Standardisierung versus Differenzierung: Die Bedeutung kultureller Einflussfaktoren im Rahmen internationaler Produkt- und Werbestrategien

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Untersuchung
1.3. Vorgehensweise der Untersuchung

2. Die Internationalisierung von Unternehmen
2.1. Gründe für die Internationalisierung
2.2. Internationalisierungsstrategien
2.2.1. Führungskonzepte
2.2.2. Strategiemodelle

3. Marketing und seine Bedeutung im internationalen Kontext
3.1. Begriffsklärung
3.1.1. Aufgaben des Marketing
3.1.2. Marketinginstrumente
3.2. Marketing im internationalen Kontext
3.3. Interkulturelles Marketing
3.4. Standardisierung vs. Differenzierung

4. Produktpolitik und Werbung im internationalen Kontext
4.1. Internationale Produktpolitik
4.1.1 Begriffsklärung Produkt
4.1.1.1. Definition
4.1.1.2. Produktklassen
4.1.1.3. Produktdimensionen
4.1.2. Internationale Produktentwicklung
4.1.2.1. Produkteigenschaften
4.1.2.2. Handlungsalternativen der internationalen Produktentwicklung
4.1.2.3. Standardisierte vs. Differenzierte Produktstrategien
4.1.2.4. Umsetzung von internationalen Produktstrategien
4.1.2.5. Grad der Produktstandardisierung
4.1.3. Internationale Produktpositionierung
4.1.4. Internationale Markenpolitik
4.1.4.1. Internationale Produktmarkierung
4.1.4.2. Internationales Markenmanagement
4.2. Internationale Werbung
4.2.1. Funktion der internationalen Werbung
4.2.2. Grundsatzentscheidungen bei internationalen Werbestrategien
4.2.2.1. Festlegung der Werbeziele
4.2.2.2. Festlegung des Werbebudgets
4.2.2.3. Entwicklung der Werbebotschaft
4.2.2.4. Auswahl der Werbeagentur
4.2.2.5. Gestaltung der absatzfördernden Kommunikation
4.2.2.6. Auswahl der Werbemedien
4.2.2.7. Auswahl der Werbemittel
4.2.2.8. Messung der Werbewirksamkeit
4.2.3. Standardisierte vs. Differenzierte Werbestrategien

5. Der Einfluss von Kultur auf Produktpolitik und Werbung
5.1. Strukturmerkmale von Kulturen
5.1.1. Begriffsklärung Kultur
5.1.2. Wertorientierungen
5.1.3. Sitten
5.1.4. Sprache
5.1.5. Farben und Symbole
5.1.6. Kulturdimensionen
5.1.6.1. Kulturdimensionen nach Trompenaars
5.1.6.2. Differenzierung nach Hall
5.2. Kulturfreie vs. kulturgebundene Produkte

6. Beispiele zur Standardisierung und Differenzierung von Produkt- und Werbestrategien

7. Fazit

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

Abbildungen

Abbildung 1 4 P’s nach McCarthy

Abbildung 2 Produktdimensionen

Abbildung 3 Odol Mundwasser

Abbildung 4 Der Fiat Multipla

Abbildung 5 Standardisierungsgrade

Abbildung 6 Deutsche und französische Werbung der Mercedes M-Klasse

Abbildung 7 Bahlsen Kipferl (DE) / Croissant de Lune (FR)

Abbildung 8 Das McDonald’s Produktzeichen

Abbildung 9 Das Coca-Cola Markenzeichen

Abbildung 10 Internationaler Langnese Auftritt

Abbildung 11 Einzelmarkenstrategie bei Ferrero

Abbildung 12 Markentransfer durch Markenerweiterung bei Nivea

Abbildung 13 Mehrmarkenstrategie: Waschmittel- marken von Henkel

Abbildung 14 Werbeausgaben pro Kopf im US Markt

Abbildung 15 Werbeausgaben pro Kopf im deutschen Markt

Abbildung 16 Kultur als Eisberg

Abbildung 17 Fashionfauxpas: Tasche von Zara

Abbildung 18 Standardisierungspotenzial und Kulturabhängigkeit von Produkten

Abbildung 19 Varianten des Dr. Oetker Schokoladen- Puddings

Abbildung 20 Differenzierte Werbemotive für die Länder USA, Frankreich und Saudi-Arabien

Tabellen

Tabelle 1 Faktoren der nationalen Mikro- und internationalen Makrosphäre

Tabelle 2 Internationale Produktstrategien

Tabelle 3 Die Top Ten der wertvollsten Marken der Welt

Tabelle 4 Die Top Ten der höchsten Werbeausgaben der Welt 2006

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Differenzierung oder Standardisierung?

