugrunde liegenden Prozesse ähnlich zu behandeln.

2.2 Modelle zum Verstehen der Mitarbeiter- und Patienten-zufriedenheit

Nachdem die Klärung des definitorischen Ansatzes der Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit erfolgte, soll nun eine Betrachtung der prozessualen und inhaltlichen Aspekte der Entstehungen von Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit geschehen. In den nachfolgenden Abschnitten werden zum Einen die zentral psychologischen Mechanismen erläutert, die der Entstehung von Zufriedenheit zugrunde liegen. Dies wird einmal das Confirmation–Disconfirmation–Paradigma sein und das Modell von Agnes Bruggemann (1975). Im zweiten Abschnitt wird auf die Basis inhaltstheoretischer Modelle und empirisch gewonnener Zufriedenheits-dimensionen näher eingegangen. Wobei hier genauer das hierarchische Motivations-modell von Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, Mausner & Snyderman (1959) betrachtet werden sollen. Und in einem dritten Abschnitt werden die Dimensionen der Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit unter der Betrachtung verschiedener Inhalte gebräuchlicher Instrumente der differenzierten Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheitsmessungen untersucht.

2.2.1 Entstehungsprozesse von Zufriedenheit

Zur Beschreibung der Prozesse im Rahmen der Zufriedenheitsentstehung werden im Folgenden zwei zentrale theoretische Modelle angeführt. Dies ist zum einen das Confirmation-Disconfirmation-Paradigma, welches die grundlegenden Mechanismen der Entstehung von Zufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches beschreibt und zum anderen das Modell von Bruggemann, welches dieses mittels der Darstellung verschiedener Effekte der dynamischen Veränderung der Soll- und Ist-Komponente und der daraus resultierenden Zufriedenheitsformen erweitert.

2.2.1.1 Confirmation-Disconfirmation-Paradigma

Das Confirmation-Disconfirmation-Paradigma ist den kognitiv orientierten Ansätzen zuzurechnen und betrachtet Zufriedenheit als Ergebnis eines psychischen Vergleiches zwischen dem vom Beurteiler wahrgenommenen Ist- und Soll-Zustandes eines Beurteilungsobjektes. Der Vergleich zwischen Ist- und Soll-Zustand kann zu drei verschiedenen Ergebnissen führen (vgl. Homburg & Rudolph, 1998):

Zur Konfirmation („confirmation“), also Bestätigung, kommt es dann, wenn der Ist-Zustand dem Soll-Zustand entspricht. Diese Beurteilung führt beim Urteilenden zu Zufriedenheit.

Positive Diskonfirmation („positive disconfirmation“) entsteht dann, wenn der Ist-Zustand den Soll-Zustand übertrifft, auch dies führt beim Urteilenden zu Zufriedenheit.

Im Unterschied dazu entsteht negative Diskonfirmation („negative disconfirmation) dann, wenn der Ist-Zustand den Soll-Zustand nicht erreicht. Hieraus entsteht ein Zustand der Unzufriedenheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Confirmation-Disconfirmation-Paradigma (Quelle: Autoren Golz/ Hanneke 2008)

Das Confirmation-Disconfirmation-Paradigma erklärt somit den Prozess der Zufriedenheitsentstehung durch einen Vergleich zwischen Soll- und Ist-Zustand, welcher je nach Ergebnis dieses Vergleiches in Zufriedenheit oder Unzufriedenheit resultieren kann.

Wird die Ist-Komponente betrachtet, wird im Allgemeinen der durch den Urteilenden aktuell erlebte Zustand verstanden. Hingegen die Soll-Komponente wird in unterschiedlichster Weise verstanden, sie kann als Idealvorstellung des Urteilenden, der wünschenswerte Zustand aus Sicht des Urteilenden, die Erfahrung des Urteilenden oder der vom Urteilenden als gerecht angesehener Zustand verstanden werden (vgl. Homburg & Rudolph, 1998).

Eine weitere Betrachtung des Prozesses der Zufriedenheitsentstehung soll nun daher mit Hilfe des Modells von Agnes Bruggemann erfolgen, welche auf mögliche psychologische Veränderungen des Ist- und Soll-Wertes im Rahmen der Zufriedenheitsbildung eingeht.

