Downsizing on a high level

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitende Worte

2 Grundlagen der Führung
2.1 Begriffsentwicklung und -definition
2.2 Entwicklung eines Erklärungsrahmens für Führungsprozesse
2.2.1 Ansatz zur Messung des Führungserfolgs
2.2.2 Führungstheorien – Der Einfluss von Eigenschaften und Situationen
2.2.3 Die Bedeutung des Führungsverhaltens

3 Das Phänomen Downsizing
3.1 Zielbezogene Begriffsdefinition
3.2 Erscheinungsformen von Downsizing
3.2.1 Grundlegende Umsetzungsstrategien
3.2.2 Archetypische Konzeptionen organisatorischer Verbesserung

4 Potenzielle Folgen von Downsizing-Prozessen
4.1 Aus der Perspektive des Unternehmens
4.2 Aus der Perspektive der Mitarbeiter

5 Die Rolle der Führung im klassischen Downsizing
5.1 Implikationen für die strukturelle Führung
5.2 Zur Relevanz einer glaubwürdigen Kommunikation
5.3 Implikationen für die interaktive Führung
5.4 Anforderungen an die Führungskräfte im Downsizing
5.4.1 Konkretisierung des situationsabhängigen Führungsverhaltens
5.4.2 Persönlichkeitsmerkmale im Downsizing
5.5 Situationseinflüsse auf die Führung

6 Führung angesichts Downsizing-Permanenz
6.1 Das Konzept kontinuierlicher Verbesserung
6.2 Führung im Rahmen kontinuierlicher Verbesserungsprozesse
6.3 Kritische Würdigung des Ansatzes

7 Zusammenfassung und Ausblick

8 Literaturverzeichnis

9 Anhang
9.1 TEIL A: Grundlagen der Themendiskussion
9.2 TEIL B: Unternehmensbefragung 2008

Abbildungsverzeichnis

TEIL A Grundlagen der Themendiskussion

Abbildung 1: Bestandteile (Objekte) eines Führungsprozesses innerhalb einer Organisation

Abbildung 2: Kausalmodell des Moderator-Ansatzes

Abbildung 3: Einflussfaktoren auf Führungsstil und Führungserfolg

Abbildung 4: Strukturelles Modell der Reaktionen verbleibender Mitarbeiter

Abbildung 5: Arbeitseinsatz und Arbeitsunsicherheit

Abbildung 6: Wertzuwachs für Arbeitgeber aus der Informationsweitergabe als eine Funktion von p

Abbildung 7: Das Augmentationsmodell der transaktionalen und transformationa- len Führung

Abbildung 8: Transaktionale und transformationale Führung im Kontinuum der Führungsstile und im Kontext des internen Unternehmertums

TEIL B Unternehmensbefragung 2008

Abbildung 9: Auslöser und Ziele von organisatorischem Downsizing

Abbildung 10: Einschränkende Faktoren im Rahmen des Personalabbaus

Abbildung 11: Charakteristische Führungsstile der Unternehmen

Abbildung 12: Einschätzungen über den Erfolg der Downsizing-Prozesse

Abbildung 13: Unterstützungsleistungen für verbleibende Mitarbeiter

Abbildung 14: Unterstützungsleistungen für ausscheidende Mitarbeiter

Abbildung 15: Unterstützungsleistungen für Führungskräfte

Abbildung 16: Bedeutung der Führungseigenschaften im Downsizing I

Abbildung 17: Führungseigenschaften im Lichte transformationaler Führung

Abbildung 18: Situationsspezifischer Vergleich von Führungskompetenzen II

Abbildung 19: Situationsspezifischer Vergleich von Führungskompetenzen III

Tabellenverzeichnis

TEIL A Grundlagen der Themendiskussion

Tabelle 1: Ankündigungen von Stellenabbau in 2008 (DAX Unternehmen)

Tabelle 2: Strukturierter Vergleich von kooperativer und delegativer Führung

Tabelle 3: Veränderungen in der finanziellen Performance von Unternehmen mit Entlassungsankündigungen in 1989

Tabelle 4: Mittelwerte der finanziellen Performance-Kennzahlen von Unter- nehmen mit und ohne Ankündigung von Personalabbau

Tabelle 5: Zusammenhang zwischen dem Kostenreduktionserfolg und den drei Downsizing-Strategien

Tabelle 6: Zusammenhang zwischen dem Erfolg der Qualitätsverbesserungen und den drei Downsizing-Strategien

Tabelle 7: Zusammenhang zwischen den drei Downsizing-Strategien und gegenseitigem Vertrauen

Tabelle 8: Regressionsergebnisse der eindeutigen Effekte transformationaler, transaktionaler und laissez-faierer Führung

TEIL B Unternehmensbefragung 2008

Tabelle 9: Zusammensetzung der Stichprobe der Unternehmensbefragung

Tabelle 10: Bedeutung der Führungseigenschaften im Downsizing II

Tabelle 11: Situationsspezifischer Vergleich von Führungskompetenzen I

Tabelle 12: Differenzierung der Downsizing-Kompetenzen nach Gruppen I

Tabelle 13: Differenzierung der Downsizing-Kompetenzen nach Gruppen II

Verzeichnis über Ergänzungen

TEIL B Unternehmensbefragung 2008

Ergänzung 1: Erläuterung statistischer Methoden

Ergänzung 2: Berechnungsweise der Bedeutung von Führungskompetenzen

Ergänzung 3: Fragebogen der Unternehmensbefragung 2008

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitende Worte

Die fortschreitende Globalisierung und die zunehmende Rasanz von Marktveränderungen stellen die Unternehmen vor die Herausforderung, sich ständig an neue Gegebenheiten anpassen zu müssen. Dabei dominieren Schlagworte wie ‚Lean Management’, ‚Rationalisierung’, ‚Konsolidierung’ und ‚Downsizing’ die organisatorischen Entscheidungsprozesse. Schien Downsizing zunächst ein rein amerikanisches Phänomen zu sein, hat es sich in der Zwischenzeit zum weltweit gängigen Managementinstrument entwickelt (Marks/De Meuse, 2003: 2f).^[1] Selbst Unternehmen die Gewinne in Milliardenhöhe erzielen, werden von dem Wettstreit um Marktanteile, Umsatzrenditen, Absatzzahlen und Börsenwerte – nicht zuletzt also durch den Druck der Investoren – zu diesen Strategien getrieben (Focus Money Online, 05.03.2008). Die Aktualität und Relevanz der Thematik könnte derzeit nicht höher sein. Allein in diesem Jahr kündigten sechs der dreißig DAX-Unternehmen einen beträchtlichen restrukturierungsbedingten Stellenabbau an.^[2] Die Entlassungen beschränken sich dabei keinesfalls ausschließlich auf die Gruppe der Arbeiter, sondern betreffen inzwischen auch mittlere Führungsebenen, wie das Beispiel der WestLB belegt (Financial Times Deutschland, 21.07.2008).

Unabhängig von der Benennung des Prozesses – allein Cameron (1994b: 192) führt 34 Synonyme für den Begriff Downsizing an – wird der Vorgang häufig auf einen massiven Personalabbau zur schnellen Kosteneinsparung reduziert (Cascio, 2002: 3). Dabei stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, kurz- bis mittelfristige Ergebnisverbesserungen vorzuweisen und mit langfristigen, nur mühsam korrigierbaren Imageschäden abzuwägen. Die aufkommende Kritik richtet sich dabei nicht nur gegen die Organisationen, sondern auch gegen die verantwortlichen Entscheidungsträger^[3] und mahnt einen drohenden Werteverfall an (tagesschau.de, 29.02.2008 und Focus Money Online, 07.07.2008).