Dies ist die Frage, mit der sich international agierende Unternehmen konfrontiert sehen, wenn es darum geht, internationale Produkt -und Werbestrategien zu entwickeln. Vor dem Hintergrund der Globalisierung, die mit einem Zusammenwachsen der verschiedenen nationalen Märkte zu einem integrierten und weitestgehend homogenen Weltmarkt einhergeht^[1], ist es auf der einen Seite denkbar, dass sich Kulturen zunehmend einander annähern und im Rahmen einer Homogenisierung bzw. Konvergenz immer ähnlicher werden^[2]. Dieses Zusammenwachsen der Märkte lässt sich gut am Beispiel der Wirtschafts- und Währungsunion der EU beobachten. Auf der anderen Seite ist es denkbar, dass sich Kulturen zunehmend voneinander abgrenzen und sich im Rahmen einer Heterogenisierung bzw. Divergenz immer spezifischer entwickeln^[3]. Als Beispiel für das Auseinanderbrechen von Märkten ist der ehemalige Nationalstaat Jugoslawien zu nennen. Hierbei ist anzumerken, dass derartige Fälle im Gegensatz zum Zusammenwachsen von Märkten weniger häufig zu beobachten sind, aber dennoch in der heutigen Zeit existent sind^[4].

Angesichts dieses Dilemmas zwischen Konvergenz und Divergenz besteht die Herausforderung der Unternehmen darin, verschiedenste kulturelle Faktoren der jeweiligen Länder zu untersuchen, um je nach vorhandenem Standardisierungs-potenzial bzw. Differenzierungsbedarf die entsprechenden Produkt- und Werbe-strategien entwickeln zu können.

Der Kostenaspekt nimmt im Rahmen dieser Standardisierungs-/Differenzierungs-thematik eine lediglich sekundäre Bedeutung ein und wird deshalb nur in groben Zügen erläutert.

1.2. Ziel der Untersuchung

Das Ziel dieser Untersuchung besteht darin, die Bedeutung kultureller Faktoren bei der Gestaltung von Produkt- und Werbestrategien hervorzuheben. Es soll deutlich gemacht werden, dass es für die Strategiewahl kein universell geltendes Patentrezept gibt, sondern dass es eher darum geht, jeden Fall individuell zu betrachten, um den jeweils optimalen Standardisierungs- bzw. Differenzierungsgrad festlegen zu können^[5].

1.3. Vorgehensweise der Untersuchung

Diese Untersuchung ist in sieben Kapitel unterteilt, von denen das erste die Einleitung beinhaltet. Kapitel 2 erläutert vor dem Hintergrund der Globalisierung Gründe für die Internationalisierung von Unternehmen. In diesem Zusammenhang werden mögliche Internationalisierungsstrategien beleuchtet, denn gerade die strategische Grund-orientierung des Managements bestimmt die Art und Weise der Bearbeitung der Ländermärkte und klärt somit die Grundsatzfrage, ob eine Standardisierung oder Differenzierung von Produktpolitik und Werbung zum Tragen kommen kann.

Kapitel 3 gibt einen Überblick über Definition, Aufgaben und wichtige Instrumentarien des Marketings. Die Erläuterung des Marketings als Überbegriff erweist sich angesichts der Themenstellung als obligatorisch. Ebenso bedeutsam gilt hinsichtlich der Themenstellung die Darstellung der Merkmale des internationalen Marketings, die die Besonderheiten bei der Bearbeitung ausländischer Ländermärkte hervorheben. Ergänzend werden Aspekte des interkulturellen Marketings angeführt, welche bei der Bearbeitung von Ländermärkten, in denen kulturelle Werte eine große Rolle spielen, zu berücksichtigen sind. Abgerundet wird dieses Kapitel durch eine Pro und Contra Argumentation hinsichtlich der Differenzierung und Standardisierung von Marketingprozessen und -inhalten. Diese Aspekte sind deshalb relevant, da sie nicht nur im Gesamtzusammenhang, sondern auch bei der Gestaltung von Produkt- und Werbestrategien eine entscheidende Rolle spielen.

