Marktlösungen für die Personalwertschöpfungskette durch den Einsatz von Web 2.0

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Herausforderung und Relevanz
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Grundlagen
2.1 Personalwertschöpfungskette und Personalmarketing
2.1.1 Die Saarbrücker MO5-Wertschöpfungskette
2.1.2 Das Ziel und die Marktlösung: Alleinstellung und Kernkompetenzmarktplatz
2.1.3 Personalmarketing durch interne und externe Unternehmenskommunikation
2.2 Web 2.0 – Das neue Netzverständnis
2.2.1 Der Begriff und die Idee
2.2.2 Die Technologien
2.2.3 Die Anwendungen

3 Web 2.0-Anwendungen im Bereich Personalmarketing
3.1 Realisierung von Alleinstellung
3.1.1 Authentizität und Interaktivität in der externen Unternehmenskommunikation
3.1.2 Individualität und Partizipation in der internen Unternehmenskommunikation
3.2 Realisierung des Kernkompetenzmarktplatzes
3.3 Beispiele: Realisierte Anwendungen in der Praxis
3.3.1 IBM: Kulturherausbildung und Wissensmanagement
3.3.2 Pentos AG: Identifikation, Motivation, Retention
3.3.3 Accenture: Image und Recruiting
3.3.4 Siemens: Führung, Mitarbeiternähe, Bewerberansprache

4 Herausforderungen und Implikationen für den Einsatz von Web 2.0 im Personalmarketing
4.1 Unternehmen: Verlust der Informationshoheit oder der Umgang mit der neuen Transparenz
4.2 Online-Jobbörsen: Notwendigkeit neuer Funktionalitäten
4.3 Mitarbeiter und Bewerber: Mittendrin statt nur dabei

5 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Technologien, Anwendungen, Idee und Charakteristika des Web 2.0

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Grundform der Saarbrücker MO5-Wertschöpfungskette

Abbildung 2: Authentizität und Interaktion in der externen Unternehmenskommunikation

Abbildung 3: Individualität und Partizipation in der internen Kommunikation

Abbildung 4: Kommunikations- und Informationsbeziehungen auf dem Kernkompetenzmarktplatz

Abbildung 5: Screenshot Einstiegsseite IBM InnovationJam

Abbildung 6: Screenshot Blog-Statistik Pentos AG

Abbildung 7: Screenshot Recruiting-Plattform Accenture

Abbildung 8: Screenshot Recruiting-Plattform Siemens

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Herausforderung und Relevanz

„If there’s one limiting factor to growth, it is people and talent!“^[1] So beschreibt Tejpreet Chopra , CEO General Electrics India, die aktuelle Situation. Denn boomende Geschäftsentwicklungen verbreiten zwar zunehmend Optimismus in den Köpfen deutscher Unternehmen, allerdings ziehen auch dichte Wolken über die gleichen Köpfe: weiter sich zuspitzender Mangel an qualifizierten Arbeitskräften.^[2]

Zurzeit gibt es einen konstant hohen beziehungsweise steigenden Rekrutierungsbedarf. Allerdings stehen die Unternehmen als Anbieter von Arbeitsplätzen einem mangelnden Angebot an gesuchten Kandidatenprofilen gegenüber.^[3] Die Bewerberknappheit ist in vielen Bereichen ein drängendes Problem, impliziert unter anderem die Notwendigkeit neuer Ansätze im Personalmarketing und verdeutlicht die Bedeutung eines systematischen Employer Branding.

Gemessen an den objektiven Eigenschaften, die Unternehmen präsentieren, werden diese als Arbeitgeber zunehmend austauschbar.^[4] Eine unverwechselbare Identität am Arbeitsmarkt ist nur noch schwer realisierbar. Diese ist aber für die Alleinstellung am Arbeitsmarkt notwendig.

Die Herausforderungen, den Unternehmen auf einem knappen Arbeitsmarkt gegenüberstehen, sind zum einen, als attraktiver Arbeitgeber und Anbieter von Arbeitsplätzen im Wettbewerb wahrgenommen zu werden, aus der Menge potenzieller Arbeitgeber hervorzustechen und die richtigen Kandidaten richtig anzusprechen. Zum anderen muss ein Unternehmen Sorge dafür tragen, dass gute derzeitige Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden. Somit ist es auch notwendig, sich als Arbeitgeber unternehmensintern von anderen Unternehmen abzuheben und den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich mit dem eigenen Unternehmen zu identifizieren.

Eine durch ein systematisches Employer Branding als unverwechselbar positiv wahrgenommene Identität des Unternehmens ermöglicht es, auf der einen Seite gute Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und auf der anderen Seite das Interesse guter Kandidaten zu gewinnen.

Bruhn schreibt, dass eine „zunehmend kritische Öffentlichkeit Unternehmen immer stärker [dazu zwingt], gesellschaftliche Interessen anzuerkennen und eine offene Kommunikation […] zu führen.“^[5] Diese „kritischere Haltung von Teilöffentlichkeiten gegenüber unternehmerischem Handeln [führt] zu steigenden Ansprüchen an die Unternehmenskommunikation.“^[6] Kommunikation wird heute kein wettbewerbsbegleitender Charakter mehr zugeschrieben, sondern sie wird als ein wettbewerbsentscheidener Faktor verstanden.^[7]

Eine Möglichkeit, neue Wege in der internen und externen Unternehmenskommunikation zu gehen, wird den aktuell viel zitierten Web 2.0-Anwendungen und -Technologien zugeschrieben. Web 2.0 ermöglicht eine neue Form, Alleinstellungsmerkmale zu kommunizieren und zu verteidigen, ein Personalimage intern und extern zu prägen sowie durch Transparenz, Informationsverfügbarkeit und Informationszugänglichkeit einen Marktplatz, auf dem sich Kernkompetenzträger und Unternehmen gegenüberstehen, zu realisieren.

Sebastian Krause , Vice President der Software Group IBM Deutschland, sieht in dem Einsatz von Web 2.0 eine dramatische Änderung in der Art und Weise der Wertschöpfung von Unternehmen.^[8] Jason Goldberg , Gründer und CEO von Jobster, beschreibt die aus der Veränderung resultierende Herausforderung für die Personalbeschaffung, wie folgt: „Web 1.0 was all about getting it online. Web 2.0 is about making it work. Posting the job is not the value. It's matching the right person to the job. That's the real business problem.“^[9]

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Vor dem beschriebenen Hintergrund der Problematik des Mangels an qualifizierten Arbeitskräften, der zunehmend ähnlichen Kommunikation von Unternehmensvorzügen auf dem Markt und der damit an das Unternehmen gestellten Herausforderung neue Wege in der Unternehmenspräsentation und der -kommunikation zu gehen, ist es Ziel dieser Arbeit, die Möglichkeiten und Strategien herauszuarbeiten, die sich Unternehmen durch Web 2.0 in diesem Bereich bieten: Durch die Betrachtung der möglichen Herausbildung eines im Wettbewerb einzigartigen Arbeitgeberimages und der Verteidigung dieses als Alleinstellungsmerkmal nach innen und außen sowie die Realisierung eines Kernkompetenzmarktplatzes.

Dabei werden insbesondere zwei konkrete Fragestellungen aus Sicht der Unternehmen behandelt:

- Welche Möglichkeiten bietet das „neue Web“ den Unternehmen, Alleinstellung im Hinblick auf ein systematisches Employer Branding zu realisieren?
- Wie können Unternehmen mit Hilfe von Web 2.0 im Bereich der Personalbeschaffung Marktlösungen realisieren und somit einen Kernkompetenzmarktplatz gestalten?