Das hohe Aufkommen derartiger Prozesse sowie die noch zu beschreibenden Konsequenzen für diverse Gruppen, gebieten daher einer eingehenden Untersuchung dieser ethisch umstrittenen Thematik. Die vorliegende Diplomarbeit hat den Anspruch die Bedeutung von Führung in Umstrukturierungsphasen zu analysieren. Sie baut dazu auf den zumeist unverbundenen Erkenntnissen der Führungs- und Downsizing-Forschung auf. Eine Bestandsaufnahme potenzieller Folgewirkungen derartiger Restrukturierungen folgt im Anschluss an die grundlegenden Begriffsbestimmungen. Diese Ausführungen bilden die Basis für eine genauere Analyse des Beitrags sämtlicher Führungskräfte im klassischen, durch Personalabbau geprägten Schrumpfungsprozess und der Ergründung von Führungsanforderungen in einer optimierten Downsizing-Strategie.

Im Rahmen dieser Untersuchung ist eine Unternehmensbefragung durchgeführt worden, um spezifische Befunde für den deutschsprachigen Raum zu gewinnen. Dabei standen sowohl Fragen über die individuellen Unternehmensdaten und die Vorgehensweisen im Downsizing wie auch die Beurteilungen der allgemeinen und restrukturierungsspezifischen Führungsaufgaben sowie der Unterstützungsleistungen für die beteiligten Gruppen im Zentrum der Erhebung.^[4] Die gewonnenen Daten wurden mittels deskriptiver Statistik aufbereitet und ihrer Auswertung zugeführt.

2 Grundlagen der Führung

Führung ist ein zeitloses Phänomen, dass überall dort auftritt, wo „[…] Aufgaben arbeitsteilig erfüllt werden […]“ (Wunderer, 2007: 4). Um eine differenzierte Untersuchung situationsspezifischer Führungsprozesse vornehmen zu können, zielt dieses Kapitel zunächst auf eine grundlegende Begriffsbestimmung ab, bevor ein umfassender Erklärungsrahmen entwickelt werden kann. Die Basis hierfür bildet ein grundsätzliches Ordnungsschema. Anschließend wird eine Auswahl relevanter Führungstheorien und -stile in Verbindung zueinander gesetzt und einer erfolgskritischen Beurteilung unterzogen.

2.1 Begriffsentwicklung und -definition

Historisch gesehen gelten die Vereinigten Staaten von Amerika als Vorreiter der empirischen Führungsforschung, wodurch der verstärkte Rückgriff der deutschsprachigen Wissenschaft auf anglo-amerikanische Führungskonzepte erklärt werden kann (Wunderer, 1995: 667ff). Im Gegensatz zu anderen Wissenschaften – wie der Psychologie, der Soziologie oder der Pädagogik – hat die Betriebswirtschaftslehre erst vergleichsweise spät mit der eigenen Erkenntnissuche über interaktive Steuerungsmechanismen begonnen (Ebenda: 670). In der jüngeren Vergangenheit nahmen dabei Fragen zu Führungsstil, -beziehungen und -modellen einen größer werdenden Raum in der Personalwirtschaftslehre ein (Wunderer, 2007: 519ff). Die zunehmende Öffnung der Betriebswirtschaftslehre für die Erfahrungen anderer wissenschaftlicher Disziplinen begünstigte dabei die Verbindung zwischen der Grundlagenforschung und den Bedürfnissen der Unternehmenspraxis (Wunderer, 1995: 673ff). Dementsprechend soll diese Arbeit einen kleinen Beitrag zur Förderung der interdisziplinären Zusammenarbeit leisten.

Auf der Suche nach einer allgemeingültigen Führungsdefinition wird man mit einer großen Anzahl unterschiedlicher Begriffsbestimmungen konfrontiert (Steinle, 1995: 523f). Folgt man den Ausführungen von Wunderer (2007: 4), so kann Führung „[…] als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“ verstanden werden. In diesem Kontext stellen sowohl die Führungspersonen und die Geführten als auch die Aufgaben, Zwecke und Ziele zentrale Bestandteile des Prozesses dar (Steinle, 1995: 524). Eine der Hauptaufgaben von Führungskräften besteht dabei in der Beeinflussung des materiellen und immateriellen Wertschöpfungsbeitrags der Belegschaft für eine Vielzahl von externen Anspruchsgruppen^[5] sowie für das Unternehmen und seine Arbeitskräfte selbst (Wunderer, 2007: 4). Im Wesentlichen stehen ihnen hierfür Maßnahmen der „Impulsgebung“ und der „Zielausrichtung“ zur Verfügung (Steinle, 1995: 524).

Den relativ weiten Führungsbegriff gilt es in zwei Bereiche zu unterscheiden: zum einen in die Unternehmensführung, also i. w. S. das Management einer Organisation und zum anderen in die Personal- bzw. Mitarbeiterführung. Als Führung i. e. S. stellt sie einen integralen Teilprozess der Unternehmensführung dar (Steinle, 1995: 528f) und „[…] gestaltet die Einflussbeziehungen in führungsorganisatorisch differenzierten Rollen im Rahmen von Arbeitsverträgen“ (Wunderer, 2007: 4). Dabei umfasst die Mitarbeiterführung^[6] zwei maßgebliche Führungsdimensionen, die nicht von einander isoliert sind, sondern sich gegenseitig ergänzen, modifizieren und legitimieren, aber auch ersetzen können. Der strukturell-systemischen (indirekten) Führung stehen vier Ansatzpunkte zur Verfügung, um fördernde Handlungsspielräume zu determinieren. Hierzu zählen sowohl die Kultur (Unternehmens-, Führungs- und Kooperationskultur) und die unternehmerische Strategie wie auch die Organisationsgestaltung (Prozess- und Führungsorganisation) und die qualitative Personalstruktur (Ebenda: 5ff). Die personal-interaktive (direkte) Führung dient hingegen als Instrument zur Realisierung der indirekten Mitarbeiterführung. In einem gegebenem Kontext zeichnet sie sich durch eine gezielte und alternierende Einflussnahme zwischen den Beteiligten aus (Ebenda: 9ff).

2.2 Entwicklung eines Erklärungsrahmens für Führungsprozesse

Zur Veranschaulichung der beschriebenen Führungsprozesse eignet sich das Ordnungsmodell von Reber (1995: 652ff)^[7], in dessen Zentrum das Innenverhältnis zwischen der Führungsperson und den Geführten steht. Das Führungsergebnis wird demnach maßgeblich durch die Eigenschaften und das Verhalten der Führungsperson sowie die Reaktionen der Beschäftigten bestimmt. Letztere hängen insb. von den Führungserwartungen und den Partizipationsmöglichkeiten ab. Diese wechselseitige Einflussbeziehung ist eingebettet in die Organisationsumwelt und wird somit durch strukturelle Vorgaben bedingt. Die Führenden legitimieren ihren Führungsanspruch durch das vorliegende Machtverhältnis zum Geführten, dass sowohl durch die formelle Autorität – sprich die akzeptierten Normen – als auch durch das fachliche und persönliche Ansehen der Führungskraft determiniert wird (Kropp, 1997: 274f).

2.2.1 Ansatz zur Messung des Führungserfolgs

Als integraler Bestandteil unzähliger Prozesse eines Unternehmens (Steinle, 1995: 526ff), muss sich die ‚Führung’ stets an organisatorischen Zielen beweisen (Reber, 1995: 664). Daraus lässt sich ableiten, dass Führungsprozesse einen nicht zu vernachlässigen Bestimmungsfaktor des Organisationserfolgs darstellen. Als Normen zur Beurteilung der Wirksamkeit von Maßnahmen bieten sich die Begriffe ‚Effizienz’ und ‚Effektivität’ an, die in der Literatur jedoch nicht einheitlich definiert sind (Ahn/Dyckhoff, 1997: 2). Wählt man den im deutschsprachigen Raum vorherrschenden Ansatz, so kann Effektivität als Maß für die grundsätzliche Eignung von Aktivitäten zur Zielerreichung verwandt werden. Die Effizienz spiegelt hingegen das Verhältnis zwischen den eingesetzten Mitteln und dem Ergebnis wieder, wodurch der relative Beitrag zur Zielrealisierung bestimmt und zu Vergleichszwecken eingesetzt werden kann (Ebenda: 2). Diesem Konzept zufolge lässt sich die Effektivität als notwendige Voraussetzung für Effizienz bezeichnen (Marr/Steiner, 2003: 100).