Kapitel 4 befasst sich mit der Erläuterung der Marketinginstrumente Produktpolitik und Werbung im internationalen Kontext. Hierbei wird auf relevante Definitionen und wichtige inhaltliche Elemente der einzelnen Instrumente eingegangen. Zur Verdeutlichung werden einige Inhalte mit Beispielen aus der Praxis ergänzt, wobei anzumerken ist, dass sich darunter sowohl negative als auch positive Beispiele befinden. Die Wahl ist dabei auf Konsum- und Gebrauchsgüter gefallen, da es in diesem Bereich eine Vielzahl von geeigneten und repräsentativen Beispielen gibt.

Die Darstellung dieser Marketinginstrumente gehört ebenfalls im Hinblick auf die Themenstellung zum obligatorischen Bestandteil dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung. Schließlich werden in der Standardisierungs- bzw. Differenzierungs-diskussion von Produktpolitik und Werbung Pro und Contra Argumente heraus-gearbeitet, die für die Gestaltung der jeweiligen Strategien entscheidend sind.

Kapitel 5 legt dar, wie kulturelle Faktoren die Gestaltung von Produktpolitik und Werbung beeinflussen. Zunächst werden relevante Strukturmerkmale von Kulturen beleuchtet, zu denen jeweils praktische Beispiele angeführt werden. Bei der Darstellung zweier Kulturstudien ist die Entscheidung auf Trompenaars und Hall gefallen. Die Wahl der Kulturstudie von Trompenaars ist damit begründet, dass sie zum einen neben der Kulturstudie von Geert Hofstede zu den bedeutendsten zählt^[6] und zum anderen eine erweiterte Ausführung von Hofstedes Studie repräsentiert, was an der Ähnlichkeit der Dimensionen zu erkennen ist^[7]. Die Wahl der kulturvergleichenden Überlegung von Hall ist darauf zurückzuführen, dass sein Kulturverständnis eng mit dem Begriff der Kommunikation verbunden ist^[8]. Dieser Bezug eignet sich optimal für die Darstellung kultureller Einflüsse auf internationale Werbestrategien. Der letzte Unterpunkt dieses Kapitels bezieht sich auf das Standardisierungspotenzial von Produkten: ein Aspekt, der bei der Gestaltung von Produktkonzeptionen als elementare Entscheidungsgrundlage gilt.

In Kapitel 6 werden zur Veranschaulichung Beispiele aus der Praxis angeführt, bei denen eine Standardisierung und Differenzierung von Produkt- und Werbestrategien durchgeführt wurde. Diese zeigen, bei welchen Produkten die jeweiligen Strategien in der Praxis eine erfolgreiche Anwendung gefunden haben.

Abschließend beinhaltet Kapitel 7 eine Schlussfolgerung aus den in der wissenschaftlichen Ausarbeitung aufgeführten Überlegungen.

2. Die Internationalisierung von Unternehmen

2.1. Gründe für die Internationalisierung

Wie auch bei der Globalisierung sind die Beweggründe vieler Unternehmen, ihre Geschäftstätigkeit zu internationalisieren, zahlreich und hängen von einer ganzen Reihe verschiedener Faktoren ab. Diese spiegeln sich zunächst grundsätzlich in der Internationalisierungsbereitschaft wider. Dabei unterscheidet man zwischen offensiv ausgerichteten Unternehmen, die sich angesichts bestehender Wettbewerbsvorteile in ausländischen Märkten gute Chancen auf Gewinnpotenziale ausrechnen und deshalb eine Internationalisierung aktiv anstreben und defensiv eingestellten Unternehmen, die entweder aus Wettbewerbsgründen der Konkurrenz in das Ausland folgen müssen oder auf Grund der Existenzsicherung im Inland gezwungen sind, eine Auslandsproduktion aufzustellen^[9]. Die folgende Übersicht zeigt einige Beispiele möglicher Internationalisierungsgründe offensiv und defensiv ausgerichteter Unternehmen.

