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Die Einführung von Händlerstandards für erfolgreiche Modell-Neueinführungen als eine Corporate Identity-Maßnahme am Beispiel der Mazda Austria GmbH

Diplomarbeit 2003 123 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Erklärung

Gleichheitsgrundsatz

Danksagung

Zusammenfassung

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Firmenvorstellung

3 Ausgangssituation
3.1 Beschreibung des Ist-Zustandes
3.2 Problemstellung
3.3 Zielkatalog
3.3.1 Ziele der theoretischen Arbeit
3.3.2 Ziele der praktischen, konzeptionellen Arbeit
3.4 Definition der Zielgruppe
3.5 Gang der Untersuchung

TEIL 1: THEORETISCHER HINTERGRUND

4 Marketing und dessen Vielseitigkeit auf dem Automobilhandel
4.1 Veränderungen der Marketing-Situation im Automobilmarkt
4.1.1 Die Entwicklung des Automobilmarktes und dessen Besonderheiten
4.1.2 Der neue Kunde im Automobilhaus
4.1.3 Alternative Vertriebswege in der Automobilbranche
4.2 Kommunikation in der Automobilbranche
4.2.1 Die Hersteller-, Importeur- und Händlerbeziehung
4.2.2 Die integrierte Kommunikation im Automobilhandel
4.2.2.1 Umsetzung der horizontalen Integration
4.2.2.2 Zielkonflikte zwischen Hersteller / Importeur und Händler
4.3 Zwischenresümee Kapitel 4

5 Marketing für Modell-Neueinführungen im Automobilhandel
5.1 Begriffliche Definition von Relaunch, Facelift und Modellwechsel
5.2 Die Einführung eines neuen Produkts
5.3 Die Vorbereitungsphase und die Bedeutung des Prämarketing
5.3.1 Prämarketing und dessen Bedeutung bei Produkt-Neueinführungen
5.3.2 Instrumente des Prämarketing
5.4 Die Einführungsphase
5.4.1 Der Vorverkauf in der Einführungsphase
5.5 Fallbeispiel Modelleinführung des Opel Astra
5.6 Fallbeispiel Modelleinführung des VW Golf III
5.7 Fallbeispiel Modelleinführung des Audi TT
5.8 Zwischenresümee Kapitel 5

6 Corporate Identity als Instrument der strategischen Unternehmensführung
6.1 Begriffliche Definition der Corporate Identity
6.2 Ziele des Corporate Identity-Konzepts
6.3 Instrumente der Corporate Identity
6.3.1 Corporate Design – Unternehmenserscheinungsbild
6.3.2 Corporate Communications – Unternehmenskommunikation
6.3.3 Corporate Behavior – Unternehmensverhalten
6.4 Die Entstehung eines Corporate Identity-Konzepts
6.5 Zwischenresümee Kapitel 6

7 Darstellung von gängigen Corporate Launch-Aktivitäten
7.1 Die Herausforderung an den Handel
7.2 Design
7.2.1 Outlet-Gestaltung
7.2.2 Gestaltung der Verkaufsunterlagen
7.3 Communication
7.3.1 Wie kommuniziert man mit Kunden?
7.3.2 Händlerdirektwerbung
7.3.3 Händlerwerbung
7.3.4 Händler-PR
7.3.5 Händlersponsoring
7.3.6 Events
7.3.7 Messen und Ausstellungen
7.4 Behavior
7.4.1 Kundenorientiertes Verhalten im Verkauf
7.5 Die Erlebnisauslieferung

8 Zusammenfassung des theoretischen Teils

TEIL 2: Das CL-Manual für Modell-Neueinführungen

9 Ermittlung der involvierten Personen und Start des Projekts
9.1 Vorwort
9.2 Die Entscheidung der Einführung eines Manuals für Modell-Neueinführungen
9.3 Interne und externe Beteiligte
9.4 Rahmenbedingungen des Projekts