Eine konkrete Ausrichtung der Führungserfolgsmessung an den Unternehmenszielen würde den Vorteil bieten, dass die Beurteilung der Führungskräfte mit demselben Maß(-stab) erfolgen kann, mit dem ihre Tätigkeit vorausschauend ausgerichtet wird (Witte, 1987: 164). Da der Nachweis eines direkten kausalen Zusammenhangs zwischen Führung und Organisationserfolg, u. a. aufgrund der mangelnden Isolierbarkeit der Variablen, kaum möglich erscheint, bietet es sich an, einen niedrigeren Abstraktions- bzw. Komplexitätsgrad zu wählen und zunächst die Bestimmungsfaktoren des Erfolgs von Führungsbeziehungen zu hinterfragen. Die Führungseffizienz sollte demzufolge grundsätzlich durch den Vergleich von Zielen und Handlungsergebnissen bestimmt werden (Steinle, 1995: 531). Dabei empfiehlt es sich mehrere Beurteilungsquellen unterschiedlicher Perspektiven in ein Effizienzsystem zu integrieren, um das Spannungsverhältnis^[8], indem sich der Vorgesetzte befindet, adäquater einbeziehen zu können. So sollten sowohl die organisatorischen Ziele als auch die individuellen Intentionen der Führungskraft sowie die Erwartungen der Mitarbeiter berücksichtigt werden (Reber, 1995: 664). In diesem Zusammenhang formalisiert Wunderer (2007: 13) die Ermittlung des Führungserfolgs wie folgt:

Führungserfolg = f (QualifikationMitarbeiter, MotivationMitarbeiter, Arbeitssituation).

Der Autor nimmt an, dass diese drei Komponenten die Arbeitssatisfaktion, die Leistung und die Handlungsweisen der Geführten maßgeblich beeinflussen.^[9] Eine Beurteilung des Erfolgs findet dabei gesondert nach ökonomischer (bspw. Produktivität, Gewinn oder Qualität) und sozialer Effizienz (bspw. Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit) statt. Als Hauptaussage dieses Ansatzes folgt, dass eine positive Beeinflussung der Gleichungsvariablen die Möglichkeiten erhöht, eine hohe ökonomische und soziale Effizienz der Führung zu erreichen. Dessen ungeachtet bleibt die genaue Operationalisierung des Zusammenhangs eine individuelle Herausforderung der Organisationen selbst.

2.2.2 Führungstheorien – Der Einfluss von Eigenschaften und Situationen

Um die einleitenden Ausführungen von Reber zu belegen, können führungstheoretische Konzeptionen herangezogen werden. Sie dienen dabei sowohl einer Beschreibung und Erklärung als auch einer Prognose der „[…] Bedingungen, Strukturen, Prozesse, Ursachen und Konsequenzen von Führung […]“ (Wunderer, 2007: 271). Ohne im Detail auf die große Anzahl, zumeist unverbundener Theorien^[10] (Neuberger, 1995: 1578ff) einzugehen, bezieht sich diese Arbeit nur auf die Ansätze, bei denen die Eigenschaften der Führungsperson bzw. die Führungssituation im Mittelpunkt der Betrachtung stehen.

Folgt man der grundlegenden Aussage der Eigenschaftstheorie (Trait-Theory), so wird der Führungserfolg maßgeblich durch die Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft determiniert (Weinert, 1998: 424f). In diesem Zusammenhang sind Eigenschaften „[…] relativ breite und zeitlich stabile Dispositionen zu bestimmten Verhaltensweisen, die konsistent in verschiedenen Situationen auftreten […]“ (Amelang/Bartussek, 2001: 49). Im Kontext dieser Konzeption haben Forscher unzählige förderliche Persönlichkeitsmerkmale identifiziert. Aufgrund methodischer Auswertungsmängel liegen jedoch keine konsistenten Befunde darüber vor, dass eine Führungskraft über gewisse beständige Eigenschaften verfügen muss, um erfolgreich führen zu können (Weinert, 1998: 425f). Zudem gilt die Eigenschaftstheorie mittlerweile als wissenschaftlich obsolet, wenngleich sie in der Praxis weiterhin sehr verbreitet ist (Reber, 1995: 656).

Die Gruppe der Situationstheorien der Führung fokussieren hingegen auf die strukturellen und situativen Bedingungen des Führungsprozesses (Schreyögg, 1987: 881). Es wird angenommen, dass die Situation das Führungsverhalten stärker bestimmt, als die persönlichen Eigenschaften der Führungskraft selbst (Zündorf, 1995: 541). Im Sinne des Moderator-Ansatzes^[11] stehen die Situationen als exogene, intervenierende Variablen zwischen dem Führungsstil und dem Erfolg der Führungsbeziehung, als abhängige (kontingente) Variable (Wunderer, 2007: 310f). Als Determinanten des Kontexts können sowohl die Aufgabenstruktur, die Positionsmacht des Vorgesetzten und die Führer-Mitarbeiter-Beziehung (Fiedler, 1967: 22ff) wie auch die Führungsebene angesehen werden (Zündorf, 1995: 541). In einer gegebenen Führungskonstellation gibt es demnach einen Erfolg maximierenden Führungsstil. Jede Abweichung von dieser Kongruenzbeziehung zwischen dem Stil und dem Kontext reduziert folglich den Führungserfolg (Schreyögg, 1987: 882; Schoonhoven, 1981: 352). Neben dem Fehlen eindeutiger empirischer Befunde (Schreyögg, 1987: 889), führt Neuberger (2002: 520) weitere Kritikpunkte gegen die Erkenntnisse der Situationstheorien an. So kritisiert er nicht nur die willkürliche Bestimmung der Situationsvariablen, sondern auch die starke Fokussierung auf die Führungskraft – als die zentrale Figur der Unternehmung – die in der Lage ist eine große Bandbreite von Führungsverhalten situationsadäquat anzuwenden. Ebenso werde die Gefahr ausgeblendet, dass situative Faktoren zur Rechtfertigung bestimmter Handlungsweisen missbraucht werden. Nichtsdestotrotz liegt der Erklärungswert beider Führungstheorien darin, dass sowohl personale als auch situative Bedingungen einen Einfluss auf die Führungsbeziehung zwischen Vorgesetzten und Geführten ausüben.