In Kapitel 2 werden die Grundlagen behandelt, die für das Verständnis der weiteren Arbeit und für die Beantwortung der beiden zentralen Fragen als Basis dienen. In Kapitel 2.1 wird die Idee der Personalwertschöpfungskette und das spezielle Modell der Saarbrücker MO5-Wertschöpfungskette vorgestellt. Im Konzept der MO5-Wertschöpfungskette werden insbesondere das Wertschöpfungsziel „Alleinstellung“ und die dazugehörige Marktlösung, der Kernkompetenzmarktplatz, beschrieben. In Kapitel 2.2 wird das dieser Arbeit zugrunde liegende Verständnis des Begriffs und der Idee des Web 2.0 geklärt sowie die zentralen Technologien und Anwendungen vorgestellt.

Die Zusammenführung der Personalfunktion und des Web 2.0 wird in Kapitel 3 besprochen. Konkret werden hier die beiden zentralen Fragen nach der Schaffung und Verteidigung von Alleinstellung zur gezielten Kandidatenansprache und zur Identifikation, Motivation sowie Retention aktueller Mitarbeiter und die Möglichkeit der Realisierung eines Kernkompetenzmarktes beziehungsweise die Unterstützung bei der Realisierung durch Web 2.0 beantwortet. Dabei beleuchtet Kapitel 3.1 die Web 2.0-Technologien und -Anwendungen und die jeweilige Eignung zur Realisierung von Alleinstellung. Kapitel 3.1.1 richtet den Fokus der Betrachtung auf extern orientierte Maßnahmen und beschreibt einen möglichen Einsatz von Web 2.0-Anwendungen zur Attraktion von und zum Dialog mit potenziellen Bewerbern. Kapitel 3.1.2. betrachtet den Beitrag von Web 2.0-Anwendungen in der internen Unternehmenskommunikation und eine mögliche intern gerichtete Wirkung. In diesem Zusammenhang wird erläutert, wie ein möglicher Einsatz von Web 2.0-Technologien zu der gelebten Unternehmenskultur, der Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, der Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen und der Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter im Unternehmen beitragen kann. Abschnitt 3.2 dient der Beantwortung der Frage nach der Realisierung einer Marktlösung im Bereich der Personalbeschaffung, aber auch Personalretention. In diesem Zusammenhang werden die für Marktlösungen notwendigen Eigenschaften der Transparenz, freien Informationsverfügbarkeit und Informationszugänglichkeit zur Betrachtung herangezogen.

Beispiele von Unternehmen, die einen Web 2.0-Einsatz im relevanten Bereich bereits praktizieren, werden in Abschnitt 3.3 vorgestellt. In Kapitel 4 werden Herausforderungen und Implikationen, die das „neue Web“ für die zentral betroffenen Anspruchsgruppen, Unternehmen, Online-Jobbörsen, Mitarbeiter und Bewerber mit sich bringt, herausgearbeitet.

Neben der Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse der Arbeit wird in Kapitel 5 ein abschließendes Fazit formuliert.

2 Grundlagen

2.1 Personalwertschöpfungskette und Personalmarketing

2.1.1 Die Saarbrücker MO5-Wertschöpfungskette

Die Wertschöpfungskette wurde in den Achtzigern von Porter als allgemeines Darstellungs-, Ordnungs-, und Analysemodell g eprägt.^[10] Sie dient der Visualisierung zeitlicher und kausaler Zusammenhänge einzelner Aufgaben und Aktivitäten eines Unternehmens.

Die Idee Porters Wertschöpfungskette ist die Identifikation aller Unternehmensaktivitäten vom Produkt- beziehungsweise Leistungsentwurf, der Produktion, des Vertriebs, bis zur Ausgangslogistik sowie von produkt- und leistungsunterstützenden Aktivitäten. Ebenso dient sie der Bewertung des Beitrags der einzelnen Aktivitäten zum Leistungserstellungsprozess sowie der Abbildung dieser Aktivitäten. Porter unterscheidet zwischen primären und unterstützenden sekundären Aktivitäten:^[11] Primäre Aktivitäten befassen sich direkt mit der physischen Herstellung des Produktes oder der Leistung. Unterstützende sekundäre Aktivitäten realisieren die Ausführung primärer Aktivitäten durch die Bereitstellung des Inputs, beispielsweise der dazu notwendigen Technologien und Mitarbeiter, und helfen „Effizienz und Effektivität der primären Aktivitäten zu verbessern.“^[12] Wertaktivitäten gelten somit als „die einzelnen Bausteine des Wettbewerbvorteils“^[13]. Das bedeutet, dass die Ausführung der einzelnen Aktivitäten Wettbewerbsvorteile realisieren lässt und einen wesentlichen Beitrag zur Differenzierung des Unternehmens auf dem Markt leistet.

Laut Porter spiegeln sich in der Art und Weise der Durchführung einzelner Tätigkeiten eines Unternehmens die Geschichte, Strategie sowie Methoden zur Implementierung der Strategie und wirtschaftliche Grundregeln der Tätigkeiten selbst wider.^[14] Die Wertschöpfungskette ist auf jedes beliebige Aggregationsniveau beziehungsweise jede beliebige Betrachtungsebene der Unternehmensfunktionen und auch funktionsintern anwendbar. Das heißt, dass sie auch als Modell zur Darstellung der Personalmanagementfunktionen innerhalb eines Unternehmens herangezogen werden kann. In Anlehnung an die Idee Porters , Unternehmensaktivitäten zu identifizieren, zu werten, abzubilden und für die strategische Ausrichtung einer Organisation einzusetzen, finden sich in der Organisations- und Personalmanagement-Literatur modelltheoretische Ansätze zur Beschreibung von wertschöpfenden Personalaktivitäten.^[15]

Nach Porter sind wertschöpfende Aktivitäten exakt zu ermitteln und gegeneinander abzugrenzen. Scholz folgt der Idee und definiert über die Saarbrücker MO5-Wertschöpfungs-kette fünf Wertschöpfungsziele für die Wertschöpfung der Personalarbeit:^[16]

- Alleinstellung durch die Positionierung des Personalmanagements als Marke,
- Talentoptimierung durch gezielten Ausbau und Vernetzung der Kernkompetenzen,
- Führungserfolg durch effektive Motivation und Beziehungsorientierung der Mitarbeiter,
- Schnelligkeit durch die Beschleunigung und Optimierung von Prozessen sowie
- Varietätsbewältigung durch den gezielten Umgang mit Umweltkomplexität.

Die Verknüpfung der definierten Ziele findet dabei nicht, wie bei Porter , chronologisch beziehungsweise funktional statt, sondern kompetenzbezogen. Das heißt, es findet eine Analyse, Ordnung und Darstellung wertschöpfungsbezogener Kompetenzen statt.^[17]

Als weitere Logik betrachtet Scholz in seinem Modell zwei grundlegende Steuerungs- und Koordinationsmechanismen als Gestaltungsprinzipien: den Markt einerseits, in dem autonome Akteure in immer neu aushandelbaren Transaktionsbeziehungen aufeinander treffen und andererseits die Organisation als hierarchisches Strukturprinzip mit Lenkungs- und Ordnungsfunktion.^[18] Unternehmen realisieren ihre Leistungen entweder über die Marktlösung oder die Organisationslösung. Rational agierende Unternehmen entscheiden produktions- und transaktionskostenorientiert. Entscheidet sich das Unternehmen für die Implementierung der Wertschöpfungskette über die Marktlösung, regulieren Angebot und Nachfrage im Unternehmen die Wahl über die Vielfalt vorhandener Lösungsalternativen. Eine Realisierung der Wertschöpfungskette über die Organisationslösung bedeutet eine hierarchische Organisation, die die Personalarbeit vorschreibt. Beide Lösungen, die des Marktes und die der Organisation, werden in Abhängigkeit der fünf genannten Wertschöpfungsziele konkretisiert und mittels des MO5-Modells visualisiert (Abbildung 1).