Motive für die Internationalisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Weitere wichtige Faktoren für die Internationalisierung von Unternehmen sind

- die Gewinnerzielung und die Steigerung von Umsatz und Marktanteilen^[17]
- die Präsenz in Kundennähe^[18]
- die (kostengünstige) Versorgung des Unternehmens mit bestimmten Rohstoffen im Ausland bei schwerer Zugänglichkeit oder beschränkter Verfügbarkeit im Inland^[19]
- komparative Kostenvorteile des Auslands gegenüber dem Inland^[20]
- prestigeorientierte Ziele: Imageziele, Macht- und Einflussbedürfnis^[21]

Eine Internationalisierung bringt neben Vorteilen auch eine Vielzahl an Risiken mit sich. Grundsätzlich gilt es, vor Markteintritt die Attraktivität des Auslandsmarktes zu untersuchen. Dabei sind der Nutzen (Marktgröße, Wachstum, Profit, Kunden), die Kosten (Eintritt, rechtliche Kosten, Korruption, Infrastruktur) und die Risiken auf politischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Ebene^[22] Faktoren, die gewissenhaft und mit Vorsicht zu prüfen sind.

2.2. Internationalisierungsstrategien

2.2.1. Führungskonzepte

Die Grundorientierung des Managements eines Unternehmens beeinflusst die Art und Weise, wie die Bearbeitung der einzelnen Ländermärkte erfolgt^[23]. Diese Grund-einstellung spielt nach Perlmutter eine dominierende Rolle für die Messung der Multinationalität von Unternehmen und spiegelt sich in dem Führungskonzept wider^[24]. Das EPRG-Schema von Perlmutter beschreibt die unterschiedlichen Managementorientierungen, die in Verbindung mit globalen Marktaktivitäten stehen.

E thnozentrismus: Unternehmen mit einer ethnozentrischen Orientierung, die Geschäftstätigkeiten im Ausland betreiben, werden als internationale Unternehmen bezeichnet. Es wird davon ausgegangen, dass im Inland erfolgreiche Produkte und Marketing-Strategien auch in anderen Märkten ohne Anpassung durchgesetzt werden können. Dabei wird die ausländische Geschäftsaktivität der inländischen untergeordnet. Dadurch, dass Auslandsmärkte nach den gleichen Grundsätzen wie im Heimatmarkt bearbeitet werden, entfallen jegliche Marktforschungsbemühungen. Auf Wünsche und Bedürfnisse der Konsumenten wird nicht eingegangen^[25]. Nach Meffert und Bolz zielt dieses internationale Marketing auf “die Sicherung des inländischen Unternehmensbestandes durch die Wahrnehmung lukrativer Auslandsgeschäfte” ab^[26].

P olyzentrisch: Eine polyzentrische Ausrichtung zeichnet sich dadurch aus, dass Managementposten durch lokale Mitarbeiter besetzt werden, die auf Grund ihrer Verbundenheit mit dem entsprechenden Land über fundierte Marktkenntnisse verfügen. Der Gedanke der polyzentrischen Ausrichtung zielt auf die differenzierte Bearbeitung der einzelnen Ländermärkte. Den Tochtergesellschaften wird dabei i.d.R. eine hohe Entscheidungsautonomie verliehen. Eine derartige Struktur wird als multinational bezeichnet.

R egiozentrismus: Der regiozentrische Ansatz sieht eine einheitliche Zusammen-fassung ähnlicher Ländermärkte vor, wobei hauptsächlich “die Entwicklung einer Integrierten, länderübergreifenden Marktbearbeitungsstrategie” angestrebt wird.

G eozentrismus: Die geozentrische Auffassung betrachtet einen Auslandsmarkt als Weltmarkt. Meffert und Bolz sehen als Ziel einer derartigen Struktur “die Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit durch Integration aller Unternehmensaktivitäten in ein zusammenhängendes Gesamtsystem”. Im Vordergrund der Marktbearbeitung steht die Erzielung von Kostenvorteilen, die durch eine Standardisierung der Massenproduktion ermöglicht wird. Da nationale Präferenzen und Bedürfnisse keine Berücksichtigung finden, müssen sich die Tochtergesellschaften – anders als bei einer polyzentrischen Struktur - der weltweiten Arbeitsteilung und Spezialisierung unterordnen. Diese Struktur wenden Unternehmen an, die globale Marketingstrategien verfolgen^[27].

2.2.2. Strategiemodelle

Für international ausgerichtete Unternehmen bieten sich nach Bartlett/Ghoshal die folgenden vier Grundsatzstrategiemodelle an:

- internationale Strategie
- multinationale Strategie
- globale Strategie
- transnationale Strategie

Die internationale Strategie ist an eine ethnozentrische Ausrichtung angelehnt. Kennzeichnend hierfür sind die Zentralisierung von Kernkompetenzen im Stammhaus und die umfassende Kontrolle der Auslandseinheiten^[28]. Nach Bartlett und Ghoshal findet ein Wissenstransfer von Konzernmutter zu den ausländischen Märkten statt^[29]. Marketingstrategien werden demnach auf die nationalen Einheiten übertragen, die diese entsprechend der Markterfordernisse anpassen dürfen. Unabhängigkeit und Autonomie der nationalen Einheiten sind jedoch bis zu einem bestimmten Grad eingeschränkt^[30].

