Strategische Wettbewerbsbeobachtung in der Unternehmenskommunikation

Inhalt

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen der strategischen Wettbewerbsbeobachtung in der Unternehmenskommunikation
2.1 Unternehmenskommunikation zur Stärkung der Wettbewerbsposition
2.2 Strategische Wettbewerbsbeobachtung
2.3 Ausgangsbedingungen von kleinen und mittleren Unternehmen
2.4 Competitive Intelligence Methode in 6 Phasen

3 Machbarkeitsanalyse der Competitive Intelligence Methode für kleine und mittlere Unternehmen
3.1 Phase 1: Bedarfsbestimmung
3.2 Phase 2: Planung, Organisation und Controlling
3.3 Phase 3: Datenerhebung
3.4 Phase 4: Informationsaufbereitung
3.5 Phase 5: Analyse und Interpretation
3.6 Phase 6: Berichterstellung und Reporting
3.7 Zwischenergebnis: Datenerhebung als kritische Phase

4 Machbarkeitsanalyse der Datenerhebung aus Quellen der Unternehmenskommunikation für kleine und mittlere Unternehmen
4.1 Mediawerbung
4.2 Direct Marketing
4.3 Public Relations
4.4 Messen und Ausstellungen
4.5 Event Marketing
4.6 Multimediakommunikation

5 Zusammenfassung und Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Definition von KMU

Tabelle 2: Beispielhafte Schlüsselthemen (KITs)

Tabelle 3: Beispielhafte Schlüsselfragen (KIQs)

Tabelle 4: Aufwand für die Datenerhebung aus Primär- und Sekundärquellen

Tabelle 5: Mögliche Arten des CI Reportings in KMU

Tabelle 6: Relativer zeitlicher Bedarf des CI Prozesses

Tabelle 7: Machbarkeit der Datenerhebung für KMU

Tabelle 8: Machbarkeit der CI Methode für KMU

Abstrakt

Globalisierung und steigender Konkurrenzdruck erfordern eine professionelle und klar differenzierte Unternehmenskommunikation. Durch Informationen über die Kommunikation der Konkurrenten ist eine Optimierung und Positionierung der eigenen Unternehmenskommunikation und damit eine Stärkung der Wettbewerbsposition zu erreichen. Die vorliegende Theoriearbeit prüft, ob es für kleine und mittlere Unternehmen bei vertretbarem Aufwand möglich ist, die Kommunikationsinstrumente der Konkurrenten selbstständig strategisch, also langfristig und systematisch, zu beobachten. Ziel der Arbeit ist erstens, kleine und mittlere Unternehmen für die strategische Wettbewerbsbeobachtung zu sensibilisieren und zweitens, die strategische Wettbewerbsbeobachtung um das Anwendungsgebiet der Unternehmenskommunikation zu erweitern. Durch die Darstellung der praxisorientierten Competitive Intelligence Methode und konkreten Informationsquellen zur Datenerhebung in der Unternehmenskommunikation ist sie nicht nur theoretisch, sondern auch für den praktischen Gebrauch von Nutzen.

Globalization and an increasing competition in general require a professional and clearly differentiated corporate communication. By gathering information about the communication of the competition companies are supposed to optimize their corporate communication and strengthen their position in the market at the same time. The theoretical part of this work examines whether for small and medium-sized businesses it is possible to observe the communication tools of their competitors strategically and independently with reasonable effort. This observation must be long term orientated and systematic. Purpose of the text at hand is on the one hand side to sensitize small and medium-sized businesses to strategic competitive observation. On the other hand side strategic competitive observation is expanded by corporate communication. Because of the illustrated competitive intelligence method and concrete sources of information to collect data concerning corporate communication the text is not only of theoretical but also of practical use.

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Globalisierung und steigender Konkurrenzdruck erschweren es Unternehmen zunehmend, den Überblick über ihren Markt zu behalten. Um den Erfolg nachhaltig zu sichern, genügt es nicht mehr, die Marktorientierung auf die Kundenseite zu beschränken. Konkurrenten müssen systematisch beobachtet werden, um strategische Wettbewerbsvorteile erlangen und halten zu können. Große Unternehmen besitzen eigens für diese Aufgabe ganze Abteilungen oder betrauen spezialisierte externe Dienstleiter. Gerade in Branchen mit hohen, risikoreichen Investitionen in Innovationen (z. B. Pharmaindustrie, Maschinenbau) und Branchen mit schnelllebigen Geschäftsbereichen (z. B. Investmentbereich, Unterhaltungselektronik) sind die Wettbewerber sehr gut übereinander informiert. In diesen Branchen geht es hauptsächlich um die Wettbewerbsbeobachtung der Forschung und Entwicklung mittels Patentanalysen und Re-Engineering^[1] von Produkten. Der Wettbewerb im Bereich der Kommunikation gewinnt gegenüber dem klassischen Produktwettbewerb immer mehr an Bedeutung und eine gute Unternehmenskommunikation gilt heute als strategischer Wettbewerbsvorteil.

