Anforderungen an den CIO der Zukunft

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Ausgangsstellung
1.2 Forschungsfrage und Ziel der Arbeit
1.3 Abgrenzun­g des Themas
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Der CIO (Chief Information Officer)
2.1 Das Akronym CIO und seine Definition
2.2 Die Entstehung der Rolle
2.3 Positionierung in der Unternehmensstruktur
2.4 Aufgaben und Ziele
2.5 Aktuelle Entwicklung
2.5.1 Nicholas G. Carrs Thesen
2.5.2 Sarbanes-Oxley-Act

3 Beschreibung der Untersuchungsmethodik

4 Die zukünftigen Aufgaben und Herausforderungen des CIO
4.1 Einwandfreier Betrieb der IT
4.2 Sicherheit der unternehmensinternen Daten gewährleisten
4.3 Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen
4.4 Koordination mit externen Partnern
4.5 Einführung neuer Software/Hardware

5 Erfolgsfaktoren und Anforderungen an den CIO der Zukunft
5.1 Persönliche Merkmale
5.1.1 Karrierepfade
5.1.1.1 Wichtige Meilensteine
5.1.1.2 Mögliche Werdegänge
5.1.2 Wirtschaftliche Kenntnisse/Geschäftssinn
5.1.3 IT-Kernkompetenzen
5.2 Kernkompetenzen im Managementprozess
5.2.1 Wirtschaftssituation und Umfeld des Unternehmens kennen
5.2.2 Unternehmen und interne Geschäftsprozesse verstehen
5.2.3 Positionierung zur Businessseite
5.2.4 Führungsaufgaben wahrnehmen
5.2.5 Vernetzung im Unternehmen
5.2.5.1 Beziehungen zu CEO, CFO und anderen Führungskräften
5.2.5.2 Berichtswesen
5.2.6 Vision in IT-Strategie umsetzen
5.3 Unternehmerische Merkmale
5.3.1 Einstellung der Vorstandsmitglieder zur IT
5.3.2 Unternehmensgröße
5.3.3 Branche

6 Ergebnisse der Arbeit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konstant ist nur der Wandel

Abbildung 2: Verteilung der Branchen der befragten Unternehmen

Abbildung 3: Anzahl MitarbeiterInnen im IT-Verantwortungsbereich der befragten CIOs

Abbildung 4: Zukünftige und gegenwärtige Aufgaben des IT-Bereichs der befragten Unternehmen

Abbildung 5: Herausforderung der IT, die in den befragten Unternehmen im Vordergrund steht

Abbildung 6: Anteil der extern bezogenen IT-Leistungen der befragten Unternehmen

Abbildung 7: Bedeutung unterschiedlicher Fähigkeiten für die befragten CIOs

Abbildung 8: Altersverteilung der befragten CIOs

Abbildung 9: Schwerpunkt der Ausbildung der befragten CIOs

Abbildung 10: Schwerpunkt des Werdegangs der befragten CIOs

Abbildung 11: Der Managementprozess des CIO

Abbildung 12: Der CIO Glaubwürdigkeitszyklus

Abbildung 13: Hierarchische Zuordnung

1 Einführung

1.1 Ausgangsstellung

„Heutige CIOs (Chief Information Officer) stehen am Scheideweg“ (Broadbent/Kitzis 2005, 1). Eine Aussage, die in vielen aktuellen wissenschaftlichen Veröffentlichungen^[1] aufgegriffen wird und die Diskussionen über das Berufsbild des IT-Leiters in den letzten Jahren vorangetrieben hat. Es geht um die Debatte darüber, für welche Welt sich der CIO in seinem Unternehmen entscheiden sollte. Der eine Weg führt ihn ins Business, wo er als Verantwortlicher über die informationstechnische Abbildung der Geschäftsprozesse die Geschäftsführung unterstützt. Der andere Weg lenkt ihn in die Richtung eines reinen IT-Managers, der für die Sicherstellung des ordnungsgemäßen IT-Betriebs verantwortlich ist. „Die Zeiten, in denen der CIO irgendwo in der Mitte zwischen Geschäft und Informationstechnik balanciert, gehen zu Ende“ (Brenner/Witte 2007, 9). Grund dafür ist die stetig zunehmende Bedeutung der IT als Wettbewerbsfaktor. Mit ihrem Einfluss in sämtliche Unternehmensbereiche durchdringt sie die Wertschöpfungsketten der Unternehmen. Für den historisch bedingten Verwalter des Informationssystems kommt eine zusätzliche Verantwortung als strategischer Gestalter hinzu. Eine Doppelbelastung, der er alleine nicht gerecht werden kann. Die vorliegende Arbeit beschränkt sich auf die Betrachtung dieser „neuen CIOs“ (Broadbent/Kitzis 2005, 2), die sich in der Unternehmenstruktur unaufhaltsam von einem operativen Level zu einer Führungskraft im Management entwickeln (vgl. Polansky et al. 2004, 1). Für den sich ändernden Verantwortungsbereich dieser CIOs bedarf es eines neuen Berufsbildes hoch qualifizierter Führungskräfte, die die strategische Wichtigkeit des Wettbewerbsfaktors „Information“ bis in die Geschäfts-führung vorantreiben und bei der Erreichung der Geschäftsziele unterstützen (vgl. Ghezzo 2008, 1). Die technische Ausrichtung klassischer CIOs erschwert jedoch dieses Vorhaben, Wissen und Erfahrung in die Gestaltung von Prozessen, Produkten und Geschäftsmodellen einzubringen. Der neuen Generation von CIOs wird immer noch eine Rolle als „Maschinist“ zugesprochen, wodurch ihnen die „Senderlegitimation“ fehlt, ihre Vorschläge auf Vorstandsebene ausführen zu können (vgl. Brenner/Witte 2007, 21).