Abbildung 1: Die Grundform der Saarbrücker MO5-Wertschöpfungskette

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Scholz, Christian, Die Saarbrücker MO5-Wertschöpfungskette, in: Scholz, Christian/Gutmann, Joachim (Hrsg.), Webbasierte Personalwertschöpfung, 132.

Für die Marktlösung identifiziert Scholz mit dem Kernkompetenzmarktplatz, dem Potenzialmarktplatz, dem Motivationsmarktplatz, dem Innovationsmarktplatz und dem Informationsmarktplatz fünf Marktplätze im Unternehmen. Für die Organisationslösungen sind folgende fünf Konkretisierungen in der MO5-Wertschöpfungskette abgebildet und relevant: Identifizieren und Einstellen der richtigen Mitarbeiter, Festlegen der Entwicklungspfade, beziehungsorientiertes Lenken der Mitarbeiter, aufgabenorientiertes Managen der Leistung sowie Vergüten, Etablieren der Position und Planen der Nachfolge.^[19] Jedes der fünf Wertschöpfungsziele kann jeweils alternativ über die Marktlösung oder die Organisationslösung erfüllt werden. Durch dieses Vorgehen entstehen der Personalarbeit viele Ziel-Lösungskombinationen, die in der Gesamtheit flexibel unternehmensspezifisch realisiert zum Erfolg der Personalarbeit und des Unternehmens beitragen.^[20]

In das hier beschriebene Grundmodell der MO5-Wertschöpfungskette integriert Scholz in der weiteren Betrachtung die Personalbeschaffung, die Personalentwicklung, den Personaleinsatz, die Personalführung sowie die Personalvergütung als die Grundfunktionen des Personalmanagements und ergänzt das Modell somit um eine funktionale Sichtweise. Die Realisierung jedes einzelnen Wertschöpfungsziels ist auch hier sowohl über den Markt als auch über die Organisationslösung möglich und geschieht nun prozessfokussiert über die konkrete Gestaltung und Erfüllung der jeweiligen Funktionen. Scholz nennt diese Erweiterung des Saarbrücker MO5-Modells die prozessfokussierte Variante.^[21] Durch die zusätzliche Ergänzung des Modells um den Einsatz spezifischer Softwarelösungen als Mittel zur Erreichung der Wertschöpfungsziele entsteht die webbasierte MO5-Wertschöpfungs-kette.^[22]

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird die Realisierung des Wertschöpfungszieles der Alleinstellung über die Marktlösung, das heißt den Kernkompetenzmarktplatz, betrachtet.

2.1.2 Das Ziel und die Marktlösung: Alleinstellung und Kernkompetenzmarktplatz

Die Betrachtung der Realisierung eines Kernkompetenzmarktplatzes basiert auf der Idee der Positionierung durch Differenzierung sowie dem Konzept der Kernkompetenzen.^[23]

Porter schreibt, dass Differenzierung aus der Wertschöpfungskette des Unternehmens entsteht und weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass zum Verständnis der Differenzierung nicht zwangsläufig die Betrachtung des gesamten Unternehmens notwendig ist. Jede Wertschöpfungsaktivität kann potenziell Quelle von Differenzierung sein und ihren Differenzierungsbeitrag leisten.^[24] Um sich im Markt erfolgreich zu behaupten, muss sich das Unternehmen in Leistung und Management von der Konkurrenz differenzieren, kurz, es muss sich durch seine Strategie gegenüber aktuellen und potenziellen Konkurrenten so positionieren, dass Wettbewerbsvorteile aufgebaut, durchgesetzt und verteidigt werden können.^[25] Die unternehmens- und marktspezifisch zu wählende Strategie ergibt sich aus der Analyse der eigenen Position, der Zieldefinition sowie den Möglichkeiten und den Ressourcen, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen. Eine einzige richtige Strategie existiert nicht.

Auch innerhalb des Unternehmens werden auf verschiedene Geschäftsbereiche und Leistungen verschiedene Strategien angewandt.^[26] Gelingt es auf diese Weise, ein extern positiv wahrnehmbares Image mit spezifischer Kompetenz aufzubauen, spricht man von Alleinstellung oder Unique Selling Proposition (USP).^[27] Das heißt, das Unternehmen besetzt einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil, der eine spezifische von der Konkurrenz möglichst nicht nachzuahmende Profilierung am Markt bedeutet.^[28] Die Ausbildung von Alleinstellung respektive von Alleinstellungsmerkmalen kann auf alle Unternehmensbereiche beziehungsweise Unternehmensfunktionen unternehmensintern wie auch -extern angewandt werden.^[29] Das Wertschöpfungsziel „Alleinstellung“ kann also durch eine Marken- und Profilbildung erreicht werden.^[30] Scholz spricht von Positionierung durch Information und Emotion, indem das Unternehmen nicht nur ein eindeutiges Profil am Markt präsentiert, sondern darüber hinaus als Arbeitgeber einen emotionalen Nutzen vermittelt. Die Vermittlung emotionaler Aspekte ist vor allem dann notwendig, wenn objektive Attribute am Markt zunehmend austauschbar sind.^[31]

Das Talent und die Kreativität der Mitarbeiter eines Unternehmens tragen entscheidend zur Realisierung eines Wettbewerbvorteils bei. Mitarbeiter können somit auch selbst als Wettbewerbsvorteil angesehen werden.^[32] In diesem Zusammenhang sollte das Unternehmen sich im Sinne des Personalmarketings in relevanten Personalmärkten positiv wahrnehmbar für aktuelle und potenzielle Mitarbeiter positionieren und profilieren.^[33] Das Ziel ist es, aktuelle Mitarbeiter zur Leistungserbringung zu motivieren, potenzielle Mitarbeiter einer klar definierten Zielgruppe anzusprechen und dem Unternehmen auf dem Personalmarkt eine Präferenz gegenüber Konkurrenzunternehmen durch „bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente“^[34] einzuräumen.^[35] Dieser Wettbewerbsvorteil wird in die Köpfe und den Markt der Zielgruppe durch den Aufbau und die Kommunikation eines einzigartigen Personalimages, dem Employer Brand gebracht, der im weiteren Verlauf der Arbeit als Alleinstellungsmerkmal noch Betrachtung findet.