Aus Kostengründen verzichten kleine und mittlere Unternehmen in der Regel darauf, die strategische Wettbewerbsbeobachtung an Dienstleister zu vergeben. In der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise sind kleine und mittlere Unternehmen jedoch in hohem Maße dem Konkurrenzdruck ausgesetzt.

Die Thematik wird aktuell durch eine erschwerte Kapitalbeschaffung verschärft. Bedeutende Teile des Gesamtkapitals von kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland werden von Fremdkapitalgebern bereitgestellt. Seit dem Jahr 2007 gelten für Banken die Vorschriften nach Basel II,^[2] welche das Kreditgeschäft erheblich beeinflussen, indem sie die risikoadäquate Festsetzung der Kreditkonditionen vorschreiben. Das bedeutet, dass die Entscheidungen über eine Kreditvergabe und die Kreditkonditionen auch bei kleinen und mittleren Unternehmen von einer ausführlichen Risikobewertung abhängig sind. Die strategische Wettbewerbsbeobachtung kann als Instrument zur Risikobewertung genutzt werden und, wie in Basel II gefordert, die Transparenz erhöhen und so die Kreditvergabe der Banken positiv beeinflussen. Die Bedeutung der Risikobewertung für die Kapitalbeschaffung in der aktuellen wirtschaftlichen Lage ist demnach kaum zu überschätzen.^[3]

Ziel dieser Arbeit ist zu prüfen, inwiefern die strategische Wettbewerbsbeobachtung mit der Competitive Intelligence Methode für kleine und mittlere Unternehmen mit Blick auf die Unternehmenskommunikation machbar ist.

Im ersten Teil der Arbeit werden die verwendeten Begriffe erklärt und die theoretischen Grundlagen dargelegt. Dazu werden aktuelle kommunikative Herausforderungen durch den Konkurrenzdruck dargestellt und es wird erläutert, was Unternehmenskommunikation in der Wettbewerbssituation leistet. Es wird gezeigt, wieso strategische Wettbewerbsbeobachtung zu den Grundlagen der Unternehmenskommunikation gehört. Aufgrund der abstrakten Darstellung der strategischen Wettbewerbsbeobachtung in der Literatur erscheint sie für kleine und mittlere Unternehmen als nicht praktikabel und nicht auf ihre Anforderungen passend. Daher werden diese Unternehmen charakterisiert und ihre besonderen Anforderungen herausgearbeitet. Die Competitive Intelligence als praxisorientierte Methode in sechs Phasen wird als mögliche selbstständig durchführbare Lösung des Problems dargestellt.

Im zweiten Teil wird die Methode bewertet. Dazu werden die sechs definierten Phasen der Methode auf ihre Machbarkeit für kleine und mittlere Unternehmen analysiert. Dabei stellt sich heraus, dass die Phase der Datenerhebung weniger von der Methode, als vielmehr von dem zu untersuchenden Bereich der Unternehmenskommunikation bestimmt wird. Die Datenerhebung ist die umfangreichste Phase, bei der für kleine und mittlere Unternehmen der größte Unsicherheitsfaktor besteht.

Der dritte Teil untersucht daher mögliche Informationsquellen in der Unternehmenskommunikation und bewertet den Erhebungsaufwand und den Informationsertrag aus diesen Quellen für kleine und mittlere Unternehmen. Relevante Quellen sind dabei theoretisch sämtliche Kommunikationsinstrumente der Konkurrenten, wobei sich diese Arbeit auf die Betrachtung der Wichtigsten beschränkt.

Am Ende der Arbeit erfolgen eine Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse und die Schlussbetrachtung.

2 Theoretische Grundlagen der strategischen Wettbewerbsbeobachtung in der Unternehmenskommunikation

Die Begriffsbestimmungen im Bereich der Unternehmenskommunikation erfolgen in dieser Arbeit vor allem nach Manfred Piwinger, Ansgar Zerfaß und Manfred Bruhn.^[4] Insbesondere die systematische und umfassende Darstellung von Bruhn ist hier hilfreich, da die Unternehmenskommunikation interdisziplinär und schwer einzugrenzen ist.^[5] Er beschreibt Unternehmen als Kommunikatoren, die ihre Kommunikationsaktivitäten zielgerichtet in den Dienst kommerzieller Absichten stellen.