10 Die Phase der Vorbereitung
10.1 Die Erhebung der Ist-Situation
10.2 Die Erhebung des Mitbewerbs
10.3 Festlegung der Soll-Situation

11 Das Konzept des Corporate Launch Manuals
11.1 Der Titel
11.2 Der Aufbau

12 Die konzeptionelle Umsetzung der Inhalte des Manuals
12.1 Das Vorwort
12.2 Die Instrumente einer Modell-Neueinführung
12.2.1 Design und Erscheinungsbild
12.2.2 Kommunikation nach außen und innen
12.2.3 Verhalten nach außen und innen
12.3 Aktivitäten rund um Modell-Neueinführungen
12.3.1 Phase der Planung
12.3.2 Phase des Vorverkaufs
12.3.3 Phase der Einführung
12.3.4 Phase der Nachbearbeitung
12.4 Support für Modell-Neueinführung
12.4.1 Zeitplanung
12.4.2 Checklisten
12.4.3 Arbeitsmaterialien
12.4.4 Abschließende Tipps
12.5 Die Schlussbemerkung
12.6 Das stetig wachsende Manual als Voraussetzung für weitere Erfolge

13 Die Umsetzungs- und Implementierungsphase
13.1 Die Produktion und die Auswahl eines Partners
13.2 Der Aspekt des Designs des Manuals
13.3 Die Kommunikation mit den Beteiligten
13.4 Die Phase der Implementierung

14 Empfehlung an die Mazda Austria GmbH
14.1 Resultate der Arbeit
14.2 Kostenschätzung
14.3 Empfehlungen
14.4 Die Vorteile der kreativen Umsetzung für die Mazda Austria

15 Persönliches Resümee

16 Projektplan

17 Literaturverzeichnis

18 Anhang

Erklärung

Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benützt und die benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.

Juni 2003

Christian Frank

Gleichheitsgrundsatz

Aus Gründen der Lesbarkeit wurde in dieser Arbeit darauf verzichtet, geschlechtsspezifische Formulierungen zu verwenden. Jedoch möchte der Verfasser ausdrücklich festhalten, dass die verwendeten maskulinen Formen für beide Geschlechter zu verstehen sind.

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich bei all denjenigen, die mich im Laufe meines Studiums unterstützt haben und mir bei der Erstellung der Diplomarbeit hilfreich zur Seite standen, bedanken.

Besonderen Dank möchte ich meinen Eltern und meiner Freundin aussprechen, die mich nicht nur seelisch unterstützt haben, sondern mir auch immer wieder die notwendige Motivation zum Durchhalten gaben.

Danke!

Zusammenfassung

Der vertriebliche Auftritt am POS spielt in der Automobilbranche die Rolle eines zentralen Parameters der Markenführung. Es galt, die Komplexität von Modell-Neueinführungen und deren strukturierte Abläufe sowie Aktivitäten und die damit verbundenen importeurseitigen Vorgaben und Richtlinien zu überprüfen. Welches Instrumentarium könnte bei einer Vereinheitlichung des Händler-Auftritts bei Modell-Neueinführungen helfen, und welche Vorteile würde dieses für die Marke Mazda und die einzelnen Händler mit sich bringen? Diese Fragestellung war das Kernthema der Diplomarbeit, auf die gezielt eingegangen wurde. Es galt, eine Konzeption zu erstellen, die vertrieblichen Auftritte am POS und deren Komplexität näher zu beleuchten, analysieren und in einem weiteren Schritt standardisieren.

Uneinheitliche Kommunikationsmaßnahmen führen in der Regel zu uneinheitlichen Marktauftritten und zu einer Irritation bei den Konsumenten und einer Schädigung der Marke. Händlerstandards sind eine Notwendigkeit, wohl auch, um eine Durchsetzung von herstellerdominierten Markenwerten zu ermöglichen. Es wurde gezeigt, dass ein Corporate Identity-Konzept sich nicht ideal für die Standardisierung von Neueinführungen eignet.