In den letzten Jahren haben darüber hinaus Aussagen wie bspw. Carrs provokative Thesen in „IT Doesn’t Matter“ (Carr, 2003) das Vertrauen in die IT und damit die Position vieler CIOs negativ beeinflusst.

Die vorangegangene Diskussion gibt Anlass zur Frage, welches Profil ein strategisch ausgerichteter CIO benötigt, um seiner neuen Rolle gerecht zu werden und dadurch in der Zukunft erfolgreich agieren zu können.

1.2 Forschungsfrage und Ziel der Arbeit

Die vorliegende Arbeit analysiert die Anforderungen an den CIO der Zukunft. Im Fokus stehen dabei folgende Forschungsfragen:

- Welche Herausforderungen haben den größten Einfluss auf den zukünftigen Aufgabenbereich des CIO?
- Welche Karrierepfade bieten die besten Chancen auf die Position eines CIO?
- Welche Erfolgsfaktoren helfen dem CIO sich im Unternehmen zu positionieren bzw. seine Position zu verbessern?

Ziel der Arbeit ist es daher festzustellen, wie sich die zukünftige Situation des CIO verändern wird und welche Konsequenzen sich daraus für seinen Karrierepfad und seine Erfolgsfaktoren im Unternehmen ergeben.

1.3 Abgrenzung des Themas

Wie die Ausgangsstellung hervorgebracht hat, stehen gegenwärtige CIOs vor der Entscheidung zwischen zwei unterschiedlichen Perspektiven auf die IT. Diese Arbeit betrachtet ausschließlich den strategisch ausgerichteten CIO, der die IT als wichtigsten Bestandteil jedes Geschäftsprozesses sieht. Er strebt an, auf Vorstandsebene das Wertschöpfungspotenzial der IT zu kommunizieren und in das Geschäftsmodell seines Unternehmens zu integrieren. In der Literatur tritt dieser CIO unter verschiedenen Synonymen auf. Broadbent und Kitzis (2005, 2) sprechen von „The New CIO Leader“ und Polansky, Inuganti und Wiggins (2004, 26) bezeichnen ihn als „The 21st Century CIO“.

1.4 Aufbau der Arbeit

Kapitel 2 stellt zunächst das CIO-Konzept vor. Neben einer Beschreibung seiner Aufgaben, Entwicklung und organisatorischen Eingliederung, wird seine aktuelle Situation dargestellt. Anhand eines Fragebogens wurden die Forschungsfragen mit Bezug auf den CIO empirisch analysiert. Diese Untersuchungsmethodik wird im darauf folgenden Kapitel vorgestellt. Kapitel 4 betrachtet die wichtigsten zukünftigen Herausforderungen der IT-Organisationen. Der Fokus liegt dabei auf deren Einfluss auf den Tätigkeitsbereich des CIO. Im 5. Kapitel werden erfolgskritische Faktoren des CIO untersucht. Abschnitt 5.1 analysiert erfolgversprechende Werdegänge und weitere wichtige Grundlagen für die Karriere. Abschnitt 5.2 behandelt den Managementprozess, der sich innerhalb des Unternehmens abspielt. Hierbei handelt es sich um Verhaltensweisen und Kernkompetenzen, die dem CIO in seiner Position als Leiter der IT-Abteilung verhelfen seine Position zu stärken, um Einfluss auf die Geschäftsstrategie ausüben zu können. Abschließend werden Merkmale betrachtet, auf die der CIO selbst keinen direkten Einfluss hat. Diese unternehmerischen Merkmale bewirken jedoch eine unterschiedliche personelle Verankerung der Funktion IT in der Unternehmensstruktur.

Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst. Des Weiteren wird ein Ausblick auf einen weiteren Forschungsbedarf gegeben.

2 Der CIO (Chief Information Officer)

Im Fokus der vorliegenden Arbeit steht der strategisch ausgerichtete CIO. Dieses Kapitel soll dazu dienen, neben einer Beschreibung seiner Person, einige aktuelle Aspekte seiner derzeitigen Stellung innerhalb der Unternehmen zu verstehen. Der erste Abschnitt beginnt mit einer Erläuterung der Wortherkunft, erklärt seine Position und bezieht Stellung zu Definitionen. Im Anschluss folgt eine Darstellung der chrono-logischen Entwicklung, die zum Berufsbild des CIO geführt hat. Der nächste Abschnitt verdeutlicht seine Einordnung im organisatorischen Umfeld und beschreibt seine verschiedenen Rollen. Nach einer Verdeutlichung seiner Ziele und Aufgaben innerhalb des Unternehmens, folgt abschließend eine Betrachtung verschiedener Spannungsfelder der IT mit ihrem Einfluss auf die aktuelle Situation des CIO.