2.2.3 Die Bedeutung des Führungsverhaltens

Abschließend gilt es nun noch den, in vielfältiger Weise genutzten, Terminus des Führungsstils zu definieren. Folgt man der Begriffsbestimmung von Wunderer (2007: 204), so kann der Führungsstil „[…] als ein innerhalb von Bandbreiten und Führungskontexten konsistentes, typisiertes und wiederkehrendes Führungsverhalten […]“ determiniert werden. Demnach lässt sich das tatsächliche Führungsverhalten als technisch-inhaltliche Umsetzung des Führungsstils interpretieren.^[12]

Die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführte Unternehmensbefragung ergab, dass in der Mehrheit der befragten Organisationen kooperative und delegative Führungsstilvarianten praktiziert werden.^[13] Derartige Operationalisierungen des Führungsstilkonstrukts haben als Idealtypen zwar eher heuristischen Wert (Ebenda: 211) und sagen wenig über das real ausgeübte Führungsverhalten aus (Staehle/Sydow, 1987: 667). Dennoch streben Unternehmen durchaus danach, einen gewissen Führungsstil in ihrer Organisation zu etablieren (Aretz, 2007: 12). Somit bedarf es an dieser Stelle einer kurzen Auseinandersetzung mit den beiden nicht überschneidungsfreien Varianten.^[14] Die kooperative Führung basiert auf einer vertrauensvollen Zusammenarbeit, bei der die Mitarbeiter in den Prozess der Entscheidungsfindung einbezogen werden und über gewisse Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte verfügen (Walter/Cornelsen, 2006: 278). Sie galt bis in die achtziger Jahre als der ideale Führungsstil, ist jedoch in Zeiten steigender Dezentralisierung nicht haltbar und daher als historisches Übergangskonzept anzusehen (Wunderer, 2007: 228f). Im Rahmen der delegativen Führung wird dieser Beteiligungsumfang der Arbeitskräfte erweitert, indem ihnen bestimmte Arbeiten, Befugnisse oder Verantwortlichkeiten zur selbstständigen Erledigung übertragen werden (Ebenda: 229). Dabei vereint der Ansatz zwar aktuelle unternehmerische Bedürfnisse und gesellschaftlichen Fortschritt, stellt gleichzeitig aber auch sehr hohe Ansprüche an alle Beteiligten (Ebenda: 240ff).

Vergleicht man die Ergebnisse der umfangreichen Führungsforschung, so ergeben sich viele widersprüchliche Aussagen über die Einflussrichtung zwischen dem Führungsstil und dem Mitarbeiterverhalten bzw. dem Führungserfolg (Witte, 1987: 167). Solange allerdings ebenso ein gesicherter Beleg für eine grundsätzliche Negierung dieses Zusammenhangs fehlt, lässt sich die Hypothese aufstellen, dass es kein optimales, situationsunabhängiges Führungsverhalten gibt. Vielmehr scheint ein situativer Führungsstil ein realistischeres Führungskonzept darzustellen (Wunderer, 2007: 211).

Nachdem sowohl die Einflüsse der Situation auf die Führungsbeziehung zwischen dem Vorgesetzten und den Geführten als auch die Einwirkungsmöglichkeiten der Führungskräfte auf die situativen Bedingungen beschrieben wurden, gilt es in der Folge diesen Kontext näher zu spezifizieren.

3 Das Phänomen Downsizing

Im Verlauf der frühen achtziger Jahre wurden die Unternehmen mit einem massiven Wandel der Märkte konfrontiert, auf denen sie zuvor sicher zu agieren vermochten. Bis dahin berief sich insb. die amerikanische Wissenschaft auf Theorien über die Vorteilhaftigkeit von organisatorischer Größe und Wachstum (Cameron/Freeman/Mishra, 1993: 21ff), dessen Adaption durch die Wirtschaft zu einem massiven Aufbau personeller Kapazitäten führte (Cameron/Freeman/Mishra, 1991: 57). Aufgrund der einsetzenden Veränderungen der organisatorischen Umwelt^[15], sahen sich die amerikanischen Unternehmen dazu gezwungen, ihre Organisations- und Kostenstrukturen zu konsolidieren, um den neuen Marktgegebenheiten gerecht zu werden und aufgebaute Redundanzen zu reduzieren (Cameron/Freeman/Mishra, 1993: 20ff). Die Unternehmen konnten zu diesem Zeitpunkt lediglich anhand unvalidierter Erfahrungswerte agieren, da es an wissenschaftlichen Erkenntnissen mangelte (Cameron, 1994a: 183). Infolge dieser Entwicklungen begann die anglo-amerikanische Forschung damit, die gängig erscheinenden Alltagstheorien empirisch zu überprüfen (Cameron/Freeman/Mishra, 1993: 23f) und theoretische Weiterentwicklungen^[16] zu konstruieren. Deutschsprachige Untersuchungen, dieser ethisch umstrittenen Thematik, setzten hingegen erst zum Ende der neunziger Jahre ein (Marr/Steiner, 2003: 37ff). Berücksichtigt man die unterschiedlichen Arbeitsmarktstrategien und arbeitsbezogenen Werte beider Ökonomien, so erbrachte diese Entwicklung einen deutlichen Erkenntnisgewinn in Bezug auf die Übertragbarkeit spezifischer Befunde (Ebenda: 50ff).

3.1 Zielbezogene Begriffsdefinition

Die in der Einleitung angesprochene Vielzahl der unterschiedlichen Benennungen ähnlicher Konsolidierungsprozedere werden von Cameron, Freeman und Mishra (1993: 24f) darauf zurückgeführt, dass Downsizing seinen Ursprung in den individuellen Bestrebungen der Organisationen findet. Während die Begriffe in der Praxis nahezu austauschbar scheinen, bedarf es in der Forschung einer konkreten theoretischen Definition und einer klaren inhaltlichen Abgrenzung zu alternativen Prozessen. Aus diesem Grund haben Cameron et al. (1993: 25) vier Attribute definiert, die Downsizing charakterisieren. Danach handelt es sich um ein (1) bewusst aktiv unternommenes und intentionales Bündel an Maßnahmen, (2) dessen Intention i. d. R. durch eine bereichsabhängige Personalreduktion bzw. einen Anstieg der Arbeit je Arbeitnehmer erreicht werden soll. (3) Herausragendes Ziel des Prozesses ist eine Effizienzsteigerung zur Verbesserung der Performance des Unternehmens, wodurch (4) Arbeitsprozesse bewusst oder unbewusst beeinflusst werden. Konkretisiert man die Intentionen von Downsizing, so liegt dabei besondere Aufmerksamkeit auf einer Steigerung der organisatorischen Produktivität und der Wettbewerbsfähigkeit (Cameron, 1994b: 192).^[17] Darüber hinaus können auch Erhöhungen der organisatorischen Profitabilität und des Shareholder Values^[18] beabsichtigt werden. Die Verwirklichung dieser Bestrebungen erfolgt dabei überwiegend durch massive Kostenreduktionen, da sie, im Vergleich zu den zukünftigen Einzahlungen, präziser vorhersagbar sind. Der Entscheidungsprozess basiert i. d. F. auf der Annahme einer vereinfachenden Kausalbeziehung, nach der sinkende (Gemein-)Kosten zu ansteigenden Gewinnen führen, die wiederum den Aktienkurs und folglich die Zufriedenheit der Investoren positiv beeinflussen (Cascio, 2002: 3) sowie das Unternehmen vor feindlichen Übernahmen schützen (Cascio/Young/Morris, 1997: 1175). Die beschriebenen Gründe und Ziele der Maßnahmen reichen somit von dem bloßen Wille zu überleben, über eine strategische Neuausrichtung, bis hin zum rein eigennützigen Profitdenken der Investoren (Marks/De Meuse, 2003: 5). Mittlerweile kann Downsizing aber nicht mehr auf einen Prozess zur Befreiung aus der Krise reduziert werden. Es hat sich vielmehr zu einem Instrument des wertorientierten Managements entwickelt (Kieser, 2002: 143).

