Möglichkeiten der Personalentwicklung zur Unterstützung wirksamer Führungsqualitäten

1. Einleitung

In der folgenden Arbeit soll der Hypothese nachgegangen werden, dass es einen weitgehenden Konsens über elementare Führungsqualitäten gibt und dass Personalentwicklung entscheidend dazu beitragen kann, Führungskräften bei der Verbesserung ihrer Führungsqualitäten zu helfen.

Der Beginn meines persönlichen Interesses an der Thematik „wirksame Führungsqualitäten“ ist auf meine erste berufliche Tätigkeit nach dem Jurastudium zurückzuführen. Der Geschäftsführer der Personalberatung, bei der ich anfing, verfügte über die erstaunliche Fähigkeit, die Mitarbeiter auch unter widrigsten Umständen zu motivieren. Der Erfolgsdruck, der auf ihm lastete, war sehr hoch. Trotzdem blieb er immer ruhig und hörte genau zu. Sein Ziel ließ er dabei nie aus den Augen. Bei späteren Tätigkeiten ist mir dann (leider) nur noch einmal eine Führungskraft begegnet, die mich ähnlich beeindruckt hat. Diese Person war vor allem authentisch, selbstsicher und ausgesprochen kommunikationsstark.

Das Nachdenken über diese zwei offensichtlich sehr erfolgreichen Führungskräfte führte mich zu der Frage nach ihren besonderen Eigenschaften und weiter zu der Frage, welche dieser Eigenschaften anderen Führungskräften, die ich kennenlernte, fehlen könnten und warum ihre Mitarbeiter sie nicht als Vorbild und gute Führungskraft sahen. Die Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten der Personalentwicklung zur Mitarbeiterqualifizierung und Weiterentwicklung hat mich nun zu der Überlegung geführt, welche Möglichkeiten in Betracht kommen könnten, weniger herausragende Führungskräfte bei der Entwicklung wirksamer Führungsqualitäten zu unterstützen.

In der vorliegenden Arbeit soll geprüft werden, wie die Möglichkeiten der Personalentwicklung aussehen und wie die Erfolgsaussichten sind, die sich hieraus ergeben. Im Folgenden soll daher untersucht werden, ob sich bestimmte Elemente wirksamer Führungsqualitäten benennen lassen und um welche Elemente es sich im dabei handelt. Dabei wurde ein breites Spektrum an Literatur aus verschiedenen Epochen und von Autoren unterschiedlicher Herkunft und Fachrichtung herangezogen, um häufig genannte Eigenschaften zu identifizieren. Die entsprechenden Möglichkeiten der Personalentwicklung werden jeweils im Zusammenhang mit den einzelnen Elementen geprüft und beurteilt.

2. Elemente wirksamer Führungsqualitäten

Personalentwicklungsmaßnahmen können entscheidend zur Entwicklung und Verbesserung von Führungsqualitäten beitragen, soweit sich Elemente wirksamer Führungsqualitäten extrahieren lassen, die durch entsprechende Maßnahmen beeinflussbar sind.

Geht man davon aus, dass wirksame Führungsqualitäten durch Geburt gegeben sind, so müsste die Suche nach privilegierten Personen im Mittelpunkt stehen. Die Menge an Managementpositionen dürfte die Anzahl von tatsächlich Privilegierten, so es diese gibt, aber bei weitem übersteigen. Drumm hält den Zusammenhang zwischen den Persönlichkeitseigenschaften einer Führungsperson und ihrer Wirksamkeit für unzureichend für ihren Führungserfolg: "Die kritische Reflexion verschiedener empirischer Versuche der Nachprüfung von Eigenschaftswirkungen durch Neuberger kommt allerdings zu dem Ergebnis, dass diese Wirkungen eher zufällig als systematisch sind. Dem wäre hinzuzufügen, dass selbst bei positiver Korrelation eines Eigenschaftsansatzes mit einer Variablen des Führungserfolgs eine Theorie zur Erklärung dieser Korrelation benötigt wird. Genau eine solche schlüssige Theorie fehlt jedoch. Man kann daher noch immer dem Schluss Oechslers zustimmen, dass Führungseigenschaften dem Führungserfolg nicht abträglich seien, ihn aber keineswegs alleine zu begründen vermögen." "Wichtigster Einwand gegen die Eigenschaftstheorie der Führung ist somit, dass Führungsverhalten nur unzureichend aus persönlichen Eigenschaften erklärt wird. Insbesondere wird die motivationale Komponente des Führungsverhaltens vernachlässigt."^[1]