2.1 Das Akronym CIO und seine Definition

Die Bezeichnung des Chief Information Officer kommt aus dem angloamerikanischen Sprachraum und steht für die Top-Position der IT im Unternehmen (vgl. Sackarendt 2003, 157). Trotz der angloamerikanischen Herkunft hat sich der Chief Information Officer, unter dem Akronym CIO, in vielen europäischen Unternehmen etabliert. In Deutschland werden synonym die Begriffe Senior Manager IT, VP Information Management, Ressortleiter IT und Leiter IT genannt, welches die, parallel zu dieser Arbeit, durchgeführte Befragung ergeben hat. Die in der Theorie als idealtypisch geltende Bezeichnung des Informationsmanagers hat sich in der Praxis weniger durchgesetzt (vgl. Heinrich/Lehner 2005, 40).

Die erste Nennung des CIO als neue Führungskraft aus der Reihe der CxO^[2] lässt sich auf das Jahr 1980 zurückführen. In seinem Vortrag auf der INFO’80 Konferenz, erwähnte William R. Synnott als Erster den Chief Information Officer. Dieser Beitrag wurde daraufhin in einem Artikel der Computerworld (Oktober 20, 1980) zitiert (vgl. Penrod et al. 1990, 1). Synnott war später auch Mitautor des Buches „Information Resource Management: Opportunities and Strategies for the 1980‘s“, in dem der CIO seine erste wissenschaftliche Erwähnung fand. Zusammen mit William H. Gruber dokumentierte er neben dem Anfang der 70er Jahre aufkommenden Information Resource Management (IRM) die Wichtigkeit einer Führungskraft, um diesen Manage-mentansatz im Unternehmen zu unterstützen (vgl. Synnott/Gruber 1981, 66).

Synnott griff dieses CIO-Konzept 1987 erneut auf und definierte den CIO wie folgt:

„a CIO is the highest ranking executive with primary responsibility for information management. The CIO is responsible for the planning and architecture of the firm’s information resources, for promoting information technology throughout the firm, and for looking after the corporation’s investment in technology” (Synnott 1987, 19).

Demnach ist der CIO nicht, wie aus dem Namen irrtümlich geschlossen werden könnte, die Person im Unternehmen, die die Informationen kontrolliert. Er ist für die Planung und den Aufbau aller Systeme zuständig, durch die Informationen fließen. Der bereits starke Bezug auf die hierarchische Positionierung ist bei dieser Definition besonders auffällig. Des Weiteren hat Synnott darauf geachtet, dass der CIO nicht als reiner Techniker verstanden wird. CIOs seien „business men first, managers second, and technologists third - in that order” (Synnott 1987, 23). Er stellte damit schon frühzeitig klar, dass CIOs in erster Linie für die strategische Ausrichtung der IT an die Unternehmensstrategie verantwortlich sind. Als Manager und Führungskraft haben sie darüber hinaus die Aufgabe, ihre IT-Organisation und deren Belegschaft zu steuern.

Eine spätere Definition von Robert Boyle und John Burbridge griff diese enge Verbindung zur Geschäftsführung erneut auf und gab eine detaillierte Beschreibung seiner Tätigkeiten: “We define CIO as an executive with broad responsibility for information technology (e.g., data processing, telecommunications, and office automation) who reports to a high-level corporate officer (e.g., president or CEO)“ (Boyle/Burbridge 1991, 13).

Krcmar definierte den Chief Information Officer 2004 als „die Berufsbezeichnung für eine Person/Führungskraft, die verantwortlich ist für die Informationstechnik und Anwendungen, die die Unternehmensziele unterstützen“ (Krcmar 2005, 304). Trotz der sich ständig ändernden Aufgaben und Anforderungen an die IT, zeigt diese modernere Definition des CIO, dass sich in den letzten Jahrzehnten an der theoretischen Sicht auf das Berufsbild nichts geändert hat. Auch Krcmar stellt die strategische Verantwort-lichkeit, die Unternehmensziele mit Zuhilfenahme der Informationstechnik zu unter-stützen, in den Mittelpunkt.

Warum sich jedoch das Bild des „Technikers“, welches viele Führungskräfte historisch bedingt vom CIO haben, bis heute nicht geändert hat, zeigt der nachfolgende Abschnitt.

2.2 Die Entstehung der Rolle

Dieser Abschnitt beschreibt die chronologische Entstehung des Berufsbildes des CIO. Er soll verdeutlichen, warum viele CIOs noch heute vor dem Problem stehen, sich als gleichberechtigte Partner in der Unternehmensführung zu etablieren und stattdessen oftmals noch als „Maschinisten“ oder „Techniker“ angesehen werden.

Nach Krcmar (2005, 304) kann die Entwicklung zum CIO wie folgt beschrieben werden: vom „Abteilungsleiter Rechenzentrum zum Innovationsmanager im Vorstand“.