2.2.1.2 Entstehung verschiedener Formen der Zufriedenheit nach Agnes Bruggemann

Das Modell von Bruggemann (Bruggemann, Groskurth & Ulrich 1975) hat insbesondere in der Mitarbeiterzufriedenheitsforschung viel Beachtung gefunden. Darin wird besonders differenziert darauf hingewiesen, dass Mitarbeitszufriedenheit auf unterschiedliche Weise zustande kommen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Formen der Zufriedenheit und Unzufriedenheit nach A. Bruggemann

(Quelle: Bruggemann, Groskurth & Ulrich 1975 S. 124)

Wie die grafische Abbildung 2 zeigt, resultiert aus dem Vergleich der Erwartungen mit der Arbeitslage (Soll-Ist-Vergleich) entweder ein Zustand stabilisierender Zufriedenheit (sofern der Ist-Wert dem Soll-Wert entspricht oder diesen übersteigt) oder ein Zustand diffuser Unzufriedenheit (sofern der Ist-Wert den Soll-Wert unterschreitet).

Im Falle des günstigen Ergebnisses kann die Person für zukünftige Zufriedenheitsurteile entweder ihr Anspruchsniveau (also den Soll-Wert) beibehalten, was zu einer stabilisierten Zufriedenheit führt. Alternativ kann die Person auch ihr Anspruchsniveau erhöhen, folglich entsteht aus diesem Prozess die progressive Zufriedenheit.

Im Falle des ungünstigen Ergebnisses wird der Versuch unternommen, die hieraus entstehende Unstimmigkeit abzubauen. Dies kann zum einen durch eine bewusste oder unbewusste Senkung des Anspruchsniveaus auf das Ist-Niveau erfolgen, was zu einer resignativen Zufriedenheit führt. Zum anderen besteht die Möglichkeit einer Verfälschung der Situationswahrnehmung, indem der wahrgenommene Ist-Zustand an das Anspruchsniveau angepasst wird, was zu einer Pseudozufriedenheit führt. Sofern keine Anpassung von Ist- oder Soll-Wert erfolgt und auch kein Versuch der Problemlösung unternommen wird (so z.B. bei fehlender Möglichkeit von Verbesserung oder eines Wechsels von Arbeitgeber), entsteht ein Zustand der fixierten Unzufriedenheit. Die Suche nach Problemlösungen und der Versuch, dadurch eine Erhöhung des Ist-Wertes zu erreichen, werden demgegenüber als konstruktive Unzu-friedenheit bezeichnet.

Zusammenfassend kann hier dargestellt werden, dass eine zentrale Erkenntnis aus dem Modell Bruggemanns in der Differenzierung unterschiedlicher Zufriedenheitsformen besteht. Zufriedenheit kann von unterschiedlicher Qualität sein und dementsprechend zu unterschiedlichem Verhalten führen.

2.2.2 Inhaltstheoretische Zufriedenheitsmodelle

Die inhaltstheoretischen Modelle der Zufriedenheitsforschung können erste Hinweise darauf liefern, wie die Konstrukte Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit inhaltlich ausgestaltet sind, d. h. welche Themen oder Aspekte für die Entstehung von Zufriedenheit verantwortlich sind. Hierzu sollen zwei zentrale inhaltstheoretische Modelle vorgestellt werden: das hierarchische Motivationsmodell von Maslow (1954) und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, Mausner & Snyderman (1959).

2.2.2.1 Das hierarchische Motivationsmodell von Maslow

Das Modell von Maslow (1954) stammt aus dem Bereich der klinischen Psychologie und wurde ursprünglich zur Erklärung psychischer Störungen entwickelt. Da der Ansatz Maslows jedoch Ansatzpunkte für eine klare, plausible Motiveinteilung bietet, fand er auch in der Arbeits- und Organisationspsychologie und der Betriebswirtschaftslehre starke Beachtung.

Maslows Theorie kann den Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation zugeordnet werden, die beschreiben, welche Bedürfnisse Menschen in Organisationen zu befriedigen versuchen – welche inhaltlichen Aspekte also Zufriedenheit oder Unzufriedenheit hervorrufen (vgl. Neuberger, O. 1974b, S. 18).

In der folgenden Abbildung 3 wird erkenntlich, dass Maslow in fünf verschiedene Motiv- oder Bedürfnisklassen unterschied, die universell für alle Individuen gültig sind und untereinander hierarchisch aufgebaut sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das hierarchische Motivationsmodell (Quelle: Maslow,1954)

Die untersten vier Klassen beinhalten Mangel- oder Defizitmotive. Diese gehorchen nach Maslow der Tendenz zur Erhaltung eines Gleichgewichtszustandes. Das Individuum strebt einen optimalen Befriedigungsgrad an.

Die Motive sind nicht ständig aktiv, sondern nur unter der Bedingung des Ungleichgewichts, d.h. ein Motiv beeinflusst das Denken und Handeln nur solange es vom Individuum als unbefriedigt empfunden wird.