Ihre Bestätigung finden diese Ausführungen in den Ergebnissen der zugrunde liegenden Unternehmensbefragung. So gaben 64% der Personal abbauenden Organisationen zukunftsorientierte Reorganisationen und 33% Outsourcing als Gründe für den Downsizing-Prozess an. Reaktiv initiierte Personalabbauprozesse – in Form einer schlechten Auftragslage (35%), einer unvermeidbaren Schließung von Geschäftsbereichen (33%) bzw. von Rentabilitätssteigerungen aus finanzieller Not (29%) – nehmen ebenfalls eine beachtliche Rolle ein. Der Druck der Aktionäre sowie das Aufkommen der Fusionen scheinen hingegen weniger relevant zu sein.^[19]

3.2 Erscheinungsformen von Downsizing

3.2.1 Grundlegende Umsetzungsstrategien

Basierend auf den Untersuchungen von Cameron, Freeman und Mishra (1993: 32ff) lassen sich drei wesentliche Vorgehensmodelle identifizieren, die in der Folge diskutiert werden sollen. Im Fokus der reinen Personalabbau-Strategie (workforce reduction strategy) steht die unverzügliche Entlassung von Arbeitnehmern, ungeachtet ihrer Position in der organisatorischen Hierarchie. Charakteristisch für diesen Ansatz ist die top-down Durchsetzung der Maßnahmen durch das obere Management, ohne die Mitarbeiter entsprechend zu konsultieren. Dabei zielt die Strategie auf eine zügige Unternehmensschrumpfung und Reduktion der Kosten ab. Sie kann aber ebenso dazu dienen, die Aufmerksamkeit der, im Unternehmen verbleibenden, Arbeitskräfte zu erhöhen, permanent nach Kosteneinsparungspotenzialen zu suchen. Nach Greenhalgh, Lawrence und Sutton (1988: 242ff) folgen die Unternehmen einer Rangordnung von Personalabbaustrategien, die durch zunehmende Härte gekennzeichnet ist. Sie reicht von (1) der natürlichen Fluktuation, über (2) Anreize für freiwilliges Ausscheiden oder Umbesetzung (bspw. Frühverrentung und Abfindungspakete), (3) erzwungene Versetzungen, (4) Entlassungen mit Outplacement-Beratung, bis hin zu (5) Entlassungen ohne jegliche Unterstützung. Bei der Wahl der Maßnahmen muss stets der Trade-off zwischen der Sicherung des Wohlbefindens der Beteiligten und dem Ausmaß der kurz- bzw. mittelfristigen Kostenersparnis berücksichtigt werden. Dabei gilt es eine Vielzahl rechtlicher Restriktionen der Beschäftigungsreduktionen zu berücksichtigen, auf die an dieser Stelle jedoch nicht detailliert eingegangen werden kann.^[20] Es sei dennoch erwähnt, dass die Organisationen, der zugrunde liegenden Unternehmensbefragung, die aktuelle Gesetzeslage zwar als einen behindernden Faktor wahrnehmen, die Stärke der Beeinträchtigung jedoch lediglich als ‚mäßig’ einschätzen (Mittelwert=3.391).^[21]

Die Strategie der organisatorischen Umgestaltung (organization redesign strategy) basiert hingegen auf einer eingehenden Untersuchung von Arbeitsstellen und -bereichen und ist weniger durch Personalabbau als vielmehr durch das gezielte Eliminieren von Arbeitsprozessen gekennzeichnet. Der Vorgang bedarf folglich eines moderaten Zeitaufwands und kann somit als mittelfristige Lösung angesehen werden, die keinen sofortigen Erfolg verspricht. Zur Umsetzung stehen Maßnahmen, wie z. B. die Entfernung von Funktionen und hierarchischen Ebenen, die Zusammenlegung von Abteilungen und die Umgestaltung von bestehenden Arbeiten, zur Verfügung. Die daraus resultierende Arbeitsreduktion kann dazu benutzt werden, Arbeitszeiten zu verkürzen, Überbelastungen des Personals zu vermeiden und in letzter Konsequenz Arbeitskräfte einzusparen (Cameron/Freeman/Mishra, 1993: 34).

Die längste Implementierungsdauer benötigt die systemische Strategie (systemic strategy), deren Vorteile sich erst langfristig auszahlen und die somit keinesfalls zur kurzfristigen Kosteneinsparung geeignet ist. Das Vorgehen unterscheidet sich hierbei fundamental von dem vorangegangener Ansätze, da in diesem Fall eine tiefgründige Untersuchung und Hinterfragung aller gegenwärtigen Prozesse der Organisation durchgeführt werden muss. Im Mittelpunkt stehen diesbezüglich die gezielte Entwicklung der Unternehmenskultur sowie die Beeinflussung der Werte bzw. der Einstellungen der Arbeitnehmer, so dass diese kontinuierlich nach Verbesserungen streben. Des Weiteren werden eine Vereinfachung aller Systeme im Unternehmen und eine Reduzierung der mit Kunden zu assoziierenden Aufwendungen angestrebt. Die Mitarbeiter gelten diesem Ansatz zufolge nicht als Kostenfaktor, sondern als Quelle für Verbesserungen und Kosteneinsparungen. Sie werden in die Entscheidungsprozesse involviert und tragen ihrerseits Verantwortung für die Veränderungen. Zur erfolgreichen Umsetzung dieser Strategie bedarf es jedoch oftmals erheblicher Investitionen in die Entwicklung der Diagnosefähigkeiten der Arbeitnehmer (Ebenda: 34f).

Welche der beschriebenen Strategien den größten Erfolg verspricht, hängt maßgeblich von der aktuellen Situation des Unternehmens ab. Umfangreiche Personalabbaumaßnahmen erscheinen gerade in Zeiten großer wirtschaftlicher Bedrängnis unerlässlich, um kurz- bis mittelfristige Kosteneinsparungen zu realisieren. Etwaige finanzielle Entspannungen werden jedoch nicht selten durch mittel- und langfristige Folgekosten egalisiert. Systemische Downsizing-Strategien vermeiden hingegen ständige und in sich geschlossene Eingriffe, liefern indessen aber keine schnellen Resultate. In der praktischen Verwendung werden zwar häufig Kombinationen der beschriebenen Strategien eingesetzt, jedoch überwiegt der Anteil an reinen Personalabbaumaßnahmen (Ebenda: 35).

3.2.2 Archetypische Konzeptionen organisatorischer Verbesserung

Auf der Basis der Erkenntnisse von Sarah J. Freeman lässt sich Downsizing in zwei weitere Ansätze – namens Reorientierung bzw. Neuausrichtung (reorientation) und Konvergenz (convergence) – unterscheiden.^[22] Dieser Differenzierung liegt die Annahme zugrunde, dass Unternehmen ihre Veränderungsbemühungen auf eine der beiden Grundeinstellungen bzw. -haltungen ausrichten. Während der Konvergenzansatz nach einer evolutionären Verfeinerung bzw. Verstärkung existierender Prozesse, Strukturen, Visionen und Strategien der Organisation strebt, ist der Neuorientierungsansatz darauf ausgerichtet, laufende Aktivitäten einzustellen und die genannten Aspekte revolutionär zu verändern (Cameron/Freeman/Mishra, 1993: 35f).

Der Fokus einer Neuausrichtung liegt auf den unternehmerischen Bestrebungen zur Verbesserung der Effektivität und wird von der erforderlichen Anpassung an die veränderten Umweltbedingungen getrieben. Das Umgestaltungsvorhaben ist somit als Auslöser des Downsizing-Prozesses und der damit verbundenen personellen Umbesetzungen bzw. Umschulungen zu verstehen. Entlassungen sollen dabei möglichst vermieden und das Human Resource Management zur Auswahl, Beurteilung, Belohnung und Entwicklung der Mitarbeiter einbezogen werden. Im Idealfall setzt sich ein derartiger Vorgang aus einer Kombination von abwärts (top-down) und aufwärts (bottom-up) gerichteten Initiativen zusammen. Die obere Führungsebene sollte den Prozess demnach als Chance zu radikalen Verbesserungen kommunizieren und klare Zielvorstellungen vorgeben. Unterstützend können dabei symbolische Mittel eingesetzt werden. Zur systematischen Implementierung der Veränderungen bedarf es jedoch zusätzlich der umfassenden Partizipation der Arbeitskräfte (Freeman, 1994: 216ff).