Die multinationale Strategie stützt sich auf eine polyzentrische Ausrichtung. Das kennzeichnende Kriterium hierbei ist die dezentrale Planung und Umsetzung von Marketingstrategien. Nationale Einheiten passen Ergebnisse und Fertigkeiten, die vom Stammhaus weitergeleitet werden, eigenständig an lokale Bedingungen an^[31]. Sie agieren somit unabhängig und sind auf diese Weise in der Lage, lokale Marktchancen optimal auszunutzen.

Geozentrisch ausgerichtete Unternehmen verfolgen eine globale Strategie. Der Hauptfokus zielt auf ein hohes Maß an globaler Effizienz ab. Im Gegensatz zu der internationalen Strategie sind Marketingstrategien global ausgerichteter Unternehmen viel stärker zentralisiert. Nach Bartlett und Ghoshal stehen nicht das Ausland oder der eigene Binnenmarkt im Mittelpunkt, sondern das weltweite Geschäftsumfeld und die globalen Konsumentenwünsche. Marketingstrategien werden standardisiert, d.h. mit Fokus auf den einheitlichen Weltmarkt entwickelt.

Charakteristisch für eine transnationale Strategie ist die globale Lernfähigkeit. Lt. Bartlett und Ghoshal sollten international ausgerichtete Unternehmen im Hinblick auf den verschärften internationalen Wettbewerb den Fokus nicht nur Kosteneinsparungsziele setzen, sondern ebenso eine hohe Ausprägung an Flexibilität entwickeln, die es ihnen ermöglicht, entsprechend auf Änderungen der Kundenbedürfnisse im jeweiligen Markt zu reagieren. Die Idee der transnationalen Strategie sieht einen Austausch von Kompetenzen und Wissen zwischen Stammhaus und nationalen Einheiten vor, von denen alle Beteiligten profitieren sollten^[32].

Aus der strategischen Ausrichtung des Unternehmens leiten sich die entsprechenden Marketingstrategien ab. Im Rahmen der Produktpolitik und Werbung ist die strategische Ausrichtung vorherrschend, da sie festlegt, ob eine differenzierte oder standardisierte Bearbeitung der Auslandsmärkte stattfindet.

3. Marketing und seine Bedeutung im internationalen Kontext

3.1. Begriffsklärung

3.1.1. Aufgaben des Marketing

Die Hauptaufgabe des Marketing spiegelt sich in der produktspezifischen Ausrichtung aller Funktionen eines Unternehmens auf die Markterfordernisse wider^[33]. Dass das Marketing dabei nicht nur als eine herkömmliche betriebliche Unternehmensfunktion wie z. B. Produktion oder Finanzen anzusehen ist, sondern vielmehr eine funktionsübergreifende Rolle einnimmt, verdeutlichen die folgenden drei Definitionsrichtungen:

- aktivitätsorientiertes Marketing - nach Homburg und Krohmer ist darunter eine Bündelung marktgerichteter Aktivitäten zu verstehen, die sich auf die Planungs- und Ausführungsprozesse von Konzeption, Preispolitik, Promotion und Distribution beziehen^[34]. Die Bedeutung des Marketing-Mix spielt hier eine wesentliche Rolle.
- beziehungsorientiertes Marketing - lt. Kotler steht Marketing für einen beziehungsorientierten Prozess: „Marketing is a societal process by which individuals and groups obtain what they need and want through creating, offering, and freely exchanging products and services of value with others“^[35].
- führungsorientiertes Marketing – darunter ist wie bereits zu Beginn erläutert u.a. eine marktorientierte Unternehmensführung zu verstehen.

Diese drei Definitionen sind nicht als substitutiv, sondern als komplementär zu verstehen, die sich jeweils schwerpunktbezogen voneinander unterscheiden^[36].