„Die Kommunikation eines Unternehmens umfasst die Gesamtheit sämtlicher Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen eines Unternehmens, […] um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten internen und externen Zielgruppen der Kommunikation darzustellen und/oder mit den Zielgruppen eines Unternehmens in Interaktion zu treten.“^[6]

„ Kommunikationsinstrumente sind das Ergebnis einer gedanklichen Bündelung von Kommunikationsmaßnahmen nach ihrer Ähnlichkeit.“^[7]

In der Kommunikationswissenschaft wird davon ausgegangen, dass die Unternehmenskommunikation ein betriebswirtschaftliches Instrument ist, das für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens essenziell ist.^[8] Sie stellt aus dieser Sicht einen Teil der Unternehmensführung dar.^[9]

2.1 Unternehmenskommunikation zur Stärkung der Wettbewerbsposition

Die Wettbewerbssituation hat sich in den vergangenen Jahrzehnten entscheidend verändert und stellt besonders die Unternehmenskommunikation vor Herausforderungen. Internationalisierung der Absatzmärkte, Deregulierung der rechtlichen Rahmenbedingungen und Beschleunigung technischer Entwicklungen sind nur einige der Veränderungen mit Auswirkungen auf die Unternehmenskommunikation. Immer kürzere Innovations- und Produktlebenszyklen verändern den Gesamtmarkt und erfordern eine dementsprechend schnelle Anpassung der Kommunikation von Unternehmen.^[10]

Der Käufermarkt in Deutschland ist im Allgemeinen von Sättigung und Überangebot geprägt, wobei sich Produkte und Dienstleitungen auf einem qualitativ hohen Niveau bewegen und austauschbar geworden sind.^[11] Dazu kommt, dass Orts- und Zeitfaktor nur noch eine untergeordnete Rolle spielen; Produkte und Dienstleistungen werden nahezu ubiquitär, das heißt allgegenwärtig, angeboten.^[12] Eine Differenzierung über den reinen Produktnutzen ist daher kaum mehr möglich. Die Unternehmen stehen immer weniger in einem Produktwettbewerb, und immer mehr in einem Kommunikationswettbewerb;^[13] nicht mehr das Produkt an sich schafft Präferenzen, sondern fast ausschließlich Imagebilder.^[14]

Der immer größer werdende Wettbewerbsdruck zwingt die Unternehmen, ihre Aufmerksamkeit für den Markt zu erweitern und ihre Strategie stärker an dessen Bedürfnissen auszurichten.^[15] Nur das eigene Produkt und den Kunden im Blick zu haben, reicht nicht aus. Die Marktorientierung muss um die Konkurrenten erweitert werden.

Die Herausforderungen im direkten Zusammenhang mit den Konkurrenten werden in der vorliegenden Arbeit in zwei Bereiche eingeteilt:^[16] Die Professionalisierung und die strategische Positionierung der Unternehmenskommunikation.

Professionalisierung: Die Kunden sehen sich einer Informationsüberflutung ausgesetzt, der sie mit selektiver Aufnahme^[17] oder gar mit Reaktanz^[18] begegnen.^[19] Nur professionelle Kommunikation hat eine Chance, den Kunden zu erreichen und anzusprechen. Werden Kunden von den Kommunikationsfähigkeiten eines Unternehmens enttäuscht, ist dies ein Grund, unmittelbar zur Konkurrenz zu wechseln, da die Kunden Kommunikationsmaßnahmen gegenüber anspruchsvoller geworden sind.

Eine Professionalisierung ist nicht nur für die Effektivität der Kommunikation erforderlich, sondern auch für deren Effizienz. Durch professionelle Kommunikationspolitik sind Kostensenkungen bei gleichzeitiger Nutzenmehrung realisierbar.^[20]

Professionalität ist eine relative Größe und nur durch Vergleich mit dem Wettbewerb messbar. Ein Kommunikations-Benchmarking ist erforderlich, um durch den Vergleich mit anderen Unternehmen und der Orientierung an der Best Practice,^[21] die eigene Kommunikation bewerten und optimieren zu können.^[22] Professionelle Unternehmenskommunikation bedeutet den effektiven und effizienten Einsatz der Kommunikationsinstrumente im Kommunikationsmix.^[23]