Auch beim Konvergenzansatz kann die gezielte Umgestaltungsabsicht der Auslöser von Downsizing-Aktivitäten sein. Allerdings ist an dieser Stelle auch die umgekehrte Kausalität denkbar. In beiden Fällen müssen die Manager ihre Denkweise dahingehend anpassen, Schrumpfungsprozesse als eine Option auf dem Weg kontinuierlichen Verbesserungsstrebens anzusehen. Eine Eliminierung von redundant erscheinenden Arbeitspositionen findet nicht ohne eine gezielte Überprüfung des individuellen Wertbeitrags zum Unternehmenserfolg statt. Dieser Vorgang sollte durch das obere Management initiiert werden. Anschließend ist es die Aufgabe sämtlicher Führungskräfte dafür Sorge zu tragen, dass die Mitarbeiter nicht für ihre eigenen Ideen bestraft und mit einer erhöhten Belastung oder einem drohenden Arbeitsplatzverlust konfrontiert werden. Vielmehr ist ihnen die Angst vor dem Prozess zu nehmen, da sie eine entscheidende Rolle innerhalb der Prozessoptimierung innehaben. Treibende Kräfte dieserlei Vorgänge sind demnach die internen Strukturen und die stetigen Effizienzbestrebungen. Im besten Fall folgt die Denkweise aller Organisationsmitglieder dem Kreislauf: Downsizing als Chance für Verbesserungen und Innovationen anzusehen, die ihrerseits wiederum die Möglichkeit für weitere Downsizing-Maßnahmen eröffnen. Insofern bieten derartig zeitnahe Anpassungen an die Veränderungen der Umwelt die Chance, (Massen-)Entlassungen zu vermeiden und Verbesserungsroutinen zu institutionalisieren (Freeman, 1994: 217f und 227ff).

4 Potenzielle Folgen von Downsizing-Prozessen

Fasst man die Ausführungen des vorangegangenen Kapitels zusammen, so bietet es sich an, die Bewertung reaktiver Downsizing-Prozesse an der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zu orientieren. Dabei gilt es zusätzliche Nebenbedingungen, wie die Sicherstellung der kurzfristigen Überlebensfähigkeit und die Minimierung von Folgewirkungen der Schrumpfungsmaßnahmen, zu berücksichtigen. Die Beurteilung sollte über die Bewertung des direkten Zielerreichungsgrads hinausgehen und auch indirekte Effizienzwirkungen einbeziehen (Marr/Steiner, 2003: 103). Die grundsätzlichen Interessenunterschiede zwischen dem Unternehmen, mit vornehmlich ökonomischen Absichten und den Beschäftigten, mit vorrangig finanziellen und sozialen Anliegen, begründen ein erhebliches Konfliktpotenzial (Ebenda: 98). In der Folge werden beide Perspektiven differenziert untersucht und Interdependenzen aufgezeigt.

4.1 Aus der Perspektive des Unternehmens

Die Globalisierung stellt die Unternehmen vor die permanente Herausforderung, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu überprüfen und gegebenenfalls durch Rationalisierungsmaßnahmen wiederherzustellen. Dementsprechend sind Restrukturierungen eher die Regel, als die Ausnahme (Labib/Appelbaum, 1994: 59). Downsizing führt jedoch nicht per se zur Erreichung der angestrebten Ziele. So zitiert Cameron (1994a: 184) eine Wyatt Umfrage, wonach lediglich 46% der Unternehmen ihre Kostenreduktions- und 32% ihre Profitsteigerungsziele erreichen und nur etwa jede fünfte Organisation ihre Vorsätze der Produktivitätssteigerung bzw. der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit umsetzen konnten.^[23]

In Bezug auf die finanzielle Performance, zeigt die Studie von De Meuse, Vanderheiden und Bergmann (1994: 520), dass Downsizing weder zu einer signifikanten Verbesserung gängiger Finanzkennzahlen, noch zu einem Stopp der pekuniären Abwärtsspirale führt.^[24] Die Unternehmen mit konstanter Beschäftigung wiesen sogar eine bessere Performance auf, als diejenigen, die einen Personalabbau ankündigten.^[25] Ebenso wenig scheint diese Form der Umstrukturierung dafür geeignet zu sein, den Börsenwert nachhaltig zu steigern. Entgegen der öffentlichen Wahrnehmung eines nahezu stereotypen Anstiegs des Aktienkurses infolge von Entlassungsankündigungen (FAZ.NET, 18.12.2007), ergab die Untersuchung von Cascio (2002: 22ff), dass auf langfristige Sicht kein signifikanter Unterschied in den kumulierten Kursgewinnen zwischen Unternehmen mit konstanter und abnehmender Beschäftigung besteht.

Auch das ausgegebene Ziel der Kostenreduktion scheint allein durch Personalabbau kaum erreichbar zu sein. Durch die Unterstützungsleistungen für die verbleibenden und die ausscheidenden Individuen sowie die potenziellen Prozesskosten infolge von Entlassungsklagen entstehen gar neue Belastungen (Ebenda: 4). Die Kosten der Wiederbeschaffung entscheidender Kompetenzen, die im Rahmen eines radikalen Personalabbaus fälschlicherweise abgebaut wurden, sind ebenfalls nicht zu vernachlässigen (Cascio, 1993: 98f).

Zudem ermittelten Mishra und Mishra (1994: 271) in ihrer Studie einen signifikant negativen Zusammenhang zwischen einer reinen Beschäftigungsreduktion und Qualitätsverbesserungen sowie der effizienten Auslastung von Maschinen bzw. der Arbeitsproduktivität.^[26] Berücksichtigt man, dass nach einem Personalabbau ohne Reorganisation der Arbeitsabläufe die unveränderte Menge an Arbeit von weniger Personal bewältigt werden muss, so widerspricht diese Entwicklung der ursprünglichen Intention des Downsizing-Prozesses. Ein Erklärungsansatz dafür könnte in der Vernachlässigung des menschlichen Faktors liegen und verdeutlicht die Notwendigkeit einer gesonderten Betrachtung der Mitarbeiterperspektive.

Downsizing kann zudem verdeckte Folgen auslösen, die der Zielerreichung entgegen stehen und eine Organisation auf lange Sicht belasten (Buono, 2003: 311f). Gerade Unternehmen die ohnehin auf marktgerechte Profitmargen verweisen können, droht ein Verlust an Reputation in der öffentlichen Wahrnehmung und folglich eine Senkung der Attraktivität als potenzielle Arbeitgeber, sollten dennoch Entlassungen vorgenommen werden (Zyglidopoulos, 2005: 254f und 257f). Zusätzlich wiesen Mishra und Mishra (1994: 273) einen signifikant negativen Einfluss einer reinen Beschäftigungsreduktion auf das Vertrauensverhältnis zwischen dem betroffenen Geschäftsbereich des Unternehmens und den Zulieferern bzw. den Kunden nach.^[27]

Intern können zudem unterschiedliche Interessengruppen, u. a. die Gewerkschaften, an Macht gewinnen und das betriebliche Klima politisieren (Cameron, 1994b: 195). Eine weitere Gefahr von Entlassungen besteht in einem möglichen Verlust von unternehmensspezifischem Humankapital und entscheidenden Erfahrungen, die den Wissenstransfer und das organisatorische Lernen negativ beeinträchtigen können (Kieser, 2002: 153). Zusätzlich bedrohen Störungen der formellen und informellen Netzwerke den Informationsfluss und folglich die Innovationsfähigkeit des Unternehmen (Dougherty/Bowman, 1995: 31f). Zudem kann das Vertrauen in die bestehende Organisationskultur nachhaltig erschüttert werden, sollte die Art und Weise der Durchführung des Schrumpfungsprozesses im Widerspruch zu den bisherigen Unternehmenswerten stehen (Kieser, 2002: 151).

Als Zwischenfazit lässt sich somit festhalten, dass Downsizing eine der wenigen Möglichkeiten darstellt, Existenz bedrohenden Situationen entgegen zu wirken. Isoliert durchgeführt erscheint der Prozess jedoch ungeeignet zu sein, die organisatorische Performance nachhaltig zu steigern. Die Absicht eines Unternehmens, sich in Richtung einer Profitabilitätserhöhung zu schrumpfen, kann somit als wenig erfolgversprechend eingestuft werden (De Meuse/Vanderheiden/Bergmann, 1994: 521).