Das Wachstumsmotiv Selbstverwirklichung hingegen wird nach Maslow nicht als Tendenz zur Erhaltung eines Gleichgewichtes verstanden, sondern es ist von expansiver Natur. Hier geht es um die Entfaltung der im Menschen angelegten Möglichkeiten, um „… das Streben, mehr und mehr das zu werden, was man ist, alles zu werden, was man werden kann“ (vgl. Maslow, 1954, S. 92).

Die zentrale Aussage in Maslows Theorie besteht in der Annahme einer hierarchischen Aktualisierungsabfolge von Motiven. Zuerst werden die elementarsten (in der Pyramide unten angesiedelten) Bedürfnisse wirksam. Die Befriedigung eines Bedürfnisses senkt die Bedeutung dieses Bedürfnisses, dafür nimmt die Bedeutung des nächst höheren Bedürfnisses zu. Damit eine Motivklasse aktualisiert wird, muss die nachgeordnete Motivklasse weitgehend befriedigt sein (vgl. Maslow, 1954).

Ausgehend von Maslows Bedürfnishierarchie ist also zu erwarten, dass Mitarbeiter zunächst nach der Befriedigung von Grundbedürfnissen streben. Die grundlegenden physiologischen- und Sicherheitsbedürfnisse können z.B. im Mitarbeiterkontext durch materielle Sicherung der Lebenserhaltung und unschädliche Arbeitsbedingungen erfüllt werden. Ein Streben nach höheren Motivebenen wie den sozialen Bedürfnissen (z.B. angenehme zwischenmenschliche Kontakte), Achtungsbedürfnissen (z.B. Aufstieg, Prestige, respektvolle Behandlung) oder gar Selbstverwirklichung ist nach Maslow dann zu erwarten, wenn die unteren Ebenen erreicht und abgesichert wurden und damit ihre motivierende Funktion verloren haben.

2.2.2.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, Mausner & Snyderman

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, Mausner & Snyderman (1959) besteht in der Klassifikation der Zufriedenheit mit Bedingungen, die mit der Entstehung von Zufriedenheit verknüpft sind. Es handelt sich dabei um eines der ältesten und bekanntesten Zufriedenheitsmodelle, welches Zufriedenheit als zwei verschiedene Konstrukte versteht:

Motivatoren (auch Satisfaktoren genannt) sind Faktoren, die bei ihrer Erfüllung zu Zufriedenheit führen. Hierunter zählen im Mitarbeiterzufriedenheitskontext vor allem Faktoren, die sich auf den der Arbeit beziehen (Kontenfaktoren), insbesondere Leistungen, Anerkennung, Arbeitsinhalt und Verantwortung.

Hygienefaktoren (auch Dissatisfaktoren genannt) sind Faktoren, die bei Nichterfüllung zu Unzufriedenheit führen. Im Mitarbeiterkontext sind dies vor allem Faktoren, die die äußeren Rahmenbedingungen der Arbeit betreffen, wie Unternehmenspolitik und –organisation, Personalführung/ Kontrolle, Beziehung zum Vorgesetzten und Kollegen, Gehalt und äußere Arbeitsbedingungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Satisfaktoren und Dissatisfaktoren nach Herzberg, Mausner & Snyderman (Quelle: Herzberg, Mausner & Snyderman 1959)

Nach Herzberg, Mausner & Snyderman (1959) existieren also nicht ein eindimensionales Kontinuum zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit, sondern zwei voneinander unabhängige Zufriedenheitsdimensionen. Eine Dimension reicht hierbei von Zufriedenheit zur Nichtzufriedenheit und wird von den Motivatoren bestimmt. Eine andere Dimension reicht von Unzufriedenheit zu Nicht-Unzufriedenheit und wird von den Hygienefaktoren bestimmt. Hygienefaktoren können also nur Unzufriedenheit beseitigen, nicht aber Zufriedenheit vermitteln. Die Hygienefaktoren schaffen somit das Fundament, auf dem dann die Zufriedenheit entstehen kann, wobei das Ausmaß der Zufriedenheit durch die Motivatoren bestimmt wird.

2.2.3 Zufriedenheitsdimensionen der Mitarbeiter und Patienten

Im Nachstehenden soll eine Zusammenstellung der Mitarbeiter- und Patienten-zufriedenheitsdimensionen auf Basis empirischer Erkenntnisse erfolgen.