3.1.2. Marketinginstrumente

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die heutigen Märkte sind geprägt von einem hohen Wettbewerbsdruck, mit dem sich jeder Anbieter zwangsweise konfrontiert sieht. Je schärfer dabei der Druck, desto größer gestalten sich die Absatzwiderstände. Mit Hilfe von marketingpolitischen Instrumenten sollen diese Widerstände reduziert werden, um die eigene Position im Wettbewerb zu verbessern und nachhaltig zu stärken^[37]. Im Rahmen des sog. Marketing-Mixes werden diese operativen Instrumente so aufeinander abgestimmt, dass sich eine optimale Kombination im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmens bzw. Marketingziele ergibt^[38]. Der Begriff des Marketing-Mix ist auf McCarthy’s klassische four P’s zurückzuführen. Abbildung 1 zeigt die Kombination der entsprechenden Instrumente, die sich auf die Bearbeitung materieller Güter beziehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2. Marketing im internationalen Kontext

International ausgerichtetes Marketing stellt einen Teilbereich des übergeordneten internationalen Managements dar^[39]. Es grenzt sich vom nationalen Marketing durch die folgenden Eigenschaften ab:

- Bearbeitung von mindestens zwei Ländermärkten^[40]. In der Literatur ist die vorherrschende Definition durch die Betonung des Überschreitens von Ländergrenzen gekennzeichnet^[41].
- erschwerte Informationsbeschaffung: “Research data is generally in foreign language and may be extremely difficult to obtain and interpret”^[42]
- Beachtung der länderübergreifenden Koordination von Marketing-entscheidungen: “[…] marketing activities are undertaken in several countries and [….] should somehow be coordinated across nations”^[43]
- besondere Bedeutung der Entscheidungsvorbereitung
- hohe Komplexität der Marketingentscheidungen aufgrund der Heterogenität der Ländermärkte^[44]

Die Ausweitung der Aktionen über das Heimatland hinaus auf weitere Märkte hat keinen Einfluss auf den Inhalt der eigentlichen Marketing Aufgabe^[45]. Wie bereits erwähnt, spielt die strategische Grundorientierung des Managements bei der Gestaltung von Marketingentscheidungen eine entscheidende Rolle. Im Rahmen des Marketing-Mixes sind die Instrumente im Gesamtzusammenhang auf die entsprechende strategische Orientierung auszurichten.

3.3. Interkulturelles Marketing

Interkulturelles Marketing kommt zum Tragen, wenn international agierende Unternehmen im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit Institutionen und Individuen begegnen, die in einem bestimmten Kulturkreis mit spezifischen Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen verankert sind und richtet sich dabei nach dem Grad der Internationalisierung und das Umfeld, in dem das Unternehmen seine Geschäftstätigkeit ausübt^[46]. Dieses lässt sich in eine internationale Makrosphäre und in eine nationale Mikrosphäre unterteilen^[47] (s. Tabelle 1). Es ist von außerordentlicher Bedeutung die Makro- und Mikrobedingungen jedes Landes für ein bestimmtes Produkt zu überprüfen, da jedes einzelne von einer besonderen kulturellen Eigenart geprägt ist, der je nach Standardisierungspotenzial bzw. Differenzierungsbedarf, z. B. bei der Gestaltung der Marketinginstrumente, Rechnung getragen werden muss^[48]. Die Marktsegmentierung nimmt im Rahmen des interkulturellen Marketings einen bedeutenden Stellenwert ein, da sie für die Marktbearbeitung und die Allokation der Ressourcen ausschlaggebend ist. Die Segmentierungskriterien, die auf Basis der kulturellen Faktoren der Makro- und Mikrobedingungen erfolgen, dienen zur Abgrenzung der einzelnen Kulturkreise^[49]. Das Bestreben des interkulturellen Marketings besteht hierbei, Länder bzw. Kulturen zu homogenen Kultur-Clustern zusammenzufassen und Marketinginstrumente, die sich in einem bestimmten Kulturkreis bewährt haben, auf kulturell vergleichbare Märkte zu projezieren^[50]. Somit werden selektierte kulturelle Kriterien der Makro- und Mikroebene in einen ganzheitlichen Ansatz integriert, um eine standardisierte Bearbeitung der kulturell homogenen Cluster zu ermöglichen^[51].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: selbsterstellte Tabelle, Inhalt angelehnt an Emrich (2007), S. 7-8

