Analyse der externen Einflussfaktoren als Grundlage zur Entwicklung von Krankenhausstrategien

Hofmann, Olga

Analyse der externen Einflussfaktoren als Grundlage zur Entwicklung von Krankenhausstrategien

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Das Gesundheitswesen in Deutschland wird mit gravierenden Veränderungen konfrontiert, die für alle Akteure gleichsam Chancen und Risiken repräsentieren. Angesichts der zahlreichen politischen, ökonomischen und sozialen Veränderungen des Umfeldes, ist es für Krankenhäuser von besonderer Bedeutung, zur dauerhaften Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit nach innovativen Wegen der strategischen Krankenhausführung zu suchen.
Diese Arbeit richtet sich an Krankenhausmanager, die Strategien für ihre Einrichtung entwickeln müssen und an Wissenschaftler, die das Krankenhaus besser zu verstehen suchen. Sie richtet sich außerdem an alle, die das Verständnis der Krankenhausbranche vertiefen wollen.
Problemstellung:
Bedingt durch die dynamische Veränderung der Gesundheitsbranche kommt der Früherkennung und der Analyse der externen Umfeldbedingungen eine zentrale strategische Bedeutung zur Sicherung des Unternehmenserfolgs und der Überlebenssicherung zu.
Eine umfassende Analyse der aktuellen Entwicklungen, die ein allgemeines Bild des Krankenhausumfeldes beinhaltet, fehlt in der Literatur. Viele Autoren beschäftigen sich mit der Problematik, greifen aber nur einzelne Aspekte auf.
Eine systematische Anwendung der strategischen Managementinstrumente, die in anderen Branchen schon seit langem etabliert ist, wird im Krankenhausektor bisher nicht ausreichend praktiziert.
Bei der Betrachtung des gesamten Umfeldes, in dem die Krankenhäuser tätig sind, ist es möglich, allgemeine Trends des Krankenhausumfeldes zu erkennen, die für alle Krankenhäuser gleichermaßen von Bedeutung sind. Daraus können allgemeine Aussagen abgeleitet werden, welche Entwicklungen möglicherweise den größten Einfluss auf den Erfolg der Krankenhäuser in der Zukunft haben werden.
Zielsetzung:
Die Instrumente des strategischen Managements, die erfolgreich in anderen Wirtschaftszweigen eingesetzt werden, sollten auch im Krankenhausbereich Anwendung finden. Ziel dieser Arbeit ist es, mittels einer Umfeld-, Markt- und Branchenanalyse ein möglichst vollständiges Bild der Rahmenbedingungen der Krankenhäuser zu verschaffen und mit Hilfe einer Chancen-Risiken Analyse relevante Faktoren aufzuzeigen, die für die strategische Planung jedes einzelnen Krankenhauses von Bedeutung sein können. Hierbei kann es sich um Umweltveränderungen handeln, die von großer Bedeutung für Krankenhäuser sind, aber wegen ihrer neuen Art nur schwer vorhersehbar sind und daher von den Krankenhäusern […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Olga Hofmann

Analyse der externen Einflussfaktoren als Grundlage zur Entwicklung von

Krankenhausstrategien

ISBN: 978-3-8366-3344-4

Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009

Zugl. Universität zu Köln, Köln, Deutschland, Diplomarbeit, 2006

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http://www.diplomica.de, Hamburg 2009

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einführung ... 1

Das deutsche Gesundheitssystem... 3

2.1

Das Krankenhaus als Element des Gesundheitssystems ... 3

2.2

Das ,,Unternehmen" Krankenhaus und seine Rahmenbedingungen ... 5

2.2.1

Krankenhausrelevante Gesetzgebung... 5

2.2.2

Das System der Krankenhausfinanzierung... 6

Theoretische Grundlagen... 7

3.1

Strategische Planung eines Unternehmens ... 7

3.2

Prozess der strategischen Planung ... 9

3.3

Instrumente des strategischen Managements für die externe Analyse ... 11

3.3.1

Umfeldanalyse... 11

3.3.2

Marktanalyse ... 14

3.3.3

Branchenstrukturanalyse nach Porter ... 16

3.3.4

Chancen-Risiken Analyse ... 19

3.4

Notwendigkeit des strategischen Managements im Krankenhaus ... 21

3.5

Zusammenfassung... 22

Analyse der externen Einflussfaktoren im Krankenhausbereich ... 24

4.1

Prozess des strategischen Managements im Krankenhaus ... 24

4.2

Umfeldanalyse der Krankenhäuser... 26

4.2.1

Politisch-rechtliche Einflüsse ... 26

4.2.2

Gesundheitspolitische Einflüsse im engeren Sinne ... 27

4.2.3

Einflüsse aus der Wirtschaft... 29

4.2.4

Sozial-gesellschaftliche Entwicklungen... 30

4.2.5

Technologische Entwicklungen und medizinischer Fortschritt... 33

4.2.6

Zusammenfassung... 36

4.3

Marktanalyse Marktabgrenzung und Marktattraktivität ... 36

4.3.1

Besonderheiten des Krankenhausmarktes ... 38

4.3.2

Struktur und Kennzahlen des Krankenhausmarktes ... 39

4.3.3

Aktuelle Entwicklungen und Prognosen ... 44

4.3.4

Zusammenfassung... 45

III

4.4

Branchenstrukturanalyse Analyse der Wettbewerbssituation ... 46

4.4.1

Erfolgsfaktoren... 46

4.4.2

Branchendynamik und Konkurrenzsituation neue Anbieter... 48

4.4.2.1

Integrierte Versorgungsmodelle... 51

4.4.2.2

Medizinische Versorgungszentren (MVZ) ... 52

4.4.2.3

Disease Management Programme (DMP) ... 53

4.4.2.4

Allgemeine Dienstleistungsunternehmen ... 53

4.4.3

Absatzmarktsituation des Krankenhauses Nachfrager ... 53

4.4.3.1

Patient als Primärkunde ... 54

4.4.3.2

Krankenkassen als Sekundärkunden... 55

4.4.3.3

Der niedergelassene Arzt als Kunde ... 56

4.4.4

Beschaffungsmarktsituation des Krankenhauses Lieferanten ... 57

4.4.5

Substitutionsmöglichkeiten für stationäre Krankenhausleistungen ... 59

4.4.5.1

Ambulante Anbieter... 61

4.4.5.2

Teilstationäre Behandlungsformen ... 63

4.4.5.3

Krankenhausentlastender Bereich: Rehabilitation, Pflegeangebote... 63

4.4.5.4

Nicht traditionelle Anbieter ... 64

4.4.6

Rivalität in der Branche Wettbewerbsintensität ... 65

4.4.7

Zusammenfassung... 68

4.5

Chancen-Risiken Analyse im Krankenhaussektor ... 70

4.5.1

Strategie-Studie der GEBERA GmbH ... 71

4.5.2

Überprüfung der Hypothesen anhand der Studienergebnisse... 73

4.5.3

Zusammenfassende Analyseergebnisse und Schlussfolgerungen ... 75

Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse der externen Analyse als Grundlage

zur Entwicklung von Krankenhausstrategien... 78

Diskussion und Ausblick... 80

6.1

Weiterer Forschungsbedarf ... 80

6.2

Auswirkungen für die Praxis ... 81

Anhang... 82

7.1

Fragebogen der Strategie-Studie 2005 der GEBERA GmbH... 82

7.2

Auswertungen über Chancen und Risiken für deutsche Krankenhäuser ... 95

Literaturverzeichnis... 97

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:

Fünf Wettbewerbskräfte von Porter und Branchenrentabilität ... 18

Tabelle 2:

Demographische Kennzahlen für Deutschland 1991 und 2000 ... 31

Tabelle 3:

Hypothesen auf Basis der Erkenntnisse aus der Umfeldanalyse... 36

Tabelle 4:

Kenzahlen des Krankenhausmarktes 1991-2003 ... 40

Tabelle 5:

Struktur des Krankenhausmarktes nach Krankenhausgrößen

in Betten 1991-2003 ... 41

Tabelle 6: Krankenhauspersonal nach Berufsgruppen 1993/2003... 44

Tabelle 7: Kostenstruktur im Krankenhaus 2003... 44

Tabelle 8: Eigenkapitalrentabilität der privaten Klinikkonzerne am Beispiel von

HELIOS Kliniken und RHÖN-Klinikum ... 67

Tabelle 9:

Hypothesen auf Basis der Erkenntnisse aus der Markt- und der

Branchenstrukturanalyse. ... 70

Tabelle 10:

Überprüfung der Hypothesen anhand der Studienergebnisse. ... 74

Tabelle 11:

Interpretation der Chancen-Matrix... 75

Tabelle 12:

Interpretation der Bedrohungs-Matrix. ... 76

Tabelle 13:

Interpretation der "Weder-Noch"-Matrix... 77

Tabelle 14:

Zusammenfassende Ergebnisse der externen Analyse... 79

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise ... 2

Abbildung 2:

Das Krankenhaus als Element des Gesundheitssystems ... 4

Abbildung 3:

Zweck der strategischen Planung ... 8

Abbildung 4: Prozess der strategischen Planung ... 9

Abbildung 5:

Branchenstruktur nach Porter... 17

Abbildung 6: Einbettung des Krankenhauses in das Umfeld... 24

Abbildung 7:

Prozess des strategischen Managements im Krankenhaus... 25

Abbildung 8:

Wichtige Gesetze zur Reform des Gesundheitssystems seit 1988. ... 28

Abbildung 9: Krankenhausbettendichte. ... 42

Abbildung 10: Entwicklung Trägerstruktur 1995-2003 nach Einrichtungen, Betten

und Fallzahlen (allgemeine Krankenhäuser)... 42

Abbildung 11: Wesentliche Wettbewerbskräfte für Krankenhäuser... 48

Abbildung 12: Anteile der befragten Krankenhäuser und der Krankenhäuser in

Deutschland 2003 nach Trägergruppen... 72

Abbildung 13: Anteile der befragten Krankenhäuser und der Krankenhäuser in

Deutschland 2003 nach Bettenkapazitäten... 72

Abbildung 14: Chancen-Matrix ... 75

Abbildung 15: Bedrohungs-Matrix ... 76

Abbildung 16: "Weder-Noch"-Matrix... 77

Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz

BIP Bruttoinlandsprodukt

BPflV Bundespflegesatzverordnung

ca. circa

d.h. das

heißt

DKG Deutsche

Krankenhausgesellschaft

DMP

Desease Management Programm

DRG

Diagnosis Related Group

EU Europäische

Union

EuGH Europäischer

Gerichtshof

FPG Fallpauschalengesetz

GKV Gesetzliche

Krankenversicherung

GEBERA

Gesellschaft für betriebswirtschaftliche Beratung

i.d.R.

in der Regel

i.e.S.

im engeren Sinne

i.w.S. im

weiteren

Sinne

insb. insbesondere

KH Krankenhaus

KHEntgG Krankenhausentgeltgesetz

KHG Krankenhausfinanzierungsgesetz

KV Kassenärztliche

Vereinigung

Mio. Million

MVZ Medizinisches

Versorgungszentrum

SGB

Sozialgesetzbuch

SPD

Sozialdemokratische Partei Deutschlands

SWOT

Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats

TCM

Traditionelle Chinesische Medizin

Tsd. Tausend

u. und

u.a. unter

anderem

usw.

und so weiter

vgl. vergleiche

z.B. zum

Beispiel

1. Einführung

Das Gesundheitswesen in Deutschland wird mit gravierenden Veränderungen konfrontiert,

die für alle Akteure gleichsam Chancen und Risiken repräsentieren. Angesichts der zahlrei-

chen politischen, ökonomischen und sozialen Veränderungen des Umfeldes, ist es für Kran-

kenhäuser von besonderer Bedeutung, zur dauerhaften Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit

nach innovativen Wegen der strategischen Krankenhausführung zu suchen.

Diese Arbeit richtet sich an Krankenhausmanager, die Strategien für ihre Einrichtung entwi-

ckeln müssen und an Wissenschaftler, die das Krankenhaus besser zu verstehen suchen. Sie

richtet sich außerdem an alle, die das Verständnis der Krankenhausbranche vertiefen wollen.

Problemstellung

Bedingt durch die dynamische Veränderung der Gesundheitsbranche kommt der Früherken-

nung und der Analyse der externen Umfeldbedingungen eine zentrale strategische Bedeutung

zur Sicherung des Unternehmenserfolgs und der Überlebenssicherung zu.

Eine umfassende Analyse der aktuellen Entwicklungen, die ein allgemeines Bild des Kran-

kenhausumfeldes beinhaltet, fehlt in der Literatur. Viele Autoren beschäftigen sich mit der

Problematik, greifen aber nur einzelne Aspekte auf.

Eine systematische Anwendung der strategischen Managementinstrumente, die in anderen

Branchen schon seit langem etabliert ist, wird im Krankenhausektor bisher nicht ausreichend

praktiziert.

Bei der Betrachtung des gesamten Umfeldes, in dem die Krankenhäuser tätig sind, ist es mög-

lich, allgemeine Trends des Krankenhausumfeldes zu erkennen, die für alle Krankenhäuser

gleichermaßen von Bedeutung sind. Daraus können allgemeine Aussagen abgeleitet werden,

welche Entwicklungen möglicherweise den größten Einfluss auf den Erfolg der Krankenhäu-

ser in der Zukunft haben werden.

Zielsetzung

Die Instrumente des strategischen Managements, die erfolgreich in anderen Wirtschaftszwei-

gen eingesetzt werden, sollten auch im Krankenhausbereich Anwendung finden. Ziel dieser

Arbeit ist es, mittels einer Umfeld-, Markt- und Branchenanalyse ein möglichst vollständiges

Bild der Rahmenbedingungen der Krankenhäuser zu verschaffen und mit Hilfe einer Chan-

cen-Risiken Analyse relevante Faktoren aufzuzeigen, die für die strategische Planung jedes

vgl. Braun von Reinersdorff (2002), S. 98.

vgl. Schick, Roeder (2003), 226.

einzelnen Krankenhauses von Bedeutung sein können. Hierbei kann es sich um Umweltver-

änderungen handeln, die von großer Bedeutung für Krankenhäuser sind, aber wegen ihrer

neuen Art nur schwer vorhersehbar sind und daher von den Krankenhäusern noch nicht er-

kannt werden.

