Sportsponsoring 'Der Kunde ist König'

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorgehensweise und Aufbau

2 Sponsoring- Markt
2.1 Sport und Medien
2.2 Sponsoring
2.2.1 Marktlebenszyklus des Sponsorings
2.2.2 Duale Sonderfunktion der Sponsoren
2.3 Barrieren für Sportsponsoring
2.3.1 Reaktanz der Bevölkerung
2.3.2 Werbewirksamkeitsdezifit
2.3.3 Neue Sponsoringzweige
2.3.4 Weltwirtschaftskrise
2.3.5 Sättigung der Mulitplikatorenwirkung
2.4 Wertschöpfungskette

3 Kundenorientierung
3.1 Relationship Marketing
3.2 Kundenbeziehung
3.3 Kundenbindung & Kundenzufriedenheit
3.3.1 Das C/D Paradigma
3.3.2 Das qualitative Zufriedenheitsmodell (QZM)
3.4 Kundenloyalität

4 Beziehungsmanagement

5 Erfolgskontrolle
5.1 Prozessorientierte Erfolgskontrolle
5.2 Ergebnisorientierte Erfolgskontrolle

6 Die theoretischen Befunde
6.1 Defizite bisheriger Untersuchungen
6.2 Forschungshypothesen
6.2.1 Hypothese: Weltwirtschaftskrise
6.2.2 Hypothese: Wertschöpfung
6.2.3 Hypothese: Werbewirksamkeit
6.2.4 Hypothesen: Erfolgskontrolle
6.2.5 Hypothese: Beziehungsmanagement
6.2.6 Hypothese: Kundenzufriedenheit

7 Darstellung der empirischen Befunde
7.1 Fragestellungen und Zielsetzungen
7.2 Methodik
7.2.1 Quantitative vs. qualitative Forschung
7.2.2 Triangulation
7.2.3 Die quantitative Befragung
7.2.4 Die qualitative Befragung

8 Ergebnisse
8.1 Beschreibung der Stichprobe
8.2 Quantitative und qualitative Ergebnisse

9 Diskussion
9.1 Methodendiskussion
9.2 Ergebnisdiskussion

10 Zusammenfassung und Ausblick
10.1 Zusammenfassung der Literaturrecherche
10.2 Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse
10.3 Verarbeitung der Ergebnisse in der Stuttgart Indoors GmbH
10.4 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Management (vgl. Stuttgart Indoors GmbH)

Abbildung 2: Problemstellung/ Zielsetzung

Abbildung 3: Aufbau der Arbeit

Abbildung 4: Das „ magische Dreieck“ des Sponsoring (vgl. Bruhn, 2003, S.13)

Abbildung 5: Sponsoring im Verbund mit anderen Instrumenten des Kommunika-

tionsmix (vgl. Bruhn, 2003, S.29)

Abbildung 6: Marktlebenszyklus und Diffusion des Sportsponsorings in Deutschland (mod. nach Bruhn, 2003, S.12) und Entwicklungsphasen der Unternehmensführung (mod. nach Bruhn, 2001, S.2)

Abbildung 7: Die duale Sonderfunktion der Sponsoren (eigene Darstellung)

Abbildung 8: Einnahmen Allianz Volley Stuttgart Saison 2008/09 (eigene Darstellung)

Abbildung 9: Sponsoren- Werbewirksamkeit- Reichweite- Kosten Matrix (eigene Darstellung)

Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Werbewirksamkeit und Sponsorenanzahl (eigene Darstellung)

Abbildung 11: Sponsoringvolumen in Deutschland (vgl. Sponsors Visions, 4/2009)

Abbildung 12: Wertschöpfungskette im Sportsponsoring (eigene Darstellung)

Abbildung 13: From 4 P´s to 4 C´s (vgl. Hougaard & Bjerre, 2003)

Abbildung 14: Zusammenhang zwischen Kundenintegration, Kundenbindung und Kundenbeziehung (vgl. Hinterhuber & Matzler,1999, S.57)

Abbildung 15: Kundenzufriedenheit als notwendige Basis für die Kundenbindung (vgl. Töpfer & Wieder, 1996, S.304)

Abbildung 16: Das Konfirmations/ Diskonfirmations- Paradigma (vgl. Homburg et al., 2005, S. 97)

Abbildung 17: Die fünf Typen des qualitativen Zufriedenheitsmodells (vgl. Stauss & Neuhaus,1995 in Hinterhuber & Matzler, 1999, S.31)

Abbildung 18: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung (vgl. Töpfer, 1999, S.341)

Abbildung 19: Zufriedenheitstyp und Wechselabsicht (vgl. Hinterhuber & Matzler, 1999,S.34)

Abbildung 20: Quantitative und qualitative Erfolgsfaktoren (in Anlehnung an Bühler, 2007)

Abbildung 21: Erfolgskontrolle (eigene Darstellung)

Abbildung 22: Ebenen der Triangulation qualitativer und quantitativer Forschung (vgl. Flick, 2007,S.45)

Abbildung 23: Ablauf des problemzentrierten Interviews (vgl. Mayring, 2002, S. 71)

Abbildung 24: Kategorieneinteilung

Abbildung 25: Wirtschaftskrise

Abbildung 26: Auswirkungen der Wirtschaftskrise auf Sportsponsoring

Abbildung 27: Sponsoring- Engagement in der Zukunft

Abbildung 28: Gründe für die Wahl der Allianz Volley Stuttgart

Abbildung 29: Individuelle Sponsorenleistungen

Abbildung 30: Werbewirksamkeit

Abbildung 31: Langfristigkeit

Abbildung 32: Konkurrent vs. Partner

Abbildung 33: Sponsoringwirkung

Abbildung 34: Erfolgskontrolle Ausführung

Abbildung 35: Erfolgskontrolle Zeit/ Geld

Abbildung 36: Mittelwertsvergleich Beziehungsmanagement

Abbildung 37: Kommunikation

Abbildung 38: Kommunikation „Netzwerk“

Abbildung 39: Medieneinsatz

Abbildung 40: Konzept Stuttgart Indoors GmbH

Abbildung 41: Sporthalle (’asp’ Architekten Stuttgart)

Abbildung 42: Globalzufriedenheit

Abbildung 43: Gefühl

Abbildung 44: Erwartung

Abbildung 45: Verhaltensintention

Abbildung 46: SCMS „Sponsoringphilosophie“ (eigene Darstellung)

Abbildung 47: Qualitative Erfolgsfaktoren (eigene Darstellung)

Abbildung 48: Netzwerk (eigene Darstellung)

Abbildung 49: SCMS „Kommunikation“ (eigene Darstellung)

Abbildung 50: SCMS „Bewertung“ (eigene Darstellung)

Abbildung 51: SCMS „Ergebnisse“ (eigene Darstellung)

Abbildung 52: SCMS „Printmedien“ (eigene Darstellung)

Abbildung 53: SCMS „TV- Berichte“ (eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wie beurteilen Sie die Entwicklung der verschiedenen Sponsoringarten? (vgl. PLEON, Sponsoring Trends 2008 n: 391 umsatzstärkste Betriebe und Dienstleistungsunternehmen in Deutschland)

Tabelle 2: So beurteilen Sponsoren die Auswirkung der Finanzkrise (Sponsors, 11/2008)

Tabelle 3: Termine der problemzentrierten Interviews (eigene Darstellung)

Tabelle 4: Unternehmensziele

Tabelle 5: Präsenzmöglichkeiten

Tabelle 6: Hindernde Faktoren

Tabelle 7: Qualität

Tabelle 8: Quantität

Tabelle 9: Bereiche der Erfolgskontrolle

Tabelle 10: Hindernde Faktoren Erfolgskontrolle

Tabelle 11: Prozessorientierte Erfolgskontrolle

Tabelle 12: Beziehungsmanagement_positiv

Tabelle 13: Beziehungsmanagement_wichtig

Tabelle 14: Attribute von Kommunikation

Tabelle 15: Synergetisches Vermarktungskonzept

Tabelle 16: Mannschaften der Stuttgart Indoors GmbH

Tabelle 17: Stuttgart Indoors GmbH Mehrwert

Tabelle 18: Sporthalle Mercedes Benz Arena

Tabelle 19: Sporthalle „Unternehmensziele“

Tabelle 20: Zufriedenheit Sponsoringteilangebote

Tabelle 21: Zufriedenheit Hospitality

Tabelle 22: Allgemeine Leistungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

An dieser Stelle möchte ich allen danken, die mir die Fertigstellung dieser Arbeit ermöglichten.

Zu allererst möchte ich mich bei beiden Betreuern PD. Dr. Rolf Brack von der Universität Stuttgart und Dr. Karsten Ewald von der Stuttgart Indoors GmbH bedanken. Sie unterstützten mich bei der Auswahl des Themas und standen mir immer mit Ihrem fachlichen Rat zur Seite.

Mein Dank gilt außerdem Dr. Christian Stahl für die engagierte Betreuung und seine Geduld bei allen Fragen und Problemen, womit er wesentlich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen hat.

Ganz besonders danke ich meinen Eltern Brigitte und Robert Reisenhofer, die mir das Studium an der Universität Stuttgart ermöglichten und mich mit ihrer Erfahrung und ihren Ratschlägen unterstützten.

Außerdem danke ich meiner Freundin Silke Reiser und meinen Freunden für die Rücksicht, die Unterstützung und den Zuspruch während der Zeit der Anfertigung dieser Arbeit.

Zuletzt möchte ich die Gelegenheit nutzen und mich besonders bei Maren Reyer, Christine Sauter, Wolfgang Stelzle, Andreas Knausenberger, Jan Lindenmair und Tobias Seeh für die schöne und unvergessliche Zeit während des Studiums zu bedanken.

Stuttgart, August 2009 Tobias Reisenhofer

1 Einleitung

„Wer zahlt denn unsere Gehälter?