Dem ist entgegen zu halten, dass auch die Motivation, d. h. der Grad und die Art des inneren Antriebs, eine wichtige Persönlichkeitseigenschaft ist, die zum Erfolg in erheblichem Maße beiträgt. Im Folgenden wird Drumms Meinung nicht gefolgt und den Eigenschaften einer Führungspersönlichkeit erhebliche Bedeutung beigemessen. Diese Bedeutung zeigt sich in der Praxis z. B. bei Bewerberauswahlverfahren oder Kriterien für High-Potential-Programme.

Dass es nicht möglich ist, zwischen einer Eigenschaft und dem Erfolg einen allgemeingültigen Kausalzusammenhang wie in der Naturwissenschaft herzustellen, bedeutet nicht, dass es einen solchen nicht gibt oder die Bedeutung eines solchen gering ist. Insgesamt führt dies meiner Ansicht nach zwangsläufig zu der Notwendigkeit, den Fokus auf den normalen Menschen zu richten und sich der Frage zu widmen, was getan werden kann, um seine Führungsqualitäten wirksam zu machen, zu entwickeln oder zu verbessern. Zu prüfen ist daher zunächst, wie sich Elemente wirksamer Führungsqualitäten näher beschreiben lassen.

Es wird die Ansicht vertreten, dass Elemente wirksamer Führungsqualitäten vornehmlich im wirksamen Handeln einer Führungskraft zum Ausdruck kommen.^[2] Effektive Menschen seien ebenso unterschiedlich wie Ärzte, Lehrer oder Geiger. Ihre Gemeinsamkeit bestehe in den Praktiken, die effektiv machen, was sie haben und was sie sind. Die Effektivität sei somit eine Gewohnheit, das heißt ein Komplex von Praktiken, die man erlernt, indem man übt, übt und noch einmal übt.^[3] Andere legen den Schwerpunkt auf den Aspekt der Selbstführung:^[4] Die Fähigkeit, sich selbst zu führen, sei die grundlegende Voraussetzung für das Führen anderer.^[5] Die Frage nach der eigentlichen Substanz der Führung wäre immer auch eine Frage der Selbstführung.^[6] Auch werde eine Führungskraft nur als solche respektiert, wenn sie selbst nach den Prinzipien handelt, die sie verkündet.^[7] Der Begriff Selbstführung wird aber darüber hinaus im Zusammenhang mit Führung zur Selbstführung der Mitarbeiter gebraucht, indem die Mitarbeiter durch die Führungskraft befähigt und berechtigt werden, sich selbst zu führen.^[8]

Wie auch immer die Schwerpunkte für Elemente wirksamer Führungsqualitäten von den einzelnen Autoren gesetzt werden, es besteht doch Einigkeit darüber, dass eine Führungskraft mit geeigneter Unterstützung an sich selbst arbeiten kann und muss, um wirksamer und besser zu werden.

Zunächst sollen die wirksamen Führungsqualitäten, die sich im wirksamen Handeln einer Führungskraft ausdrücken und eingeübt werden können, betrachtet werden, dann die wirksamen Eigenschaften, die sich durch Selbstführung verstärken oder auch entwickeln lassen. Die Trennung beider Auffassungen erfolgt vornehmlich aufgrund der Handhabbarkeit des Themas. In allen untersuchten Texten finden sich viele Gemeinsamkeiten und Überschneidungen.