Die Anfänge des Berufsbildes lassen sich auf die Mitte der 50er Jahre zurückführen. Im Jahre 1955 hielten die ersten größeren Anwendungen der Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) Einzug in Unternehmen. Zu diesem Zeitpunkt benötigte jedes Unternehmen einen „Maschinisten“, um diese zu verwalten. Dieser stand der Hardware und Software noch sehr viel näher als dem Geschäft (vgl. Brenner/Witte 2007, 22-23). Anfang der 60er Jahre begann die Zeit der Massendatenverarbeitung. Abgrenzbare, wiederholbare und automatische Prozesse erleichterten vor allem die Buchhaltung und Lohn- und Gehaltsabrechnung. Aus dieser Tatsache heraus sind heutzutage noch viele IT-Abteilungen Teilbereiche des Finanz- und Rechnungswesens. Der IT-Leiter war in dieser Zeit in erster Linie für den Betrieb des Rechenzentrums zuständig – sofern dieses existierte – und wurde noch als Rechenzentrumsleiter bezeichnet. In den 70er Jahren begann sich das Bild des CIO zu wandeln. Neben dem Betrieb der Hardware, gewann die Anwendungsentwicklung in Form von Projekten eine immer größer werdende Bedeutung. Das zentrale Aufgabenfeld der CIO bestand in der Integration von Anwendungen und Anwendungsdaten (vgl. Brenner/Witte 2007, 23-27).

Mit der schnellen Verbreitung des Personal Computers in alle Bereiche der Unternehmen, Anfang der 80er Jahre, konnten die großen Potenziale der IKT nicht mehr bestritten werden. 1985 stellten Michael Porter und Victor Millar erstmalig fest, dass der Erfolg einiger Unternehmen sehr eng mit Investitionen in IKT zusammenhing (vgl. Porter/Millar 1985, 150-151). Mit diesem Zugeständnis des Wertschöpfungspotenzials der IT wurde der „technikorientierte DV-Manager“ der 60er und 70er Jahre durch den „führungsorientierten Informationsmanager“ ersetzt (vgl. Heinrich/Lehner 2005, 41).

Der CIO musste sich dem Business nähern, um seiner neuen Aufgabe, die Unternehmensstrategie und Informations- und Kommunikationstechnik zu verknüpfen, gerecht zu werden.

Nachdem in den 80er Jahren das Wachstum der Anwendungslandschaften und die Integration von Anwendungen und Daten im Vordergrund standen, befanden sich in den 90er Jahren die Prozesse im Zentrum der IT. Die Prozesse der bestehenden Anwendungslandschaften wurden analysiert und mit Hilfe von Standardsoftware anwendungs- und bereichsübergreifend umgestaltet. Erstmals war es möglich, nicht die Organisation an die Anwendungssysteme anpassen zu müssen, sondern, dank unternehmensweiter „Enterprise Ressource Planning“-Systeme (ERP-Systeme)^[3], die Anwendungen an die internen Unternehmensprozesse anzupassen. Der CIO fungierte in dieser Zeit als Change Manager, der neben der Einführung von Standardanwendungen die prozessorientierte Umgestaltung der Organisation koordinieren musste (vgl. Brenner/Witte 2007, 27-34). Im ersten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts stand die Vernetzung im Mittelpunkt. Durch das Internet und das daraus resultierende E-Business haben sich viele Geschäftsmodelle verändert oder wurden erst geschaffen. Prozesse entwickelten sich verstärkt unternehmensübergreifend und unterstützten somit die gesamte Wertschöpfungskette. IT bot neben der Anpassung an die Unterneh-mensstrategie erstmalig Möglichkeiten, diese selber mitzugestalten. Trotz der Euphorie war die Zeit für viele CIOs ein Albtraum. Sie mussten mit ansehen, wie andere Führungskräfte ihre Arbeit machten. CIO wurden größtenteils immer noch als „Maschinisten“ gesehen, die sich eher der technischen Seite zuwandten und keine Berechtigung bei der Mitgestaltung des Geschäftes hatten (vgl. Brenner/Witte 2007, 35-36).

Abbildung 1 verdeutlicht die Entwicklung der IT von der Unterstützung des Geschäfts durch Automatisierung, über die effiziente Anpassung an das Geschäft (IT-Alignment), bis hin zur Ermöglichung von neuen Geschäftsmodellen (IT-Enabling).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konstant ist nur der Wandel (Quelle: In Anlehnung an (Kirchmann 2004, 2))

Zum Einen hat der Abschnitt verdeutlicht, wie die IT über fünf Jahrzehnte immer weiter ins Zentrum vieler Geschäftsprozesse, Produkte und Geschäftsmodelle gerückt ist. Durch IT lassen sich neue Geschäftsimpulse in sämtlichen Unternehmensbereichen erzielen. Sie wird auch in Zukunft weiterhin ein Erfolgsfaktor bleiben, der das Wissen im Unternehmen immer effizienter zu nutzen weiß. Zum Anderen wurde gezeigt, warum der CIO trotz dieser Entwicklung in einigen Unternehmen immer noch nicht im Vorstand „angekommen“ ist, um selber an strategischen Entscheidungen mitzuwirken. Jedoch hat sein Portfolio an Verantwortlichkeiten seit der ersten Erwähnung in der Wissenschaft kontinuierlich zugenommen (vgl. Polansky et al. 2004, 29).