2.2.3.1 Dimensionen der Mitarbeiterzufriedenheit

Prinzipiell wird in der Forschung davon ausgegangen, dass die Zufriedenheit von Mitarbeitern branchenübergreifend durch ähnliche Merkmale bestimmt wird (Neuberger, 1974b). Welche Dimensionen der Mitarbeiterzufriedenheit unterschieden werden, kann vor allem aus den meist faktorenanalytisch gewonnenen Dimensionen der Mitarbeiterzufriedenheitsfragebögen ersehen werden (Six & Kleinbeck, 1989).

Für eine Zusammenstellung der relevanten Mitarbeiterzufriedenheitsdimensionen bilden daher zunächst die Inhalte gebräuchlicher Instrumente der differenzierten Mitarbeiterzufriedenheitsmessung eine Ausgangsbasis, welche insbesondere sind:

Job Description Index (JDI) von Smith, Kendall & Hulin (1969),

Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) von Neuberger & Allerbeck (1978),

Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ) von Fischer und Lück (1972),

Job Diagnostic Survey (JDS) von Hackman & Oldman (1974 – 1976),

Mannheimer Organisationsdiagnose-Instruments (MODI) von Trost, Jöns & Bungard (1999).

In der folgenden Abbildung 5 findet sich ein Überblick über die so gewonnenen inhaltlichen Mitarbeiterzufriedenheitsdimensionen, welche nach Relevanz der Mitarbeiterzufriedenheit in Reihenfolge gebracht wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Inhalte Dimensionen der Mitarbeiterzufriedenheit (Quelle: Autoren Golz/ Hanneke 2008)

Als eine der wichtigsten Mitarbeiterzufriedenheitsdimensionen wird die Tätigkeit selbst angesehen. Sie wird sowohl im ABB und JDI als auch im MODI als Dimension der Mitarbeiterzufriedenheit berücksichtigt. Die aktuelle Studie von Schwetje (1999) im Handel kann diesen Befund bestätigen.

Eine weitere bedeutsame inhaltliche Dimension der Mitarbeiterzufriedenheit stellen die Arbeitsbedingungen dar (vgl. Bruggemann, Groskurth & Ulrich 1975). Sie sind im ABB und MODI als Zufriedenheitsdimension aufgeführt.

Die Arbeitszeit wird teilweise mit unter die Dimensionen der Arbeitsbedingung gefasst (Locke 1973), wird im ABB hingegen als relevantes Einzelitem außerhalb der Arbeitsbedingung thematisiert und im MODI als eigenes inhaltliches Modul aufgeführt.

Eine Weitere relevante Mitarbeiterzufriedenheitsdimension stellt die Entlohnung dar.

Nach Borg und Allerbeck (1977) übt die Entlohnung nach der Tätigkeit von allen im ABB enthaltenen Mitarbeiterzufriedenheitsdimensionen den zweitgrößten Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit, bei Schwetje (1999) stellt Entlohnung im Handel nach Tätigkeit und den Kollegen den drittwichtigsten Einflussfaktor dar.

Eine besondere Bedeutung für die Mitarbeiterzufriedenheit haben auch die Kollegen. Sie werden sowohl im ABB und JDI als auch im MODI als Dimension der Mitarbeiterzufriedenheit berücksichtigt und üben nach Borg & Allerbeck (1977) nach der Tätigkeit und Entlohnung den drittgrößten Einfluss, bei Schwetje (1999) stellen Kollegen sogar den zweitgrößten Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit dar.

Weitere Einflussfaktoren sind Direkter Vorgesetzter, Organisation und Leitung, berufliche Weiterentwicklung, Arbeitsplatzsicherheit, Information und Kommunikation und Kundenorientierung die die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen und im ABB, JDI oder MODI als Zufriedenheitsdimension identifiziert wurden (vgl. Grund 1998; Schwetje 1999).

2.2.3.2 Dimensionen der Patientenzufriedenheit

Nach einer kurzen Darstellung der Dimensionen der Mitarbeiterzufriedenheit soll auch für das Konstrukt der Patientenzufriedenheit eine vergleichbare inhaltliche Klärung vorgenommen werden.

Im Unterschied zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit konnten auf Grund der unterschiedlichen Zufriedenheitsdimensionen und Indikatoren weder inter- noch intrabranchenspezifische Ansätze gegründet werden (Schwetje, 1999). Dies ist insofern nachvollziehbar, dass z. B. die Kundenzufriedenheit mit materiellen Produkten mit anderen Kriterien gemessen werden muss als die Kundenzufriedenheit mit Dienstleistungen und die Patientenzufriedenheit in einem Krankenhausunternehmen. Auch innerhalb dieser Kategorien existieren je nach konkretem Angebot des Unternehmens Unterschiede in den Beurteilungsmerkmalen, wohingegen die Mitarbeiter-zufriedenheit in übergreifenden Branchen ähnlich konzipiert werden kann.