Unsere Kunden. Das ist im Sport nicht anders als in der Wirtschaft. Die Clubs müssen begreifen, dass sie wie ein größeres Wirtschaftsunternehmen geführt werden müssen. Die Vereine leben vom Sponsoring, also müssen sie sich dementsprechend auch um die Sponsoren- ihre Kunden- kümmern. Ich glaube persönlich nicht, das Sportsponsoring durch die Wirtschaftskrise groß leiden wird. Doch wenn die Club- Verantwortlichen den Austausch mit ihren Partnern nicht mehr pflegen, dann könnte es sein, dass sich die Verbundenheit einzelner Unternehmen abschwächen wird.“

(Betz, 2009, S.37)

Auch wenn Betz (2009, S.37) nicht davon ausgeht, dass die Wirtschaftskrise großen Einfluss auf das Kommunikationsinstrument Sportsponsoring nehmen wird, macht die internationale Wirtschaftskrise auch vor deutschen Unternehmen nicht halt und steuert weiterhin auf den deutschen Sportmarkt zu. Neben dem Arbeitsmarkteinbruch und den Rettungspaketen für Banken zeigen erste Untersuchungen, dass auch Sponsoring unter diesen aktuellen Entwicklungen leidet und sponsoringtreibende Unternehmen ihre Kommunikationspolitik deutlich einschränken. Die Sponsoren überdenken „Sweetheart Deals“ und fokussieren immer mehr den effizienten Einsatz ihrer Sponsoring- Engagements. Viele Engagements werden auf den Prüfstand gestellt und die Begriffe des alltäglichen Business-Talks wie „Benefit“ und „Wertschöpfung“ erhalten eine intensivere Gewichtung. Der Return on Investment ist für Sponsoren gerade in Zeiten finanzieller Einsparungsmaßnahmen ein bestimmender Faktor, der Entscheidungen für oder gegen ein Sponsoring- Engagement maßgebend beeinflusst. Die erhöhten Ansprüche der Sponsoren steigern den Wettbewerb unter den Vereinen um Sponsorships und führen zwingend zur Professionalisierung des Sportsponsorings in Konzeption und Durchführung. Letztlich führt die Wirtschaftskrise zu einer Bereinigung des Marktes, fordert das Kommunikationsinstrument kurzfristig und fördert es langfristig.

US- Präsident Barack Obama, der Visionär des Wandels, sieht in der aktuellen Wirtschaftskrise ebenso nicht nur Negatives, kleidet Gegenwart und Zukunft mit einem durchaus positiven Image ein und spricht von einer „New Reality“. In dieser neuen Realität ist es nun an der Zeit sich den neuen Anforderungen zu stellen, auch im Sportsponsoring.

Diese Anforderungen bedingen sich aber nicht nur durch die Wirtschaftskrise. Erste Sättigungserscheinungen im Marktlebenszyklus des Sportsponsoring und verschiedenartige, interdependente Barrieren schränken nicht nur die Entwicklungsfähigkeit, sondern gleichsam die Findung neuer Erfolgsfaktoren für das Sportsponsoring ein.

Bembennek & Meier (2003, S.2) weisen daraufhin hin, dass die quantitative Denkweise des Sportsponsoring Grenzen erreicht hat und die Multiplikatorenwirkung nicht beliebig vermehrbar ist. Die Präsentationsmöglichkeiten sind für Sponsoren begrenzt, und die quantitative Ausreizung von Werbemitteln wirkt sich in der Minderung der Werbewirksamkeit aus. Folglich scheint es zwingend notwendig, die quantitativen Erfolgsfaktoren um qualitative zu erweitern. Dies fordert auch Betz (2009, S.37), indem er aufzeigt, dass der Austausch zwischen Vereinen und ihren Sponsoren von besonderer Relevanz ist. Sportsponsoring ist somit nicht nur als Austausch von Leistungen und Gegenleistungen zu verstehen, sondern vielmehr als eine partnerschaftliche Beziehung zwischen Verein und Sponsor.

Aus diesem Grund vollzieht sich der Wandel im Sportsponsoring sowohl für sponsoringtreibende Unternehmen als auch für Vereine selbst. Begriffe wie „Kundenorientierung“ und „Beziehungsmanagement“ erhalten eine völlig neue Bedeutung und müssen neu bewertet werden. Des Weiteren weist Betz (2009, S.37) darauf hin, dass die Stakeholdergruppe der Sponsoren für viele Vereine eine existenzielle Grundlage darstellt.

Demnach erscheint die Erfolgs- Strategie: „ Der Kunde ist König“ als wegweisend für die Neuausrichtung der Vereine zu sein, um sowohl wirtschaftlichen als auch sportlichen Erfolg zu sichern.

Bruhn (2003, S.64) veranschaulicht den wirtschaftlichen Erfolg in der Erfolgskette der Kundenorientierung wie folgt:

à Kundenzufriedenheit à Kundenbindung à ökonomischer Erfolg

Zufriedene Sponsoren sind somit nach Bruhn der Garant für ökonomischen Erfolg. In Zeiten beidseitiger Unsicherheit liegen die Herausforderungen für Vereine nun in der Suche nach quantitativen und qualitativen Erfolgsfaktoren, um Sponsoren auch weiterhin zufrieden zu stellen und ihren Ansprüchen gerecht zu werden.

Diesen Herausforderungen muss sich auch die Stuttgart Indoors GmbH annehmen. Die Stuttgart Indoors GmbH hat sich das Ziel gesetzt vier unterschiedliche Sportarten unter einem Dach zu vermarkten. Die daraus entstehenden Synergieeffekte stehen im Vordergrund des Vermarktungskonzeptes. Um die Etablierung der Stuttgart Indoors GmbH erfolgreich umzusetzen ist es notwendig, die gegenwärtige Sponsorenzufriedenheit zu analysieren und Erkenntnisse in zukünftige Planungen einfließen zu lassen.

Die Ergebnisse dienen folglich als Grundlage für weitere Professionalisierungsmaßnahmen um bisherige und zukünftige Sponsoren durch innovative Sponsorenangebote an die Stuttgart Indoors GmbH zu binden.

Abbildung 1 zeigt die sportartenübergreifende Unternehmensstruktur der Stuttgart Indoors GmbH.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1. Management (vgl. Stuttgart Indoors GmbH)

Aktuell vermarktet die Stuttgart Indoors GmbH die 1. Bundesliga Damen Volleyballmannschaft „Allianz Volley Stuttgart“ und das EnBW Turnteam Stuttgart. Die Allianz Volley Stuttgart weist gegenwärtig sowohl sportlich als auch wirtschaftlich die professionellsten Strukturen auf. Aus diesem Grund wurde sich bei dieser Untersuchung für die Sponsoren der Allianz Volley Stuttgart entschieden.

Die Herausforderungen der neuen Realität lassen sich für die Verantwortlichen der Stuttgart Indoors GmbH in zentralen Fragestellungen wie folgt zusammenfassen:

Sind die Sponsoren der Allianz Volley Stuttgart auch von der Wirtschaftskrise betroffen? Wenn ja, wie wirkt sich diese auf die Sponsoren und die zukünftige Zusammenarbeit aus? Führen die Sponsoren im Zeitalter der Wirtschaftkrise tatsächlich Erfolgskontrollen durch um den effizienten Einsatz ihres Sponsoring- Engagements zu kontrollieren? Wie äußert sich die quantitative Ausreizung von Werbemitteln in der Praxis? Sind die Sponsoren mit ihren Leistungen und der allgemeinen Sponsorensituation zufrieden?

Wo gibt es Verbesserungspotentiale? Welche Zielsetzungen verfolgen die Sponsoren der Allianz Volley Stuttgart? Gibt es qualitative Erfolgsfaktoren die den Erfolg der Sponsorenpartnerschaft positiv beeinflussen?

In Abbildung 2 wird die Problemstellung der Arbeit zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2. Problemstellung/ Zielsetzung

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es im Speziellen, das Vermarktungskonzept der Stuttgart Indoors GmbH kritisch zu hinterfragen und sowohl quantitative als auch qualitative Erfolgsfaktoren eines Sportsponsoring- Engagement zu untersuchen. Letztlich sollen sinnvolle Handlungsanweisungen für praxisbezogenes, prozessorientiertes Sportsponsoring generiert und implizites Expertenwissen in explizites Anwendungswissen umgewandelt werden.

1.1 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 soll zu Beginn ein theoretischer Problemaufriss erfolgen. Hierbei wird auf das Themenfeld Sportsponsoring eingegangen und wichtige Zusammenhänge dargestellt. Neben Entwicklungsperspektiven stehen Barrieren für Sportsponsoring im Fokus.

In Kapitel 3 wird die allgemeine Thematik der Kundenorientierung beschrieben. Das Relationship Marketing geht hierbei auf die Umstrukturierung der Marketingaktivitäten ein. Folglich werden die Entstehung der Kundenbeziehung und wichtige Abhängigkeiten zwischen den Begriffen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenloyalität abgebildet. Des Weiteren wird auf die Qualität der Kundenzufriedenheit eingegangen. In Kapitel 4 wird die einseitige Kundenorientierung um das Beziehungsmanagement erweitert. Hier steht die Beziehung zwischen Verein und Sponsor im Vordergrund. Da die Effizienz der Sponsoringmaßnahmen im Zeitalter der Wirtschaftskrise für Sponsoren von besonderer Bedeutung ist, werden in Kapitel 5 verschiedene Orientierungen der Erfolgskontrolle dargestellt. In Kapitel 6 werden den verschiedenen Themenbereichen Forschungshypothesen zugeordnet, die es im Zuge der empirischen Untersuchung zu bestätigen oder zu widerlegen gilt. Die Potentiale der quantitativen und qualitativen Forschungsmethoden werden in Kapitel 7 vorgestellt, und durch die Triangulation miteinander verknüpft. Nach der Beschreibung der Methoden folgen in Kapitel 8 die Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Sponsorenbefragung. In Kapitel 9 werden sowohl die Methoden der Arbeit als auch die Ergebnisse kritisch diskutiert. In Kapitel 10 werden die Ergebnisse in der Stuttgart Indoors GmbH verarbeitet und die theoretischen und praktischen Erkenntnisse zusammengefasst. Am Ende der Arbeit folgt eine abschließende Betrachtung mit Ausblick auf zukünftige Tendenzen und Entwicklungen.

Die folgende Abbildung zeigt den Aufbau der Arbeit:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3. Aufbau der Arbeit

Der persönliche Hintergrund dieser Themenwahl basiert auf einer Praktikumstätigkeit als Management Assistent der Allianz Volley Stuttgart im Sommer 2007 und einer intensiven Auseinandersetzung mit verschiedenen managementorientierten Arbeitsbereichen im Sponsoring und Marketing. Zudem bestehen enge thematische Bezüge zum Studium der Diplom- Sportwissenschaft mit dem Schwerpunkt Management im Wettkampf- und Leistungssport. In zahlreichen Lehrveranstaltungen im Bereich Sportökonomie und Sportmanagement wurde neben theoretischen Grundlagen immer wieder die Notwendigkeit praxisbezogener Überlegungen im Handlungsfeld Sport thematisiert und diskutiert.

2 Der Sportsponsoring- Markt

Der deutsche Sportsponsoring- Markt hat sich in den letzten Jahren bemerkenswert entwickelt, eigene Strukturen hervorgebracht und unterliegt eigenen Gesetzmäßigkeiten (vgl. S.89; Lais & Schwark 1997, S.92). Der Begriff „Markt“ kann in Anlehnung an Kotler & Bliemel (1999, S.14) folgendermaßen definiert werden:

„Ein Markt besteht aus potentiellen Kunden (Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen) mit bestimmten Bedürfnissen, die willens, in der Lage und mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet sind, durch den Austauschprozess das Bedürfnis zu befriedigen.“

Sportsponsoring ist vom Kerngedanken her ein Geschäft bzw. ein Austausch zwischen zwei originären Partnern, den Sponsoren und den Gesponserten. Um das Gelingen dieser Verbindung zu gewährleisten, müssen die Medien als Multiplikator in die Darstellung der Beziehung integriert werden (vgl. Dinkel, 2002, S.49).