2.1. Wirksames Handeln

Als Voraussetzung für wirksames Handeln einer effektiv arbeitenden Führungskraft werden verschiedene Verfahrensregeln genannt:^[9]

- Führungskräfte müssen ihren Zeitplan kennen.^[10]
- Sie müssen sich auf ihren Beitrag nach außen konzentrieren, also ergebnisorientiert sein.
- Sie stützen sich auf die positiven Kräfte und arbeiten daran, die Möglichkeiten und Chancen zu nutzen.
- Sie konzentrieren sich auf die wenigen wichtigen Gebiete, auf denen Leistungen ungewöhnliche Ergebnisse erbringen werden, und zwingen sich, Prioritäten zu setzen.^[11]
- Sie treffen effektive Entscheidungen.^[12]

Die genannten Verfahrensregeln scheinen selbstverständlich zu sein. Besieht man die einzelnen Punkte jedoch etwas genauer, bieten sie jeweils Verbesserungspotential für den Einzelnen und damit auch Möglichkeiten für die Personalentwicklung, dies zu unterstützen.

Der Aspekt, sich auf positive Kräfte zu stützen, daran zu arbeiten und die sich daraus ergebenden Möglichkeiten zu nutzen, wie auch der des Priorisierens setzen die Fähigkeit der Wahrnehmung voraus. Daher soll hier zunächst nur, die Wahrnehmungsfähigkeit vorausgesetzt, auf diese Aspekte eingegangen werden. Fähigkeiten der Wahrnehmung sind Selbst- und Fremderkenntnisfähigkeiten, die unter Selbstführung darzustellen sind. Denn positive Kräfte müssen bei sich und auch bei anderen wahrgenommen werden, bevor die sich hieraus ergebenden Chancen genutzt werden können. Ein solches Wahrnehmen ist zum Teil auch Selbsterkenntnis und liegt individuell in der Person des Führenden, wie auch eine positive Grundhaltung bezüglich Chancen und Möglichkeiten. Weiterhin hängt auch Priorisieren ursächlich mit der Wahrnehmung zusammen; verschiedene Personen halten unterschiedliche Dinge für besonders wichtig. Im Folgenden werden daher zunächst wirksame Führungsfähigkeiten, die sich im Handeln ausdrücken, dargestellt.

2.1.1. Zeitmanagement

Führungskräfte die sind in der Regel durch Meetings, Telefongespräche, E-Mails, Kundentermine, Mitarbeitergespräche etc. im besonderen Maße gefordert. Für ein gutes Zeitmanagement einer Führungskraft ist es daher notwendig, dass diese weiß, wofür ihre Zeit tatsächlich verbraucht wird. Anderenfalls hat sie keinen Einfluss auf ihre Zeit und handelt fremdbestimmt. Es muss also analysiert werden, wie und wofür eine Führungskraft ihre Zeit im Detail verwendet.^[13] Da es sich bei Zeit im Arbeitsalltag um ein für alle gleichermaßen verfügbares und limitiertes Gut handelt, ist es vor allem für Führungskräfte von Bedeutung, bei der Ausübung ihrer Tätigkeit mit ihrer Zeit sorgsam umzugehen, sie also nicht mit unproduktiven Dingen zu vertun.^[14] Hierfür wird vorgeschlagen, die verfügbare Zeit zu möglichst großen Einheiten zusammenzufassen und unproduktive oder delegierbare Tätigkeiten einzustellen.^[15]