Wird die Alleinstellung nun über die Marktlösung realisiert, spricht Scholz von der Aktion auf dem Kernkompetenzmarktplatz. Auf dem Kernkompetenzmarktplatz treffen Unternehmen und Bewerber aufeinander: das Unternehmen als Anbieter und der Bewerber als Nachfrager von Arbeitsplatz und Projekt. Auf der anderen Seite tritt das Unternehmen als Nachfrager von Mitarbeitern an und Bewerber in diesem Zusammenhang als Anbieter ihrer Kernkompetenzen. Die Kernkompetenz ist hier das Aktionspotenzial (eines Mitarbeiters) mit originärer Nähe zum Geschäftszweck, für das ein Markt vorhanden ist und das einen nachhaltigen komparativen Vorteil gegenüber Wettbewerbern darstellt.^[36] Der Begriff der Kompetenz umfasst in dieser Betrachtung nicht nur Wissen, Fähigkeit und Fachqualifikation, sondern auch Softskills und den Fit in praktizierte Unternehmenskultur und Denkweise.^[37]

Einen idealtypischen Kernkompetenzmarkt, wie er hier verstanden wird, prägen freie Verfügbarkeit und freier Zugang zu Informationen sowie die vorherrschende Transparenz unter und zwischen den Akteuren.^[38] Transparenz, Informationsverfügbarkeit und Informationszugang dienen sowohl dem Unternehmen als auch den potenziellen und aktuellen Mitarbeitern. Das Unternehmen kann neben dem Arbeitsplatz und der Stellenbeschreibung sich, seine Kultur und seine Philosophie, das heißt sein Profil insgesamt, dem Bewerber beziehungsweise dem Mitarbeiter kommunizieren und so versuchen, einen konsistenten Employer Brand zu präsentieren und dadurch zum Unternehmen passende Mitarbeiter anzusprechen. Ebenso kann das Unternehmen seine Position auf dem Konkurrenzmarkt analysieren und gegebenenfalls seine Kommunikation dem Markt anpassen. Auf der anderen Seite kann das Unternehmen das Angebot an Kernkompetenzen analysieren und gegebenenfalls Stellen anpassen. Bewerber haben aufgrund des freien Informationszuganges zu Mitbewerbern die Möglichkeit, die eigene Wettbewerbsposition (den eigenen Marktwert) zu beobachten und zu analysieren und gegebenenfalls das eigene Profil durch zusätzliche Informationsfreigabe zu ergänzen. Beispielsweise dient hier die Angabe einer zusätzlichen Kompetenz dem Ziel, einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erlangen.

Diese Form des Wettbewerbs, der Information und der Kommunikation steht den aktuellen wie auch den potenziellen Mitarbeitern zur Verfügung. Mitarbeiter können ihre Kernkompetenzen auf dem Markt anbieten und sowohl Angebote des Unternehmens als auch die Angebote der Konkurrenz einsehen und so ihr Profil, je nach Marktabgrenzung, gegen unternehmensinterne sowie eventuell auch -externe Profile positionieren.

2.1.3 Personalmarketing durch interne und externe Unternehmenskommunikation

Eine einheitliche Definition des Wirkungsfeldes des Personalmarketings ist in einschlägiger Literatur nicht zu finden.^[39] Während für Drumm das Wirkungsfeld des Personalmarketings nur den externen Arbeitsmarkt beinhaltet,^[40] verstehen Scholz , Dincher , Strutz und Reich die Funktion des Personalmarketings als zielgerichtete Bearbeitung des sowohl externen als auch internen Arbeitsmarktes.^[41]

Strutz erklärt, dass die Wirkung von Personalmarketingmaßnahmen nicht strikt auf den externen oder internen Markt zu begrenzen ist, da mitarbeiterorientierte Maßnahmen auch nach außen auf potenzielle Bewerber wirken.^[42]

Die Ziele des Personalmarketings sind die Motivation und Retention guter aktueller Mitarbeiter und die Gewinnung bedarfsorientierter Bewerber.^[43] Hierzu dient die Ausrichtung vorhandener personalpolitischer Instrumente und Methoden an der Grundidee des Marketings: die Personalpolitik an den Belangen, Bedürfnissen und Erwartungen der aktuellen und potenziellen Mitarbeiter zu orientieren.^[44] Da Personalpolitik als ein System interdependenter Maßnahmen und Regeln auftritt, die in ihrer Wirkung nicht isoliert zu betrachten sind, beschränkt sich das Personalmarketing nicht auf einzelne personalwirtschaftliche Maßnahmen und Bereiche. Aufgrund der vorhandenen Interdependenz ist die Wirkung von Personalmarketingmaßnahmen nicht mittelbar, sondern unmittelbar in der Unternehmenskultur und dem Personalimage als Employer Brand sichtbar.^[45]

Das Personalimage, das ein Unternehmen intern und extern reflektiert, ist die spezifische Ausprägung von Merkmalen und Eigenschaften, in denen sich die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber widerspiegelt, und die Wahrnehmung und Bewertung dieser Attraktivität durch die relevanten Zielgruppen.^[46] Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer positiven Reputation, die zudem konkrete Unterstützungspotenziale beinhaltet, wie zum Beispiel die Weiterempfehlung und Verteidigung bei Kritik durch die angesprochene Zielgruppe.^[47] Personalimage ist am Markt also dann optimal positioniert, wenn es den Anforderungskriterien der Zielgruppe entspricht und/oder diese Kriterien im Vergleich zur Konkurrenz überdurchschnittlich wahrgenommen werden.^[48]

Das Unternehmen auszeichnende Merkmale, wie einzigartige Unternehmenspolitik und
-philosophie, Arbeitsatmosphäre, Einstiegs-, Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten, besondere Zusatzleistungen, ausgezeichnete Familien- und Frauenpolitik müssen nicht nur im Unternehmen existieren, sondern auch nach außen kommuniziert, positiv wahrgenommen und als einzigartig interpretiert werden.

Daraus folgt, dass ein bewusster und zielgerichteter Einsatz des Personalimages am Arbeitsmarkt dabei behilflich ist, die richtigen Bewerber anzusprechen und die eigenen Mitarbeiter zu motivieren und zu halten. Das Personalimage kann, ist es sinnvoll geprägt, somit ein Wettbewerbvorteil sein, als Alleinstellungsmerkmal dienen und als „scharfe Waffe im Wettbewerb um Menschen und […] Märkte“^[49] eingesetzt werden. Diese Waffe entfaltet ihre Wirkung aber nur dann, wenn im internen und externen Arbeitsmarkt ein vom Unternehmen gewollter Personalimage-Anforderungsprofil-Fit generiert wird.^[50] Dieser Fit ist wichtig, da so sichergestellt werden kann, dass weder Erwartungen des Mitarbeiters noch des Unternehmens enttäuscht werden und Mitarbeiter und Unternehmen zusammen passen. Vor diesem Hintergrund ist eine Analyse mit einem Abgleich der Eigenwahrnehmung und der Fremdwahrnehmung unabdingbar, um möglichen Diskrepanzen zwischen Ist- und Soll-Image vorzubeugen.^[51]

Eine nicht konsistente Wahrnehmung der Unternehmenskommunikation durch die externe und interne Zielgruppe birgt Gefahren. Innengerichtete Kommunikationsmaßnahmen sind häufig den externen nachgelagert. Dieses resultiert unternehmensintern in Defiziten, da die Mitarbeiter nicht rechtzeitig über externe Kommunikationsmaßnahmen informiert werden oder Inhalte der externen Kommunikation intern nicht glaubwürdig vermittelt werden. Bruhn spricht in diesem Zusammenhang von der „Diskrepanz zwischen interner und externer Kommunikation“^[52], die intern und extern zur Unglaubwürdigkeit des Unternehmens führen kann. Die Aussage eines Mitarbeiters, die dieser außerhalb des Unternehmens trifft, die der externen medialen Kommunikation des Unternehmens aber nicht entspricht, resultiert in einer externen Unglaubwürdigkeit.^[53]

Hieraus folgt, dass eine konsistente und transparente Kommunikation wichtig ist, um Glaubhaftigkeit am Markt zu erlangen und auch zu bewahren. Es ist also keine klare Differenzierung zwischen internem und externem Image möglich. Das eine muss mit dem anderen konform kommuniziert werden.