2.1 Sport und Medien

Der Sport, die Medien und die Wirtschaft haben sich dem Wertewandel der Gesellschaft angepasst. Dieser Wertewandel stellt die Grundlage der „Entstehung und Verbreitung des Sponsoring“ (Bruhn, 2003, S.13) dar und zeigt eine allgemeine Tendenz der Unternehmen, das erhöhte Freizeitinteresse der Bevölkerung für ihre Unternehmenskommunikation zu nutzen (ebd., 2003, S.13).

Obwohl Sportsponsoring im Vergleich zu anderen Instrumenten der Unternehmenskommunikation ein sehr junges Kommunikationsinstrument ist, zeigen Unternehmen besonderes Interesse sich im sportlichen Umfeld zu präsentieren.

Das in Abbildung 4 dargestellte „magische Dreieck“ veranschaulicht die Zusammenhänge zwischen Sport, Wirtschaft und den Medien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4. Das „ magische Dreieck“ des Sponsoring (vgl. Bruhn, 2003, S.13)

Die Zusammenhänge der Marktteilnehmer aus Abbildung 4 werden im Folgenden näher erläutert.

Bruhn (2003, S. 13) abstrahiert die Beziehungsdimensionen in einem magischen Dreieck. In diesem Dreieck sind die Interessenslagen von Sponsoringgeber (Wirtschaft), Sponsoringnehmer (Sport-, Kultur-, Sozio- und Umweltorganisationen) und Multiplikator (Medien) von vielen Überschneidungen geprägt. Unternehmen und Organisationen aus verschiedensten wirtschaftlichen Bereichen stellen finanzielle Mittel oder Sachleistungen zur Verfügung. Deren Motivation ist die Generierung eines wirtschaftlichen Benefits. Der Sponsoringnehmer ist an der Erfüllung seiner Aufgaben interessiert, für welche finanzielle Aufwendungen erforderlich sind. Durch Sponsoring werden zusätzliche Finanzierungsquellen erschlossen, mit welchen Ereignisse (Veranstaltungen oder Sendungen) realisiert werden können. Diese wiederum genießen bei bestimmten Zielgruppen Interesse und werden medial nachgefragt. Die Medien sorgen dann letztlich für die Kommunikation der Inhalte an ein möglichst breites Publikum. Hohe Reichweiten, hohe Einschaltquoten oder Auflagen stellen die wirtschaftliche

Grundlage der Multiplikatoren dar, wofür interessante Themen (z.B. sportliche Wettkämpfe und Events) Voraussetzung sind (Hebbel-Seeger & Förster, 2008, S. 17f).

Um die Funktion der Medien für Wirtschaftsunternehmen zu verdeutlichen, dient ein Zitat von Rudolf Vidal (Geschäftsführer der Burda Sports Group), dass besonders aussagekräftig ist.

“If a tree falls in the woods, and the media doesn’t cover it, the tree hasn’t fallen”

(Vidal, 2008, S. 66)

Dieses Zitat unterstreicht die enorme Aufmerksamkeit die den Medien in unserem medialen Zeitalter zugeschrieben wird. Ohne die Medien könnte der Sport in seiner Form so nicht existieren, da TV- Reichweiten und mediale Präsenz für sponsoringtreibende Unternehmen ausschlaggebende Faktoren sind, Sportsponsoring in die Unternehmenskommunikation mit aufzunehmen. Neben diesem grundlegenden Zusammenhang wird in Kapitel 2.2 aufgezeigt, wie sich Sponsoring und im Speziellen Sportsponsoring heutzutage darstellt und sich definitorisch auszeichnet.

2.2 Sponsoring

„DOSB steigert erneut Mitgliederzahl“, „Alkoholwerbeverbot im Sport“, „Werbeflut trübt gutes Zeugnis“, „T-Systems´ Sponsoring Inkognito“, „Markenwachstum durch Sportsponsoring“, „Viele Sponsoren wurden nicht wahrgenommen“, „Eine neue Anstoßzeit scheint unausweichlich“^[1].

Bei näherer Betrachtung dieser Schlagzeilen des wohl populärsten Fachmagazins der Sportbusiness Branche „Sponsors“ wird schnell deutlich, dass sich Sportsponsoring zu einer eigenen hochkomplexen Wissenschaft etabliert hat.

Sport hat sich in vielerlei Hinsicht zu einem dynamischen Markt entwickelt. Sponsoren können sich nicht nur über die erneute Steigerung der Mitgliederzahlen in Sportvereinen und der daraus resultierenden Erhöhung der allgemeinen Sportbegeisterung in der Gesellschaft freuen, sie müssen sich ebenso mit Restriktionen und der Zunahme des politischen Einflusses durch z.B. Alkoholwerbeverbot im Sport auseinandersetzen.

Die Vorgehensweise im Sportsponsoring wird immer facettenreicher. Ein aktuelles Beispiel ist das „Sponsoring Inkognito der T-Systems“, welches allein durch seine Namensgebung verwundert. Diese Widersprüchlichkeit äußert sich im Vorhaben von „T- Systems“ nur als Technologiepartner des BMW Sauber Formel 1 Teams in der Öffentlichkeit präsentiert zu werden, ohne als Sponsor aufzufallen. Dies ist verwunderlich, da sie jegliche Leistungen eines Sponsors beziehen und dafür nach Expertenschätzung zwischen sechs bis acht Millionen Euro bezahlen. Grund für die Veröffentlichung als Technologiepartner ist die Änderung der Sponsoringstrategie der „T-Systems“, die sich neben dem Fußball künftig vor allem dem Breitensport widmen und dennoch die Werbeplattform der Formel 1 nutzen möchten (vgl. Weilguny, 2008, S.14).

Die Komplexität des Sponsoring- Marktes wird durch die dynamisch verlaufenden Veränderungen der Rahmenbedingungen beeinflusst, die sich durch Markt-, Wettbewerb-, Umfeld- und Rechtsprechungsdynamik äußern. Diese können „im positiven (mit fördernden Effekten) als auch im negativen Sinne (mit hemmenden Effekten)“ auf das Sponsoring einwirken (Bagusat et al., 2008, S.32).

Die Marktdynamik wird auch in Zukunft die Freizeitmärkte stärker verändern und auf diese einwirken. Diese Entwicklungstendenz bringt aber nicht nur positive Wirkungen für das Sponsoring mit sich. Sponsoring nimmt aufgrund der starken Kommerzialisierung und Professionalisierung immer mehr Einfluss auf den Sport. Sportler müssen immer mehr leisten, um attraktive Sponsorenverträge zu erhalten. Sie sehen dabei oft nur den Einsatz von Doping um diesem Leistungsdruck gerecht zu werden. Diese steigende Dopingbereitschaft der Sportler wirft in letzter Konsequenz aber auch ein negatives Bild auf die Sponsoren. Ebenso treffen die hohen Ablösesummen beispielsweise im Fußball auf breite Reaktanzbewegungen in der Bevölkerung, mit welchen sich letztlich auch die Sponsoren selbst belasten. Damit Sponsoring mittel und langfristig als glaubwürdiges Kommunikationsinstrument akzeptiert wird, muss allen Beteiligten klar werden, dass die sportlichen, sozialen, kulturellen und ökologischen Bedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen sind und die Sponsoringaktivitäten nicht bis zum Äußersten ausgereizt werden dürfen (vgl. Bagusat et al., 2008, S.32).

Die erfolgreiche Entwicklung und die vielversprechenden Merkmale des Sponsorings haben im Sponsoring- Markt zu einem Wettbewerb geführt, der sich von Jahr zu Jahr verstärkt. Dieser mehrdimensionale Wettbewerb gliedert sich in den Wettbewerb zwischen Sponsoren um attraktive Sponsorships, zwischen Gesponserten um Sponsoringeinnahmen als auch zwischen Medien um die Berichterstattung attraktiver Veranstaltungen (vgl. Bagusat et al., 2008, S.32). Dieser steigende Konkurrenzdruck stellt an alle Beteiligten des Sponsorings erhöhte Anforderungen bezüglich der „Planung und Umsetzung ihren sponsoringbezogenen

Aktivitäten“ (ebd., 2008, S.32). Neben der Wettbewerbsdynamik ist die Umfelddynamik von besonderer Bedeutung, da Sponsoring nur dann erfolgreich als Kommunikationsinstrument genutzt werden kann, „wenn es auf die Akzeptanz der Zielgruppen stößt“ (ebd., 2008, S.33). Um diese Akzeptanz zu gewährleisten ist die Glaubwürdigkeit des Sponsorenauftritts entscheidend.

Neben den bereits dargestellten Umwelteinflüssen nimmt die Rechtsprechungsdynamik mit Steuerrecht, Medienrecht, Wettbewerbsrecht und Vereinsrecht Einfluss auf das Sponsoring. Die Rechtsnormen werden laufend neuen Entwicklungen und Anforderungen angepasst, womit sich ständig neue Rahmenbedingungen für die Aktivitäten von Sponsoren und Gesponserten ergeben (vgl. ebd., 2008, S.33). Ein aktuelles Streitthema ist beispielsweise die Empfängerbesteuerung von Hospitality Paketen.

Diese dynamischen Umweltveränderungen müssen nach Brack (2005, S.164) in einer System- Umwelt Beziehung münden. Der Sponsoring- Markt steht hier den verschiedenen Umwelten Markt, Wettbewerb, Umfeld und Rechtssprechung gegenüber. Um der beschleunigenden Dynamik der Veränderungsprozesse stand zu halten ist es erforderlich die System- Umwelt Beziehung stetig zu kontrollieren und anzugleichen, um Sponsoring den Umweltveränderungen anzupassen und ein System- Umwelt Fit zu erreichen.

Aufgrund der dynamischen System- Umwelt Beziehung lässt sich Sponsoring schon lange nicht mehr mit folgender Definition britischen Ursprungs aus dem Jahre 1971 in Verbindung bringen, sondern differenziert sich immer weiter aus.

„Sponsorship is a gift or payment in return for some facility or privilege which aims to provide publicity for the donor” (Walliser, 1995, S.2).