Als Personalentwicklungsmaßnahme kommen hier Schulungen zum Zeitmanagement in Betracht, in denen vermittelt wird, wie die verfügbare Zeit zu möglichst großen Einheiten zusammengefasst werden kann oder wie Prioritätenlisten erstellt werden, um unproduktive oder delegierbare Tätigkeiten zu erkennen und einzustellen. Das Zeitmanagement ist als ein Element wirksamer Führungsqualitäten anzusehen, denn ein Mensch mit einer genauen Vorstellung von seinem Zeitplan kann sowohl agieren als auch flexibel auf Unvorhergesehenes reagieren, ohne dass wichtige Dinge ungetan bleiben. Ein Mensch ohne Vorstellung von seinem Zeitplan reagiert lediglich auf seine Umwelt und hetzt von einem Termin zum nächsten. Von einer Führungskraft werden aber proaktive Aktionen und nicht nur Reaktionen erwartet.^[16]

2.1.2. Auf den Beitrag zum Ergebnis konzentrieren

Die Ausrichtung auf Ergebnisse ist bei kompetenten Managern ein durchgängiges Muster im Denken und Handeln.^[17] Versteht man Management in diesem Sinne als Beruf des Resultate-Erzielens oder Resultate-Erwirkens, so ist der Prüfstein das Erreichen von Zielen und die Erfüllung von Aufgaben.^[18] Die Frage einer Führungskraft: „Was kann ich beitragen?“ umfasst auch die Suche nach den ungenutzten Möglichkeiten der auszufüllenden Stellung. Das Unterlassen dieser Frage kann auch als Fehleinschätzung des Aufgabengebietes oder der eigenen Möglichkeiten betrachtet werden.^[19]

Kritisch wäre es meiner Ansicht nach, diese Auffassung, d. h. die Ausrichtung auf Ergebnisse und Resultate-Erzielen, als ausschließliche Managementaufgabe zu sehen. Jeder Arbeitnehmer, gleich welcher Stellung und Aufgabe, sollte die ihm übertragene Aufgabe so erfüllen, dass ein bestmögliches Ergebnis seiner Arbeit und damit auch ein Mehrwert für das Unternehmen entsteht. Voraussetzung hierfür ist gleichwohl die Kenntnis des angestrebten Ergebnisses. Das Ausmaß an Verantwortung für die zu erzielenden Ergebnisse unterscheidet die Führungskraft bei der Konzentration auf ihren speziellen Beitrag vom normalen Arbeitnehmer.^[20]

Zu diesem Verantwortungsbereich gehört auch die Konzentration auf die vier grundlegenden Erfordernisse effektiver zwischenmenschlicher Beziehungen: die Kommunikation, die Teamarbeit, die Selbstentwicklung und die Entwicklung anderer.^[21]

Eine verantwortliche Kommunikation ist sicher als wichtiges Element wirksamer Führungsqualitäten zu bezeichnen und trägt unzweifelhaft zum Ergebnis bei, sie ist aber auch beständig entwicklungsfähig. So wird von Drucker die Erfahrung geschildert, dass Ziele, die sich der Untergebene selbst steckt, fast nie mit den Erwartungen übereinstimmen, die der Vorgesetzte an ihn richtet. Der Grund hierfür sei, dass sich der Untergebene ein ganz anderes Bild von der Wirklichkeit mache.^[22] Dies verleiht der Forderung von Arnold nach Führung zur Selbstführung der Führungskräfte^[23] besondere Bedeutung. Gemäß Watzlawick wäre ein Mensch im tiefsten ethischen Sinn verantwortlich, wenn er zu der Einsicht durchbräche, dass er der Konstrukteur seiner eigenen Wirklichkeit ist, denn diesem stünde das bequeme Ausweichen in Sachzwänge und in die Schuld der anderen nicht mehr offen.^[24]

Diese Philosophie des radikalen Konstruktivismus ist nun bei Führungskräf­ten vermutlich weniger häufig anzutreffen, aber die Entwicklung des Bewusstseins, dass es nicht eine „richtige“ Wirklichkeit gibt, könnte die Kommunikation verbessern und die zwischenmenschlichen Beziehungen effektiver machen. Die Konzentration auf den Beitrag würde zudem auch zu einer seitwärts gerichteten Kommunikation führen - über die Sperrschranken der Organisation wie Abteilungen und Hierarchien hinweg, was echte Teamarbeit ermöglichen würde. Denn die effektive Arbeit werde in und durch Teams geleistet, bestehend aus Menschen mit verschiedenen Arten des Wissens und der Fertigkeiten.^[25]