Entsprechend der Zielsetzung der Arbeit wurde ein Konzept für die Mazda Austria GmbH entwickelt, das eine schrittweise Vereinheitlichung von Modell-Neueinführungen bei den 150 österreichischen Betrieben gewährleisten soll. Die Idee eines Corporate Launch Manuals wurde geboren und deren Inhalte erstellt. Es wurde ein Modell-Neueinführungsleitfaden entwickelt, dessen Struktur sich in drei Hauptbereiche untergliedert. Im ersten Teil wurden das Erscheinungsbild, die Kommunikation und das Verhalten des Händlerbetriebes beschrieben. Der Hauptteil beschäftigt sich mit den Phasen der Planung, der Vorbereitung, der Einführung bis zur Nachbearbeitung einer Modell-Neueinführung. Es galt, einen möglichen Weg zu einer erfolgreichen Einführung aufzuzeigen. Es wurden sowohl die Struktur als auch die genauen Inhalte beschrieben. Der dritte Teil zeigt die unterstützenden Maßnahmen, die seitens Mazda Austria zur Verfügung gestellt werden sollten, und beinhaltet eine transparente Zeitplanung, sowie diverse Checklisten und andere unterstützende Arbeitsmaterialien.

Mit der Erstellung des gesamten Leitfadens und der Empfehlungen für die Implementierung und die Weiterführung wurde der Mazda Austria GmbH ein möglicher Weg zur Verbesserung einer einheitlichen Kommunikation bei Modell-Neueinführungen aufgezeigt.

Abstract

In the automotive business the appearance on the point of sales plays the role of a central parameter in branding. The task was to verify the complexity of the launch of new models and their structured process flows, as well as to review activities and their related demands and guidelines on behalf of the importer. Which instrument could help within a unification of the corporate appearance during the launch of new models, and which advantages would arise from this for the brand Mazda and the single dealers? This question, the core topic of the diploma thesis, was focussedly addressed. A concept had to be made, in order to closer highlight, analyse and in a further step standardize the appearances on the POS and their complexity.

Inconsistent communication measurements generally produce an inconsistent appearance on the market, cause irritations for the consumer and lead into damaging the brand. Standards are a necessity for distributors, also to enable an enforcement of originator-dominated brand values. It was shown, that a corporate identity concept is not the ideal instrument for the standardization of new launches.

According to the aim of this work, a concept was developed for Mazda Austria Ltd, which shall ensure a step-by-step unification of launches of new models throughout the 150 Austrian dealers. The idea of a corporate launch manual was born and its content settled. A guideline for the launch of new models was developed, structured into three major parts. The first part describes the appearance, the communication and the performance of the dealer. The main part deals with the stages of planning, preparation, launch up to postprocessing of the launch of a new model. A possible way to a successful launch had to be presented. The structure, as well as the exact contents are described here. The third part displays the supporting measures to be provided by Mazda Austria, and contains a transparent time planning, as well as various checklists and further supporting working material.

With the creation of the entire guidelines and the recommendations for implementation and continuation, Mazda Austria Ltd was shown a possible way of improving a unified communication within the launch of new models.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dimensionen der integrierten Kommunikation 24