Sicherlich wird hier die Austauschbeziehung zwischen Sponsoren und Gesponserten in den Vordergrund gestellt, allerdings ist sie nicht sehr präzise. Walliser konstatiert außerdem, dass die Begriffe „gift“ (Geschenk) und „in return for“ (als Gegenleistung) widersprüchlich sind und man entweder etwas schenkt oder man eine Gegenleistung fordert (ebd., 1995, S.2).

Sponsoring hat sich weiterentwickelt und wird aufgrund stetiger Professionalisierungstendenzen nach Bruhn (2005, S.81) heutzutage wie folgt definiert:

„Sponsoring bedeutet die

- Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten
- die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleistungen oder Know how durch Unternehmen und Institutionen
- zur Förderung von Personen und/ oder Organisationen in den Bereichen Sport, Kultur, Soziales, Umwelt und/ oder den Medien verbunden sind,
- um damit gleichzeitig die angestrebten kommunikativen Ziele des Unternehmens zu erreichen.“

Abbildung 5 ist in diesem Zusammenhang direkt zu entnehmen, dass sich die Unternehmenskommunikation nicht nur auf Sportsponsoring beschränkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5. Sponsoring im Verbund mit anderen Instrumenten des Kommunikationsmix

(vgl. Bruhn, 2003, S.29)

Um in der Öffentlichkeit ein einheitliches und vor allem glaubwürdiges Unternehmensbild (Corporate Identity) zu präsentieren, dient im Kommunikationsmix sowohl die interinstrumentelle als auch die intrainstrumentelle Integration des Sponsorings. Zielsetzung der interinstrumentellen Integration ist es, Sponsoring mit anderen Kommunikationsinstrumenten so zu verbinden, „dass eine synergetische Verstärkung der Gesamtwirkung der Kommunikation

erreicht wird“. Die intrainstrumentelle Integration beschäftigt sich mit Fragen, wie Sponsoring Aktivitäten miteinander zu kombinieren sind, um durch gezielte Konzeptionierung und Ausführung ein einheitliches und geschlossenes Unternehmensbild zu kommunizieren (Bruhn, 2003, S.29).

Da sich diese Arbeit mit Sponsoring und im Besonderen mit Sportsponsoring befasst, wird auf weitere Arten der Förderung, wie beispielsweise auf das Mäzenatentum oder das Spendenwesen nicht näher eingegangen.

Im Folgenden soll die Entwicklung des Sponsoring- Marktes Aufschlüsse darüber geben, wie sich Sponsoring über die letzten Jahrzehnte entwickelt hat und wie sich der Status bezüglich aktueller Chancen und Risiken deuten lässt.

2.2.1 Marktlebenszyklus des Sponsorings

Bruhn (2003, S.12) zeigt in der folgenden Abbildung den Marktlebenszyklus von Sportsponsoring in Deutschland. Dieses Lebenszyklusmodell ist durch die Phasen Entstehung, Wachstum, Reife und Sättigung gekennzeichnet. Da in diesem Fall keine Degeneration abgebildet wird, spricht man von einem Diffusionsmodell, in welchem sich die zu analysierende Zeitreihe längerfristig einer Sättigungsgrenze annähert (Rogers, 2003).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6. Marktlebenszyklus und Diffusion des Sportsponsoring in Deutschland (mod. nach

Bruhn, 2003, S.12) und Entwicklungsphasen der Unternehmensführung (mod. nach Bruhn, 2001, S.2)

Obgleich Sportsponsoring immer noch als hochattraktives Kommunikationsinstrument gehandelt wird, befindet es sich nach dem Jahre 2000 in seiner Sättigungsphase, wie Abbild-

dung 6 deutlich zeigt. Durch die Hinzunahme der Entwicklungsphasen der Unternehmensführung aus Produkt-, Markt-, Wettbewerbs- und Kundenorientierung kann der Marktlebenszyklus wie folgt interpretiert werden.

Um dieses Phasenmodell besser verstehen zu können, ist es notwendig, Gründe für die unterschiedlichen Entstehungszeitspannen von Wirtschaft (50er/60er Jahre) und Sportbusiness (60er/70er Jahre) zu liefern.

Nach dem Zweiten Weltkrieg waren keine Engpässe am Markt vorhanden, so dass Nachfrageüberschüsse auf den Märkten existierten und die Unternehmen in den 50/60er Jahren durch Massenproduktion die Befriedigung der vorhandenen Nachfrage ermöglichten (Bruhn, 2001, S.1). Nachdem die Grundbedürfnisse der Bevölkerung wieder gedeckt waren, stieg auch das Sportinteresse wieder an und mündete 1950 in der Gründung des Deutschen Sportbundes (DSB).

Weitere 10 Jahre vergingen, bis auch Vereine und die „sportaffine“ Wirtschaft die Attraktivität des Sports wiederfanden und sich das neue Kommunikationsinstrument Sportsponsoring in den 60er/70er Jahren etablierte. Folglich orientierte sich die Sportbusinessbranche in strategischen und operativen Handlungsfeldern am „großen Bruder“, der Wirtschaft, was bis zum heutigen Zeitpunkt anhält.

Sportsponsoring etablierte sich in den 60/70er Jahren als neues Werbeinstrument der Unternehmenskommunikation. Wie jede andere Innovation durchlebte Sportsponsoring den typischen Funktionsverlauf der Lebenszyklusmodelle, der sich an den Grundprinzipien der Wirtschaft orientiert. Ein neues Produkt befindet sich nach der Einführung und Anerkennung am Markt in einer überdurchschnittlichen Nachfragesituation, welches zur Produktorientierung führt. In der Phase der Produktorientierung steht das „Produkt“ Sportsponsoring aufgrund seiner besonderen Wirkungsweise im emotionalen Umfeld Sport und der hohen Nachfrage im Vordergrund des wirtschaftlichen Handelns ohne sich zwingend an Markt, Wettbewerb oder direkt am Kunden orientieren zu müssen (ebd., 2001, S.1).

In den 80er Jahren wandelte sich die Produktorientierung aufgrund eines Überangebots an Sportsponsoring in Richtung Marktorientierung. Sowohl Vereine als auch sponsoringtreibende Wirtschaftsunternehmen waren folglich auf „den Einsatz von Methoden der Marktforschung zur Segmentierung von Märkten“ (ebd., 2001, S.1) angewiesen, um eigene Interessen und Unternehmensziele auch weiterhin erfolgsorientiert umzusetzen. Nachdem die Bedürfnisse der Zielgruppe „Zuschauer“ als auch die Kommunikationsziele der werbetreibenden Industrie durch die neue Ausrichtung wieder befriedigt wurden, stellte sich in den 90er Jahren wiederum eine neue Entwicklungsphase ein.

In diesem Zeitraum näherten sich die Marketingaktivitäten der Unternehmen einander immer weiter an und die angebotenen Leistungen waren oftmals viel zu homogen. Um den Sportsponsoring Absatzmarkt weiterhin auszubauen erschien „die Profilierung und Abgrenzung des eigenen Angebotes gegenüber den Wettbewerbern im Rahmen einer Wettbewerbs-

orientierung“ von zentraler Bedeutung. Um das operative Handeln noch leistungsfähiger zu gestalten, wurden Konkurrenzanalysen und Wertkettenanalysen in die neue strategische Ausrichtung der Unternehmen mit aufgenommen um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen (ebd., 2001, S.1).

Ab dem Jahre 2000 entwickelte sich durch die Sättigungsphase des Sportsponsorings bis zum heutigen Zeitpunkt zwingend eine neue Phase der Unternehmensführung.

Durch die allgemeine Befriedigung der Kundenbedürfnisse wurde eine Abgrenzung vom Wettbewerb immer schwieriger. Die Kunden erwarten eine zunehmend individuelle Behandlung, so dass die Unternehmen in Form der Kundenorientierung ihre Aktivitäten an den spezifischen Bedürfnissen des einzelnen Kunden ausrichten müssen (vgl. ebd., 2001, S.2). Wie ist diese Kundenorientierung aber im Fall des Sportsponsorings zu interpretieren? Kapitel 2.2.2 soll darüber Aufschluss geben.

2.2.2 Duale Sonderfunktion der Sponsoren

Aus Abbildung 7 geht hervor, dass das sponsoringtreibende Unternehmen sowohl als Produzent (Lieferant) als auch als Konsument (Kunde) des Sportsponsorings zu verstehen ist und funktionsspezifisch als Prosument bezeichnet werden kann (vgl. Toeffler, 1983).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7. Die duale Sonderfunktion der Sponsoren (eigene Darstellung)

Der Sponsor produziert mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln oder Dienstleistungen den Sportevent. Diese Plattform des Sportevents nutzt der Sponsor im direkten Umkehrschluss für die Unternehmenskommunikation und konsumiert direkt Leistungen, die zur Zielerreichung seines Sponsoring- Engagements beitragen. Im Folgenden soll ein praktisches Beispiel diesen Zusammenhang verdeutlichen. Ein Sponsor ermöglicht einem Verein durch die Zahlung eines Betrages X, dass dieser am offiziellen Spielbetrieb teilnehmen kann, da der Verein von diesem Betrag sowohl Lizenzen, Spieler/innen, sowie Trainer und Mitarbeiter bezahlen kann.

Der Sponsor kann nun das gesamte Spektrum des Sportevents nutzen, um Unternehmensziele in Form von Imageverbesserung, Erhöhung des Bekanntheitsgrades oder neuen Geschäftsbeziehungen zu erreichen, um nur einige wenige sponsoringspezifische Unternehmensziele aufzuzeigen.

Bruhn (2003, S.12) ergänzt, dass der Sport ab dem Jahre 2000 eine weitgehende Abhängigkeit von Sponsoren erfährt, da diese eine „bedeutsame Finanzierungsquelle im Rahmen des Beschaffungsmarketing“ darstellen.

Die im Sportsponsoring ab dem Jahre 2000 prognostizierte Kundenorientierung bezieht sich somit nicht nur auf die Kundenbeziehung zwischen Verein- Zuschauer oder Sponsor-Zuschauer, sondern in erster Linie auf die Kundenbeziehung Verein- Sponsor, die die Grundlage dieser Arbeit darstellt.

Abbildung 8 verdeutlicht die von Bruhn angesprochene Funktion der Sponsoren als bedeutsame Finanzierungsquelle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8. Einnahmen Allianz Volley Stuttgart Saison 2008/09 (eigene Darstellung)

Abbildung 8 zeigt, dass die finanzielle Unterstützung der Sponsoren weit mehr ist als nur eine Finanzierungsquelle. Sie stellt im Falle der Allianz Volley Stuttgart eine existenzielle Grundlage dar.

2.3 Barrieren für Sportsponsoring

Die verschiedenen Entwicklungsphasen aus Abbildung 6 veranschaulichen die jeweilige Unternehmensausrichtung in Abhängigkeit zur Entwicklung des Sportsponsorings.