2.3 Positionierung in der Unternehmensstruktur

Der Abschnitt 2.2 „Die Entstehung der Rolle“ hat verdeutlicht, dass dem CIO in Abhängigkeit von der Bedeutung der IT für das Unternehmen unterschiedliche Rollen zugeordnet wurden. Dieser Abschnitt nimmt eine detaillierte Betrachtung der aktuellen Rollen des CIO vor und beschreibt die unterschiedlichen Möglichkeiten der organisatorischen Eingliederung.

Trotz dem CxO Titel aus der Reihe der „Chief corporate Officer“ geht mit der Position des CIO nicht immer ein Platz in der Geschäftsleitung einher. Diese Arbeit sieht den CIO als den höchstrangigen IT-Verantwortlichen eines Unternehmens der nicht zwangsläufig im Vorstand verankert ist. Mit dieser Haltung steht sie nicht alleine dar:

„It could be a main board position reporting to the CEO, or located one or two levels below, reporting to a board“ (vgl. Earl 2003, 456).

Eine Untersuchung zur personellen Verankerung der IT-Funktion im Vorstand fand heraus, dass lediglich in 25% der deutschen, schweizer und österreichischen börsen-notierten Unternehmen der CIO Mitglied des Vorstandes ist (vgl. Riedl/Roithmayr 2008, 117). In Kapitel 5 werden Faktoren analysiert, welche für eine bessere Positionierung erfolgversprechend sind.

Auf die organisatorische Stellung des CIO in zweiter oder dritter Hierarchieebene lässt sich aus dem Organigramm des Unternehmens schließen. Durch seine Position als Leiter der IT-Abteilung sind hier zumeist die Berichtswege vordefiniert. Als Stabstelle der Unternehmensleitung findet der Bericht direkt zum CEO statt, wohingegen als historisch bedingter Teilbereich des Rechnungswesens an den CFO berichtet wird. Eine Erklärung der Bedeutung dieser Berichtswege und ihrer Relevanz für den Status des CIO im Unternehmen findet sich in Kapitel 5.2.5.2 wieder.

Liegt innerhalb des Organigramms eine stark dezentrale Organisation der IT vor, die bspw. in großen Unternehmen vorherrscht, so ist es nicht unüblich den Aufgabenbereich des CIO mehreren Personen zuzuordnen. In diesem Fall existiert ein Unternehmens-CIO, der auf Vorstandsebene direkten Einfluss auf die strategische Ausrichtung der IT ausüben kann und dem CEO berichtet. Ihm unterstellt sind Bereichs-CIOs, die einer bestimmten Abteilung oder Region zugeordnet sind und dort ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten haben (vgl. Broadbent/ Kitzis 2005, 18-19).

Wie jedem Mitarbeiter sind auch dem CIO innerhalb des Unternehmens verschiedene Rollen zugeordnet. Heinrich und Lehner beschreiben den idealen Informationsmanager in folgenden fünf Rollen: Er soll „Organisator, Technokrat, Ausbilder, Unterneh-mensstratege und Führungspersönlichkeit“ (Heinrich/Lehner 2005, 42) sein.

1999 entwickelten Jeanne W. Ross und David F. Feeny eine Studie darüber, wie sich die Rolle des CIOs in der Zukunft verändern wird. Nach Angaben der Studie wird dem CIO innerhalb seines Unternehmens eine wachsende Verantwortlichkeit zugesprochen, um als strategischer Denker im Vorstand die Zukunft des Unternehmens zu beeinflussen. Sie bezeichnen diese neue Rolle als „Networker“ (vgl. Ross/Feeny 1999, 13).

2.4 Aufgaben und Ziele

Die vorherigen Abschnitte haben gezeigt, dass sich mit zunehmender Bedeutung der IT, auch die Komplexität der Rolle des CIO innerhalb der Unternehmen verändert. Zurückzuführen ist dies auf ein breiteres Spektrum an Aufgaben und Verantwortungen, bedingt durch eine immer dichtere Positionierung zum Geschäft.

Die Aufgaben des CIOs sind vielfältig. Neben strategischen Manageraufgaben gehören auch administrative und operative Tätigkeiten zu seinem Verantwortungsbereich. Die Ausgestaltung der einzelnen Aufgaben des Informationsmanagers kann dabei jedoch nicht losgelöst von der Unternehmenssituation und Art des Unternehmens betrachtet werden (vgl. Heinrich/Lehner 2005, 43). Je nach wirtschaftlicher Lage des Unternehmens kann sich das Aufgabenspektrum von Kostensenkung bis zur Entwicklung von Innovationen hinstrecken. Des Weiteren haben unterschiedliche Branchen auch unterschiedliche Anforderungen an die IT und somit an den CIO.

Eine Umfrage der TU München, welche 46 CIOs deutscher Unternehmen umfasste, hat ergeben, dass CIOs in einer hohen hierarchischen Position mehr strategische und weniger operationelle Aufgaben erfüllen als ihre Kollegen auf der zweiten oder dritten Hierarchieebene. Die Dominanz der strategischen Aufgaben, die mehr als die Hälfte der Zeit beanspruchen, war jedoch bei allen Befragten vorzufinden (vgl. Daum et al. 2004, 4).