3.4. Standardisierung vs. Differenzierung

Die Herausforderung international agierender Unternehmen besteht darin, Marketingstrategien und –maßnahmen für mehrere Ländermärkte aufzustellen. Der Knackpunkt hierbei ist, dass Entscheidungen über die Marktbearbeitung nicht für jedes Land isoliert getroffen werden, sondern im Gesamtzusammenhang aller Ländermärkte festzulegen sind. So entsteht zwangsläufig ein Dilemma zwischen Standardisierung und Differenzierung von Marketingstrategien. Nicht nur Marketinginhalte sind von dieser Entscheidungsproblematik betroffen, sondern auch die Ausrichtung von Marketingprozessen^[52]. Unter Letztere fallen sämtliche Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse^[53], die im Rahmen einer Standardisierung als zentrale Erfolgsvoraussetzung gelten^[54]. Befürworter einer Standardisierung begründen ihre Sicht mit unternehmensinternen Aspekten und verfolgen größtenteils Prozessoptimierungen in Form von Skalen- und Synergieeffekten^[55]. Diese werden z. B. im Bereich der Produktstandardisierung in F&E, Beschaffung und Produktion durch Economies of Scale und Fixkostendegression erreicht^[56]. Ebenso wichtig sind Kosteneffekte, die aus Economies of Scope resultieren. Durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen wird ein hoher Synergieeffekt erreicht, der zu vergleichsmäßig gering anfallenden Gesamtkosten führt. Synergiepotenziale liegen v.a. in der Standardisierung von Marketingprozessen^[57]. Bereits in den achtziger Jahren begründet Thomas Levitt, ein berühmter Verfechter der Standardisierung, diese mit dem Fortschritt der Technologie. Seiner Ansicht nach rücke sie als ungeheure Kraft “die Welt zu einer einzigen, homogenen Gemeinschaft zusammen“^[58], was zu einer weltweiten Konvergenz und Angleichung führe^[59]. Das hieße jedoch nicht, dass die essentiellen Unterschiede zwischen den einzelnen Ländern, Religionen und Kulturen nicht mehr berücksichtigt werden sollten. Denn gerade diese Unterschiede sind lt. Levitt “mit einer fundamentalen, ursprünglichen, im wesentlichen vorhandenen Gleichheit vereinbar“^[60]. Zu erwähnen seien Gemeinsamkeiten, die man zum Beispiel in der Liebe, im Hass, in dem materiellen Komfort und in der Bedeutung der Nahrung in unserem Leben findet^[61].

Befürworter der Differenzierungsstrategie hingegen zielen auf externe Argumente ab, bei denen die Nachfrager und deren Bedürfnisse im Mittelpunkt stehen^[62]. Die Marketing-Theorie besagt, dass Marketingstrategien dann effektiver sind, wenn sie auf die einzigartigen Bedürfnisse der entsprechenden Verbrauchergruppe abgestimmt werden^[63]. Denn in jedem Land sind kulturelle Hintergründe, Bedürfnisse, Kaufkraft, Produktpräferenzen und Einkaufsmuster unterschiedlich. Bei einer Differenzierung besteht einerseits die Gefahr einer Kostenerhöhung und einer Verwässerung der Marke^[64], andererseits hebt sie aber die Vorteile erhöhter Marktanteile in lokalen Märkten hervor^[65]. Wie Standardisierung und Differenzierung in der Produktpolitik und Werbung Anwendung finden, wird im Einzelnen in den Kapiteln fünf und sechs erläutert.

[...]

^[1] Vgl. Niehoff, Reitz (2001), S. 8

^[2] Vgl. Schugk (2004), S. 262

^[3] Vgl. ebd., S. 262

^[4] Vgl. ebd., S. 262

^[5] Vgl. Schugk (2004), S. 265

^[6] Vgl. Perlitz (2004), S. 252

^[7] Vgl. ebd., S. 260

^[8] Vgl. Schugk (2004), S. 139

^[9] Vgl. Berndt , Altobelli , Sander (2005), S. 8

^[10] Vgl. Strunz, Dorsch (2001), S. 29

^[11] Vgl. Meffert (1999), S. 387

^[12] Vgl. ebd., S. 387

^[13] Vgl. Hattemer (2007): Strategiemodelle für internationale Unternehmen, Folie Nr. 4

^[14] Die letzten vier Punkte stützen sich auf Berndt, Altobelli, Sander (2005), S. 7

^[15] Die ersten fünf Punkte stützen sich auf Berndt, Altobelli, Sander (2005), S. 7