Mit Hilfe der Ergebnisse einer empirischen Studie über strategische Herausforderungen der

deutschen Krankenhäuser aus dem Jahr 2005 soll außerdem untersucht werden, wie die ver-

schiedenen Entwicklungen von den Krankenhausmanagern eingeschätzt werden.

Im Verlauf dieser Arbeit werden folgende Fragen beantwortet:

x Welche Trends zeigt die Situationsanalyse des Umfeldes, des Marktes und der Branche?

x Welche dieser Tendenzen sehen die Krankenhausmanager als besonders bedeutend in der

nahen Zukunft?

x Stellen diese Entwicklungen Chancen oder Bedrohungen für die Krankenhäuser dar?

x Welche Tendenzen wurden von den Krankenhäusern bisher nicht erkannt?

Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise

Der Aufbau der Arbeit ist in der nachstehenden Abbildung dargestellt. Im Verlauf werden

Hypothesen aufgestellt und anschließend bei der Chancen-Risiken Analyse mit Hilfe der Stu-

die überprüft. Abschließend werden die Ergebnisse diskutiert.

5. Zusammenfassende Ergebnisse der externen Analyse

als Grundlage zur Entwicklung von Krankenhausstrategien

3. Theoretische Grundlagen

Chancen-Risiken Analyse

2. Das deutsche Gesundheitssystem

4. Analyse der externen Einflussfaktoren im Krankenhaubereich

Umfeldanalyse Marktanalyse Branchenanalyse

6. Diskussion und Ausblick

1. Einführung

5. Zusammenfassende Ergebnisse der externen Analyse

als Grundlage zur Entwicklung von Krankenhausstrategien

3. Theoretische Grundlagen

Chancen-Risiken Analyse

2. Das deutsche Gesundheitssystem

4. Analyse der externen Einflussfaktoren im Krankenhaubereich

Umfeldanalyse Marktanalyse Branchenanalyse

4. Analyse der externen Einflussfaktoren im Krankenhaubereich

Umfeldanalyse Marktanalyse Branchenanalyse

6. Diskussion und Ausblick

1. Einführung

Abbildung 1:

Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise.

2. Das deutsche Gesundheitssystem

Die Bundesrepublik Deutschland verfügt über ein abgestuftes System der Gesundheitsversor-

gung, das vom Staat, von Kirchen und Wohlfahrtsverbänden sowie von Privaten getragen

wird.

2.1

Das Krankenhaus als Element des Gesundheitssystems

Hier wird eine Definition der Krankenhäuser in Abgrenzung zu anderen Einrichtungen im

Gesundheitswesen gegeben. Außerdem erfolgt eine Einordnung hinsichtlich der Rolle des

Krankenhauses im Gesundheitswesen der Bundesrepublik Deutschland.

Finanzierungs- und förderrechtlich sind Krankenhäuser im Sinne des § 2 Nr. 1 KHG

,,Ein-

richtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistung Krankheiten, Leiden oder

Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet

wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden kön-

nen." Nach der Legaldefinition des § 107 Abs. 1 SGB V

handelt es sich bei Krankenhäusern

um ,,Einrichtungen, die

1. der Krankenhausbehandlung oder Geburtshilfe dienen,

2. fachlich-medizinisch unter ständiger ärztlicher Leitung stehen, über ausreichende, ih-

rem Versorgungsauftrag entsprechende diagnostische und therapeutische Möglichkei-

ten verfügen und nach wissenschaftlich anerkannten Methoden arbeiten,

3. mit Hilfe von derzeit verfügbaren Pflege-, Funktions- und medizinisch-technischem

Personal darauf eingerichtet sind, vorwiegend durch ärztliche und pflegerische Hilfe-

leistung Krankheiten der Patienten zu erkennen, zu heilen, ihre Verschlimmerung zu

verhüten, Krankheitsbeschwerden zu lindern oder Geburtshilfe zu leisten, und in de-

nen

4. die Patienten untergebracht und verpflegt werden können."

Durch diese Definition werden Krankenhäuser abgegrenzt von den Vorsorge- oder Rehabilita-

tionseinrichtungen, die ebenfalls Patienten stationär aufnehmen und behandeln.

Krankenhäu-

vgl. Trill (2000), S. 28.

http://www.bmgs.bund.de/download/gesetze/gkv/soli/khg.htm (Zugriff am 10.11.05)

http://www.bmgs.bund.de/download/gesetze_web/sgb05/sgb05xinhalt.htm (Zugriff am 10.11.05)

Gemäß § 107 Abs. 2 SGB V sind Vorsorge- oder Rehabilitationseinrichtungen solche Einrichtungen, die

der stationären Behandlung der Patienten dienen, um

eine Schwächung der Gesundheit, die in absehbarer Zeit voraussichtlich zu einer Krankheit führen wür-

de, zu beseitigen oder einer Gefährdung der gesundheitlichen Entwicklung eines Kindes entgegenzuwir-

ken (Vorsorge) oder

eine Krankheit zu heilen, ihre Verschlimmerung zu verhüten oder Krankheitsbeschwerden zu lindern o-

der im Anschluss an Krankenhausbehandlung den dabei erzielten Behandlungserfolg zu sichern oder zu

festigen, auch mit dem Ziel, einer drohenden Behinderung vorzubeugen, eine Behinderung zu beseitigen,

ser werden durch Gesetz (Hochschulkliniken, Krankenhäuser im Rahmen des Krankenhaus-

planes der Länder) und durch Vertrag mit den Landesverbänden der Krankenkassen zur stati-

onären Krankenhausbehandlung der GKV-Versicherten zugelassen. Maßgebend für die Fi-

nanzierung und die Vergütung der erbrachten Leistungen sind die Regelungen des Kranken-

hausfinanzierungsgesetzes (KHG), des Krankenhausentgeltgesetzes (KHEntgG) und der Bun-

despflegesatzverordnung (BPflV). Im Gegensatz dazu gelten diese gesetzlichen Regelungen

für die Vorsorge- oder Rehabilitationseinrichtungen nicht. Ihre Vergütungen werden zwischen

den Trägern der Einrichtungen und den Kostenträgern frei vereinbart. Außerdem bleiben die-

se Einrichtungen außerhalb der stationären Krankenhausplanung.

Die Abbildung 2 zeigt die Verknüpfung des Krankenhauses mit anderen Beteiligten am Ge-

sundheitswesen, wobei der Begriff des Gesundheitswesens relativ weit gefasst wurde.

Krankenhaus

Staat (Bund,

Land, Städte

und Gemeinden)

Staat (Bund,

Land, Städte

und Gemeinden)

Ausrüster

Medizintechnik

Ausrüster

Medizintechnik

Haushalte

Ambulante

Dienste

Pharma-

unternehmen

Pharma-

unternehmen

Alten- und

Pflegeheime

Vorsorge- u.

Rehabilitations

einrichtungen

Unternehmens-

berater

Unternehmens-

berater

Medien

Niedergel.

Ärzte

Niedergel.

Ärzte

Kostenträger

Verbände

(DKG, KV,

Ärztekammer)

Aus- u. Weiterbil-

dungseinrichtungen

(z.B. Universitäten)

Aus- u. Weiterbil-

dungseinrichtungen

(z.B. Universitäten)

Dienstleister

Ver- und

Entsorger

Apotheken/

Labore/Med.

Einrichtungen

Apotheken/

Labore/Med.