Die Untersuchung der einschlägigen Literatur zu diesem Thema lässt die Feststellung zu, dass die Messung der Dienstleistungsqualität ein Schwerpunkt ist. Einer der bekanntesten Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität ist der SERVQUAL- Ansatz von Parasuraman, Zeithaml, Berry (1985).

Auf Basis qualitativer und quantitativer Untersuchungen konnten die Autoren fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität identifizieren:

Das tangible Umfeld (tangibles) beinhaltet eine angemessene und ansprechende Gestaltung der Geschäftsräume, eine moderne technische Ausrüstung sowie das Erscheinungsbild der Mitarbeiter.

Die Zuverlässigkeit (reliability) beschreibt das Einhalten von Leistungszusagen, das Ernstnehmen von Kundenproblemen, die Verlässlichkeit und die Pünktlichkeit der Leistungserbringung.

Die Reagibilität (responsiveness) beschreibt den Willen, dem Kunden zu helfen, ein unmittelbares Erfüllen von Kundenwünschen, einen prompten Service sowie die Information über den Zeitpunkt der Leistungserstellung.

Die Leistungskompetenz (assurance) bezieht sich auf die Vertrauenswürdigkeit, das Sicherheitsgefühl, die Höflichkeit, sowie die Unterstützung der Mitarbeiter im Unternehmen.

Das Einfühlungsvermögen (empathy) umschreibt die individuelle Aufmerksamkeit, das persönliche Kümmern um den Kunden, die Kenntnis der Kundenbedürfnisse, eine

Fokussierung auf das Interesse der Kunden sowie kundenorientierte Öffnungszeiten.

Im Folgenden soll der SERVQUAL – Ansatz und das Modell, das ihm zu Grunde liegt, näher betrachtet werden, da die erhobenen Daten für diese Studie sich auf dieses Modell stützen.

Gap-Modell

Das Gap-Modell ist 1985 von Zeithaml, Berry und Parasuraman entwickelt worden und basiert auf Erkenntnissen einer Studie, bei der seit 1983 in drei Phasen die Beobachtungen der Dienstleistungsqualität durch die Führungskräfte und Mitarbeiter in verschiedenen Dienstleistungsunternehmen gesammelt und ausgewertet worden sind (vgl. Berry, Zeithaml, Parasuraman, 1990, S. 37). Das Modell betrachtet den Kontakt zwischen dem Kunden und dem Dienstleistungserbringer und geht davon aus, dass bei der Dienstleistungserstellung an Schnittstellen fünf so genannte Gaps (gap, eng: Lücke) vorliegen, die sich gegenseitig beeinflussen. Die Besonderheit ist die genaue Darstellung der Gaps in der Kommunikation sowohl zwischen den innerbetrieblichen Bereichen als auch zwischen dem Dienstleistungserbringer und dem Kunden (vgl. Bruhn 2003, S.300).

Im Folgenden wird der englische Begriff verwendet, da er sich bei der Darstellung von Zeihaml et al. auch in der deutschen Literatur durchgesetzt hat.

In der nachfolgenden Abbildung 6 werden die Gaps aufgezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Gap-Modell (Quelle: vgl. Zeithaml et al. 1995, S. 135)

Gap 1: Unstimmigkeit zwischen Kundenerwartung und deren Wahrnehmung durch das Management.

Gap 2: Unstimmigkeit zwischen Kundenerwartung durch das Management und ihrer Umsetzung in der Spezifikation der Dienstleitungsqualität.

Gap 3: Unstimmigkeit zwischen den Spezifikationen der Dienstleitungsqualität und der tatsächlich erstellten Leistung.

Gap 4: Unstimmigkeit zwischen erstellter Dienstleistung und der an den Kunden gerichteten Kommunikation über diese Dienstleitung.

Gap 5: Unstimmigkeit zwischen Erwartung des Kunden an eine Dienstleistung und seiner Wahrnehmung der gelieferten Dienstleitung (vgl. Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1995 S.134). Gap 5 stellt die entscheidende Diskrepanz dar. Sie ist ein Maß für die vom Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualität und resultiert aus der Differenz zwischen Erwartungen und den Erlebnissen. Diese Erwartungen sind geprägt durch eigene Erfahrungen oder Berichte sowie durch persönliche Bedürfnisse des Kunden.