Strategische Positionierung: Da Produkte und Dienstleitungen austauschbar geworden sind, kauft der Kunde von Unternehmen, die nach seiner subjektiven Einschätzung einen Vorteil, Nutzen oder hohen Imagewert besitzen. Die Kommunikation in diesen Märkten muss die Präferenzen für bestimmte Unternehmen durch Schärfung ihrer strategischen Position und durch kommunikative Abgrenzung schaffen.^[24] Ziel ist es, einen Wettbewerbsvorteil aus einer strategisch geplanten, einzigartigen Position des Unternehmens zu erlangen.^[25]

Die Positionierungsziele und Leistungsversprechen des Unternehmens dürfen nicht abstrakt oder austauschbar sein, sondern müssen über ein unverwechselbares Differenzierungspotenzial verfügen. Dieses lässt sich über die Auswahl von Medien und Inhalten steuern.^[26] Um eine differenzierte Position im Marktumfeld einnehmen zu können, müssen die Positionen der Konkurrenten bekannt sein.

Für eine gute Unternehmenskommunikation ist es von grundlegender Bedeutung, Informationen zu sämtlichen relevanten Stärken und Schwächen der Wettbewerber zu erheben.^[27] Diese Informationen dienen der Identifikation von Kommunikationschancen und -risiken. Chancen müssen genutzt und Risiken minimiert werden, um den Anforderungen nach Professionalisierung und strategischer Positionierung gerecht zu werden. Ein Basis-Verfahren dazu ist die SWOT-Analyse,^[28] die zunächst relative Stärken und Schwächen identifiziert und daraus Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen ableitet.^[29]

Nach Bruhn können der Kommunikationsmix und die Botschaftsgestaltung der Konkurrenten erhoben werden. Die Beobachtung betrifft danach sowohl die formale Auswahl der Kommunikationsinstrumente im Kommunikationsmix, als auch die Inhaltsanalyse (Botschaftsgestaltung). Bruhn beschreibt, welche Informationen eine nutzbringende Wettbewerbsbeobachtung erheben sollte:^[30]

- Arbeiten die Wettbewerber mit einer Agentur zusammen?
- Wie und mit welchen Schwerpunkten ist der Kommunikationsmix gestaltet?
- Wie hoch ist das Kommunikationsbudget der Wettbewerber?
- Wie hoch ist der relative Kommunikationsdruck?
- Wie hoch ist das Kommunikationspotenzial der Wettbewerber?
- Welche Inhalte kommunizieren die Wettbewerber?
- Wie ist die Gestaltung der einzelnen Kommunikationsmittel?
- Was ist die strategische Soll-Position?

Da die Kommunikationsstrategien der Konkurrenten von diesen nicht offengelegt werden, ist es schwierig, an die erforderlichen Informationen zu gelangen.^[31] Der Kommunikationsmix der Konkurrenten kann analysiert werden, indem der Umfang der Kommunikationstätigkeiten gemessen wird; beispielsweise anhand der Anzahl von Presseveröffentlichungen und Pressekontakten. Welches Instrument, in welchem Zeitraum, in welchem Umfang eingesetzt wurde und ob eine Agentur beteiligt war, kann nachvollzogen werden.

Diese „Produktionsleistung“ bewirkt einen Kommunikationsdruck auf den Markt, der für einzelne Kommunikationsinstrumente separat messbar ist. Über diesen können das Kommunikationsbudget geschätzt und schließlich Aussagen über das Kommunikationspotenzial der Konkurrenten insgesamt getroffen werden.^[32]

Aus der inhaltlichen Dimension (Botschaft und Botschaftsgestaltung) und der darin zum Ausdruck gebrachten Differenzierungsmerkmale kann die Soll-Position der Konkurrenten abgeleitet werden.

Mittels der Rekonstruktion der Kommunikationsstrategien der Konkurrenten kann die eigene Kommunikation verglichen und differenziert gestaltet werden.^[33] Mit Bruhn wird die Notwendigkeit einer strategischen Wettbewerbsbeobachtung als grundlegende Entscheidungshilfe für die Unternehmenskommunikation vorausgesetzt.

2.2 Strategische Wettbewerbsbeobachtung

Nach Michael Eugene Porter ist es möglich, einzelne Bereiche eines Unternehmens von gezielten Informationen über den Wettbewerb profitieren zu lassen, folglich auch den Bereich Unternehmenskommunikation.^[34]

„Um die Daten für eine hochwertige Konkurrentenanalyse zu sammeln, reicht harte Arbeit nicht aus. Ein organisierter Mechanismus – irgendeine Art von Nachrichten system über Konkurrenten – ist notwendig, damit die Effektivität des Prozesses garantiert ist. Die Bestandteile eines Nachrichtensystems über Konkurrenten können je nach den Erfordernissen des jeweiligen Unternehmens variieren, das heißt sie gründen sich auf seine Branche, auf die Fähigkeiten seines Personals und auf die Interessen und Begabungen seines Managements.“^[35]

Grundsätzlich ist die strategische Wettbewerbsbeobachtung nach Porter geeignet, um die für die Unternehmenskommunikation erforderlichen Informationen zu erheben. Was jedoch fehlt, ist eine konkrete, praxisorientierte Methode für das, was Porter als „Nachrichten system “ bezeichnet.^[36] Diese Methode soll für kleine und mittlere Unternehmen gefunden werden. Dazu werden im Folgenden die Ausgangsbedingungen von diesen Unternehmen betrachtet.