Einrichtungen

Abbildung 2:

Das Krankenhaus als Element des Gesundheitssystems (Quelle: in Anlehnung an Trill (2000), S. 28).

An dem Pfeil innerhalb des ,,Hauses" soll deutlich werden, dass sehr intensive Beziehungen

auch zwischen einzelnen Krankenhäusern (nicht nur bei Verlegungen) bestehen. Zwischen

den beteiligten Elementen des Gesundheitswesens kann es zu einem Austausch von Finanz-

mitteln, Informationen, Gütern und Menschen kommen.

zu bessern oder eine Verschlimmerung zu verhüten oder Pflegebedürftigkeit zu vermeiden oder zu min-

dern (Rehabilitation),

fachlich-medizinisch unter ständiger ärztlicher Verantwortung und unter Mitwirkung von besonders geschultem

Personal darauf eingerichtet sind, den Gesundheitszustand der Patienten nach einem ärztlichen Behandlungsplan

vorwiegend durch Anwendung von Heilmitteln einschließlich Krankengymnastik, Bewegungstherapie, Sprachthe-

rapie oder Arbeits- und Beschäftigungstherapie, ferner durch andere geeignete Hilfen, auch durch geistige und see-

lische Einwirkungen, zu verbessern und den Patienten bei der Entwicklung eigener Abwehr- und Heilungskräfte zu

helfen und

in denen die Patienten untergebracht und gepflegt werden können. (Quelle: ebenda).

vgl. Trill (2000), S. 28f.

2.2

Das ,,Unternehmen" Krankenhaus und seine Rahmenbedingungen

Das Produktionssystem des Krankenhauses ist hauptsächlich auf die stationäre Krankenver-

sorgung ausgerichtet. Diagnostik-, Therapie-, Pflege- und Hotelleistungen sind die wichtigs-

ten Leistungsblöcke in der stationären Krankenversorgung. Darunter fallen auch die soziale

Fürsorge, die seelsorgerische Hilfe sowie die Durchführung von Lehr- und Forschungsaufträ-

gen. Darüber hinaus gehört aber auch die ambulante Patientenbehandlung zum Leistungs-

spektrum eines Krankenhauses.

Die Konzentration des Krankenhauses auf das Tätigkeitsfeld der stationären Krankenversor-

gung ist auf die vom Gesetzgeber normativ geförderte Arbeitsteilung zwischen dem ambulan-

ten und dem stationären Bereich zurückzuführen. § 2 KHG definiert die Mindestvorausset-

zungen, die erfüllt sein müssen, um als Krankenhaus anerkannt zu werden. Das Leistungsan-

gebot der Krankenhäuser ist auf den stationären Bereich nicht begrenzt. Das Krankenhaus

kann entweder unmittelbar selbst oder durch einen neuen Wirtschaftsbetrieb in eigener Trä-

gerschaft zusätzlich andere Gesundheitsleistungen anbieten.

Die Branchengrenzen zwischen

dem niedergelassenen und dem stationären Sektor werden vermehrt dem Wettbewerb überlas-

sen.

2.2.1

Krankenhausrelevante Gesetzgebung

Das Krankenhauswesen ist dadurch gekennzeichnet, dass durch die gesetzlichen Rahmenbe-

dingungen die Freiräume relativ eng begrenzt sind.

Es ist somit sinnvoll, die wesentlichen

Gesetze und Verordnungen zu erwähnen.

Im deutschen Krankenhauswesen findet sich eine sehr ausdifferenzierte Gesetzgebung in ei-

ner Vielzahl von Gesetzen und Verordnungen. Die relevanten und spezifisch auf den Kran-

kenhausbereich ausgerichteten Regelungen sind insbesondere im KHG, im KHEntgG, in der

BPflV und SGB V zusammengefasst.

Eine immer größere Bedeutung erlangt für den Krankenhausbereich das neue Kartellrecht,

insbesondere in Anbetracht steigender Anzahl von Kooperationen, Fusionen und Privatisie-

rungen im Krankenhaussektor.

Konsequenzen der krankenhausrelevanten Gesetzgebung auf das Krankenhaus werden im

Abschnitt 4.2.2 näher erläutert.

vgl. Morra (1996), S. 56f.

vgl. Trill (2000), S. 25.

vgl. Schmitz, Hofmann (2005), S. 34ff.

2.2.2

Das System der Krankenhausfinanzierung

Seit 1972 gilt für die Krankenhäuser der alten Bundesländer und ab 1990 (nach der Wieder-

vereinigung) für die Krankenhäuser der ehemaligen DDR das Prinzip der dualen Finanzie-

rung. Das Prinzip bedeutet, dass die Investitionskosten der Krankenhäuser von den Bundes-

ländern getragen werden, während die Betriebskosten von den Benutzern bzw. deren Kran-

kenkassen und anderen sozialen Versicherungsträgern übernommen werden müssen.

Bei der

Finanzierung der Investitionskosten gibt es zunächst die Pauschalförderung, die den Kranken-

häusern unabhängig von der Bedürftigkeit, aber gestaffelt nach bestimmten Kriterien (z.B.

Versorgungsstufe) für die Beschaffung kurzfristiger Anlagegüter ausgezahlt wird. Für größere

Investitionen, d.h. insbesondere Neubau, Umbau oder Erweiterungsbau gibt es Zuschüsse, die

beantragt werden müssen und entsprechend den nachgewiesenen Kosten vergeben werden.

Unabdingbare Voraussetzung dafür, staatliche Investitionszuschüsse zu erhalten, ist die Auf-

nahme des Krankenhauses in den Krankenhausbedarfsplan des entsprechenden Bundeslan-

des.

Seit Januar 2004 werden die laufenden Kosten der Krankenhäuser für stationäre Leistungen

überwiegend mit Hilfe des neuen Entgeltsystems finanziert. Dieses neue Entgeltsystem basiert

auf DRG (Diagnosis Related Groups), einem international bewährten Klassifikationssystem

für Behandlungsgruppen. Über DRG werden alle allgemeinen Krankenhausleistungen mit

Ausnahme der psychiatrischen und psychosomatischen Leistungen abgerechnet. Durch die-

ses System wird der Wettbewerb der Krankenhäuser untereinander verstärkt. Die Tendenz

zeigt, dass leistungsfähige Krankenhäuser davon profitieren, während unwirtschaftliche Stati-

onen, Abteilungen und Häuser sich anpassen müssen und im Extremfall aus dem Markt aus-

scheiden.

vgl. Trill (2000), S. 39.

vgl. Hentze, Huch, Kehres (2002), S. 10.

vgl. Hentze, Huch, Kehres (2002), S. 11.

3. Theoretische Grundlagen

3.1

Strategische Planung eines Unternehmens

Das Konzept der strategischen Planung ist relativ neu, sowohl als Gegenstand unternehmens-

praktischer Überlegungen, als auch als Objekt wissenschaftlichen Interesses. Die Anfänge

sind in den frühen 70er Jahren zu finden, als an der Harvard Business School im Rahmen der

Managerausbildung das heute bekannte Konzept der strategischen Planung vermittelt wurde.

Strategische Planung ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anfor-

derungen der Umwelt mit den Potenzialen des Unternehmens mit der Absicht, den langfristi-

gen Erfolg eines Unternehmens zu sichern.