Dennoch wird in diesem Zusammenhang lediglich die Kundenorientierung als unternehmerische Neuausrichtung aufgezeigt. Die Literatur liefert weitere Gründe, die neben den natürlichen Sättigungserscheinungen zusätzlich entwicklungshemmend auf das Kommunikationsinstrument Sportsponsoring einwirken.

2.3.1 Reaktanz der Bevölkerung

Mit der „ Atomisierung der Medien“ äußert Bruhn (2003, S.25) diesbezüglich einen ersten Verdacht, der sich bei näherer Betrachtung bestätigt.

Die dynamischen Entwicklungsprozesse in den Medien haben zu einer Reizüberflutung (information overload) geführt, so dass die Kommunikationsaktivitäten von Unternehmen durch den Konsumenten nicht mehr bewusst wahrgenommen wird und die „Kommunikationswirkungen kaum noch nachgewiesen werden können. Durch diese Reizüberflutung kommt es nicht nur zu einem sinkenden Interesse der Gesellschaft an Werbebotschaften, sondern vielmehr zu Reaktanzeffekten, die sich bei übermäßiger Konfrontation einstellen (ebd., 2003, S.25).

2.3.2 Werbewirksamkeitsdefizit

Diese Informationsüberbelastung wird von Vereinen in Zusammenarbeit mit Sponsoren zusätzlich gefördert, indem Werbebanden keinerlei Exklusivität mehr zulassen. Zumeist werden zu viele Sponsoren präsentiert, was zur Folge hat, dass sie in ihrer Werbewirksamkeit einbüßen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9. Sponsoren- Werbewirksamkeit- Reichweite- Kosten Matrix (eigene Darstellung)

Abbildung 9 soll diesbezüglich die aktuelle Situation der Sponsoren auf dem Sponsoring- Markt erläutern.

In dieser Matrix zeigen sich verschiedene Faktoren, die Sponsoren in ihrer Sponsoring-Entscheidung beeinflussen. Reichweite und Kosten stehen als primäre Faktoren im Vordergrund der Entscheidung. Die Preisbildung von Sponsorships orientiert sich auch heute noch an der Kommunikationsreichweite, die als wichtiger Indikator gilt, um Image- und Bekanntheitsgradziele zu erreichen. Weniger offenkundig werden Faktoren wie die Anzahl der Sponsoren und die daraus resultierende Werbewirksamkeit kommuniziert.

Um die unterschiedlichen Positionen sichtlich voneinander abzugrenzen, ist es von Vorteil, die jeweiligen Inhalte separiert voneinander zu erläutern.

In Position (1) befindet sich der Sponsor in einer durchaus ausgeglichenen Situation. Ihm ist bewusst, dass er mit dem Sponsoring Engagement nur geringe Reichweiten erzielen kann und dafür mit geringen Kosten belastet wird. Für kleine Unternehmen bietet diese kostengünstige Art des Sportsponsorings eine optimale Grundlage sich am Sportsponsoring- Markt zu präsentieren. Nach dem Grundprinzip „Dabei sein ist alles“ stehen sich hier oft bis zu 70 Kleinsponsoren gegenüber ohne sich darüber bewusst zu sein, dass mit der Anzahl der Sponsoren die Werbewirksamkeit deutlich verringert wird, wie in Abbildung 10 angenommen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10. Zusammenhang zwischen Werbewirksamkeit und Sponsorenanzahl (eigene Darstellung)

Wenn die Kosten bei gleich bleibender Reichweite steigen (Abbildung 9 Position (2)), minimiert sich die Anzahl der Sponsoren wiederum deutlich. Zur Begründung dieser Annahme kann das ökonomische Prinzip des Handelns herangezogen werden. In diesem Zusammenhang soll ein gegebenes Ziel (Reichweite) mit einem Minimum an Kosten verwirklicht werden (Heinemann, 1995, S.48). Betrachtet man den Sportsponsoring- Markt der letzten Jahre mit Kennzahlen wie „Tausender -Kontakt- Preisen“, wird schnell deutlich, dass die Medienreichweite wegweisend für Sponsorenentscheidungen ist.

Gleichsam kann in Position (3) der Abbildung 9 selbige Annahme des ökonomischen Prinzips bestätigt werden. Wenn sich die Reichweite bei gleich bleibenden Kosten erhöht, ist anzunehmen, dass eine Vielzahl der Sponsoren eine Entscheidung für den Faktor Reichweite trifft obwohl die Werbewirksamkeit aufgrund der hohen Sponsorendichte so niedrig sein kann, dass sie letztendlich geringer ist als die Werbewirksamkeit eines z.B. regionalen Sponsorings, welches zu den gleichen Kosten deutlich weniger konkurrierende Sponsoren aufweist.

Nach diesem der heutigen Zeit zuzuschreibenden Trend aus Position (3), zeigt sich in Position (4), dass mit höheren Kosten bei gleich bleibender Reichweite aufgrund der geringen Anzahl der Sponsoren wiederum eine höhere Werbewirksamkeit erzielt werden kann. Es kann somit angenommen werden, dass die Brutto- (angenommene) Werbewirksamkeit nicht mit

der Netto- (tatsächlichen) Werbewirksamkeit gleichzusetzen ist. Die Bedingung für die Realisierung dieser Szenarios ist die Bewusstseinsänderung der Sponsoren hinsichtlich der Reichweiten- Werbewirksamkeit- Problematik, die sich aus der Matrix in Abbildung 9 ergibt. Oder ist die Zielsetzung der Sponsoren der Allianz Volley Stuttgart aufgrund der geringen TV- Medienpräsenz von völlig anderer Art? Im empirischen Teil dieser Arbeit soll eine Antwort auf diese Frage gefunden werden.

2.3.3 Neue attraktive Sponsoringzweige

Die Überpräsenz der sportsponsoringtreibenden Unternehmen führt nicht nur wie aufgezeigt zur Einbuße an Kommunikationswirkung, sondern bietet möglicherweise sogar die Grundlage für die Abwanderung von Sponsoren in neue attraktive Sponsoringzweige, wie Tabelle 1 veranschaulicht.

Tab. 1. Wie beurteilen Sie die Entwicklung der verschiedenen Sponsoringarten? (vgl. PLEON, Sponsoring Trends 2008 n: 391 umsatzstärkste Betriebe und Dienstleistungsunternehmen in Deutschland )

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Entwicklungsprognosen für Sportsponsoring stehen mit 26,3% der Befragten die der Meinung sind, dass die Bedeutung von Sportsponsoring weiterhin zunimmt, nicht allzu negativ. Wenn man aber im Gegensatz die Sponsoringzweige Ökosponsoring und Bildungssponsoring betrachtet, schwindet die positive Auslegung sofort. 69,3% der befragten Unternehmen sind davon überzeugt, dass Ökosponsoring in Zukunft an Bedeutung zunimmt. Gründe hierfür sind ökologische Umweltveränderungen und das neu geschaffene Umweltbewusstsein der Gesellschaft. Diese neue Grundeinstellung macht sich die werbetreibende Industrie zu Nutze, um Image- oder Bekanntheitsziele zu verwirklichen. Dem Sponsor wird mit dieser spezifischen Form des Sponsoring die Möglichkeit gegeben, eine ökologische, gesellschaftspolitische und soziale Verantwortung (Corporate Social Responsibility) auszuüben und diese gegenüber der Öffentlichkeit zu kommunizieren (Bruhn, 2003, S.212). 73,1% sind zusätzlich der Meinung das Bildungssponsoring einen erheblichen Aufschwung erfährt (vgl. Primke, 2008, S.25). Durch stetige Professionalisierungstendenzen der Wirtschaft und wachsenden Leistungsdruck steht auch die Bildung im Blickpunkt der Gesellschaft, der Medien und schließlich auch der Sponsoren. Es wäre zu spekulativ zu behaupten, dass der Zuwachs dieser beiden Sponsoringzweige zwingend mit Reaktanzeffekten der Bevölkerung auf Sponsoring im Sport und Werbewirksamkeitsdefiziten des Sportsponsorings zusammenhängt. Dennoch kann der Verdacht gehegt werden, dass auch Sportsponsoren diese beiden neuen und hochbrisanten Sponsoringbereiche verfolgen und nicht abgeneigt sind, auch in diese zu investieren.

2.3.4 Weltwirtschaftskrise

Eine durchaus auf alle Sponsoringzweige zutreffende unangenehme Tendenz zeigt sich in Tabelle 2, die sich auf die wichtigsten deutschen Sportsponsoren bezieht.

Tab. 2. So beurteilen Sponsoren die Auswirkung der Finanzkrise (vgl. Sponsors, 11/2008)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Umfrageergebnisse zeigen deutlich, dass die Finanzkrise auch am deutschen Sponsoring- Markt nicht spurlos vorübergehen wird. Das beweist schon die Tatsache, dass 77,8% der Sponsoren von der Finanzkrise betroffen sind und vier von fünf befragten Unternehmen direkt (44,4%) oder indirekt (88,9%) von der Rezession betroffen sind (Oediger, 2008, S.33).

Aussagen die den Sportsponsoring- Markt direkt betreffen, finden sich in den Ergebnissen aus Punkt 2 und 3. Erschreckend erscheint zu Beginn, dass 40,7 % als Folge der Finanzkrise Sparmaßnahmen in der Kommunikation ergreifen. Dennoch sind es nur 18,5% der befragten Unternehmen die Einsparungen in derzeitigen Sponsorships vornehmen. Diese Einsparungstendenz wird durch die zusätzliche Abbildung 11 des Fachmagazins Sponsors mit Zahlen belegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11. Sponsoringvolumen in Deutschland (vgl. Sponsors Visions, 4/2009)

Die Finanzkrise hat sich nicht nur auf das Sportsponsoring ausgewirkt. Das Gesamt- Sponsoring Volumen hat sich von 2008 bis 2009 aufgrund der wirtschaftlichen Rezession und der daraus entstandenen Einsparungsmaßnahmen um 400 Millionen Euro (8,7 %) von 4,6 Mrd. € auf 4,2 Mrd. € reduziert.

Im Sportsponsoring nahm das Volumen sogar um 10,3% von 2,9 Mrd. € auf 2,6 Mrd. € ab.

Trotz dieser getrübten Prognosen sind sich alle Befragten darüber einig, „dass Sponsoring nach wie vor ein wichtiger Baustein im Marketing- Mix bleiben wird“ (Guthardt, 2009, S.32).

Diese positive Einstellung der Befragten äußert sich schließlich auch in der Einschätzung des Sponsoring- Volumens bis zum Jahre 2011.

Ein wenig ernüchternd erscheint hierbei, dass keinerlei Gründe für diese positive Entwicklung aufgeführt werden.

2.3.5 Sättigung der Multiplikatorenwirkung

Bembennek und Meier weisen noch weitere Faktoren auf, die eine zu positive Einschätzung der Experten abmildern könnte.