2.3 Ausgangsbedingungen von kleinen und mittleren Unternehmen

Die Definition von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) erfolgt nach Daten des Statistischen Bundesamtes über den Jahresumsatz und die Beschäftigten:^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Definition von KMU. Quelle: Statistisches Bundesamt.

Kleine und mittlere Unternehmen spielen eine wichtige Rolle für die Beschäftigung und gelten als tragende Säulen der deutschen Wirtschaft. Im Jahr 2005 arbeiteten 22 % aller Beschäftigten in kleinen und 19 % in mittleren Unternehmen. Insgesamt erwirtschafteten KMU 46 % der Bruttowertschöpfung und tätigten etwa 40 % aller Bruttoinvestitionen in Sachanlagen.^[38]

Der Unternehmer eines kleinen oder mittleren Unternehmens prägt es durch seine Persönlichkeit und ist häufig zugleich Eigenkapitalgeber und Führungskraft. Intensive persönliche Kontakte zwischen den Mitarbeitern sowie zwischen ihnen und dem Unternehmer sind die Regel.^[39]

Zur Branche, zur technisch-ökonomischen Struktur und zur Rechtsform werden in dieser Arbeit keine Eingrenzungen vorgenommen. Die strategische Wettbewerbsbeobachtung soll als Prozess zur Entscheidungshilfe der Unternehmenskommunikation eingeführt werden, da das Unternehmen diese, wie in Punkt 2.1 beschrieben, zur Stärkung seiner Wettbewerbsposition nutzen möchte. Für KMU sind dabei praktisch anwendbare Entscheidungsgrundlagen und Quick Win^[40] von erheblicher Bedeutung.

In dieser Arbeit werden drei grundsätzliche Begrenzungen der Ressourcen von KMU angenommen; eine davon ist die zeitliche. Ein neuer Prozess muss bereits nach wenigen Monaten messbaren Erfolg haben, um fortgeführt zu werden. Des Weiteren ist hier die finanzielle Begrenzung zu nennen. Kostenintensive Investitionen werden kritisch abgewägt, weil sie das Risiko bergen sich nicht zu rentieren. Die Kosten für einen neuen Prozess dürfen einen in KMU vergleichsweise engen Rahmen nicht übersteigen und müssen in Relation zum Unternehmen liegen. Die dritte Begrenzung ist die personelle, da es für KMU schwierig ist, die Mitarbeiteranzahl zu verändern. Die Mitarbeiteranzahl wird nur erhöht, wenn die vorhandene Belegschaft das Arbeitspensum nicht mehr leisten kann oder trotz Weiterbildung nicht ausreichend qualifiziert ist.

Diese Ausgangsbedingungen von KMU sind für die Prüfung der Machbarkeit der Competitive Intelligence Methode zu berücksichtigen. Im Folgenden wird die Competitive Intelligence Methode mit ihren sechs Phasen dargestellt.^[41]

2.4 Competitive Intelligence Methode in 6 Phasen

Die Competitive Intelligence (CI) ist eine auf Porter basierende Methode, um Wettbewerbsvorteile durch die systematische Erhebung und Analyse fragmentierter Informationen aus öffentlich zugänglichen Quellen zu erlangen.^[42] Die Methode umfasst neben der Datenerhebung die sinnvolle Komprimierung und anschließende Auswertung und Verteilung der Informationen, wodurch Wissen (Intelligence) im Unternehmen entsteht. Sie geht damit weit über eine reine Datensammlung hinaus und ist ein komplexer Prozess.