Was über Abteilungsgrenzen hinaus zutrifft, z. B. in Querschnittsprojekten, sollte auch für die Kommunikation innerhalb einer Abteilung zutreffen. Gemäß Arnold ist man als Führungskraft nämlich nur dann erfolgreich, wenn es einem kontinuierlich und dauerhaft gelingt, die inhaltlichen Kompetenzen und das Problemlösungspotential der Mitarbeiter optimal zu bündeln.^[26] Das setzt voraus, dass die Führungskraft in der Lage ist, die Kompetenzen und das Problemlösungspotential der Mitarbeiter zu erkennen.^[27] Sie muss die Kompetenzen aber auch mit Blick auf das angestrebte Ergebnis beurteilen und den Mitarbeitern den nötigen Raum geben, ihre Potentiale mit Blick auf das angestrebte Ergebnis zu nutzen und zu entwickeln, was ohne geeignete Kommunikation über die Hierarchieebenen hinweg nicht machbar ist. Denn Führung von Menschen durch Menschen vollziehe sich, so v. Rosenstiel, durch Kommunikation, d. h. durch verbale und nonverbale Kontaktaufnahme mit dem Geführten.^[28] Um darüber hinaus Kontakte über die Unternehmensgrenze hinweg effektiv zu gestalten, müsse die Führungskraft zudem in der Lage sein, die zum Teil sehr unterschiedlichen Denkweisen verschiedener Gruppen zu verstehen.^[29]

Die Wichtigkeit guter Kommunikation wird unter dem Punkt 2.2.2. Zugewandtheit noch eingehender dargestellt, wie auch diesbezügliche Möglichkeiten der Personalentwicklung. Nach Senge soll man das Unternehmen als System betrachten, dessen Teile nicht nur intern verbunden sind, sondern auch mit der externen Umwelt zusammenhängen, und klären, wie das ganze System besser funktionieren könne.^[30]

Eine weitere grundlegende Erfordernis zwischenmenschlicher Beziehungen in dem genannten Verantwortungsbereich ist die individuelle Selbstentwicklung, also die Frage der Führungskraft an sich selbst, welche Fähigkeiten und Kenntnisse sie sich aneignen muss, um sich weiterzuentwickeln und damit ihren Beitrag zum Ergebnis zu verbessern.^[31] Die Bedeutung der Selbstentwicklung wird unter dem Punkt Selbstführung noch näher erläutert werden. Wie auch die Entwicklung anderer, die zum einen durch die gesetzten Standards der Selbstentwicklung angeregt würden^[32], zum anderen, indem Führung die Entwicklung von Kompetenzpotentialen der Mitarbeiter ermögliche.^[33]

2.1.3. Positive Kräfte nutzen

Eine Führungskraft kann wirksam handeln, wenn sie ihre eigenen Stärken und die ihrer Mitarbeiter so zu nutzen und zusammenzufassen versteht, dass ein einheitlicher Aufbau für die gemeinsame Leistung entsteht.^[34] Der Fokus sollte somit auf der Nutzung bereits vorhandener Stärken liegen und nicht auf der Beseitigung von Schwächen. Damit wären, so Malik, auch viele kostenintensive Personalentwicklungsmaßnahmen verzichtbar.^[35] Sicher sollte eine wirksame Führungskraft in der Lage sein, die vorhandenen Stärken und die sich daraus ergebenden Chancen und Möglichkeiten optimal zu nutzen. Die Ansicht, dadurch Personalentwicklungsmaßnahmen verzichtbar zu machen, berücksichtigt aber nicht ausreichend die sich ständigen wandelnden Ansprüche an die Fähigkeiten der Mitarbeiter und Führungskräfte.