Ein als einzigartig wahrgenommenes Personalimage besteht nicht nur aus der Kombination verschiedener Merkmale, sondern aus einer von der Konkurrenz trennscharfen Symbiose von Einzelmerkmalen.^[54] Wichtig ist hier, dass Unternehmen sich intern und extern auf besondere Alleinstellungsmerkmale konzentrieren. Es kann für ein Unternehmen nicht zielführend sein, in allen Merkmalen die Wettbewerber schlagen zu wollen. Vielmehr muss sich ein Unternehmen auf unternehmens- und strategiekonforme Merkmale beschränken und versuchen, diese ehrlich und authentisch der definierten Zielgruppe zu kommunizieren.^[55]

Der Begriff des Employer Branding bezeichnet die „Zuspitzung des Personalmarketings […], mit der sowohl die innere Konsistenz als auch die Abgrenzung im Wettbewerb gestärkt wird.“^[56]

2.2 Web 2.0 – Das neue Netzverständnis

2.2.1 Der Begriff und die Idee

Der Begriff Web 2.0 wurde 2004 von Tim O´Reilly geprägt. In einer Brainstorming Session mit Dale Dougherty von O´Reilly Media und Craig Cline von MediaLive, die der Namensgebung einer Konferenz dienen sollte, wurden die Kernkompetenzen der Internetunternehmen identifiziert, die nach dem „Zerplatzen der Dotcom-Blase“ noch wirtschaftlich am Markt agieren konnten.^[57] Seit der im Herbst 2004 darauf in San Francisco folgenden „Web 2.0 Conference“ ist der Begriff von Wissenschaft und Praxis vieldiskutiert, vielzitiert, vielverwendet und vieldefiniert.^[58] Während der Begriff des Web 2.0 im Sinne der Wortschöpfer als Synonym für ein neues Netzverständnis Einsatz findet, begreifen andere Web 2.0 als „Buzz Word“, „Hype“ oder „Marketingbegriff, der alten Wein in neuen Schläuchen verkauft“.^[59] Auch ist in der Literatur zum Thema die Bezeichnung als „Anfang eines neuen Internethypes“^[60] zu finden, „der keine zweite Version, sondern einen neuen Anlauf“^[61] beschreibt und als „neue Entwicklung [...] unsere Gesellschaft verändert.“^[62] Berners-Lee , der Begründer des World Wide Web, versteht unter Web 2.0 keinerlei Veränderung im Verständnis und im Umgang mit dem Web, da der ursprüngliche Gedanke des Webs bereits einen interaktiven Raum beschreibt, in dem Usern in jeglicher Art und Weise die Möglichkeit der Kommunikation gegeben sein soll. Er erkennt lediglich einen dynamischen Prozess zur Realisierung seiner bereits 1999 in seinem Buch „Der Web Report“ formulierten Vision des Web.^[63] Berners-Lee schreibt in diesem Zusammenhang von der Schaffung eines Systems, „indem es ebenso leicht sein sollte, sein eigenes Wissen und seine Ideen mitzuteilen, wie von den Informationen und Gedanken anderer zu erfahren“^[64]. Der User kann in Berners-Lees Vision des Webs alle Dokumente, unabhängig vom jeweiligen Speicherort und Format miteinander verknüpfen.^[65] Großes Potenzial sieht Berners-Lee somit bereits 1999 in der interaktiven Distribution von Inhalten verschiedener Formate, zum Beispiel Grafik, Sound, Video und Programme. Für Berners-Lee gestaltet jeder Mensch am Web-Inhalt mit und nutzt das Web als globales Publikationsmedium, durch das Informationen zwischen allen Usern beliebig ausgetauscht werden können. Berners-Lees Vision entspricht größten Teils den heute diskutierten Inhalten des Web 2.0.

Web 2.0 ist weder im Ursprung klar definiert noch die Beschreibung eines Phänomens: Web 2.0 ist der Name einer Internetkonferenz.^[66] Der Begriff versammelt alles in sich, was in und um das Netz herum seit 2001 eine Entwicklung erfahren hat, ebenso technologische und wirtschaftliche Aspekte des Webs als auch soziale Phänomene wie Partizipation. Die Unverbindlichkeit einer Definition des Begriffes führt zu mannigfaltigen Ausführungen und Anwendungen, die je nach Bedarf eingesetzt werden.^[67] So ist unter Web 2.0 weniger eine bestimmte neuartige Technik der Implementierung zu verstehen als vielmehr die Summe der Eigenschaften neuerer Web-Applikationen.^[68]

In dieser Arbeit wird auf eine eher enge Definition zurückgegriffen. Demnach vereint sich unter dem Begriff des Web 2.0 „die Gesamtheit aller webbasierten Tools und Dienste, die kollaborativ verwendet werden (können) und den User in die Content-Kreation einbeziehen.“^[69] Hauptmerkmal der neuen Applikationen ist somit „die gesteigerte Aktivität des Internetnutzers, weg vom ausschließlich passiven Konsum von Informationen hin zu aktiv selbst gestalteten Inhalten“^[70], indem zunehmend Anwender im Mittelpunkt stehen.^[71] Man spricht in diesem Zusammenhang von User-Generated-Content: Das Internet als dynamisches Gestaltungsmedium, das auf einfache Weise Nutzergemeinschaften entstehen lässt.^[72] Der Wert einer Web 2.0-Anwendung wächst mit der Summe seiner Anwender, denn ein Großteil des Wertes einer Web 2.0-Anwendung entsteht durch das Engagement und somit letztlich durch die Beiträge der Benutzer.^[73] Je mehr Nutzer sich am Netzwerken beteiligen, umso größer ist auch der Nutzen des Einzelnutzers. Man spricht in diesem Zusammenhang von einem Netzwerkeffekt.^[74] Demnach kann eine weltweite webbasierte Informationsstruktur nicht automatisiert erzeugt werden, sondern entsteht „durch die Beteiligung von Nutzern in großem Maßstab.“^[75] Der Begriff Web 2.0 umfasst also eine Menge ökonomischer, sozialer und technologischer Trends, die als Basis der nächsten Generation des World Wide Web dienen und durch Partizipation, Offenheit und Netzwerkeffekte charakterisiert werden.^[76]

2.2.2 Die Technologien

Grundlage der beschriebenen Web 2.0-Entwicklungen und -Trends sind Technologien, die die Möglichkeiten bisheriger Anwendungen im Web erweitern. Zum einen unterstützt die Einführung neuer XML-basierter Standards die Verwaltung und die Erstellung von Inhalten und zum anderen ermöglichen Application Programming Interfaces, kurz APIs, als Programmschnittstellen die Nutzung der Daten und Services fremder Plattformen.^[77]

Drei konkrete Software-Tools bilden dabei die technische Grundlage der Web 2.0-Applikationen: Wiki-Engine, RSS und AJAX.^[78]

Unter dem Begriff der Wiki-Engine versteht man eine Software, die den Aufbau, die Bearbeitung und die Pflege eines Wikis ermöglicht. Viele Wiki-Engines sind modular aufgebaut und ermöglichen es dem User über APIs eigene Erweiterungen vorzunehmen, ohne den gesamten Quelltext zu kennen. Ein Beispiel für eine Wiki-Engine ist das MediaWiki, das die Basis der Online-Enzyklopädie Wikipedia darstellt. Ein Wiki ist ein kollaborativ autorisierter Bereich im Web, ein Glossar, an dessen Content mehrere User auch parallel editieren können.^[79] Die Idee eines Wiki ist es, Zugangsbeschränkungen abzubauen und das Editieren und Hinzufügen von Seiten so einfach wie möglich zu gestalten.^[80]