Der Grundgedanke der strategischen Planung liegt in dem Bemühen, eine möglichst hohe

Übereinstimmung (Englisch: ,,fit") zwischen Umweltchancen und betrieblichen Stärken her-

beizuführen. Weiter zielt die strategische Planung auf die Früherkennung und Reduktion von

Umweltrisiken und Betriebsschwächen ab.

Zweck und Aufgabe der strategischen Planung und damit auch des strategischen Manage-

ments liegen darin, den Betrieb mit der Umwelt zu verknüpfen und die auf den Markt bezo-

genen strategischen Erfolgspotenziale, also die zukünftigen internen und externen Erfolgsträ-

ger

des Unternehmens, aufzubauen und zu erhalten. Damit zielt die strategische Planung auf

die Sicherstellung des Bestandes und des wirtschaftlichen Erfolgs des Betriebes ab (für Un-

ternehmungen besonders auf Rentabilität) und es wird gleichzeitig der grundsätzliche Orien-

tierungsrahmen für zentrale betriebliche Entscheidungen abgesteckt

(siehe Abbildung 3).

Weitere Vorteile strategischer Planungen und Entscheidungen sind:

Entscheidungssituationen werden für die Beteiligten transparenter,

Eine frühzeitige Beschäftigung mit zukünftigen Chancen und Risiken lässt ei-

ne längere und gründlichere Analyse zu,

Alternativen und die sich daraus ergebenden Konsequenzen können simuliert

werden.

vgl. Bea, Haas (1997), S. 44f.

z. B. Sachgüter, Dienstleistungen, aber auch z.B. Marktanteile, Wettbewerbsvorteile, Mitarbeiterqualität, technologisches

Know-How.

vgl. Jung, Kleine (1993), S. 269.

vgl. Merschbächer (1999), S. 389.

Strategische Planung

Sicherstellung des Bestandes

und des wirtschaftlichen Erfolgs

Ori

nti

ung

sra

für

entr

Unt

nehme

entsc

"Fit"

Umwelt

Unternehmen

Erfolgspotenziale

Schaffung

Erhaltung

Abbildung 3:

Zweck der strategischen Planung (Quelle: Jung, Kleine (1993), S. 269.).

Strategie und strategisches Denken

Die Strategie, begrifflich als ,,Kunst der Heeresführung" aus dem militärischen Bereich abge-

leitet, hebt in der Ausrichtung auf grundsätzliche und tendenziell langfristige Ziele vom All-

tagsdenken und Alltagshandeln, damit also vom operativen Geschäft ab.

Die Entwicklung

zum Denken in Strategien ist verbunden mit der besonders durch Umwelteinflüsse sich ver-

ändernden grundsätzlichen Haltung zur Planung.

,,Unternehmensstrategien bringen zum Ausdruck, wie ein Unternehmen seine vorhandenen

und potenziellen Stärken einsetzt, um Veränderungen der Umweltbedingungen zielgerichtet

zu begegnen."

Eine Unternehmensstrategie definiert die Maßnahmen zur Sicherung des

langfristigen Erfolgs eines Unternehmens

und setzt sich nach Hinterhuber

aus vier Kompo-

nenten zusammen:

Analyse der strategischen Ausgangsposition (Analyse der Umwelt- und Unter-

nehmenssituation, d.h. externe und interne Analyse),

Bestimmung der zukünftigen Stellung der Unternehmung in seinem Umfeld (im

Makro- und Mikroumfeld),

Auswahl der Technologie und Entwicklung der Kernkompetenzen zur Erringung

von Wettbewerbsvorteilen,

Festlegung von Kriterien und Standards zur Erfolgsmessung.

vgl. Jung, Kleine (1993), S. 265.

vgl. Jung, Kleine (1993), S. 263.

Kreikebaum (1991), S. 25.

vgl. Bea, Haas (1997), S. 45.

vgl. Hinterhuber (1996), S. 18ff.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Antworten der Unternehmen auf die Umweltan-

forderungen und -veränderungen mit dem Konzept der strategischen Planung verbunden sind,

das in hohem Maße eine zukunftsbezogene gesamtbetriebliche Positionsbestimmung anstrebt.

3.2

Prozess der strategischen Planung

Die Erarbeitung und Formulierung von Strategien wird im Prozess der strategischen Planung

vorgenommen. Als Hauptphasen dieses Prozesses werden die Analysephase, die Phase der

Beurteilung der strategischen Ausgangslage (strategische Analyse) und der Formulierung stra-

tegischer Ziele sowie die Strategieentwicklung und Strategieauswahl unterschieden. Die wei-

teren Phasen des strategischen Managements (Strategieimplementierung und strategische

Kontrolle) sind nicht mehr dem Planungsprozess zuzurechnen.

Die folgende Abbildung zeigt

den Prozess der strategischen Planung.

Situationsanalyse/ Beurteilung der strategischen Ausgangslage

Interne

Analyse

Stärken/

Schwächen

Externe

Analyse

Chancen/

Risiken

Formulierung strategischer Ziele

Strategieentwicklung

Strategieauswahl

Abbildung 4:

Prozess der strategischen Planung (Quelle: in Anlehnung an Jung, Kleine (1993), S. 272 ).

Strategische Analyse

Ziel der strategischen Analyse ist es nicht konkrete Antworten zu geben, sondern sie soll hel-

fen, mögliche oder bereits existierende Probleme zu verstehen.

Als Analyse der derzeitigen

und zukünftigen Situation des Unternehmens liefert sie die für die strategischen Entscheidun-

gen relevante Informationen. Strategische Analyse konzentriert sich auf die jeweiligen inter-

nen und externen Rahmenbedingungen, die im Hinblick auf die Entscheidungsfindung rele-

vant sind.

Daher werden zwei Bereiche der strategischen Analyse unterschieden. Der eine

vgl. Jung, Kleine (1993), S. 268ff.

vgl. Grant (2002), S. 32, eigene Übersetzung.

vgl. Nieschlag, Dichtl, Hörschgen (2002), S.68.

bezieht sich auf die interne Untersuchung der Organisation (interne Analyse) und erfolgt

durch eine sorgfältige Analyse der internen Prozesse und Strukturen. Ihr Ziel ist es, zu

bestimmen, in welchen Bereichen das Unternehmen gut ist (Stärken) und in welchen weniger

gut (Schwächen).

Der andere Bereich der strategischen Analyse beschäftigt sich mit der Untersuchung des Un-

ternehmensumfeldes (externe Analyse) um die Chancen und Risiken für das Unternehmen zu

identifizieren. Die internen Rahmenbedingungen betreffen das Unternehmen an sich, während

sich die externen Rahmenbedingungen weiter in Mikroumfeld, d.h. Markt/Branche oder enge-

res Umfeld, und Makroumfeld, d.h. generelles oder globales Umfeld differenzieren lassen.

Diese Bereiche stellen als generelle Analysefelder die Basis für die Gewinnung strategisch

relevanter Informationen dar.

Das Unternehmen und sein Mikroumfeld agieren in einem generellen, globalen Makroumfeld,

das sie im Allgemeinen nicht steuern können. Das unternehmerische Handeln wird jedoch

zum Teil sogar in erheblichem Ausmaß von diesen Umfeldfaktoren beeinflusst. Entschei-

dend ist deshalb, Möglichkeiten und Grenzen, die sich aus dem Umfeld für ein Unternehmen

ergeben, rechtzeitig zu erkennen und darauf einzugehen.