Eine wirksame Führungsqualität besteht darüber hinaus im Suchen und Finden von Chancen und Möglichkeiten auch in problematischen Situationen. Hierzu ist echtes Interesse am Gegenüber, Dialogfähigkeit und Zuversicht sowie das Interesse am Wachstum anderer erforderlich. Der Grundsatz, positiv zu denken, habe die Funktion, die Aufmerksamkeit von Führungskräften auf die Chancen zu richten, so Malik.^[36] Eine positive Grundhaltung wird als Element wirksamer Führungsqualitäten noch unter Punkt 2.2.3. eine Rolle spielen, wie auch entsprechende Personalentwicklungsmöglichkeiten.

2.1.4. Priorisieren

Eine effektive Führungskraft erledigt erstrangige Dinge zuerst und immer nur eine Sache auf einmal.^[37] Priorisieren ist damit eine Voraussetzung für Zeitmanagement, unwesentliche Dinge werden gestrichen oder delegiert. Es ist aber auch eine Voraussetzung für die Konzentration auf den „Beitrag“, da bei der Ausrichtung auf das Ergebnis immer zuerst die aussichtsreichste Möglichkeit anvisiert werden muss. Gleiches gilt für das Treffen von „weniger wichtigen“ Entscheidungen. Hier müssen auch zunächst die Fälle, die entschieden werden müssen, von denen getrennt werden, die nicht notwendig entschieden werden müssen. Auch positive Kräfte können nur genutzt werden, wenn der Führungskraft klar ist, wie für sie die Rangfolge von Stärken aussieht. Die Kenntnis verschiedener Methoden (z. B. SPIR-Analyse) der Personalentwicklung kann bei der Priorisierung helfen.

Als weiterer Aspekt des Priorisierens wird die Konzentration auf die Zukunft genannt, denn sich mit der Vergangenheit aufzuhalten, so als wäre sie Gegenwart, sei kontraproduktiv und Zeitverschwendung.^[38] Die Erkenntnis, dass in der Vergangenheit liegende Dinge nicht mehr zu beeinflussen sind, gibt der Führungskraft mehr Zeit für gegenwärtige Handlungen und eine offenere Perspektive für Zukünftiges. Grundvoraussetzung ist hier die unter 2.2.4. beschriebene Zielsicherheit der Führungskraft.

2.1.5. Treffen effektiver Entscheidungen

Ein wesentlicher Aspekt der Arbeit von Führungskräften ist das Treffen von Entscheidungen. Eine wirksame Führungsqualität liegt somit im Treffen effektiver Entscheidungen.^[39]

Effektive Menschen konzentrieren sich auf wenige wichtige Entscheidungen, so Drucker. Sie versuchten zunächst, Klarheit darüber zu gewinnen, was von strategischer Bedeutung und grundlegend ist. Die wenigen wichtigen Entscheidungen versuchen sie mit einem möglichst umfassenden konzeptuellen Verständnis zu fällen.^[40]

[...]

^[1] Drumm, Personalwirtschaft, S.517; siehe auch v. Rosenstiel, Grundlagen der Organisationspsychologie, S.151ff.; v. Rosenstiel, Organisationspsychologie, S. 128ff.