Really Simple Syndication, kurz RSS , ist ein standardisiertes Datenformat, dass einen plattformunabhängigen Datenaustausch ermöglicht. Einzelne Dokumente beziehungsweise Daten werden mit Hilfe des RSS codiert, erhalten somit eine eindeutige Internetadresse und werden als RSS-Feed lesbar bereitgestellt. RSS-Feeds sind also Daten im RSS-Format und enthalten Dokumente, deren Inhalte von anderen Applikationen genutzt werden können, indem diese Feeds auf anderen Seiten eingebunden werden. RSS-Feeds können mit Feed-Readern abonniert werden und ermöglichen dadurch einen beschleunigten Informationsaustausch sowie die schnelle und zielgerichtete Distribution von Web-Inhalten. Relevante Inhalte werden mittels des Feed-Readers aktualisiert dargestellt, ohne dass ein Aufrufen der zu aktualisierenden Inhalte auf den entsprechenden Quellwebseiten nötig ist. Jeder Nutzer erhält auf diese Weise ein individuell aggregiertes Informationsangebot.^[81]

AJAX ist eine Verbindung verschiedener weit verbreiteter standardisierter Technologien, die einen asynchronen Datentransfer zulassen und es erlauben, Teilbereiche von Webseiten neu zu laden, ohne dass die gesamte Webseite neu geladen werden muss. Hierdurch wird es ermöglicht, verschiedene Web-Inhalte verschiedener Seiten zu nutzen, da der Datenstrom aus verschiedenen Quellen generiert werden kann.^[82] Der Begriff wurde 2005 von Jesse James Garett in dem Essay „The New Approach to Web-Applications“^[83] als Abkürzung für die Kombination von Asynchronous JavaScript and XML geprägt.^[84] AJAX zeichnet sich durch einen hohen Grad an Interaktivität und Anwenderfreundlichkeit aus, der bislang in dem Maße noch nicht genutzt wurde.^[85] Ein bekanntes Beispiel einer

[...]

^[1] Chopra, Tejpreet S . zitiert in: The Economist Intelligence Unit, CEO-Briefing. Corporate Priorities for 2007 and beyond, in: The Economist Intelligence Unit 2007, 10, online: http://graphics.eiu.com/files/
ad_pdfs/eiu_CEO_Briefing_2007.pdf, abgerufen am: 28.07.2007.

^[2] vgl. o. V. , Nicht suchen, sondern finden, in: CoPers 3/2007, 12-13.

^[3] vgl. Felser, Rudolf N. , Der Mangel an hochqualifizierten IT-Kräften bremst die Wachstumsambitionen, in: Computerwelt (2/2007), 26.

^[4] vgl. Scholz, Christian , Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, München (Vahlen) 5.Aufl. 2005, 417.

^[5] Bruhn, Manfred , Unternehmenskommunikation, München (Vahlen) 3.Aufl. 2005, 525.

^[6] Bruhn, Manfred , Unternehmens- und Marketingkommunikation. Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, München (Vahlen) 2005, 93.

^[7] vgl. Bruhn, Manfred , Unternehmens- und Marketingkommunikation. Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, München (Vahlen) 2005, 93.

^[8] vgl. Krause, Sebastian , Web 2.0: An Social Computing führt kein Weg vorbei, in: Informationweek (2/2007), 52.

^[9] Goldberg, Jason zitiert in: Borzo, Jeanette , Taking on the Recruiting Monster, in: Business 2.0 Magazine vom 15.03.2007, online: http://money.cnn.com/magazines/business2/business2_archive/2007/02/01/8398
993/index.htm?postversion=2007021405, abgerufen am: 29.07.2007.

^[10] vgl. Becker, Larissa , Personalmanagement als Wertschöpfungskette – Systematisierung und organisatorische Gestaltung des Personalwesens, Arbeitspapier Nr. 1/2000 des Lehrstuhls für Organisation, Unternehmensführung, Personalwirtschaft (BWL II, Prof. Dr. Wilfried Krüger), Universität Gießen, 2000, online: http://www.larissa-becker.de/personalmanagement_als_Wertschoepfungskette.pdf, abgerufen am: 18.07.2007.

^[11] vgl. Porter, Michael E. , Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistung erreichen und behaupten. Frankfurt/New York (Campus) 6.Aufl. 2000.

^[12] Scholz, Christian , Die Saarbrücker MO5-Wertschöpfungskette, in: Scholz, Christian/Gutmann, Joachim (Hrsg.), Webbasierte Personalwertschöpfung. Theorie, Konzeption, Praxis, Wiesbaden (Gabler) 2003, 126.

^[13] Porter, Michael E. , Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistung erreichen und behaupten. Frankfurt/New York (Campus) 6.Aufl. 2000, 69.

^[14] vgl. Porter, Michael E. , Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistung erreichen und behaupten, Frankfurt/New York (Campus) 6.Aufl. 2000, 67-69.

^[15] vgl. Becker, Larissa , Personalmanagement als Wertschöpfungskette – Systematisierung und organisatorische Gestaltung des Personalwesens, Arbeitspapier Nr. 1/2000 des Lehrstuhls für Organisation, Unternehmensführung, Personalwirtschaft (BWL II, Prof. Dr. Wilfried Krüger), Universität Gießen, 2000, online: http://www.larissa-becker.de/personalmanagement_als_Wertschoepfungskette.pdf, abgerufen am: 18.07.2007; Krüger, Wilfried , Organisation der Unternehmung, Stuttgart etc. (Kohlhammer) 1993, 214.

^[16] vgl. Scholz, Christian , Die Saarbrücker MO5-Wertschöpfungskette, in: Scholz, Christian/Gutmann, Joachim (Hrsg.), Webbasierte Personalwertschöpfung. Theorie, Konzeption, Praxis, Wiesbaden (Gabler) 2003, 128.

^[17] vgl. Scholz, Christian , Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, München (Vahlen) 5.Aufl. 2000.

^[18] vgl. Scholz, Christian , Die Saarbrücker MO5-Wertschöpfungskette, in: Scholz, Christian/Gutmann, Joachim (Hrsg.), Webbasierte Personalwertschöpfung. Theorie, Konzeption, Praxis, Wiesbaden (Gabler) 2003, 130.

^[19] vgl. Scholz, Christian , Die Saarbrücker MO5-Wertschöpfungskette, in: Scholz, Christian/Gutmann, Joachim (Hrsg.), Webbasierte Personalwertschöpfung. Theorie, Konzeption, Praxis, Wiesbaden (Gabler) 2003, 131-132.

^[20] vgl. Scholz, Christian , Die Saarbrücker MO5-Wertschöpfungskette, in: Scholz, Christian/Gutmann, Joachim (Hrsg.), Webbasierte Personalwertschöpfung. Theorie, Konzeption, Praxis, Wiesbaden (Gabler) 2003, 131.

^[21] vgl. Scholz, Christian , Die Saarbrücker MO5-Wertschöpfungskette, in: Scholz, Christian/Gutmann, Joachim (Hrsg.), Webbasierte Personalwertschöpfung. Theorie, Konzeption, Praxis, Wiesbaden (Gabler) 2003, 133-135.

^[22] vgl. Scholz, Christian , Die Saarbrücker MO5-Wertschöpfungskette, in: Scholz, Christian/Gutmann, Joachim (Hrsg.), Webbasierte Personalwertschöpfung. Theorie, Konzeption, Praxis, Wiesbaden (Gabler) 2003, 135-136.