^[16] Vgl. Strunz, Dorsch (2001), S. 32

^[17] Vgl. Berndt, Altobelli, Sander (2005), S. 7-8

^[18] Vgl. Hattemer: Strategiemodelle für internationale Unternehmen, Vorlesungsskript vom

10.11.07, Folie Nr. 4, Fachhochschule Mainz

^[19] Vgl. Strunz, Dorsch (2001), S. 28

^[20] Vgl. Berndt, Altobelli, Sander (2005), S. 8

^[21] Vgl. Strunz, Dorsch (2001), S. 30

^[22] Vgl. Hattemer: Strategiemodelle für internationale Unternehmen, Vorlesungsskript vom

10.11.07, Folie Nr. 19, Fachhochschule Mainz

^[23] Vgl. Keegan, Schlegelmilch, Stöttinger (2002), S. 2

^[24] Vgl. Perlitz (2004), S. 119

^[25] Die Überlegungen dieses Abschnittes stützen sich auf Keegan, Schlegelmilch,

Stöttinger (2002), S. 20-21

^[26] Vgl. Berndt, Altobelli, Sander (2005), S. 11

^[27] Die Überlegungen der polyzentrischen, regiozentrischen und geozentrischen Ausrichtung

stützen sich auf Berndt, Altobelli, Sander (2005), S. 11 und S. 13

^[28] Vgl. Niehoff, Reitz (2001), S. 80

^[29] Vgl. Bartlett, Ghoshal (1990), S. 31

^[30] Vgl. ebd., S. 32

^[31] Vgl. Niehoff, Reitz (2001), S. 81

^[32] Die Überlegungen dieses Absatzes stützen sich auf Niehoff, Reitz (2001), S. 83

^[33] Vgl. Berndt, Altobelli, Sander (2005), S. 5-6 / Backhaus, Büschken, Voeth (2003), S. 43

^[34] Vgl. Homburg, Krohmer (2006), S. 9 / 1985 definiert die American Marketing Association

Marketing wie folgt: "Marketing is the process of planning and executing the conception,

pricing, promotion and distribution of ideas, goods and services to create exchanges that

satisfy individual and organisational objectives." , http://de.wikipedia.org/wiki/Marketing,

29.03.08

^[35] Vgl. Backhaus, Büschken, Voeth (2003), S. 42

^[36] Vgl. Sander (2004), S. 4

^[37] Vgl. Wöhe, Döring (2002), S. 499

^[38] Die Überlegungen zum Marketing-Mix stützen sich auf Runia, Wahl, Geyer, Thewißen (2007),

S. 125

^[39] Vgl. Berndt, Altobelli, Sander (2005), S. 6

^[40] Vgl. ebd., S. 6

^[41] Vgl. Backhaus, Büschken, Voeth (2003), S. 45

^[42] Vgl. Blythe, Bennett (2002), S. 4

^[43] Vgl. Onkvisit, Shaw (2004), S. 3

^[44] Die letzten zwei Punkte stützen sich auf Berndt, Altobelli, Sander (2005), S. 6

^[45] Vgl. ebd., S. 6

^[46] Vgl. Müller, Gelbrich (2004), S. 206

^[47] Vgl. Emrich (2007), S. 6

^[48] Vgl. Müller, Gelbrich (2004), S. 206

^[49] Die Überlegungen zur Marktsegmentierung stützen sich auf Emrich (2007), S. 30

^[50] Vgl. Müller, Gelbrich (2004), S. 207

^[51] Vgl. Emrich (2007), S. 30 und Müller, Gelbrich (2004), S. 208

^[52] Die genannten Überlegungen stützen sich auf Meffert (1999), S. 443

^[53] Vgl. Berndt, Altobelli, Sander (2005), S. 178

^[54] Vgl. Meffert (1999), S. 443

^[55] Vgl. Emrich (2007), S. 193

^[56] Vgl. Meffert (1999), S. 445

^[57] Die Argumentation zu Economies of Scope stützt sich auf Meffert (1999)., S. 445

^[58] Vgl. Levitt (1984), S. 38

^[59] Vgl. ebd., S. 57

^[60] Vgl. ebd., S. 57

^[61] Vgl. ebd., S. 58

^[62] Vgl. Emrich (2007), S. 193

^[63] Vgl. Kotler, Armstrong, Saunders, Wong (2007), S. 286

^[64] Vgl. Kotler P., Armstrong G., Saunders J., Wong V. (2007), S. 286

^[65] Vgl. Emrich C. (2007), S. 193