^[2] Malik, Führen, Leisten, Leben S. 47; Drucker, Die ideale Führungskraft S. 44

^[3] Drucker, Was ist Management? S. 244; Malik, Führen, Leisten, Leben, S. 22; Schulze, Leadership ist vor allem Übungssache, S. 38

^[4] Arnold, Das Santiago-Prinzip, S. 11, S.18; Arnold, Führen mit Gefühl, S. 16, S.105; Assländer, Spirituell führen, S. 24; Dalai Lama, Führen, Gestalten, Bewegen, S. 17, S.39

^[5] Assländer, Spirituell führen, S. 24; v. Rosenstiel, Führung zwischen Stabilität und Wandel, S. 284

^[6] Arnold, Führen mit Gefühl, S. 105; v. Rosenstiel, Motivation managen, S. 79

^[7] Dalai Lama, Führen, Gestalten, Bewegen, S. 39; Covey, Die sieben Wege zur Effektivität, S. 8; Senge, Die fünfte Disziplin, S. 212; v. Rosenstiel, Führung zwischen Stabilität und Wandel, S.101ff., S. 277

^[8] Arnold, Das Santiago-Prinzip, S. 18; siehe auch v. Rosenstiel, Führung zwischen Stabilität und Wandel, S. 129-130

^[9] Drucker, Die ideale Führungskraft, S. 45ff.; Drucker, Was ist Management?, S. 246ff.; Malik, Führen, Leisten, Leben, S. 65ff.

^[10] Kremer, Unternehmenstelemetrie, S. 17 in Porten (Hrsg.), Was Führungskräfte und Mitarbeiter vom Spitzensport lernen können

^[11] Kremer, Unternehmenstelemetrie, S. 17 in Porten (Hrsg.), Was Führungskräfte und Mitarbeiter vom Spitzensport lernen können, S. 17

^[12] Auch „richtige Entscheidungen treffen“, Dalai Lama, Führen, Gestalten, Bewegen, S. 20, S. 36

^[13] Drucker, Was ist Management?, S. 273ff.; Drucker, Die ideale Führungskraft, S. 50

^[14] Malik, Führen, Leisten, Leben, S. 335; Drucker, Was ist Management?, S. 275; Seneca, Von der Kürze des Lebens, S. 7, S. 9; Dalai Lama, Führen, Gestalten, Bewegen, S. 100

^[15] Drucker, Was ist Management?, S. 274ff., 282; Drucker, Die ideale Führungskraft, S. 47ff.

^[16] Dalai Lama, Führen, Gestalten, Bewegen, S.100

^[17] Malik, Führen, Leisten, Leben, S.73; Drucker, Was ist Management?, S. 246

^[18] Malik, Führen, Leisten, Leben, S.73

^[19] Drucker, Die ideale Führungskraft, S. 91

^[20] Drucker, Die ideale Führungskraft, S. 88

^[21] Drucker, Was ist Management?, S. 253

^[22] Drucker, Was ist Management?, S.254

^[23] Arnold, Das Santiago Prinzip, S. 18

^[24] Watzlawick, Wenn du mich wirklich liebtest, würdest du gern Knoblauch essen, S. 37

^[25] Drucker, Die ideale Führungskraft S. 107

^[26] Arnold, Das Santiago Prinzip, S. 23

^[27] Arnold, Das Santiago Prinzip, S. 23

^[28] V. Rosenstiel, Führung zwischen Stabilität und Wandel, S. 76

^[29] Dalai Lama, Führen, Gestalten, Bewegen, S.113

^[30] Senge, Die fünfte Disziplin, S. 414

^[31] Dalai Lama, Führen, Gestalten, Bewegen, S.99

^[32] Drucker, Was ist Management? S. 255; van den Muyzenberg, Führen, Gestalten, Bewegen, S.139; Drucker, Die ideale Führungskraft, S.110

^[33] Arnold, Das Santiago-Prinzip, S.23

^[34] Drucker, Die ideale Führungskraft, S.115

^[35] Malik, Führen, Leisten, Leben, S.115

^[36] Malik, Führen, Leisten, Leben, S. 154

^[37] Drucker, Die ideale Führungskraft, S.157

^[38] van den Muyzenberg, Führen, Gestalten, Bewegen, S. 34; Drucker, Die ideale Führungskraft, S.163

^[39] Malik, Führen, Leisten, Leben, S. 202

^[40] Drucker, Was ist Management?, S. 284