Das Gap-Modell kann als Orientierungshilfe für die gezielte Analyse und die Beseitigungen inner- und überbetrieblicher Schwachstellen anhand der aufgezeigten Gap`s dienen.

Im Folgenden wird der Ansatz erklärt, der von Zeithaml et al., auf dem Gap-Modell aufbauend, entwickelt worden ist.

Qualitätsmessung mit Hilfe von Ratingskalen: ServQual

ServQual ist ein Kunstwort, das aus den Worten Service und Quality kreiert wurde. ServQual ist ein multiattributives Verfahren der Zufriedenheitsforschung und erfasst ein differenziertes Bild des subjektiven Erlebens aus Kundensicht, indem der Interviewte sich zu Stärken und Schwächen der abzufragenden Punkte äußert. Das Instrument baut auf den Ergebnissen des Gap-Modell (siehe Abbildung 6) auf. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der fünften Lücke, die sich als Differenz zwischen den Erwartungen des Kunden an eine Dienstleitung einerseits und seinem Erleben bzw. Wahrnehmung des gelieferten Service anderseits darstellen lassen. Die Technik wurde von Zeithalm et al. in Form eines standardisierten Fragebogens vorgestellt und erhebt den Anspruch, in allen Dienstleistungsbereichen anwendbar zu sein. Dieser Ansatz versucht branchenunabhängig sämtliche relevanten Dimensionen einer Dienstleistung zu erfassen. Es wird unterteilt in Materielles/Umfeld („tangibles“), Zuverlässigkeit („reliability“), Entgegenkommen („responsiveness“), Souveränität („assurance“) und Einfühlungsvermögen („empathy“), welche in einer Doppelskala abgefragt und anschließend ausgewertet werden.

Durch die Verwendung der Doppelskala (jeweils eine Skala zur Bewertung: „so sollte es sein“ Kundenerwartung – Soll Zustand bzw. „so ist es“ Kundenerlebnis – Ist Zustand) wird es möglich, zwischen wichtigen und weniger wichtigen Teilaspekten der Dienstleistung zu unterscheiden (vgl. Blum, 1998 S.52). Die für diese Studie verwendeten Fragebögen bedienen sich in Anlehnung an den ServQual-Ansatz.

2.3 Verfahren zur Zufriedenheitsmessung

Instrumente zur Messung von Patientenzufriedenheit wurden bereits in den 50er Jahre im englischen Sprachraum entwickelt und durchgeführt. Erste Studien zum Thema „Patientenzufriedenheit im Krankenhaus“ wurden in Deutschland erst in den 90er Jahren publiziert. Abgesehen von einer schon sehr weit reichend und fundiert angelegten Studie von Hoffmann et al. 1984 und ein paar ähnlichen Studien an westdeutschen Kliniken begann die Geschichte dar Patientenbefragung in Deutschland erst 1993 mit den Befragungen an Krankenhäusern in Stuttgart und Tübingen sowie an Münchens Städtischen Krankenhäusern (vgl. Blum, Satzinger, Buck 2001 S. 25).

Seitdem stieg das Interesse an der Thematik stetig. Wesentliche Gründe dafür sind die gesetzlichen Bestimmungen. Seit den neunziger Jahren hat der Gesetzgeber die Zahl der Vorschriften zur Qualitätssicherung beträchtlich erhöht. So wurde die Pflicht zur Qualitätssicherung für die einzelnen Versorgungsbereiche gesetzlich festgeschrieben im §135ff, SGB V. Speziell das Gesetz §137 SGB V verpflichtet die Krankenhäuser zu Beteiligung an Maßnahmen zur Qualitätssicherung. Die Maßnahmen sind auf die Qualität der Behandlung, der Versorgungsabläufe und der Behandlungsergebnisse zu erstrecken. Die Erfassung der Zufriedenheit mit dem Behandlungsprozess und –ergebnis aus Sicht der Patienten ist ein wesentlicher Bestandteil der Qualitätssicherung (vgl. Rosenbrock, Gerlinger 2004 S.221).

Über diesen Paragraphen hinaus, beschäftigen sich vermehrt Gesetze mit der Qualität in der Pflege. Zu nennen ist das Pflege-Qualitätssicherungsgesetz (PQsG) sowie speziell der §80 SGB XI. Jedoch werden diese im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht näher erläutert und dargestellt.

Ziel jeder Zufriedenheitsanalyse ist es, die Patienten/Mitarbeiterbedürfnisse, Patienten/Mitarbeiterwünsche und Patienten/Mitarbeiterzufriedenheit zu erfahren und zu verstehen, d.h. nicht nur die deutlich geäußerten Erwartungen zu verarbeiten, sondern auch die latenten, nicht artikulierten Probleme und Erwartungen zu erschließen (vgl. Schmidt et al. 2003 S.622).