Das Mikroumfeld umfasst den Markt und die Branche in der das Unternehmen agiert. Die

Faktoren in diesem Umfeld beeinflussen normalerweise das Unternehmen, aber auch der um-

gekehrte Einfluss ist möglich. Das engere Umfeld wird auch als das Wettbewerbsumfeld be-

zeichnet, da dies der Bereich ist, in dem die Unternehmung im Wettbewerb mit anderen steht,

sowohl zur Beschaffung von notwendigen Ressourcen, als auch um ihre Produkte zu verkau-

fen.

Das Makroumfeld umfasst eine Reihe von Einflüssen, die nicht nur das Unternehmen in der

Branche, sondern die gesamte Branche als Ganzes beeinflussen. Ein einzelnes Unternehmen

ist normalerweise nicht in der Lage, die Faktoren in dem Makroumfeld zu beeinflussen eine

erfolgreiche Strategie beinhaltet deshalb in der Regel den Umgang mit Herausforderungen.

Die Einflüsse des Markoumfeldes werden i.d.R. zu verschiedenen Komponenten zusammen-

gefasst. Üblicherweise werden ökonomische, sozio-kulturelle, technologische, physische und

politisch-rechtliche Komponenten unterschieden. Obwohl diese Faktoren jeweils getrennt

betrachtet werden, sind sie nicht unabhängig voneinander.

vgl. Campbell, Stonehouse, Houston (2002), S. 1f., eigene Übersetzung.

vgl. Nieschlag, Dichtl, Hörschgen (2002), S.68.

vgl. Nieschlag, Dichtl, Hörschgen (2002), S. 98.

vgl. Campbell, Stonehouse, Houston (2002), S. 1f., eigene Übersetzung.

vgl. Nieschlag, Dichtl, Hörschgen (2002), S. 98.

Somit erfordert die externe Analyse eines Unternehmens, auf die sich diese Arbeit konzent-

riert, die Betrachtung von Mikro- und Makroumfeld. Hierfür stehen spezielle Instrumente zur

Verfügung, die im nächsten Abschnitt vorgestellt werden.

3.3

Instrumente des strategischen Managements für die externe Analyse

Wie bereits erläutert, ist die externe Analyse ein unabdingbarer Teil der Situationsanalyse im

Prozess der strategischen Planung (siehe Abbildung 4). Die externe Analyse ist ein Prozess, in

dessen Verlauf das Unternehmen über die eigenen Grenzen hinaus die Umwelt untersucht, um

Veränderungen, die in der Umwelt stattfinden, zu erkennen und zu verstehen. Diese Verände-

rungen können sowohl Chancen, als auch Risiken für das Unternehmen darstellen und sowohl

aus dem Makro-, als auch aus dem Mikroumfeld kommen.

Die externe Analyse beinhaltet immer eine Gegenwarts-/Vergangenheitsbetrachtung, verbun-

den mit einer Prognose der Zukunftsentwicklung. Da eine Übereinstimmung (ein ,,Fit") der

Strategien mit den Umweltbedingungen erforderlich ist, sind diese zu untersuchen.

Die externe Analyse ist darauf ausgerichtet, im Umfeld der Unternehmung eventuelle Anzei-

chen für Bedrohungen des gegenwärtigen Geschäftes und für neue Möglichkeiten zu erken-

nen, also Chancen und Risiken für das Unternehmen aufzudecken.

Zur Bewältigung dieser vielfältigen Analyseaufgaben werden Hilfsmittel benötigt. Besondere

Techniken der externen Analyse, die im Rahmen dieser Arbeit zum Einsatz kommen, sind die

Umfeldanalyse für die Analyse des Makroumfeldes, die Markt- und Branchenanalyse für

die Analyse des Mikroumfeldes sowie die Chancen-Risiken Analyse für die Gesamtbetrach-

tung von Makro- und Mikroumfeld. Diese Instrumente werden in den folgenden Abschnitten

vorgestellt und im Kapitel 4 auf den Krankenhausbereich angewandt.

3.3.1

Umfeldanalyse

Unternehmen stellen Teile bzw. Subsysteme ihrer Umwelt

dar. Ihre Existenzsicherung ist

dann gewährleistet, wenn ihre Leistungen auf Dauer nachgefragt werden und die zur Leis-

tungserbringung benötigten Ressourcen verfügbar sind. Den Unternehmen kommt es daher

darauf an, entsprechende Leistungen zu erbringen. Dazu müssen aber zunächst die multidi-

mensionalen, sich auf vielen Ebenen abspielenden Bezüge zwischen Unternehmen und Um-

welt annähernd aufgedeckt werden. Ähnlich wie bei betriebsinternen Wechselwirkungen, stel-

len auch die Beziehungen zur Umwelt nicht nur einseitige Abhängigkeiten (Betrieb von Um-

vgl. Ginter, Swayne, Duncan (2002), S. 31, eigene Übersetzung.

vgl. Jung, Kleine (1993), S. 276.

In dieser Arbeit werden die Begriffe ,,Umfeld" und ,,Umwelt" synonym verwendet.

welt) dar, sondern es sind teilweise ebenfalls zirkuläre Wechselwirkungen festzustellen. Aus

der Eigenschaft des Betriebes als Subsystem seiner Umwelt folgt somit einerseits seine Ab-

hängigkeit und Beeinflussung von ,,außen"; er muss sich in die Umwelt einpassen, wenn er

nicht ihr gegenüber seine Funktionen, und damit seine Existenzgrundlagen verlieren will. An-

dererseits kann der Betrieb aber auch auf Umweltfaktoren aktiv einwirken oder sie sogar

selbst wählen (z.B. Exportmärkte oder betriebliche Standorte) oder verändern. Damit ergeben

sich auch strategische Gestaltungs- und Einwirkungsmöglichkeiten des Betriebes im Rahmen

seiner Beziehungen zu den verschiedenen Dimensionen der Umwelt, also die Chance, grund-

sätzliche und tendenziell langfristige Beziehungen aufgrund der eigenen Stärken aufzubauen

und zu gestalten. Das Ergebnis in diesem Fall wäre eine dauerhafte Bestandssicherung.

Die Beziehungen des offenen Systems Unternehmen zu der Umwelt und ihren Subumwelten

verlaufen in mehrfacher Form und in unterschiedlicher Richtung:

Die wirtschaftliche Umwelt nimmt Produkte des Betriebes ab, die natürliche Um-

welt nimmt die Abfälle (i.w.S.) betrieblicher Produktion und Konsumption auf

Die Umwelt ist ,,Lieferant" von Produktionsfaktoren (Betriebsmittel, Werkstoffe,

menschliche Arbeitsleistung), Nominalgütern (Geld, Kapital), technologischem

Know-How, Informationen

Die Umwelt stellt Ansprüche und Anforderungen an die Betriebe

Die Umwelt setzt Rahmenbedingungen vor allem rechtlicher, kultureller, allge-

mein-wirtschaftlicher Art für betriebliches Handeln.