Sie veranschaulichen, dass „die quantitative Denkweise des Sportsponsorings Grenzen erreicht hat und die Multiplikatorenwirkung nicht beliebig vermehrbar ist“ (ebd., 2003, S.2). Die Präsentationsmöglichkeiten sind für Sponsoren begrenzt und die quantitative Ausreizung von Werbemitteln wirkt sich in der Minderung der Werbewirksamkeit aus.“ Neue Medien, wie das Internet bringen zwar eine Belebung, dennoch bleibt in erster Linie das Fernsehen der Garant für Reichweiten und Kontakte (ebd., 2003, S.2). Das Fernsehen stellt jedoch nur für wenige Topsportarten wie Fußball, Golf, Formel 1 eine bedeutsame Finanzierungsquelle im Beschaffungsmarkt dar.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass dem Sportsponsoring- Markt schwere Zeiten bevorstehen. Wie bereits dargestellt ist die Sättigung des Sportsponsorings auf den Prozess des Marktlebenszyklus zurückzuführen. Neben diesem natürlichen Verlauf wirken die bereits erläuterten Barrieren hemmend auf die weitere Entwicklung des Sportsponsorings ein.

Diese sind im Folgenden nochmals zusammengestellt:

1) Reaktanz der Bevölkerung
2) Werbewirksamkeitsdefizit
3) Neue attraktive Sponsoringzweige
4) Weltwirtschaftskrise
5) Sättigung der Multiplikatorenwirkung

Wie ist in diesem Zusammenhang die weitere Entwicklung des Sportsponsorings zu deuten? Welche Möglichkeiten stehen dem Kommunikationsinstrument Sportsponsoring trotz der Sättigung und den dargestellten Barrieren zu Verfügung? Die Experten aus Abbildung 11 müssen sowohl im strategischen als auch im operativen Vorgehen noch weitere Handlungsfelder sehen, um ihre positive Einschätzung bezüglich der zukünftigen positiven Entwicklung des Sportsponsorings begründen zu können. Wie bereits aufgezeigt, scheint es aber äußerst schwer zu sein, eine Fülle von Entwicklungsmöglichkeiten zu finden, da das Spektrum der Entwicklungsfähigkeit immer kleiner zu werden scheint.

2.4 Wertschöpfungskette

Die Weltwirtschaftskrise zwingt viele Unternehmen zu Einsparungsmaßnahmen in der Unternehmenskommunikation. Die Sponsoren überdenken überflüssige Sponsoringmaßnahmen und achten vermehrt auf die Wertschöpfung ihrer Engagements. In Abbildung 12 wird die Wertschöpfungskette im Sportsponsoring dargestellt und näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12. Wertschöpfungskette im Sportsponsoring (eigene Darstellung)

Der Beginn der Wertschöpfungskette liegt in der Unterstützung des Sponsors (Beschaffung). Sportsponsoring muss dann in einem integrativen Umsetzungsprozess zwischen Gesponserten und Sponsoren gepflegt werden, um letztlich in der Realisierung des Sportevents und all seinen Randerscheinungen eine kommunikative Wirkung für das sponsoringtreibende Unternehmen zu erzielen. Die Wertschöpfung ist erst dann erreicht, wenn der Wert eines Sponsorings höher ist als die tatsächliche (finanzielle) Beteiligung der Sponsoren. Dieser Wert kann sich sowohl in der Werbewirksamkeit (Bekanntheit, Image) des Sponsorings als auch in neuen Geschäftsbeziehungen oder in anderen Unternehmenszielen äußern. Die Wertschöpfung muss das Ziel jedes Sponsors sein, der nicht aus altruistischen Motiven handelt.

Sportsponsoring wird heutzutage in vielen Sportarten und Ligen der Welt betrieben. Kleinere Sportvereine stoßen aufgrund ihrer Möglichkeiten oft früher auf Barrieren, die die quantitative Wirkung eines Sponsorings einschränken. Aber haben nicht alle Vereine, kleine sowie auch professionelle Sportvereine in Form ausgegliederter wirtschaftlicher Geschäftsbetriebe, GmbHs und AGs, die gleichen Chancen ihre Kunden - die Sponsoren - zufrieden zu stellen und langfristig an sich zu binden?

3 Kundenorientierung

Es sollte bis zu diesem Kapitel deutlich geklärt sein, dass sich Vereine in Zukunft neu ausrichten müssen, um Sponsoren auch weiterhin attraktive Sportsponsorings anbieten zu können. Im Sportsponsoring ist der Kunde nicht nur König. Wie in dieser Untersuchung stellt der Sponsor einen existenziellen Partner dar, um sportliche und wirtschaftliche Ziele erreichen zu können.

Gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise ist es für Sponsoren immer wichtiger, ihre Unternehmenskommunikation in Form von Sportsponsoring effektiv ein- und effizient umzusetzen. Aus diesem Grund ist es für Vereine wichtiger denn je, sich direkt an den Kundenbedürfnissen zu orientieren und diese zu befriedigen, um sich im steigenden Wettbewerb um Sponsorships durchzusetzen.

3.1 Relationship Marketing

Wie bereits erläutert ist das frühzeitige Erkennen und Bewältigen von Marktveränderungen eine unternehmerische Aufgabe, die in Zeiten der Wirtschaftskrise und dynamischer Marktveränderungsprozesse sowohl im strategischen als auch im operativen Management jedes Vereins aufgenommen werden sollte. Diese Aufgabe wird dem Marketing als Unternehmensfunktion zugeordnet. Bruhn (2002, S.13) zeigt, dass es dabei heute unumstritten ist, Marketing als „Denken vom Markte her“ verstehen zu müssen und dass „die Bedürfnisse der Nachfrager im Zentrum der Unternehmensführung stehen“. Zur Verdeutlichung der Denkweise im Marketing soll folgende Definition des Marketings zugrunde gelegt werden:

„Marketing ist eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Unternehmensziele zu erreichen“ (ebd., 2002, S.14).

Um diese Unternehmensziele erreichen zu können und auf die Märkte gestaltend einzuwirken, stehen die auf McCarthy zurückzuführenden Marketinginstrumente der „4 Ps“ zur Verfügung.

Die „Vier Ps“ entsprechen folgenden Marketinginstrumenten:

Product (Produkt)

Price (Preis)

Promotion (Kommunikation)

Place (Vertrieb)

Bruhn weist folglich darauf hin, dass das Entscheidungsproblem im Marketing in der Festlegung „der optimalen Kombination der unterschiedlichen Marketinginstrumente“ besteht. Die optimale Kombination wird in Form des Marketing- Mix dargestellt (ebd., 2002, S.28f).

Kotler et al. (1999, S.47) geht in folgender Abbildung noch einen Schritt weiter und stellt den von Bruhn beschriebenen „Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung“ durch die Umwandlung der „Vier Ps“ in „ Vier Cs“ in den Vordergrund.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 13. From 4 P´s to 4 C´s (vgl. Kotler et al., 1999)

Kotler und Autoren (1999, S.47) unterstützen mit dieser Abbildung die neue Gewichtung der Kundenorientierung. Sie sind zwar der Ansicht, dass der Marketing- Mix die Verkäufer Sicht repräsentiert, allerdings bestimmt er im Folgenden, dass Marketing- Entscheider die „Vier P´s“ aus einer kundenorientierten Sichtweise betrachten sollten. Diese werden durch die 4 C´s aufgezeigt, wie Abbildung 13 veranschaulicht.

„ Marketers should view the 4 P´s from a customer- oriented perspective as demonstrated by the 4 C´s” (ebd., 1999, S.47).

Somit kann der kundenorientierte Marketing- Mix wie folgt in Form der 4 C´s dargestellt werden:

Product (Customer needs = Kundenbedarf)

Price (Cost to customer = Kundenkosten)

Promotion ( Communication = Kommunikation)

Place ( Convenience = Nutzen)

Hieraus wird ersichtlich, dass sich Marketing nicht nur an dynamischen Marktentwicklungen, sondern sich vielmehr an den ständig wechselnden individuellen Kundenwünschen orientieren muss. Diese Kundenorientierung ist Grundlage für die Neukundengewinnung, aber vor allem für die Kundenbindung eines Unternehmens. So zeigt sich in der Auslegung der 4 C´s, dass es sich zwar immer noch um ein Produkt handelt, dieses aber direkten Bezug auf den Kundenbedarf nehmen muss. Im Sportsponsoring äußert sich dieser direkte Bezug in individuellen Sponsorships, die auf den Kunden angepasst werden.

Hougaard & Bjerre (2003, S.40) weisen darauf hin, dass es sich um einen Versuch handelt, den Marketing- Mix zu aktualisieren und gleichzeitig den Marketinginstrumenten treu zu bleiben. Sie fügen hinzu, dass es viele Teilbereiche im Marketing Management gibt, in denen der Beziehungsaspekt einen erheblichen Einfluss für langfristigen Unternehmenserfolg hat.

„It is an attempt to update the marketing mix, but still sticks to the toolbox view of marketing. Although there are many aspects to marketing management, the relationship aspect appears to have a substantial impact on long- term business success” (ebd., 2003, S.40).

Um diesen Beziehungsaspekt noch weiter hervorzuheben, dient folgende Definition des Relationship Marketing:

„Company behaviour with the purpose of establishing, maintaining and developing competitive and profitable customer relationship to the benefit of both parties” (ebd., 2002, S.40).

Relationship Marketing verkörpert somit die Absicht, eine wettbewerbsfähige und profitable Kundenbeziehung zugunsten beider Geschäftspartner zu erschaffen, weiterzuentwickeln und aufrechtzuerhalten.

Dieselbe Ansicht teilt Bruhn (2001, S.5) indem er zeigt, dass es im Kern darum geht,

„von einem „ Inside-out“ -orientierten klassischen (Transaktions-) Marketing hin zu einem „Outside-in“ -orientierten (Relationship) Marketing zu gelangen, bei dem nicht das Produkt mit seinen 4Ps, sondern die Kundenbeziehung zum Ausgangspunkt der Betrachtung gewählt wird“.

Ziel des Relationship Marketing ist es nach Bruhn (2001, S.5), „die Kundenbeziehung in den Mittelpunkt zu stellen, um über die Art der Kundenbeziehungen zu einer Neustrukturierung der Marketingaktivitäten zu gelangen“.

3.2 Kundenbeziehung

Das Relationship Marketing zeigt deutlich, dass die Sponsoren im Mittelpunkt der Beziehung stehen. Die Kundenorientierung stellt somit einen neuen Leistungsanspruch an den Verein. Die Zeiten der „Kundenbetreuung von der Stange“ (Oediger, 2009, S. 22) gehören der Vergangenheit an. Um eine erfolgreiche Kundenbeziehung aufzubauen und die Sponsorenziele ziel- und erfolgsorientiert umzusetzen, ist es von dringender Notwendigkeit die Sponsoren in den Sponsoringprozess zu integrieren.