Trotz der Vielfältigkeit der Aufgabenprofile, versucht dieser Abschnitt einen Überblick verschiedener Ziele und Aufgabenmuster zu geben.

Penzel (2001, 1) teilt die Aufgaben des CIO in drei Kernaufgaben:

1. Software- und Hardware-Architekturen und –standards setzen, implementieren und ständig aktuell halten.
2. Regelmäßig neue Anwendungen priorisieren.
3. Übergreifende Hilfe, wenn einzelne Divisionen auf Probleme stoßen, die sie selbst nicht bewältigen können.

Diese Aufteilung stellt die Manageraufgaben, die IT als Wettbewerbsfaktor der Unternehmensstrategie voranzutreiben, nur bedingt in den Vordergrund. Hauptaugenmerk liegt auf der Unterstützung des Geschäfts durch IT, mittels des kontinuierlichen Anpassens der IT-Infrastruktur. Eine Umfrage des CIO Magazine aus dem Jahre 2006, welche 545 CIOs umfasste, (Prewitt/Ware 2007, 8) widerspricht dieser Aufteilung. Auf die Frage „Wie CIOs ihre Zeit verbringen“ wurden die folgenden Tätigkeiten am häufigsten genannt (Mehrfachnennungen waren möglich):

1. Interagieren mit CxO und anderen Führungskräften ( 65 % )
2. Treffen von strategischen Entscheidungen ( 63 % )
3. Strategische Geschäftsplanung ( 51 % )

Der CIO darf daher nicht nur partikulär IT-Projekte und deren Hard- und Software priorisieren. Er muss in der Lage sein Geschäftsprozesse ganzheitlich zu verstehen, um dann verantwortlich entscheiden zu können, welche neuen, am Markt angebotenen IT-Lösungen für das Unternehmen sinnvoll sind und wie ein unternehmensganzheitliches System geschaffen werden kann (vgl. Kirchmann 2004, 3).

Krcmar nimmt eine Aufgabenaufteilung des CIO vor, in der diesen Manage-mentaufgaben eine bedeutendere Rolle zukommt. Als Leiter der IT-Abteilung muss er folgende Bereiche beaufsichtigen und koordinieren (Krcmar 2005, 308):

- „IS-Strategie Architekturentwicklung: Umsetzung der Geschäftsmodelle in optimale IS-Konzepte.
- Technische Innovationen: IS-Budget zur Erprobung neuer IS-Technologien.
- Innovationsmanagement: Entwicklung von Konzepten und Beurteilen ihrer Einwirkung auf die Strategie.
- IT-Controlling: Freigabe und Überwachung von Projektplänen und Leistungsverrechnung.
- IS-Wissensstrategien: Planung/Aufbau neuer Fähigkeitsprofile.“

Als Unterstützung stehen dem CIO hierbei neben der IT-Abteilung das zentrale Rechenzentrum und die zentrale Anwendungsentwicklung zur Seite. Krcmar leitet aus diesen Aufgabenschwerpunkten die zentralen Ziele des CIO ab. Als Verantwortlicher über alle IT-Bereiche eines Unternehmens stellt er Effizienz als auch Effektivität des gesamten IS-Budgets sicher. Langfristig entwickelt er des Weiteren eine technologische und organisatorische Vision für das Unternehmen (vgl. Krcmar 2005, 308).

Dies zeigt erneut, wie stark sich der Informationsmanager in seiner Entwicklung dem Business genähert hat. Kern seiner Tätigkeit ist nicht mehr die Überwachung eines Rechenzentrums, welches als Unterstützung für den Fachbereich dient, sondern der effiziente und effektive Einsatz der IT innerhalb der Unternehmensstrategie.

2.5 Aktuelle Entwicklung

Verschiedenste Regularien und Aussagen haben in den vergangenen Jahren das Vertrauen in die IT positiv als auch negativ beeinflusst. Im Folgenden werden zwei dieser Ereignisse mit ihrer jeweiligen Auswirkung auf das Berufsbild des CIO vorgestellt.

2.5.1 Nicholas G. Carrs Thesen

Im Mai 2003 löste Nicholas G. Carr mit seinem provokativen Harvard Business Review Aufsatz „IT Doesn’t Matter“ (Carr 2003) eine Welle der Diskussionen in der IT Welt aus. Seine Thesen und Argumente schrieb er 2004 in seinem Buch „Does IT matter?“ (Carr 2004) nieder.

Carr behauptet, dass Informationstechnik immer mehr zu einer Massenware (Commodity) geworden sei und es somit in der Zukunft für kein Unternehmen mehr möglich ist, IT als Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Unter Massenware versteht Carr ein Produkt, welches für alle Wettbewerber leicht verfügbar ist und sich daher langfristig kein Unternehmen von anderen differenzieren kann (vgl. Carr 2004, 152). Als Grund für diesen Trend nennt er die einfache und schnelle Standardisierbarkeit von Hardware und Software, welche letztendlich dazu führe, dass IT in jedem Unternehmen so einfach zu implementieren und unsichtbar sein werde wie Elektrizität (vgl. Carr 2004, 40). Dem IT-Management, und damit dem CIO, schlägt Carr vor, die IT-Strategien nur noch auf das Senken von Kosten auszurichten, anstatt auf das Implementieren von neuen innovativen Technologien.