4.2 Aus der Perspektive der Mitarbeiter

Die vorangegangenen Ausführungen lieferten wiederholt Hinweise über die Bedeutung der Arbeitskräfte in Schrumpfungsphasen. Folglich bedarf es einer gesonderten Untersuchung der Wirkungszusammenhänge, um den Einfluss der Mitarbeiter auf die Zielerreichung zu identifizieren. Blickt man auf die diversen empirischen Studien zu dieser Thematik, so ergeben sich keine eindeutigen und widerspruchsfreien Aussagen. Dennoch liegt zumindest die Vermutung nahe, dass Downsizing-Prozesse nicht gänzlich ohne (negative) Nebenwirkungen durchführbar sind (Kieser, 2002: 150). Folglich soll dieses Kapitel die potenziellen Gefahren im Umgang mit Mitarbeitern aufzeigen, um die Sensitivität für die Komplexität des Vorgangs zu erhöhen.

Das strukturelle Modell von Brockner (1988: 215ff) dient in diesem Zusammenhang dazu, eine Vorstellung über die Zusammenhänge zwischen dem Personalabbau und den Reaktionen der verbleibenden Arbeitskräfte zu erhalten.^[28] Grundlage dessen ist die Annahme, dass Entlassungsvorgänge die Emotionen der Verbleibenden beeinflussen und folglich in Veränderungen der Einstellungen und Verhaltensweisen resultieren können. Zusätzlich berücksichtigt diese Konzeption moderierende Variablen, die auf beide Schritte des Verarbeitungsprozesses einwirken und sich in unterschiedlichem Ausmaß beeinflussen lassen. Während auf die Faktoren der Umwelt und der Individuen lediglich begrenzt Einfluss genommen werden kann, sind sowohl die Arbeitsbedingungen als auch die formelle bzw. informelle Ausgestaltung des Downsizing-Vorgangs sehr wohl für gezielte Eingriffe nutzbar (Berner, 1999: 83ff).

Unter dem ausdrücklichen Hinweis auf die Subjektivität der Wahrnehmung der Entlassungsbedrohung, führt Brockner erste Beispiele emotionaler Reaktionen an (Brockner, 1988: 215). Wenngleich die vom Personalabbau verschont gebliebenen Mitarbeiter durchaus ein Gefühl der Erleichterung verspüren (Ebenda: 221), dominieren doch die negativen Entwicklungen der psychologischen Zustände, die sich in Stresssymptomen äußern können (Devine/Reay/Stainton/Collins-Nakai, 2003: 117). Mögliche Ausprägungen des sog. Überlebenden-Syndroms (Cascio, 1993: 100) reichen dabei von Wut über die Trennung von den Kollegen oder die Zunahme der Arbeitsbelastung, bis hin zu Schuldgefühlen gegenüber den Entlassenen (Marr/Steiner, 2003: 85). Auf wissenschaftlicher Seite wurden dabei besondere Anstrengungen unternommen, die Auswirkungen von Arbeitsplatzunsicherheit zu erforschen. So kommen Brockner, Grover, Reed und DeWitt (1992: 418) zu dem Schluss, dass der Zusammenhang zwischen dieser Form der Ungewissheit und der Arbeitsanstrengung einer umgekehrten-U-Form folgt. Diese Relation trifft v. a. für Individuen zu, die sich einer hohen finanziellen Notwendigkeit ausgesetzt sehen arbeitstätig zu sein. Eine moderate Gefahr des Jobverlustes führt demnach zu einer maximalen Leistungsmotivation (Ebenda: 422).^[29] Andere Forscher richten ihre Argumentation hingegen an der zeitlichen Dauer der Bedrohung aus. Demnach kann eine Kombination aus Arbeitsplatzunsicherheit und der daraus resultierenden Rivalität unter den Mitarbeitern, zu einer kurzfristigen Steigerung der Leistungsbereitschaft und der unternehmerischen Denk- und Handlungsweisen führen (Marr/Steiner, 2003: 94). Langfristig hat die ständige Gefahr eines Arbeitsplatzverlustes jedoch eher einen negativen Einfluss auf die Kennzahlen des organisatorischen Erfolgs (De Meuse/Vanderheiden/Bergmann, 1994: 521). So sind die Arbeitskräfte u. U. nicht mehr zu derartig hohen Anstrengungen bereit, die das Mindestmaß überschreiten (Cascio, 2002: 42).

Diesen Zusammenhang konnte King (2000: 85) zwar nicht uneingeschränkt bestätigen, dennoch ergab seine Erhebung, dass eine erhöhte Arbeitsplatzunsicherheit zu einer niedrigeren organisatorischen Loyalität und verringertem Engagement im Unternehmenssinne sowie zu einer stärkeren Fokussierung auf die eigene Karriere und einer erhöhten Beobachtung alternativer Arbeitsmöglichkeiten führen kann. Außerdem besteht das Risiko, dass die Verbleibenden in zunehmendem Maße risikoavers werden und demzufolge eine geringere Innovations- bzw. Veränderungsbereitschaft aufzeigen, da jeder Fehler ein potenzielles Argument in folgenden Entlassungsentscheidungen sein kann (Noer, 1993: 57f und 90). Ein möglicher Erklärungsansatz für die Entstehung der beschriebenen Reaktionen könnte der abrupte Bruch des (relationalen) psychologischen Kontrakts sein (Rousseau, 1995: 134ff). Dabei handelt es sich um einen informellen und nicht schriftlich fixierten Vertrag zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern (Berner, 1999: 38), bei dem die Organisation hohen Arbeitseinsatz, hohe Treue und Loyalität zum Unternehmen und den Vorgesetzten einfordert. Dafür verpflichtet es sich zu einer Zusicherung von langfristiger Beschäftigung, von Aufstiegsmöglichkeiten für lange Zugehörigkeit und gute Leistung sowie von regelmäßigen Vergütungserhöhungen (Marks, 1994: 67; Noer, 1993: 156f). Diese dynamischen Veränderungen haben jedoch zur Folge, dass die Beschäftigten von dem Ideal eines ‚Lebensarbeitsverhältnisses’ abrücken müssen (Kieser, 2002: 144). Dies kann zunächst zu einer Verringerung der Arbeitszufriedenheit führen (Brockner, 1988: 216) und in einer inneren Abkehr vom Unternehmen münden, sollte die Prozessgerechtigkeit von den Mitarbeitern angezweifelt werden (Brockner, 1990: 95 und 102). Des Weiteren besteht die Gefahr einer Steigerung der Absentismusquote (Marr/Steiner, 2003: 206) und einer erhöhten Bereitschaft das Unternehmen freiwillig zu verlassen (Turnley/Feldman, 1998: 77). Gerade eine Zunahme der Fluktuation von Leistungsträgern, deren Marktfähigkeit ohnehin hoch ist, wäre kontraproduktiv für die Bewältigung der turbulenten Downsizing-Phase und die Erreichung langfristiger Wettbewerbsvorteile (Mone, 1994: 294).

Im Rahmen der Analyse von unfreiwilligen Unternehmensschrumpfungen, beobachteten Cameron, Whetten und Kim (1987: 127ff) neben einer sinkende Moral der Verbleibenden und einem Anstieg der Konfliktpotenziale, auch einen Rückgang der Kooperationsbereitschaft und eine eingeschränkte Kommunikation. Ein Grund hierfür könnte in der zunehmenden Rivalität unter den Kollegen liegen, die um den dauerhaften Verbleib im Unternehmen konkurrieren, wodurch die Qualität des Betriebsklimas gefährdet wird (Baeckmann, 1998: 236). Darüber hinaus drohen negative Beeinflussungen der Motivation und der Performance (Brockner, 1988: 216). Obgleich die Tragweite des direkten Einflusses der Motivation auf das Arbeitsergebnis nicht uneingeschränkt bestätigt werden konnte (Baeckmann, 1998: 237), ist anzunehmen, dass zumindest die freiwillige Mehrleistung motivationsabhängig ist (Kropp, 1997: 361).