2.3.1 Ansätze zur Messung von Kundenzufriedenheit

Wie bereits in den vorangestellten Abschnitten erwähnt, ist es schwierig, die Kundenzufriedenheit mit der Patientenzufriedenheit gleichzusetzen. Der Patient ist nur ein Kunde von mehreren im Konstrukt Krankenhaus bzw. Gesundheitswesen.

Spricht man vom Thema Kundenzufriedenheit und dessen Messmethoden so kommt es oft und relativ schnell vor, dass der Kunde nicht mehr identifiziert bzw. definiert wird. Sofort wird an den Patienten als Kunden gedacht. Die Patientenzufriedenheit steht im Mittelpunkt und ist für die Managementebene und die Krankenkassen von größter Bedeutung. Gestützt auf den Ansatz von Katz und Green (vgl Katz/ Green 1996 S.67), sind wesentliche interne sowie externe Bereiche nicht identifiziert und werden völlig unbeachtet gelassen in der Zufriedenheitsmessung. Die Mitarbeiter einer Versorgungseinrichtung werden viel zu oft vernachlässigt und nicht nach ihrer Zufriedenheit befragt.

Grundsätzlich lassen sich für die Messung von Kundenzufriedenheit mehrere Ansätze darstellen. Die verschiedensten Methoden lassen sich in zwei verschiedene Verfahren einteilen, wie in der nachfolgenden Abbildung sieben ersichtlich ist (vgl. Schmidt et al. 2003 S.620).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 7: Unterscheidung subjektiver und objektiver Verfahren (Quelle: Homburg, Rudolph 1998, S. 48)

Objektive Verfahren gehen davon aus, dass bestimmte Indikatoren eine hohe Assoziation zur Zufriedenheit haben. Diese Indikatoren sind eindeutig messbar. Als Beispiele wären zu nennen: Kundentreue, Marktanteil, Umsatz, Abwanderungsrate bzw. auf das Krankenhaus bezogen die Auslastung und Bettenbelegung. Allerdings sind die genannten Indikatoren nicht ausschließlich auf das Vorliegen von Zufriedenheit direkt zurückzuführen (vgl. Homburg, Fürst 2005 S.559).

Demgegenüber versuchen subjektive Verfahren, keine direkt beobachtbaren Indikatoren, sondern die vom Kunden individuell gemachten Eindrücke, zu erfassen.

Diese Verfahren lassen sich in ereignisorientierte und merkmalsgestützte Verfahren aufteilen. Ereignisorientierte Verfahren versuchen, das vom Kunden/Patienten Erlebte nachzuzeichnen und anhand der Schilderung kritische Stellen in der jeweiligen Dienstleistung zu finden, um diese dann zu verbessern. Zu nennen wären folgende Verfahren:

- die Beobachtung,
- eine Lob- oder Beschwerdeanalyse,
- Sequentielle Ereignistechnik
- sowie die Critical Incident Technique (vgl. Homburg, Rudolph 1998, S.48).

Die merkmalsgestützten Verfahren lassen sich erneut aufteilen in implizite und explizite Methoden. Implizite Methoden setzen die aktive Handlung des Kunden in Form einer Beschwerde voraus. Bei Unzufriedenheit erfolgt jedoch eine direkte Beschwerde eher selten, und eine direkte Abwanderung zu Mitbewerbern steht zu befürchten. Die expliziten Verfahren gehen auf den Kunden/ Patienten zu und fragen diesen nach einer Beurteilung. Dabei kann ein ex ante/ ex post Verfahren zur Messung des Erfüllungsgrades einer Erwartung eingesetzt werden. Idealerweise befragt man den Kunden/ Patienten vor dem Kauf zu seinen spezifischen Erwartungen bezüglich eines Produkts oder einer Dienstleistung (ex ante) und nach dem Kauf (ex post), ob diese Erwartungen erfüllt worden sind. Vom Erfüllungsgrad der Erwartungen ist die Zufriedenheit abhängig. Wird mittels Zufriedenheitsskalen gemessen, so kann die Messung der generellen Zufriedenheit („Wie zufrieden sind Sie mit unserem Krankenhaus?“) oder die multiattributive Messung erfolgen, wobei letztere eine höhere Aussagekraft hat (vgl. Applebaum, Straker, Geron 2004 S.53).