Diese vielfältigen Beziehungen von Unternehmen und Umwelt führen dann zu immer stärker

spürbaren Abhängigkeiten, wenn die Entwicklungen der Umwelt nicht mehr eindeutig ein-

schätzbar sind und die zukünftigen Beziehungsentwicklungen nur noch schwer oder über-

haupt nicht mehr prognostizierbar sind. Die aktuelle Situation im Umfeld der meisten Unter-

nehmen und die seit Jahren beobachtbaren Entwicklungen deuten auf solche Probleme hin.

Die Frage, welche Antworten das einzelne Unternehmen auf die Umweltveränderungen geben

soll und kann, wird für mehr oder weniger alle Unternehmen immer dringlicher.

Ziel und Gegenstand der Umfeldanalyse

Grundsätzliches Ziel der Umfeldanalyse ist Bestimmung der Position des Unternehmens in

seinem Umfeld. Es können aber auch Teilziele formuliert werden. Die Teilziele einer Um-

feldanalyse für ein Unternehmen sind:

vgl. Jung, Kleine (1993), S. 261ff.

1. Informationen, die andere Unternehmen generieren, zu beschaffen und zu klassifizie-

ren;

2. Aktuelle wichtige Trends in dem Umfeld, die das Unternehmen bereits beeinflussen

oder in Zukunft beeinflussen werden, zu identifizieren und zu analysieren;

3. Über die möglichen zukünftigen Fragestellungen zu diskutieren, die einen bedeuten-

den Einfluss auf das Unternehmen haben können;

4. Bereitstellung von strukturierten Informationen für die Erarbeitung der Unterneh-

mensmission, -vision, -werte, -ziele und der Strategie; und

5. Etablierung des strategischen Denkens auf allen Ebenen des Unternehmens.

Die Analyse und Prognose der Umweltbedingungen und -trends kann sich sowohl auf jede

einzelne strategische Geschäftseinheit (z.B. Fachabteilung in einem Krankenhaus) als auch

auf die Unternehmung als Ganzes beziehen.

Das externe Umfeld beinhaltet eine enorme Menge an Informationen. Damit die Informatio-

nen eine Bedeutung haben, müssen die passenden Informationsquellen von den Managern

identifiziert werden, die gewonnenen Informationen müssen zusammengefasst und klassifi-

ziert werden. Nachdem die Informationen klassifiziert sind, müssen wichtige Themenberei-

che, die das Unternehmen beeinflussen werden, formuliert und bewertet werden.

Bedeutung der Umfeldanalyse

Die Umfeldanalyse beantwortet die Frage: Wie sieht die Umwelt aus und welche Stellung

nimmt das eigene Unternehmen in ihr ein? Die Umfeldanalyse stellt einen wichtigen Grund-

stein für die strategische Planung dar, aus ihr lassen sich zukünftige Ziele ableiten.

Zusätz-

lich zur Identifizierung aktueller Themen, erkennt die Umfeldanalyse die schwachen Signale

aus dem Umfeld, die mögliche zukünftige Probleme andeuten. Solche Probleme, wenn sie

tatsächlich auftreten, können große Herausforderungen darstellen. Ihre frühe Identifikation

hilft bei der Formulierung der Strategie. Und wenn das Management eines Unternehmens die

Beziehungen zu dem Unternehmensumfeld im Prozess der Entscheidungsfindung berücksich-

tigt, resultiert dies in einem hohen Leistungsniveau.

Ergebnisse der Umfeldanalyse helfen dem Unternehmen seine Anpassungsfähigkeit zu

verbessern, die wiederum die Überlebensfähigkeit des Unternehmens erhöht. Daher ist die

Umfeldanalyse als ein Instrument der Erfassung von externen Einflussfaktoren aus dem Mak-

roumfeld im Prozess der Entwicklung einer Unternehmensstrategie unabdingbar.

vgl. Peemöller (1997), S. 106.

vgl. Ginter, Swayne, Duncan (2002), S. 55ff., eigene Übersetzung.

vgl. Greiling, Jücker (2003), S. 82.

vgl. Ginter, Swayne, Duncan (2002), S. 55ff., eigene Übersetzung.

Grenzen der Umfeldanalyse

Die Umfeldanalyse ist ein wichtiger Teil der Analyse der Ausgangssituation, aber sie gibt

keine Erfolgsgarantie. Die Analyse hat folgende Grenzen, die berücksichtigt werden müssen:

x Umfeldanalyse kann die Zukunft nicht voraussagen

x Die Vorhersage durch das Management ist begrenzt

x Manchmal sind genaue und rechtzeitige Informationen schwer oder unmöglich zu be-

schaffen;

x Es kann zu Verzögerungen zwischen dem Auftreten externer Ereignisse und ihrer Inter-

pretation durch Manager kommen;

x Eine ausreichend schnelle Reaktion auf die erkannten Ereignisse ist nicht immer möglich.

Sogar eine sehr gut durchdachte Umfeldanalyse kann nicht alle Veränderungen in der Umwelt

erkennen. Die Signale können viel zu schwach sein, um erkannt zu werden.

Die größte Grenze der Umfeldanalyse ist aber möglicherweise die/eine voreingenommene

Meinung/Einstellung der Manager bezüglich der Situation. Signale, die der Meinung des Ma-

nagers nicht entsprechen, werden einfach missachtet und deswegen nicht erkannt. Dies kann

dramatische Folgen für das Unternehmen haben.

3.3.2

Marktanalyse

Im Rahmen der Strategieentwicklung kommt der Analyse des marktlichen Umfelds bzw. des

Marktes innerhalb der strategischen Situationsanalyse eine zentrale Bedeutung zu, weil die

konsequente Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen an den Erfordernissen des

Marktes zwingend notwendig ist.

Ein Markt lässt sich allgemein als ökonomischer Ort des Tausches definieren, auf dem sich

Angebot und Nachfrage begegnen und Preise bilden. In einer Marktwirtschaft übernehmen

Märkte und Preise eine zentrale Steuerungsfunktion. Des Weiteren lässt sich ein Markt nach

der primären Richtung einer Transaktion charakterisieren. Es wird von einem Beschaffungs-

oder Absatzmarkt gesprochen, je nachdem, ob gekauft oder verkauft wird. Weiter lässt sich

danach differenzieren, ob ein Gütermarkt, Dienstleistungsmarkt, Geldmarkt oder Arbeits-

markt Gegenstand des Marktes sind. Daneben spielt die räumliche Zuordnung eine Rolle. Es

werden regionale Märkte und der Weltmarkt unterschieden. Regionale Märkte sind z.B.

Deutschland oder die EU-Länder. Eine wichtige Frage ist auch, wer in einem bestimmten

vgl. Ginter, Swayne, Duncan (2002), S. 55ff., eigene Übersetzung.

Markt als Wettbewerber agiert, also am Marktgeschehen aktiv teilnimmt. Die Antwort darauf

hängt von der Definition des sog. relevanten Marktes ab.

Die Definition des Marktes ist Voraussetzung für eine Vorhersage des Verhaltens der Mitan-

bieter und Nachfrager und damit für die Ausrichtung des eigenen Verhaltens.

Der Begriff des Marktsegments ist eng zu verstehen. Er bezeichnet eine homogene Gruppe

von Kunden. Die Marktsegmentierung kann nach unterschiedlichen Kriterien erfolgen.

Ziel und Gegenstand der Marktanalyse

Die Marktanalyse stellt ebenso wie die nachfolgende Branchenanalyse ein Instrument dar, das

der Erhebung externer Einflussfaktoren der Mikroumwelt dient, daher ergeben sich Verknüp-

fungen mit der Branchenstrukturanalyse.