Competitive Intelligence ist durch die „Society of Competitive Intelligence Professionals“ (SCIP) weltweit institutionalisiert.^[43] Der gesamte Prozess ist im Sinne der Richtlinien der SCIP legal^[44] und ethisch einwandfrei.^[45] Im deutschsprachigen Raum existieren viele Begriffe, welche die Competitive Intelligence subsummiert: Konkurrenzanalyse/ -forschung, Wettbewerbsanalyse/ -forschung und Wettbewerbsbeobachtung. Zum Bereich der Business Intelligence gibt es Überschneidungen, er ist aber weiter gefasst und enthält die Sammlung und Speicherung sämtlicher unternehmensinterner Daten.^[46] Im Bereich des Wissensmanagement gibt es ebenfalls Überschneidungen. Hierzu zählen Verfahren und Instrumente, die einen systematischen Umgang mit Wissen in allen Bereichen des Unternehmens unterstützen, um die Leistungsfähigkeit der Geschäftsprozesse zu verbessern. Das Wissensmanagement richtet seinen Fokus jedoch weniger auf die Datenerhebung.^[47] Zur Marktforschung gibt es ebenfalls Parallelen. Die traditionelle Hauptaufgabe der Marktforschung liegt aber darin, Erkenntnisse über die Kunden auf dem Absatzmarkt zu gewinnen.^[48] Während die Marktforschung meist auf vollständig erhobene Daten zurückgreift, ist die Datenbasis der Competitive Intelligence häufig unvollständig und in einem anderen Zusammenhang erhoben worden. Insgesamt konzentriert sich die klassische Marktforschung auf die Kundenseite, während sich die Competitive Intelligence auf die Konkurrenzseite bezieht.^[49]

Der Zeitraum der Competitive Intelligence Methode ist grundsätzlich langfristig, da allein die kontinuierliche Durchführung einen konstanten Wissensstand über das Unternehmensumfeld ermöglicht und somit strategisch ist.^[50] Die Methode ist von der Bedarfsbestimmung zu Beginn bis zur Verteilung der Erkenntnisse im Unternehmen als sechsphasiger Prozess aufgebaut. Für diesen Teil der Arbeit wird auf Rainer Michaeli als grundlegende Quelle verwiesen, der den Prozess umfassend darstellt.^[51]

Phase 1: Bedarfsbestimmung

Zu Beginn eines Competitive Intelligence Projektes wird der konkrete Informationsbedarf zur Entscheidungshilfe definiert. Dieser Bedarf ergibt übergeordnete Schlüsselthemen, die Key Intelligence Topics (KITs) genannt werden, und die die anschließende Recherche bestimmen. Von diesen Schlüsselthemen werden die noch komplexen und abstrakten Schlüsselfragen, die Key Intelligence Questions (KIQs), abgeleitet. Dazu sind Mitarbeiter mit Know-how in der Unternehmenskommunikation notwendig, die den kommunikativen Informationsbedarf einschätzen können. Weiterhin werden Anforderungen sowie zeitliche, finanzielle und personelle Rahmenbedingungen des Projektes festgelegt und dokumentiert. Die Gefahr einer Informationsüberflutung in den späteren Phasen ist als sehr groß einzuschätzen.^[52] Je präziser der Bedarf definiert wird, desto geringer ist das Risiko von Missverständnissen und ineffektiver Recherche in den folgenden Phasen.^[53]

Phase 2: Planung, Organisation und Controlling

In dieser Phase werden der Projektverlauf definiert und die abstrakten Schlüsselfragen der vorherigen Phase in konkret recherchierbare und unabhängig bewertbare Indikatoren der Unternehmenskommunikation umgesetzt. Der daraus entstehende detaillierte Erhebungsplan bestimmt die operative Vorgehensweise des Projektes. Im Projektmanagement werden zu diesem Erhebungsplan der zeitliche Ablauf, Projektzwischenziele (Meilensteine), finanzielle Ressourcen sowie beteiligte Personen geplant und gesteuert. Diese Phase muss flexibel an den tatsächlichen Projektverlauf angepasst werden. Planung, Organisation und Controlling sind wichtige Erfolgsfaktoren für die Competitive Intelligence Methode als systematischen und kontinuierlichen Prozess. Beteiligte Mitarbeiter sollten daher Erfahrung im Projektmanagement besitzen.

Essenziell für die Methode ist die Unterstützung durch Informations- und Telekommunikations-Systeme (IT-Systeme). Ein Projektmanagement-Tool, mit dem das Projekt gesteuert wird, ist unerlässlich.^[54] Es erleichtert die Planung, die operative Organisation und das kontinuierliche Controlling; es visualisiert Sachverhalte mittels Ablaufplänen und Diagrammen für die kontinuierliche Berichterstattung (Reporting) im Unternehmen. Eine effektive Quellenverwaltung ist ebenfalls erforderlich.^[55] Besonders für wiederkehrende Recherchen, wie beispielsweise der Position der Wettbewerber, ist der Aufbau einer strukturierten Quellendatenbank ratsam. Dadurch wird das Auffinden der Quellen über Schlagworte und eine unmittelbare Bezugsherstellung zu den Schlüsselthemen möglich. Die Archivierung der anfallenden Datenmengen sollte im Netzwerk stattfinden, um ubiquitäre Wiederauffindbarkeit und Zugriffsmöglichkeit zu gewährleisten. Rollen, Rechte, Zugriffsmöglichkeiten, Hierarchien und Strukturen müssen entsprechend den individuellen Anforderungen des Unternehmens definiert und von IT Mitarbeitern in den Systemen umgesetzt werden.