Selbstverständlich lassen sich die subjektiven Verfahren noch um eine Vielzahl von Methoden ergänzen, z.B. um Beobachtungsstudien und Beschwerdemanagement, Servicestellen für Patienten und interdisziplinäre Zirkel. Die in den Veröffentlichungen über Patientenzufriedenheit dominierenden Methoden - das mündliche Interview, die telefonische Befragung sowie die schriftliche Befragung - sollen bezüglich ihrer Vor- und Nachteile miteinander verglichen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Vor- und Nachteile der Erhebungsverfahren

(Quelle: vgl. Applebaum, Straker, Geron 2004 S.53/ vgl. Wüthrich-Schneider 2000 S.1118/ vgl. Satzinger, Raspe2001 S.50)

Mündliche Befragungsformen haben durch die direkte Interaktion zwischen Interviewer und Patient eine tendenziell erhöhte Patientenzufriedenheit (vgl. Schmidt et al. 2003 S.621). Die Bereitschaft der Patienten negative Antworten zu geben, verringert sich durch den Interviewer-Patienten-Kontakt. In der Literatur werden Beispiele von größerer Patientenzufriedenheit bei mündlichen Befragungen als bei schriftlichen Interviews beschrieben (vgl. Wüthrich-Schneider 2000 S.1118). Die Gefahr einer positiven Verzerrung bei einer mündlichen Befragung kann für die Wahl einer schriftlichen Befragung ausschlaggebend sein.

Telefonische Befragungen sind für quantitativ beschränkte, aber qualitativ anspruchsvolle Studien geeignet. Vor allem, wenn sie bereits mit dem Befragten vorweg vereinbart worden sind, können sie eine ergiebige Form der Untersuchung sein, die ihren personellen und organisatorischen Aufwand rechtfertigt (vgl. Satzinger, Raspe 2001 S.50).

Für krankenhausweite, auf große Teilnehmerzahl und ein allgemeines Meinungsbild abzielende Untersuchungen, die Informationen für umfassendes Qualitätsmanagement liefern sollen, sind schriftliche Befragungen die günstigste mögliche Erhebungsart (vgl. Satzinger, Raspe 2001 S.50).

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich schriftliche Befragungen zur Messung der Patientenzufriedenheit durchgesetzt haben, da diese die Wirklichkeit des tatsächlichen Erwartungsabgleiches und somit einhergehend die Zufriedenheit darstellen (vgl. Schmidt et al. 2003 S.622).

Jedoch darf die Erfassung der Patientensicht sich nicht ausschließlich auf die allgemeine Patientenzufriedenheit beschränken, sondern muss möglichst realitätsnah operationalisierte Ergebniskriterien zu allen ergebnisrelevanten Aspekten der Behandlung erfassen. Die Qualität der über die Befragung gewonnenen Information kann dadurch gesteigert werden, dass die Konstruktion der eingesetzten Erhebungsverfahren wissenschaftlichen Anforderungen genügt.

Für die Erfassung der Mitarbeiterzufriedenheit bezeichnen Bungard, Holling& Schultz-Gambard (1996) die Befragung mittels eines standardisierten Fragebogens als „ ... Königsweg der a.o.-psychologischen Forschung“ (zit.n. Bungard, Holling, Schultz-Gambard 1996 S.91)

Diese Methode stellt das gebräuchlichste Verfahren im Rahmen der Durchführung von Mitarbeiterbefragungen dar und zeichnet sich durch vergleichsweise geringe Kosten, einen relativ geringen Zeitaufwand bei der Durchführung und die damit verbundene Möglichkeit zur Befragung einer großen Anzahl von Personen aus.

Die schriftliche Befragung kann zudem die Anonymität der Befragten am besten gewährleisten, da im Vergleich zu persönlichen Interviews bei einer Begrenzung der Angaben keine Zuordnung der Fragebögen zu einzelnen Personen möglich ist. Gerade bei der Durchführung einer Mitarbeiterbefragung stellt dies einen zentralen Vorteil dar, da die Anonymität ein entscheidender Faktor für die Teilnahmebereitschaft und die Unverzerrtheit der Ergebnisse ist (vgl. Bungard, Holling, Schultz-Gambard 1996 S.91).

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Details

Seiten
178
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783836639705
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v227439
Institution / Hochschule
Alice-Salomon Hochschule Berlin – Diplomstudiengang Pflege/Pflegemanagement, Studiengang Pflege/Pflegemanagement
Note
1,3
Schlagworte
patientenzufriedenheit mitarbeiterzufriedenheit versorgung qualitätsmanagement pflege

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Titel: Modellstudie zum Thema 'Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit in der stationären Versorgung'