Die Kritik an Carrs Thesen ist weitreichend. Donald Tapscott, einer von Carrs größten Kritikern, relativiert im Mai 2004 dessen Aussagen über den fehlenden Wertbeitrag von IT in seinem Beitrag im CIO Magazine „The Engine That Drives Success“ (Tapscott 2004). Für ihn ist IT keine Massenware, die für jedes unterschiedliche Geschäftsmodell standardisiert werden kann. „Unternehmen, die es schaffen ihr Business erfolgreich durch IT anzupassen, können einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil verwirklichen“ (Tapscott 2004, 5). CIOs müssen sich der Herausforderung stellen, diese „best practices“^[4] schnellstmöglich zu ermitteln und zu implementieren. Nur durch diese Schnelligkeit können IT-Wertbeiträge geschaffen werden, ohne, wie von Carr behauptet, durch die Konkurrenzsituation auf dem Markt von einem Unterneh-mensvorteil zu einer Massenware zu werden (vgl. Laplante/Costello 2005, 4).

Trotz aller Gegendarstellungen hat die Position vieler CIOs an Ansehen verloren. Die Macht der IT-Organisation, die bereitgestellten Budgets und das Vertrauen in die IT sind in vielen Unternehmen rückläufig (vgl. Laplante/ Costello 2005, 2).

2.5.2 Sarbanes-Oxley-Act

Der Sarbanes-Oxley-Act (SOx) ist ein Investorenschutzgesetz, welches am 30. Juli 2002 von George W. Bush unterzeichnet wurde und damit in Kraft trat. Es wurde nach seinen beiden Verfassern Paul S. Sarbanes und Michael J. Oxley benannt. Ziel des SOx ist es, Investoren durch eine genauere und zuverlässigere Aussagekraft des Jahres-abschlusses zu schützen (vgl. Oehlmann 2005, 12).

Erreicht wurde diese Sicherheit durch einen Anstieg der rechtlichen Forderungen an börsennotierte Unternehmen aus den USA. CEOs und CFOs haften persönlich für die Richtigkeit ihrer Berichterstattungen. Da diese Berichte auf Grundlage der unternehmensinternen Informationen erhoben werden, wird der CIO immer mehr mit in die Verantwortung genommen. Auch wenn es noch nicht die Mitgestaltung der Unternehmensstrategie bedeutete, so hat der CIO sich doch als gleichwertiger Geschäftspartner in der Geschäftsführung etabliert. Für den CIO ergeben sich durch den SOx zusätzliche Aufgaben, die zuvor eher vernachlässigt wurden. Er muss eine Schnittstelle zwischen IKT und Recht schaffen, indem er die IT-Strategie an die neuen Regularien anpasst (vgl. Brenner/Witte 2007, 59-60).

Die Meinungen über die Vorteilhaftigkeit für den CIO gehen weit auseinander. Für viele ist die hinzugekommene Verantwortung und die bessere Zusammenarbeit mit dem Vorstand ein Zeichen dafür, dass sich der CIO immer weiter in Richtung der Anteilnahme an Gestaltung der Unternehmensstrategie bewegt (vgl. Broadbent/Kitzis 2005, 13-14). Andere sehen wiederum in der zusätzlichen Verantwortung eine sehr große Herausforderung, da sich kein CIO, weder theoretisch noch praktisch, im Rahmen seiner Ausbildung mit diesem neuen Gebiet des Rechts auseinander gesetzt hat (vgl. Brenner/Witte 2007, 60).

3 Beschreibung der Untersuchungsmethodik

Die vorliegende Arbeit behandelt Herausforderungen, Karrierepfade und Kernkompetenzen zukünftiger CIOs. Insbesondere im Bereich der Karrierepfade liegen derzeitig wenige wissenschaftliche Erkenntnisse vor. Um diese Lücke zu schließen und gleichzeitig aussagekräftige und aktuelle Ergebnisse für die anderen Forschungsfelder zu liefern, ist eine empirische Erhebung über den Personenkreis der CIOs unabdingbar. Diese wurde durch ein exploratives Verfahren mittels eines Fragebogens durchgeführt. Aufgrund der sehr begrenzten Zielgruppe, wurden alle Fragebögen persönlich adressiert und den Befragten in schriftlicher Form zugesandt. Teilnehmer der Umfrage waren hochrangige IT-Verantwortliche 169 bedeutender deutscher und schweizer Unternehmen, zu denen unter anderem die 30 Dax Unternehmen zählten.

Mit einer Resonanz von 52 Personen, was einer erfreulichen Rücklaufquote von 30,77% entspricht, besteht die Möglichkeit Aussagen über IT-Leiter deutschsprachiger Unternehmen und ihrer IT-Organisationen zu treffen, sowie bestehende Forschungsergebnisse zu beurteilen.