^[23] vgl. Prahalad, Coimbatore K./Hamel, Gary , The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review 68 (3/1990), 79-91.

^[24] vgl. Porter, Michael E. , Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistung erreichen und behaupten. Frankfurt/New York (Campus) 6.Aufl. 2000, 170.

^[25] vgl. Bruhn, Manfred , Marketing: Grundlagen für Studium und Praxis, Wiesbaden (Gabler) 8.Aufl. 2007, 16; Kotler et al. , Grundlagen des Marketing, München (Pearson) 4.Aufl. 2007, 117-125.

^[26] vgl. Kotler et al. , Grundlagen des Marketing, München (Pearson) 4.Aufl. 2007, 588-589.

^[27] vgl. Nieschlag, Robert et al. , Marketing, Berlin (DunckerHumblot) 19.Aufl. 2002, 293.

^[28] vgl. Becker, Jochen , Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen und operativen Marketing-Managements, München (Vahlen) 8.Aufl. 2006, 248-249.

^[29] vgl. Porter, Michael E. , Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistung erreichen und behaupten. Frankfurt/New York (Campus) 6.Aufl. 2000, 170.

^[30] vgl. Eisenbeis, Uwe , Wertschöpfung durch Kulturprägung, in: Scholz, Christian/Gutmann, Joachim (Hrsg.), Webbasierte Personalwertschöpfung. Theorie, Konzeption, Praxis, Wiesbaden (Gabler) 2003, 149.

^[31] vgl. Scholz, Christian , Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, München (Vahlen) 5.Aufl. 2000, 428-429.

^[32] vgl. Braun, Ludwig G. , Geleitwort, in: Goerke, Susanne/Wickel-Kirsch, Silke , Internes Marketing für Personalarbeit. Wie Branding Kundenansprache und Image verbessert. Neuwied/Kriftel (Luchterhand) 2002, VII.

^[33] vgl. Strutz, Hans , Ziele und Aufgaben des Personalmarketing, in: Strutz, Hans (Hrsg.), Handbuch Personalmarketing,, Wiesbaden (Gabler) 2.Aufl. 1993, 8.

^[34] Scholz, Christian , Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, München (Vahlen) 5.Aufl. 2000, 417.

^[35] vgl. Reich, Karl-Heinz , Ziele und Aufgaben des Personalmarketing, in: Strutz, Hans (Hrsg.), Handbuch Personalmarketing, Wiesbaden (Gabler) 2.Aufl. 1993, 164.

^[36] vgl. Scholz, Christian , Strategische Organisation. Multiperspektivität und Virtualität, Landsberg/Lech (Mi) 2.Aufl. 2000, 84.

^[37] vgl. Eisenbeis, Uwe , Wertschöpfung durch Kulturprägung, in: Scholz, Christian/Gutmann, Joachim (Hrsg.), Webbasierte Personalwertschöpfung. Theorie, Konzeption, Praxis, Wiesbaden (Gabler) 2003, 150.

^[38] vgl. Eisenbeis, Uwe , Wertschöpfung durch Kulturprägung, in: Scholz, Christian/Gutmann, Joachim (Hrsg.), Webbasierte Personalwertschöpfung. Theorie, Konzeption, Praxis, Wiesbaden (Gabler) 2003, 150-153.

^[39] vgl. Drumm, Hans J. , Personalwirtschaft, Berlin/Heidelberg (Springer) 5.Aufl. 2005, 349.

^[40] vgl. Drumm, Hans J. , Personalwirtschaft, Berlin, Heidelberg (Springer) 5.Aufl. 2005, 350.

^[41] vgl. Scholz, Christian , Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, München (Vahlen) 5.Aufl. 2000, 417; Dincher, Roland , Personalmarketing und Personalbeschaffung. Einführung und Fallstudie zur Anforderungsanalyse und Personalakquisition, Schriftenreihe der Forschungsstelle für Betriebsführung und Personalmanagement e.V., Band 6, Neuhofen/Pf. 2005, 2; Strutz, Hans , Ziele und Aufgaben des Personalmarketing, in: Strutz, Hans (Hrsg.), Handbuch Personalmarketing, Wiesbaden (Gabler) 2.Aufl. 1993, 11-12; Strutz, Hans , Personalmarketing, in: Gaugler, Eduard et al. (Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesens, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 3.Aufl. 2004, 1595; Reich, Karl-Heinz , Ziele und Aufgaben des Personalmarketing, in: Strutz, Hans (Hrsg.), Handbuch Personalmarketing, Wiesbaden (Gabler) 2.Aufl. 1993, 164.

^[42] vgl. Strutz, Hans , Personalmarketing, in: Gaugler, Eduard et al. (Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesens, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 3.Aufl. 2004, 1595.

^[43] vgl. Scholz, Christian , Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, München (Vahlen) 5.Aufl. 2000, 417; Dincher, Roland , Personalmarketing und Personalbeschaffung. Einführung und Fallstudie zur Anforderungsanalyse und Personalakquisition, Schriftenreihe der Forschungsstelle für Betriebsführung und Personalmanagement e.V., Band 6, Neuhofen/Pf. 2005, 2; Reich, Karl-Heinz , Ziele und Aufgaben des Personalmarketing, in: Strutz, Hans (Hrsg.), Handbuch Personalmarketing, Wiesbaden (Gabler) 2.Aufl. 1993, 164/176.

^[44] vgl. Dincher, Roland , Personalmarketing und Personalbeschaffung. Einführung und Fallstudie zur Anforderungsanalyse und Personalakquisition, Schriftenreihe der Forschungsstelle für Betriebsführung und Personalmanagement e.V., Band 6, Neuhofen/Pf. 2005, 2; Reich, Karl-Heinz , Ziele und Aufgaben des Personalmarketing, in: Strutz, Hans (Hrsg.), Handbuch Personalmarketing, Wiesbaden (Gabler) 2.Aufl. 1993, 164/176.

^[45] vgl. Dincher, Roland , Personalmarketing und Personalbeschaffung. Einführung und Fallstudie zur Anforderungsanalyse und Personalakquisition, Schriftenreihe der Forschungsstelle für Betriebsführung und Personalmanagement e.V., Band 6, Neuhofen/Pf. 2005, 2-3.

^[46] vgl. Strutz, Hans , Personalmarketing, in: Gaugler, Eduard et al. (Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesens, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 3.Aufl. 2004, 1595; Vollmer, Randolf E. , Personalimage, in: Strutz, Hans (Hrsg.), Handbuch Personalmarketing, Wiesbaden (Gabler) 2.Aufl. 1993, 180.

^[47] vgl. Pleil, Thomas/Zerfaß, Ansgar , Internet und Social Software in der Unternehmenskommunikation, in: Piwinger, Manfred/Zerfaß, Ansgar (Hrsg.), Handbuch Unternehmenskommunikation, Wiesbaden (Gabler) 2007, 516.

^[48] vgl. Gmür, Markus et al. , Employer Branding – Schlüsselfunktion im strategischen Marketing, in: Personal (10/2002), 12.

^[49] Vollmer, Randolf E. , Personalimage, in: Strutz, Hans (Hrsg.), Handbuch Personalmarketing, Wiesbaden (Gabler) 2.Aufl. 1993, 181.

^[50] vgl. Vollmer, Randolf E. , Personalimage, in: Strutz, Hans (Hrsg.), Handbuch Personalmarketing, Wiesbaden (Gabler) 2.Aufl. 1993, 181.