Unter Marktanalyse wird die Untersuchung der Eigenschaften abgegrenzter Märkte, Teil-

märkte oder Marktsegmente verstanden. Voraussetzung für eine sinnvolle Analyse des Mark-

tes bilden daher klar abgegrenzte Märkte, Teilmärkte oder Marktsegmente als Analyseeinhei-

ten. Ziel ist die Gewinnung umfassender Informationen über jene Marktelemente, die neben

dem Unternehmen als Triebkräfte das Geschehen auf dem Markt bestimmen. Die Marktanaly-

se verbindet die Nachfrageseite mit dem eigenen Leistungsangebot und dem der Konkurren-

ten. Hier ergeben sich Verknüpfungen mit der Stärken-Schwächen Analyse. Die Marktanalyse

zählt gemeinsam mit der laufenden Marktbeobachtung zu den Methoden der Marktforschung.

Mit Hilfe der Marktanalyse sollen Informationen über Struktur und Veränderungen der Teil-

märkte bzw. Marktsegmente gewonnen werden. Neben der klaren Marktabgrenzung erfolgt

im Rahmen der Marktanalyse auch die Beurteilung der Marktattraktivität. Somit zielt die

Marktanalyse zur Einschätzung des Marktpotenzials auf die Erfassung folgender Elemente ab:

Marktvolumen,

Marktwachstum (durchschnittliche Entwicklung während der vergangenen Jahre und

im Planungszeitraum erwartetes Marktwachstum),

Eigener Marktanteil (durchschnittliche Entwicklung während der vergangenen Jahre

und im Planungszeitraum erwartete Veränderung des eigenen Marktanteils),

Marktanteile der anderen relevanten Anbieter,

Bisherige und erwartete Preisentwicklung,

Die Ausgestaltung der weiteren Marketinginstrumente.

vgl. Nieschlag, Dichtl, Hörschgen (2002), S. 80ff.

vgl. Bea, Haas (1997), S. 79.

vgl. Kreikebaum (1991), S. 66f.

Bedeutung der Marktanalyse

Da die Marktanalyse insbesondere den Zweck verfolgt, Informationen für die Gestaltung und

Formulierung von Strategien im Absatzbereich zu gewinnen, kann die Aufteilung des Ge-

samtmarktes in bestimmte Marktsegmente u.a. dazu beitragen, durch geeignete Strategien

gezielt auf die Wünsche bestimmter Kundengruppen eingehen zu können.

Da der Markt von Unternehmen deren institutionelle Mikroumwelt repräsentiert, dient die

Marktanalyse für Porter ferner als Grundlage für die Ableitung seines Fünf-Kräfte-Modells

zur Wettbewerbs- bzw. Branchenstrukturanalyse.

Grenzen der Marktanalyse

Die Marktanalyse konzentriert sich auf den Absatzbereich. Für eine ganzheitliche Betrachtung

der Wettbewerbssituation auf einem Markt ist aber die Berücksichtigung weiterer Einflussfak-

toren, wie z.B. die Situation auf dem Beschaffungsmarkt, notwendig. Daher dient die Markt-

analyse (nur) als ein Baustein für die Branchenstrukturanalyse.

3.3.3

Branchenstrukturanalyse nach Porter

Die Umwelt eines Unternehmens umfasst die Gesamtheit von ökonomischen, sozialen, politi-

schen und technologischen Faktoren, die die Entscheidungen im Unternehmen und die Per-

formance des Unternehmens beeinflussen. Das wichtigste für die meisten strategischen Ent-

scheidungen ist allerdings die Branche, in der das Unternehmen tätig ist. Die Branche kann

durch die Beziehungen zu Kunden, Konkurrenten und Lieferanten definiert werden.

Porter

definiert eine Branche als ,,... Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen, die sich ge-

genseitig nahezu ersetzen können".

Er weist aber darauf hin, dass in der Praxis ein Streit

über die geeignete Definition herrscht, der sich um die Frage dreht, wie eng die Ersetzbarkeit

in Bezug auf das Produkt, den Arbeitsvorgang und die räumliche Marktabgrenzung sein muss.

Porter klärt mit dem Konzept der Branchenstrukturanalyse diese Fragen auf und nimmt des-

halb an, dass eine Branche klar abgegrenzt werden kann.

vgl. Kreikebaum (1991), S. 71.

vgl. Braun von Reinersdorff (2002), S. 113.

vgl. Grant (2002), S. 12 ff., eigene Übersetzung.

Porter (1995), S. 27.

vgl. Porter (1995), S. 27.

Ziel und Gegenstand der Branchenstrukturanalyse

Ziel der Branchenstrukturanalyse ist es, ausgehend von den strukturellen Merkmalen einer

Branche, die Wettbewerbssituation sowie darauf aufbauend das Gewinnpotenzial abzuschät-

zen

und somit die Attraktivität der Branche für die in der Branche tätigen Unternehmen zu

beschreiben.

Die Struktur der Branche bestimmt das Verhalten und dieses das erzielbare

Ergebnis in einer Branche. Mit Hilfe der Branchenanalyse ist es möglich, die relevanten Wett-

bewerbskräfte nach den einzelnen Wettbewerbsquellen zu identifizieren und voneinander ab-

zugrenzen.

Das Gewinnpotential einer Branche wird von der Branchenstruktur bestimmt. Die Wettbe-

werbssituation einer Branche wird nach Porter durch fünf Bestimmungsfaktoren geprägt, wel-

che die zentralen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens sein können, und damit besonders zu

analysieren sind (siehe Abbildung 5).

Wettbewerber in

der Branche

Rivalität unter den

bestehenden

Unternehmen

Wettbewerber in

der Branche

Rivalität unter den

bestehenden

Unternehmen

Potenzielle neue

Konkurrenten

Abnehmer

Lieferanten

Ersatzprodukte

Verhandlungsstärke

der Lieferanten

Verhandlungsmacht

der Abnehmer

Bedrohung durch neue

Konkurrenten

Bedrohung durch

Ersatzprodukte

und -dienste

Abbildung 5:

Branchenstruktur nach Porter (Quelle: Porter (1995), S.26).

Beispiele für die zu untersuchenden Dimensionen sind:

x Die Rivalität unter den vorhandenen Wettbewerbern kann abhängig sein von der Zahl der

Konkurrenten, deren relativer Größe, vom ähnlichen Produktangebot, den Strategien, der

Produktdifferenzierung, von der Fixkostenbelastung, von Marktaustrittsbarrieren.

vgl. Kreikebaum (1991), S. 64.

vgl. Trill (2000), S. 68.

vgl. Trill (2000), S. 25.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2006
ISBN (eBook): 9783836633444
DOI: 10.3239/9783836633444
Dateigröße: 1 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Universität zu Köln – Betriebswirtschaftslehre
Erscheinungsdatum: 2009 (Juli)
Note: 1,3
Schlagworte: krankenhausstrategie management umfeldanalyse branchenstrukturanalyse wettbewerbssituation

Autor

Olga Hofmann (Autor:in)

Analyse der externen Einflussfaktoren als Grundlage zur Entwicklung von Krankenhausstrategien

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Details

Autor

Olga Hofmann (Autor:in)