[...]

^[1] Re-Engineering: umgekehrt entwickeln, rekonstruieren.

^[2] Der Terminus Basel II bezeichnet die Gesamtheit der Eigenkapitalvorschriften, die vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht in den letzten Jahren vorgeschlagen wurden. Die Regeln müssen gemäß EU-Richtlinien seit dem 1. Januar 2007 in den Mitgliedsstaaten der Europäischen Union für alle Kreditinstitute und Finanzdienstleistungsinstitute angewendet werden.

^[3] Vgl. Behr, P./Fischer, J. 2005, 2 u. 182.

^[4] Vgl. Piwinger, M. 2007; vgl. Zerfaß, A. 1996; vgl. Bruhn, M. 2005; vgl. Bruhn, M. 2007.

^[5] Andere Ansätze zur Systematisierung von Kommunikationsinstrumenten beschreibt Bruhn ebenfalls zusammenfassend. Sie sind allerdings weniger umfassend und prägnant. Vgl. Bruhn, M. 2005, 328ff.

^[6] Bruhn, M. 2005, 2, Hervorhebung im Original.

^[7] Bruhn, M. 2005, 3, Hervorhebung im Original.

^[8] Vgl. Piwinger, M. 2007, 58; vgl. Zerfaß, A. 1996, 287f.

^[9] Vgl. Bruhn, M./Ahlers, G. M. 2007, 667; vgl. Klewes, J./Pütten, S. 2007, 370f.; vgl. Zerfaß, A. 1996, 288.

^[10] Vgl. Zerfaß, A./Huck, S. 2007, 846ff.; vgl. Brandt, J. 2008, 11.

^[11] Vgl. Pedersen, A. G. 2008, 111.

^[12] Knack stellt den zunehmenden Wettbewerbsdruck und seine Einflussfaktoren umfassend dar. Vgl. Knack, R. 2006, 91.

^[13] Vgl. Bruhn, M. 2005, Vorwort.

^[14] Vgl. Buß, E. 2007, 230.

^[15] Vgl. Knack, R. 2006, 72.

^[16] In den untersuchten Quellen werden darüber hinaus noch eine Reihe anderer Forderungen an die Unternehmenskommunikation gestellt, wie z. B. das Issue Management. Dies ist ein Instrument für Unternehmen, relevante Themen (Issues) frühzeitig und systematisch zu beobachten, zu bewerten, Positionen zu diesen Issues zu entwickeln und die Issues in klar definierten Prozessen zu managen. Vgl. Kuhn, M./Ruff, F. 2007, 303ff.; vgl. Zerfaß, A. 1996, 334ff. Diese Forderungen werden in dieser Arbeit nicht berücksichtigt, da sie nur mittelbar mit den Konkurrenten im Zusammenhang stehen.

^[17] Vgl. Kirchgeorg, M./Springer, Ch. 2009, 207; vgl. Ruud, T. F./Pfister, J. 2007, 631.

^[18] Reaktanz: Komplexe Abwehrreaktion, die als Widerstand gegen äußere oder innere Einschränkungen aufgefasst werden kann. Reaktanz wird in der Regel durch psychischen Druck oder die Einschränkung von Freiheitsspielräumen ausgelöst. Vgl. Mast, C. 2006, 309.

^[19] Vgl. Pedersen, A. G. 2008, 112.

^[20] Vgl. Zerfaß, A. 1996, 308; vgl. Ruud, T. F./Pfister, J. 2007, 632.

^[21] Best Practice: bestes Verfahren, Erfolgsrezept, Erfolgsmethode.

^[22] Vgl. Bruhn, M. 2005, 139.

^[23] Kommunikationsmix: integrierender, kombinierter Einsatz der Kommunikationsinstrumente. Vgl. Bruhn, M. 2005, 5.

^[24] Vgl. Kloss, I. 2003, 179.