Um einen Überblick der teilgenommenen Unternehmen zu bekommen, zeigt Abbildung 2 die Verteilung ihrer unterschiedlichen Branchen. Es wird deutlich, dass die Umfrage ein breites Spektrum unterschiedlicher Wirtschaftszweige abdeckt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verteilung der Branchen der befragten Unternehmen

Abbildung 3 gibt des Weiteren einen Eindruck über die Größe der Unternehmen. Aufgezeigt ist die Anzahl der Mitarbeiter im Verantwortungsbereich der befragten CIO.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anzahl MitarbeiterInnen im IT-Verantwortungsbereich der befragten CIOs

Der entwickelte Fragebogen ist in drei Bereiche untergliedert. Ein erster Abschnitt stellt Fragen zu relevanten Tätigkeitsbereichen in Gegenwart und Zukunft. Des Weitereren untersucht er die Positionierung des CIO im Unternehmen. Daraufhin folgen Fragen zum Geschäftsmodell. Ein abschließender Block befasst sich mit der Datenerhebung von Fakten über die Person des CIO und sein Unternehmen. Im Fokus stehen dabei die individuellen Karrierepfade der CIOs.^[5]

Die Umfrage ist in Zusammenarbeit mit einem Kommilitonen entstanden, welcher den Zusammenhang der Positionierung des CIO und seinem Geschäftsmodell empirisch untersucht. Der Fragebogen umfasst daher auch Bereiche, welche für eine Untersuchung der Forschungsfragen, dieser Arbeit, nicht relevant sind.

Im Verlaufe der Arbeit wird an mehreren Stellen Bezug auf Fragen des ersten und dritten Abschnitts genommen. Deren Ergebnisse werden anhand von Diagrammen und Grafiken veranschaulicht dargestellt.

Die Datenauswertung erfolgt durch die Berechnung relativer und absoluter Häufig-keiten, deren arithmetisches Mittel und die Analyse von Histogrammen. Eine detaillierte Auswertung der verwendeten Fragen befindet sich im Anhang ab Seite 46.

4 Die zukünftigen Aufgaben und Herausforderungen des CIO

Kapitel 2 hat gezeigt, dass die IT einem stetigen Wandel unterzogen ist. Bedingt durch ihren Einfluss ändern sich zukünftige Bedürfnisse der Unternehmen. Als Verant-wortlicher für die IT muss der CIO diese ermitteln und ihre Relevanz für die Zukunft bewerten.

Im Rahmen der Befragung wurde die Relevanz einiger wichtiger Aufgaben des IT-Bereichs ermittelt. Eine Umfrage kann dabei nicht das gesamte Spektrum abdecken. Um trotzdem ein aussagefähiges Ergebnis zu bekommen, wurden die zurzeit meist diskutierten Herausforderungen gewählt.

Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass jedes Unternehmen, abhängig von seiner strategischen Ausrichtung, Branche und dem Vertrauen in die IT, unterschiedliche Bedürfnisse an diese hat (vgl. Schubert 2004, 66).

Abbildung 4 spiegelt die Auswertung von sechs Aufgabenfeldern mit ihrer heutigen und zukünftigen Relevanz wider^[6].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zukünftige und gegenwärtige Aufgaben des IT-Bereichs der befragten Unternehmen

Das Diagramm zeigt deutlich, dass die Hauptaufgabe der IT-Organisationen in der kostengünstigen Aufrechterhaltung der bestehenden Infrastruktur liegt. Erst danach folgen Tätigkeiten die sich mit moderneren Konzepten wie Outsourcing und Innovationen beschreiben lassen. Dieses Ergebnis widerspricht den aufgezeigten theoretischen Ansätzen, welche die IT in vielen Unternehmen als Innovationsfaktor sehen. In der zukünftigen Entwicklung wird diese Erkenntnis noch deutlicher bestätigt. Die „Einführung von Software/Hardware“ zur Innovationssteigerung ist rückläufig. Der Fokus der IT-Organisationen wird in Zukunft immer weiter auf der Kostenreduzierung liegen. Dies lässt sich aus der zunehmenden Bedeutung der „Koordination mit externen Partnern“ und der „Analyse und Optimierung von Prozessen“ schlussfolgern.

[...]

^[1] Unter anderem in: (Brenner/Witte 2007, 9); (Schubert 2004, 21); (Chabrow 2008, 13); (Broadbent/Kitzis 2005, 1).

^[2] Mit „CxO“ sind alle Chief corporate Officer gemeint, wie bspw. Chief Financial (CFO), Chief Executive (CEO), oder Chief Operating Officer (COO).

^[3] ERP-Systeme: Bezeichnen Anwendungssysteme mit fertigen, branchenneutralen und generalisierten Lösungen und vordefinierten Business Content (vgl. Biethahn et al. 2004, 129).

^[4] „best practices“ bedeutet, dass man sich an einem allgemein anerkannten und gelebten Standard orientiert, welcher die maximalen Vorteile in sich vereinigt (vgl. Köhler 2005, 34).

^[5] Eine Kopie des Fragebogens befindet sich im Anhang ab Seite 44.

^[6] Daten beruhen auf der durchgeführten Umfrage. Die Ergebnisse befinden sich im Anhang ab S. 45.