In Abbildung 14 wird der Zusammenhang zwischen Kundenintegration, Kundenbindung und Kundenbeziehung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 14. Zusammenhang zwischen Kundenintegration, Kundenbindung und Kundenbeziehung

(vgl. Hinterhuber & Matzler,1999, S.57)

Hinterhuber & Matzler (1999, S. 57) zeigen in Abbildung 14, dass die Kundenintegration auf einer verstärkten Mitwirkung des Kunden aufbaut. Diese Mitwirkung bezieht sich im kundenbezogenen Ansatz des Sportsponsorings auf eine kontinuierliche Zusammenarbeit zwischen den beiden Sponsoringpartnern. Die Kundenbindung zielt hingegen von Beginn an auf eine

möglichst lange Zeitdauer ab. Der Sponsor soll von vornherein an den Sportverein gebunden

werden. Die Autoren vereinen diese beiden Faktoren: „ Wo sich hohe Mitwirkung des Kunden und lange Zeitdauer treffen, entsteht die klassische Geschäftsbeziehung oder kurz Kundenbeziehung“ (ebd., 1999, S.57). Sie geben Aufschluss darüber, dass sowohl die Kundenintegration als auch die Kundenbindung wichtige Faktoren für eine Kundenbeziehung darstellen.

3.3 Kundenbindung & Kundenzufriedenheit

Was versteht man aber unter der Kundenbindung, die in Zusammenwirkung mit der Kundenintegration, der „aktiven Beteiligung des Kunden an der Leistungserstellung“ (Achleitner & Thommen, 2006, S.148) die eigentliche Kundenbeziehung entstehen lässt?

Eine erste Definition liefern Bruhn & Homburg (2005, S.8):

“Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“

Bruhn & Homburg klären hier mit Sicherheit was man unter Kundenbindung versteht, nicht aber, wie Kundenbindung entsteht. Welche Voraussetzungen muss ein Verein erfüllen um seine Sponsoren an sich zu binden?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 15. Kundenzufriedenheit als notwendige Basis für die Kundenbindung (vgl. Töpfer & Wieder, 1996, S.304)

Aus Abbildung 15 geht deutlich hervor, dass die Kundenzufriedenheit eine notwendige Bedingung für Kundenbindung darstellt. Zusätzlich können hier interessante Unterschiede zwischen den Adjektiven „unzufrieden“, „nicht unzufrieden“ und „nicht zufrieden“ herausgestellt werden.

„In den wenigsten Fällen ist von einer durchgängigen Wirkungskette in dem Sinne auszugehen, dass ein Kunde „zufrieden“ ist, wenn ein Unternehmen es geschafft hat, ihn nicht unzufrieden zu stimmen“, merken Hinterhuber & Matzler (1999, S.358) an.

Der Indifferenzbereich zwischen dem nicht-unzufrieden und nicht-zufrieden sein stellt des Öfteren eine Barriere dar, „wenn der Kunde ein (Kauf-) Erlebnis mit einem Unternehmen nicht bewusst bewertet und ihn der Kontakt zum Unternehmen quasi kalt lässt“ (ebd., 1999, S.358).

Erst ab dem Zeitpunkt des Eintreffens einer tatsächlichen Kundenzufriedenheit ist es dem Verein also möglich den Kunden - den Sponsor- an sich zu binden.

Es besteht bis heute „keineswegs wissenschaftlicher Konsens über das konzeptionelle Verständnis von Kundenzufriedenheit“, bemerken beispielsweise Stauss und Seidel (1998, S. 204). Dennoch herrscht weitestgehend Einigkeit über folgende Aussage: Kundenzufriedenheit „ist das Ergebnis individueller Abgleichungsprozesse zwischen den Erwartungen und Ansprüchen der Nachfrager an bestimmte Leistungen mit den tatsächlich erhaltenen Leistungen, wie sie der einzelne Kunde subjektiv wahrgenommen hat.“

Eine Person hat dementsprechend eine Erwartung an eine Leistung und gleicht diese mit der wahrgenommenen Leistung ab.

Um diesen Ansatz weiter aufzunehmen wird in Kapitel 3.3.1 das C/D Paradigma dargestellt.

3.3.1 Das C/D Paradigma

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 16. Das Konfirmations/ Diskonfirmations- Paradigma (vgl. Homburg et al. 2005,S. 97)

Im dargestellten C/ D Paradigma handelt es sich um einen Vergleichsprozess. Stauss und Seidel (1998, S. 204) heben hervor, dass hinsichtlich des Beurteilungsprozesses von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit die meisten Wissenschaftler dem „Disconfirmation Paradigm“ folgen, „nach dem Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit als Folge einer wahrgenommenen Diskrepanz zwischen erwarteter und erlebter Leistung entsteht“. Die Autoren sind der Ansicht, dass Zufriedenheit dann eintritt, „wenn die Kundenerwartungen erfüllt sind, während Unzufriedenheit dann entsteht, wenn die Erwartungen unterschritten werden“ (ebd., 1998, S.204). Andere Autoren sehen den Zusammenhang differenzierter. So geht Hill davon aus, dass ein Kunde erst Zufriedenheit empfindet, wenn erhebliche Abweichungen zwischen Erwartungen und Wahrnehmung bestehen, während die Erfüllung von Erwartungen nur zu einem Gefühl der „Indifferenz“ führe“ wie auch schon in Abbildung 15 aufgegriffen.

Abbildung 16 zeigt die Entstehung von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit genauer: Hier stimmt auch Töpfer zu und spricht vereinfacht von einem Soll/ Ist-Vergleich (1999, S. 71). Wenn man das C/D Paradigma auf die Sponsoren eines Vereins überträgt könnte die Beschreibung folgendermaßen aussehen:

Ein Unternehmen war bereits Sponsor eines anderen Vereins, wechselt diesen aber aufgrund ungenügender Leistungen. Zu Beginn der neuen Geschäftsbeziehung hat der Sponsor gewisse Erwartungen an Leistungen, die sich im Laufe der Zeit sowohl positiv als auch negativ belegen lassen. Daraufhin folgt ein Vergleichsprozess des Sponsors zwischen den erwarteten Soll- Vorstellungen und den wahrgenommenen Ist-Leistungen des Vereins. Dieser führt entweder zu einer Erfüllung bzw. Bestätigung (Confirm) oder einer Nichterfüllung/ Nichtbestätigung (Disconfirm). Der neue Sponsor ist also zufrieden, wenn seine Erwartungen erfüllt oder gar übertroffen werden und unzufrieden, wenn die Erwartungen nicht erfüllt werden können. Bruhn und Homburg (2008, S. 6) weisen jedoch darauf hin, dass sich herausstellte, dass die reine Zufriedenheit eines Kunden nicht immer dessen zukünftiges Verhalten bestimmt. „Vielmehr ist es notwendig, gegenwärtige und zukünftige positive Verhaltensweisen und Einstellungen – also eine stabile Kundenbindung – zu generieren“.

Der Gedankengang hinter diesem ausgeprägten Bemühen um Kundenzufriedenheit liegt in ihrer Bedeutung für den ökonomischen Erfolg. Kundenzufriedenheit gilt somit nicht nur als Voraussetzung für Kundenbindung, sondern gleichfalls als Grundlage für die Realisierung ökonomischer Unternehmensziele wie Umsatz oder Gewinn.

Dies besagt die Erfolgskette der Kundenorientierung (vgl. Bruhn 2003, S. 64):

àKundenzufriedenheit àKundenbindung àökonomischer Erfolg

Die Kundenzufriedenheit muss somit das Primärziel sein, um Sponsoren langfristig an den Sportverein zu binden. Kapitel 3.3 hat aber wiederum gezeigt, dass der Indifferenzbereich wenig über die tatsächliche Kundenzufriedenheit aussagt. In Kapitel 3.3.3 soll die Qualität der Zufriedenheit mehr Aufschluss darüber geben, ob ein Kunde tatsächlich zufrieden oder unzufrieden ist.

3.3.2 Das qualitative Zufriedenheitsmodell (QZM)

Um Kundenzufriedenheit und daraus resultierend eine stabile Kundenbindung zu generieren, geht es wie Bruhn anmerkt auch darum, das zukünftige Verhalten eines Kunden zu prognostizieren. Hinterhuber & Matzler (1999, S.30) stellen hervor, dass das Konstrukt Zufriedenheit nicht gleich Zufriedenheit ist, sondern sich aus einer emotionalen, kognitiven und intentionalen Komponente zusammensetzt. Auf diese soll im Folgenden näher eingegangen werden.

Demnach ist Zufriedenheit und Unzufriedenheit des Sponsors verknüpft mit einem Gefühl

gegenüber dem Verein, mit Erwartungen hinsichtlich der zukünftigen Leistungsfähigkeit und einer Verhaltensintention im Sinne der Bereitschaft, die Geschäftsbeziehung fortzusetzen bzw. sich erneut für den Verein zu entscheiden. Die Autoren fügen hinzu, dass die unterschiedlichen mit Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit verbundenen Emotionen, Erwartungen und Verhaltensbereitschaften in bestimmten Kombinationen auftreten. Diese lassen sich entsprechend der jeweiligen Kombination von Ausprägungen in verschiedene Zufriedenheitstypen unterscheiden (ebd., 1999, S. 30).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 17. Die fünf Typen des Qualitativen Zufriedenheitsmodells (vgl. Stauss & Neuhaus, 1995 in Hinterhuber & Matzler, 1999, S.31)

In Abbildung 17 lassen sich fünf verschiedene Zufriedenheitstypen identifizieren. Dieses Modell differenziert sich in unterschiedliche „Qualitäten“ von Kunden(un)zufriedenheit und zeigt, dass die Annahme, Zufriedenheit sei ein eindimensionales Empfinden nicht aufrechterhalten werden kann (ebd., 1999, S.29).

Um bei diesem Zufriedenheitsmodell von Stauss & Neuhaus auf unterschiedliche Betrachtungsweisen zurückgreifen zu können stehen sowohl Interpretationen von Bruhn (2001, S.71) als auch Hinterhuber & Matzler (1999, S.31) zur Verfügung, die sich wenn notwendig, gegenseitig ergänzen.