Da alle Veränderungsmaßnahmen der Akzeptanz und der aktiven Unterstützung einer möglichst großen Mitarbeiteranzahl bedürfen, geht von den beschriebenen Veränderungen der Emotionen, der Einstellungen und der Verhaltensweisen die Gefahr aus, die Erreichung der intendierten Ziele des Downsizing-Prozesses zu behindern. Dies kann ein möglicher Erklärungsansatz für die, in Kapitel 4.1 beschriebene, widersprüchliche Produktivitätsentwicklung sein. Ein optimaler Umgang mit den verbleibenden Mitarbeitern, infolge einer Umstrukturierung, stellt zwar keine hinreichende Bedingung für die angestrebte Ergebniserzielung dar, dennoch kann dieser als notwendige Bedingung zum Erhalt der zukünftigen Leistungsfähigkeit der Belegschaft angesehen werden. Gerade in hoch-kompetitiven Märkten stellen die Unternehmens- und Lernkultur sowie das Humankapital – aufgrund ihrer schweren Imitierbarkeit – die einzigen Quellen von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen und Wachstum dar (Conner, 1991: 137f). Das Verständnis über die wechselseitigen Zusammenhänge zwischen den organisatorischen Prozessen und den Reaktionen der Beschäftigten, bildet die Grundlage für Führungskräfte, potenzielle Probleme im Vorfeld von Umstrukturierungen antizipieren und kritischen Entwicklungen frühzeitig gegensteuern zu können. Dies führt zu der Hypothese, dass in derartigen Situationen erhöhte soziale Kompetenzen von den Führungskräften verlangt werden.

[...]

^[1] Zum Zeitpunkt der Datenerhebung von Cameron (1994b: 190) berichteten 85% der Unternehmen der ‚Fortune Global 500’-Rangliste – sprich der weltweit umsatzstärksten Organisationen – in den vorangegangenen fünf Jahren, Downsizing vollzogen zu haben. Zudem gaben sämtliche Unternehmen das Vorhaben an, in den darauf folgenden fünf Jahren, einen derartigen Prozess durchzuführen.

^[2] Vgl. Anhang, S. 57, Tab. 1.

^[3] Ich bitte insbesondere die weibliche Leserschaft um Nachsicht für die einseitige Verwendung der männlichen Wortformen vieler Begriffe. Sowohl das Anhängen weiblicher als auch das Ausschreiben beider Formen, hätten viele Textstellen umständlich gestaltet und dementsprechend die Lesequalität der Arbeit gemindert.

^[4] Die Zusammensetzung der Stichprobe (S. 66, Tab. 9) und der vollständige Fragebogen (S. 78ff, Ergänzung 3) können dem Anhang entnommen werden.

^[5] Dazu zählen u. a. die Kunden, die Zulieferer und die Kapitaleigner (Wunderer, 2007: 5).

^[6] Die besondere Untersuchungswürdigkeit der Mitarbeiterführung ergibt sich v. a. aus den Bedürfnissen der Praxis. So wurde die Personalführung, in einer Umfrage aus dem Jahre 1999, zur wichtigsten organisatorischen Steuerungsfunktion gewählt (Wunderer/Dick, 2002: 160).

^[7] Vgl. Anhang, S. 57, Abb. 1.

^[8] Innerhalb der Führungsbeziehung ist es ist die Aufgabe der Führungskraft, zwischen den Zielvorgaben der Organisation und den Bedürfnissen der Geführten zu vermitteln (Reber, 1995: 664).

^[9] Grundsätzlich bestehen zwar Korrelationen zwischen diesen Faktoren, jedoch beansprucht der Ansatz eine individuelle Untersuchung und Steuerung der Aspekte (Wunderer, 2007: 13).

^[10] Ein Bezugsrahmen der Führungstheorien kann Wunderer (2007: 273f) entnommen werden.

^[11] Vgl. Anhang, S. 58, Abb. 2.

^[12] Für eine zusammenfassende Übersicht der bisherigen Ausführungen über die Bestimmungsfaktoren des Führungsstils und den Zusammenhang mit dem Führungserfolg siehe Anhang (S. 58, Abb. 3).

^[13] Vgl. Anhang, S. 68, Abb. 11.

^[14] Für einen strukturierten Vergleich der beiden Ausprägungen siehe Anhang (S. 59, Tab. 2).

^[15] Hierzu zählen u. a. die veränderte Wettbewerbssituation infolge der Globalisierung und einer Vielzahl von Fusionen (Cameron/Freeman/Mishra, 1993: 22) sowie der Deregulierung bzw. Privatisierung von Industrien und der steigenden Rohstoffkosten (Marks/De Meuse, 2003: 5ff).

^[16] Bspw. das Konzept der Größenanpassung (resizing) von Marks und De Meuse (2003: 2) oder der verantwortungsvollen Restrukturierung (responsible restructuring) von Cascio (2002: 4).

^[17] Teilziele sind u. a. der Bürokratieabbau, die Beschleunigung von Entscheidungsprozessen, die verbesserte Kommunikation und mehr Unternehmertum (Cascio, 1993: 97) sowie die Verschlankung des Managements und der Abbau von Überkapazitäten (De Meuse/Vander­heiden/Bergmann, 1994: 509f).

^[18] Dieser bezeichnet sowohl den Börsenwert des Eigenkapitals einer Unternehmung (Rappaport, 1999: 39) als auch das markgerecht bewertete Vermögen der Anteilseigner (Skrzipek, 2005: 9).

^[19] Im Mittel gaben die Unternehmen 2.67 Gründe als Auslöser für ihre Downsizing-Aktivitäten an (vgl. Anhang, S. 67, Abb. 9). Es muss allerdings einschränkend berücksichtigt werden, dass es sich dabei um Selbstaussagen von betroffenen Unternehmen handelt, die nicht frei von Wertungen sind.

^[20] Ein Überblick der relevanten Gesetzeslage kann Marr/Steiner (2003: 124f) entnommen werden.

^[21] Bei der Ermittlung des Mittelwerts wurde eine Skala von 1 (keine Beeinträchtigung) bis 5 (hohe Beeinträchtigung) zugrunde gelegt (vgl. Anhang, S. 67, Abb. 10).

^[22] Cameron, Freeman und Mishra (1993: 35f) bestätigen diese Einteilung und inhaltliche Ausgestaltung, wählen jedoch den Begriff Verstärkung (reinforcement) anstelle von Konvergenz.

^[23] Die Organisationen, der zugrunde liegenden Unternehmensbefragung, beurteilen die Ergebnisse ihrer Prozesse deutlich positiver, wenngleich weniger differenziert (vgl. Anhang, S. 68, Abb. 12).

^[24] Dies gilt insb. für die Profitmarge und den ‚Return on Equity’ (vgl. Anhang, S. 60, Tab. 3).

^[25] Dies gilt ausnahmslos für alle betrachteten Performance-Kennzahlen (vgl. Anhang, S. 60, Tab. 4).

^[26] Vgl. Anhang, S. 61, Tab. 5 und Tab. 6.

^[27] Vgl. Anhang, S. 61, Tab. 7.

^[28] Vgl. Anhang, S. 62, Abb. 4.

^[29] Eine moderate Verlustgefahr wird angenommen, wenn die Mitarbeiter eine hohe Kontrolle bei hoher Bedrohung bzw. niedrige Kontrolle bei niedriger Bedrohung über/durch die Situation empfinden (Brockner/Grover/Reed/DeWitt, 1992: 422). Für weitere Erläuterungen siehe Anhang (S. 62, Abb. 5).