^[25] Vgl. Röttger, U. 2007, 394; vgl. Zerfaß, A. 1996, 64; vgl. Kotler, P./Bliemel, F. 2002, 496. Zu Positionierung siehe auch: Haedrich, G./Tomczak, T./Kaetzke, Ph. 1997, 46f.

^[26] Vgl. Buß, E. 2007, 231; vgl. Bentele, G./Nothhaft, H. 2007, 377f.

^[27] Vgl. Bruhn, M. 2005, 138.

^[28] SWOT steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen), Threats (Gefahren).

^[29] Vgl. Kuhn, M./Ruff, F. 2007, 312f.; vgl. Zerfaß, A. 1996, 343.

^[30] Vgl. Bruhn, M. 2005, 139.

^[31] Vgl. Mast, C. 2006, 137; vgl. Bentele, G./Nothhaft, H. 2007, 362f.

^[32] Vgl. Porák, V./Fieseler, Ch./Hoffmann, Ch. 2007, 541.

^[33] Vgl. Bruhn, M. 2005, 139.

^[34] Vgl. Porter, M. E. 2008, 20. Porter gilt als Begründer der strategischen Wettbewerbsbeobachtung. Im Jahr 1980 führte er mit seinem Buch „Wettbewerbsstrategie“ das damals neue Fachgebiet ein. Er definierte fünf „Triebkräfte des Branchenwettbewerbs“ und die daraus resultierenden Auswirkungen auf ein Unternehmen.

^[35] Porter, M. E. 2008, 115, Hervorhebung im Original.

^[36] Porter bietet hierzu lediglich einen sehr allgemeinen Ansatz, der nicht auf unterschiedliche Unternehmensgrößen eingeht. Vgl. Porter, M. E. 2008, 450ff.

^[37] Kless S./Veldhues, B. 2008, 226.

^[38] Hier sind auch Kleinstunternehmen mit bis zu neun Beschäftigten und bis zu zwei Mio. Euro Jahresumsatz inbegriffen.

^[39] Vgl. Thommen, J.-P/Achleitner, A.-K. 2006, 67f.

^[40] Quick Win: schneller Erfolg. Betriebswirtschaftliche Strategie mit dem Ziel zunächst jene Vorhaben zu realisieren, die schnell zu sichtbaren, verbesserten Ergebnissen führen.

^[41] Ein Vergleich mit anderen eventuell existierenden Methoden ist im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich.

^[42] Vgl. Michaeli, R. 2006, 1. Bei den Quellen Michaeli, R. 2006, Romppel, A. 2006 und Deltl, J. 2004, weist der Verfasser darauf hin, dass es sich nicht um streng wissenschaftliche Veröffentlichungen handelt. Zwar sind die Ausführungen stets methodisch und nachvollziehbar, jedoch nicht immer objektiv, da sich die Quellen ausdrücklich für die CI Methode aussprechen. Dies ist jedoch für praxisbezogene Ausführungen in diesem Rahmen legitim und der kritische Verfasser ist dafür sensibilisiert.

^[43] SCIP: Globaler Verband mit dem Ziel der Vernetzung sowie Aus- und Weiterbildung von Menschen in diesem Arbeitsfeld. Siehe auch: About SCIP 2009.

^[44] CI ist eindeutig abgrenzbar von Sachverhalten wie Wirtschaftsspionage, Betriebsspionage oder Industriespionage, welche illegal sind. Weder Akteure, noch Ziele der CI sind mit denen der Spionage vergleichbar. Vgl. Lux, C./Peske, Th. 2002, 24; vgl. SCIP-Richtlinien 2009.

^[45] Vgl. Romppel, A. 2006, 12; vgl. Deltl, J. 2004, 50f.; vgl. Fiegel, J. 2008. (Mitgliederzeitschrift der SCIP mit dem Schwerpunkt Industriegeheimnisse und Ethik in der CI).

^[46] Zu Business Intelligence siehe: Grothe, M./Gentsch, P. 2000.

^[47] Zu Wissensmanagement im Mittelstand siehe: Mertins, K. 2009.

^[48] Zu Marktforschungsmethoden siehe auch: Thommen, J.-P/Achleitner, A.-K. 2006, 164ff.

^[49] Vgl. Michaeli, R. 2006, 35ff.

^[50] Vgl. Lux, C./Peske, Th. 2002, 17ff. u. 62.

^[51] Vgl. Michaeli, R. 2006.

^[52] Vgl. Finkler, W. 2006, 355ff.; vgl. Romppel, A. 2006, 46 u. 69.

^[53] Vgl. Deltl, J. 2004, 57.

^[54] Vgl. Deltl, J. 2004, 131.

^[55] Vgl. Deltl, J. 2004, 131ff.