^[51] vgl. Schmeichel, Christian , Personalmanagement als Instrument zur Markenbildung im Privatkundengeschäft von Kreditinstituten. Eine kausalanalytische Betrachtung, München/Mehring (Hampp) 2005, 45.

^[52] Bruhn, Manfred , Unternehmens- und Marketingkommunikation. Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, München (Vahlen) 2005, 90.

^[53] vgl. Bruhn, Manfred , Unternehmens- und Marketingkommunikation. Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, München (Vahlen) 2005, 89-90.

^[54] vgl. Gmür, Markus et al. , Employer Branding – Schlüsselfunktion im strategischen Marketing, in: Personal (10/2002), 13.

^[55] vgl. Erickson, Tamara J./Gratton, Linda , What it means to work here, in: Harvard Business Review (3/2007), 112.

^[56] Gmür, Markus et al. , Employer Branding – Schlüsselfunktion im strategischen Marketing, in: Personal (10/2002), 13.

^[57] vgl. O´Reilly, Tim , What ist web2.0, in: http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/
what-is-web-20.html, 30.09.2005, abgerufen am 24. 07.2007.

^[58] vgl. Reitler, Yvonne , Web 2.0 – Sozio-technisches Phänomen oder Markting-Hype?, in: Kollmann, Tobias, Häsel, Matthias (Hrsg.), Web 2.0. Trends und Technologien im Kontext der Net Economy, Wiesbaden (DUV) 2007, 15.

^[59] vgl. Alby, Tom , Web 2.0. Konzepte, Anwendungen, Technologien, München (Hanser) 2.Aufl. 2007, 173.

^[60] Schmid, Beat , Professoren-Profile, in: WISU-Magazin, (11/2006), 1355.

^[61] Busch, Oliver et al. , Opinion-Leader, in: Marketing Journal, 39 (6/2006), Sonderheft Web 2.0, 6.

^[62] Meckel, Miriam , Wir sind das Web, in: Marketing Journal, 39 (6/2006), Sonderheft Web 2.0, 8.

^[63] vgl. Berners-Lee, Tim , Der Web Report. Der Schöpfer des World Wide Web über das grenzenlose Potenzial des Internets, München (Econ) 1999.

^[64] Berners-Lee, Tim , Der Web Report. Der Schöpfer des World Wide Web über das grenzenlose Potenzial des Internets, München (Econ) 1999, 59.

^[65] vgl. Berners-Lee, Tim , Der Web Report. Der Schöpfer des World Wide Web über das grenzenlose Potenzial des Internets, München (Econ) 1999, 60.

^[66] vgl. Schiller Garcia, Jürgen , Enterprise 2.0. Web 2.0 im Unternehmen, Saarbrücken (VDM) 2007, 1.

^[67] vgl. Mikloweit, Tobias , Social Software, in: Kollmann, Tobias/Häsel, Matthias (Hrsg.), Web 2.0. Trends und Technologien im Kontext der Net Economy, Wiesbaden (DUV) 2007, 55; Alby, Tom , Web 2.0. Konzepte, Anwendungen, Technologien, München (Hanser) 2.Aufl. 2007, 18.

^[68] vgl. Langham, Matthew , Web2.0 vernetzt Infos und Nutzer, in: Computerwoche (41/2005), 32.

^[69] Peters, Isabella/Stock, Wolfgang G. , Web 2.0 im Unternehmen, in: Wissensmanagement (4/2007), 22.

^[70] Schenk, Georg , Individualisierung und Personalisierung, in: Kollmann, Tobias/Häsel, Matthias (Hrsg.), Web 2.0. Trends und Technologien im Kontext der Net Economy, Wiesbaden (DUV) 2007, 44.

^[71] vgl. Langham, Matthew , Web2.0 vernetzt Infos und Nutzer, in: Computerwoche (41/2005), 32.

^[72] vgl. Algesheimer, René/Leitl, Michael , Unternehmen 2.0, in: Harvard Business Manager (6/2007), 94.

^[73] vgl. Langham, Matthew , Web2.0 vernetzt Infos und Nutzer, in: Computerwoche (41/2005), 32.

^[74] vgl. Schenk, Georg , Individualisierung und Personalisierung, in: Kollmann, Tobias/Häsel , Matthias (Hrsg.), Web 2.0. Trends und Technologien im Kontext der Net Economy, Wiesbaden (DUV) 2007, 47.

^[75] Kollmann, Tobias/Häsel, Matthias , Vom E-Business zum (M)E-Business, in: Kollmann, Tobias/Häsel, Matthias (Hrsg.), Web 2.0. Trends und Technologien im Kontext der Net Economie, Wiesbaden (DUV) 2007, 236.

^[76] vgl. O´Reilly, Tim , What ist web 2.0, in: http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/
what-is-web-20.html, 30.09.2005, abgerufen am 24.07.2007.

^[77] vgl. Panke, Stefanie et al. , Weblogs als Lerninfrastrukturen zwischen Selbstorganisation und Didaktik, in: Dittler, Ullrich et al. (Hrsg.), Online-Communities als soziale Systeme. Wikis, Weblogs und Social Software im E-Learning, Münster (Waxmann) 2007, 81.

^[78] vgl. Peters, Isabella/Stock, Wolfgang G. , Web 2.0 im Unternehmen, in: Wissensmanagement (4/2007) , 23.

^[79] vgl. Schütt, Peter , Blogs und Wikis im Praxiseinsatz, in: Wissensmanagement (4/2007), 30; Klobas, Jane , Wikis: Tools for Information Work and Collaboration, Oxford (Chandos Publishing) 2006, 20.

^[80] vgl. Köster, Jan Paul , Wikis bündeln Mitarbeiterwissen, in: Computerwoche (41/2005), 34.

^[81] vgl. Peters, Isabella/Stock, Wolfgang G. , Web 2.0 im Unternehmen, in: Wissensmanagement (4/2007), 23; Alby, Tom , Web 2.0. Konzepte, Anwendungen, Technologien, München (Hanser) 2.Aufl. 2007, 141-148; Algesheimer, René/Leitl, Michael , Unternehmen 2.0, in: Harvard Business Manager (6/2007), 94; Zerfaß, Ansgar/Boelter, Dietrich , Die neuen Meinungsmacher. Weblogs als Herausforderung für Kampagnen, Marketing, PR und Medien, Graz (Nausner Nausner) 2005, 38.

^[82] vgl. Peters, Isabella/Stock, Wolfgang G. , Web 2.0 im Unternehmen, in: Wissensmanagement (4/2007), 23; Alby, Tom , Web 2.0. Konzepte, Anwendungen, Technologien, München (Hanser) 2.Aufl. 2007, 139-141; Langham, Matthew , Web2.0 vernetzt Infos und Nutzer, in: Computerwoche (41/2005), 32; Koch, Daniel , Schnell plakatiert. Lebendigere Web-Anwendungen mit Ajax, in: c´t (20/2005), 197.

^[83] Garett, Jesse J. , Ajax: A New Approach to Web Applications, in: http://www.adaptivepath.com/
publications/essays/archives/000385.php, 18.02.2005, abgerufen am: 28.07.2007.

^[84] vgl. Koch, Daniel , Schnell plakatiert. Lebendigere Web-Anwendungen mit Ajax, in: c´t (20/2005), 197.

^[85] vgl. Schiller Garcia , Jürgen, Enterprise 2.0. Web 2.0 im Unternehmen, Saarbrücken (VDM) 2007, 21.