(1) Der „Fordernd Zufriedene“ ist nach Hinterhuber & Matzler ein aktiver Zufriedenheitstyp dessen Beziehung zum Unternehmen durch positive Gefühle geprägt ist. „Aufgrund der ständig wachsenden Kundenanforderungen müssen diese jedoch stets aufs Neue erfüllt werden“, so Bruhn.
(2) „Der „Stabil Zufriedene unterscheidet sich vom „Fordernd Zufriedenen“ trotz positivem Gefühl durch sein passives Anforderungs- und Anspruchsverhalten“. Nach Hinterhuber & Matzler beruht die Zufriedenheit des „Resigniert Zufriedenen“ nicht auf der bisherigen guten Erfüllung des Erwarteten, sondern auf der erfahrungsgeprägten Einschätzung, nicht mehr als das Erhaltene erwarten zu können. Zudem weist er eine gewisse Gleichgültigkeit gegenüber dem Unternehmen (Verein) auf, wie Bruhn hinzufügt.
(3) Des Weiteren charakterisieren Hinterhuber und Matzler den „Stabil Unzufriedenen“, der trotz seiner Unzufriedenheit mit der Leistung des Unternehmens aktiv kaum Konsequenzen zieht. So ist es durchaus möglich, dass er prinzipiell zu einem Wechsel bereit ist. Aufgrund seines geringen Aktivitätsgrades ist jedoch nicht auszuschließen, dass er - obwohl unzufrieden- „in der Beziehung verharrt, bis ein spezifischer Anstoß zum Wechsel erfolgt“.
(4) Diese Unzufriedenheit ist nach Hinterhuber und Matzler (1999, S.32) mit einem „aktiven Anspruchs- und Forderungsverhalten verknüpft“. Der „ Fordernd Unzufriedene“ bringt dem Unternehmen nach Bruhn (2001, S.72) seine Unzufriedenheit zum Ausdruck und würde sich nicht wieder für das Unternehmen entscheiden.

Bruhn (2001, S.72) weist nach der spezifischen Beschreibung der einzelnen (Un)zufriedenheitstypen darauf hin, dass im Unterschied zum (Dis-)Confirmation-Paradigma das qualitative Zufriedenheitsmodell eine differenzierte Betrachtung der Auswirkungen von Kunden(un)zufriedenheit zulässt. Diese ist im Zusammenhang mit der Analyse von Ursachen- Wirkungs -Zusammenhängen der Kundenzufriedenheit von Bedeutung. Hiermit kann man einordnen, mit welcher zukünftigen Handlung des Kunden bei den fünf Typen zu rechnen ist.

Die Kundenzufriedenheit ist zwar eine notwendige Bedingung für die Kundenbindung, die Qualität der Kundenzufriedenheit gibt aber auch bezüglich der Kundenloyalität Aufschluss. Hinterhuber und Matzler (1999, S.27) kommen zu dem Entschluss, dass die Eignung der Kundenzufriedenheit als Indikator für Kundenloyalität unzureichend ist.

Aber was führt nun zu der für die Unternehmen so wichtigen Kundenbindung, wenn die Kundenzufriedenheit diesem Anspruch nicht alleine gerecht werden und die Qualität der Zufriedenheit nur bedingt darüber Aufschluss geben kann?

3.4 Kundenloyalität

In Abbildung 18 wird ersichtlich inwieweit das Konstrukt der Kundenloyalität die Kundenbindung beeinflusst. Kundenloyalität ist nach Töpfer (1999, S.339) die „Widerkaufsabsicht“, also die freiwillige Bindung der Kunden an das Unternehmen. Die Widerkaufsabsicht kann mit der Vertragsverlängerung eines Sponsoring- Engagements gleichgesetzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 18. Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung (vgl. Töpfer, 1999, S.341)

Töpfer (1999, S.340) veranschaulicht in dieser Abbildung, dass ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit eher zur Kundenloyalität führt und beides zur Kundenbindung.

Die hohe Zufriedenheit hat also eine Bindungswirkung, wenn diese jedoch nicht hoch genug ist, beinhaltet sie ein Gefährdungspotential.

Es muss also festgehalten werden, dass die Möglichkeit besteht, mit einer hohen Kundenzufriedenheit nur eine schwache Kundenbindung zu erreichen. Ein hohes Niveau an Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität führt somit zu einer starken Kundenbindung. In dieser Situation ist der Sponsor nicht nur zufrieden, sondern so zufrieden, dass in ihm die Absicht

aufkommt, einen Vertrag zu verlängern. Des Weiteren geht Töpfer davon aus, dass „durch hohe Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität das Problem des „Variety Seeking“ nicht mehr gegeben ist. Der Kunde beabsichtigt also nicht, „Abwechslung zu suchen“ indem er Konkurrenzprodukte kauft“ (Töpfer, 1999, S.340) oder den Verein wechselt.

Aber auch Hinterhuber & Matzler (1999, S.35) widersprechen Töpfer bezüglich dieser Aussage. Es ist anzumerken, dass in einer Untersuchung von den Kunden die ihre Globalzufriedenheit mit den Noten „1“ bzw. „2“ angeben, 27,1% den „Fordernd Zufriedenen“ und weitere 11,9% den „Resigniert Zufriedenen“ angehörten (ebd., 1999, S.35). Somit verdeutlichen die beiden Autoren, dass ein nicht unerheblicher Teil der zufriedensten Kunden mit angeblich hoher Kundenloyalität zu Typen mit einem hohen Gefährdungspotential bezüglich eines Anbieterwechsels angehören.

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Abb. 19. Zufriedenheitstyp und Wechselabsicht (vgl. Hinterhuber & Matzler, 1999, S.34)

Zusammenfassend steht fest, dass für eine langfristige Kundenbindung die Kundenloyalität ausschlagend ist, die sowohl mit dem Anstieg der Globalzufriedenheit als auch mit der dreidimensionalen Qualität der Zufriedenheit wächst. Es ist dennoch anzumerken, dass loyale Sponsoren zwar an den Verein gebunden sind, dies aber keine Garantie für eine langfristige Geschäftsbeziehung darstellt.

Wie im letzten Kapitel gezeigt wurde, können gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise Wettbewerbsvorteile erzielt werden, indem Vereine steigenden Ansprüchen der Sponsoren durch eine kundenorientierte Unternehmensführung gerecht werden.

Unter Berücksichtigung der Annahme von Bembennek und Maier erscheint es allerdings immer schwieriger zu werden quantitative Zielsetzungen der Sponsoren auszubauen. Im Folgenden muss somit versucht werden den quantitativen Ansatz um einen qualitativen zu erweitern.

Nach Töpfer (1999, S.235) ist es unbedingt erforderlich, neben der wahrgenommen Qualität des Produktes oder der Dienstleistung, die Qualität des gesamten Kontaktes zum Unternehmen stetig zu verbessern. Töpfer (1999, S.235) hebt den qualitativen Aspekt der Kundenbindung wie folgt in den Vordergrund:

„Bei der Kundenbindung durch Qualität kommt es nicht nur auf die wahrgenommene Qualität der Kernleistung in Form des Produktes oder der Dienstleistung an, sondern besonders darauf, wie der Kunde den gesamten Kontakt zum Unternehmen empfindet. Ziel ist hier, die Erwartungen der Kunden in besonderem Maße zu erfüllen oder sogar überzuerfüllen, damit sich ein hoher Grad der Zufriedenheit einstellt. Dies ist die Grundlage dafür, dass der Kunde die Geschäftsbeziehung als „Win- Win Situation“ einschätzt, die für beide Seiten von Vorteil ist.“

Da die Dienstleistung „Sportsponsoring“ durch den Verein angeboten wird, erscheint es auch hier durchaus sinnvoll, den gesamten Kontakt, also die Beziehung zwischen Verein und Sponsor näher zu beleuchten. Die Interaktion zwischen Verein und Sponsor wird in Kapitel 4 im Begriff „Beziehungsmanagement“ wieder aufgegriffen.

4 Beziehungsmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 20. Quantitative und qualitative Erfolgsfaktoren (in Anlehnung an Bühler, 2007)

In Abbildung 20 werden quantitative und qualitative Erfolgsfaktoren gegenüber gestellt. Sowohl die quantitativen als auch die qualitativen Erfolgsfaktoren sind für die Erreichung der Kundenbindung/ Kundenloyalität notwendig und stehen in ständiger Wechselwirkung.

Nach Töpfer steht nicht nur die Quantität und die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung im Vordergrund, sondern der gesamte Kontakt zwischen zwei Geschäftspartnern. Diesen Kontakt fasst Bühler im Beziehungsmanagement zusammen, welches aus Vertrauen, Zufriedenheit, Kooperation, Kommunikation und Commitment besteht und als Grundlage für eine langfristige Sponsoringpartnerschaft dient. Es gab bis dato weltweit nur drei empirische Studien die sich ausführlich mit Sportsponsoring als Beziehungskonstrukt beschäftigten (Bühler, 2008, S.44).

Bühler nimmt für sich in Anspruch, jene fünf Komponenten als für Beziehungsmanagement maßgeblich anzunehmen, da diese in industriellen Forschungen bereits bestätigt wurden. Um diese fünf Komponenten näher zu beleuchten, sollen deren Definitionen aus der Arbeit „The Soccer Club – Sponsor Relationship: Identifiying the Critical Variables for Success“ herangezogen werden. Diese Untersuchung eignet sich einerseits durch die quantitative und qualitative Vorgehensweise der Autoren Bühler, Heffernan & Hewson und andererseits durch das internationale Untersuchungsprofil (Premier League & 1.Bundesliga).

Die Komponenten werden demnach wie folgt definiert:

Zufriedenheit

“In relationships where particular expectations of the participants are exceeded, satisfaction is experienced” (Schellhase, Hardock & Ohlwein, 2000).

Kooperation

Cooperation is defined as “complimentary actions taken by firms in interdependent relationships to achieve mutual outcomes or singular outcomes with expected reciprocation over time” (Anderson & Narus, 1990, S.45). Morgan and Hunt (1994) take this definition one step further by stating that cooperation is proactive rather than passive. This implies that partner takes an active role in the development of the relationship direction”. Fundamentally, it is the notion of “give and take” (Brock Smith, 1997)

Kommunikation

By definition, communication is the sharing of meaning and timely information using formal and informal means (Anderson & Weitz, 1992). “Communications between business parties is the quintessence of coordinating behaviour that leads to relationship development” (Hutt & Speh, 1995). Moreover, “communication within and between organisations impacts directly on marketing effectiveness” (Peters & Fletcher 2004, S.1)

Vertrauen

„Trust is the confidence between the parties that the other party is reliable (Morgan & Hunt 1994), and that the parties will act with the level of integrity when dealing with each other” (O´Malley & Tynan, 1997)

Commitment

Commitment has been defined as “a desire to develop a stable relationship, a willingness to make short-term sacrifices to maintain the relationship, and a confidence in the stability of the relationship” (Anderson & Weitz 1992, S.19) or more simplistically put:” An enduring desire to maintain a valuable relationship” (Moorman, Zaltman & Deshphande, 1992, S.316)

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