Abbildung 2: Übersicht über die Prämarketing-Instrumente 30

Abbildung 3: Schematische Darstellung der Corporate Identity 37

Abbildung 4: Zielgruppen der Corporate Identity 38

Abbildung 5: Auslieferungssystematik 53

Abbildung 6: Aufbau des Corporate Launch Manuals 60

Abbildung 7: Aufbau und Inhalte des Corporate Launch Manuals 62

Abbildung 8: Einführungsaktivitäten Mazda2 74

Abbildung 9: Modell-Neueinführungs-Master-Plan 88

Abbildung 10: Countdown-Planung 89

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Heutzutage sind Unternehmen Entwicklungen des Marktes ausgesetzt, die ein schnelles Anpassen an veränderte Wettbewerbssituationen erfordern. Gesättigte Märkte, austauschbare Produkte, kurze Produktlebenszyklen, zunehmende Flopraten oder das Kopieren von Markterfolgen sind Ergebnisse, die aus veränderten Umfeldbedingungen resultieren und den dynamischen Wandel beschreiben. Das Vertrauen in die Einzigartigkeit der Produkte nimmt ab. Gleichzeitig ist eine Entwicklung in der Gesellschaft bemerkbar, die eine Verschiebung der Werteprioritäten mit sich zieht. Unternehmen müssen heutzutage in einem komplexen Umfeld agieren, z. B. wird das Vermarkten von Produkten, bedingt durch den aktiven und kritischen Konsumenten, immer zu einem komplexer und schwieriger werdenden Prozess.

Auch der vertriebliche Auftritt am POS spielt sicherlich in der Automobilbranche die Rolle eines zentralen Parameters der Markenführung. Diese Erkenntnis mag trivial erscheinen, doch ist es dem Auftraggeber, der Mazda Austria GmbH, ein großes Anliegen, die vertrieblichen Auftritte am POS und deren Komplexität näher zu beleuchten, zu analysieren und in einem weiteren Schritt zu standardisieren.

Die Mazda Austria ist als Generalimporteur von Mazdas ihren rund 150 selbstständigen Händlern in Österreich verpflichtet, sie in einem immer komplexer werdenden Unternehmensumfeld in allen Unternehmensaktivitäten zu unterstützen. Betrachtet man den österreichischen Automobilmarkt, so stellt man schnell fest, dass dieser sehr stark von deutschen Automarken geprägt ist. Mit deren hohen Absätzen und den damit verbundenen hohen Marktanteilen ist es ein Muss, solche Marken als Benchmark zu betrachten. Dies muss von der Entwicklung bis hin zur Vermarktung des Fahrzeuges der Fall sein. Bei allen Betrachtungen darf aber nie auf eine starke Eigenständigkeit und Unverwechselbarkeit des eigenen Produkts und der Dienstleistungen vergessen werden.

Auf Grund des dynamischen Wandels und der Notwendigkeit eines einheitlichen Kommunikationsauftretens bei Modell-Neueinführungen beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit der Komplexität von Modell-Neueinführungen und deren strukturierten Abläufen sowie Aktivitäten und der damit verbundenen importeurseitigen Vorgaben und Richtlinien. Mögliche Erkenntnisse aus der Theorie sollen in der Praxis umgesetzt werden. Generell wird versucht, sich diesem Thema mit einer größeren Transparenz als bisher zuzuwenden und dieses näher zu erläutern. Auf Grund dessen ist die vorliegende Arbeit in zwei Hauptteile untergliedert, die in Punkt 3.5 noch näher erläutert werden.

2 Firmenvorstellung

Die Gründung der Firma Mazda Austria GmbH wurde im Jahre 1969 vollzogen. Dem damaligen Gesellschafter Rolf Knoch gelang es, einen Importeursvertrag mit Mazda auszuhandeln. Als Firmensitz wurde Klagenfurt auserkoren, und im September begann Mazda Austria mit 50 selbstständigen Händlern, die bislang unbekannte Automarke zu vertreten.

„Platz da für Mazda!“, mit diesem Slogan der siebziger Jahre machte Mazda erstmals auf sich und seine Produkte aufmerksam. Schon nach kurzer Zeit wusste man, dass man bei Mazda ein qualitativ erstklassiges Fahrzeug mit sensationeller Ausstattung zu einem phänomenalen Preis erstehen konnte. Und so dauerte es für die No-Name-Marke nicht lange, um sich ein prägnantes Markenprofil zu erarbeiten, das sich auch in respektablen Zulassungszahlen niederschlug. Schon 1971 wurde mit 5483 Neuwagenverkäufen ein Marktanteil von knapp drei Prozent erreicht. Mazda hatte den Sprung auf den Markt geschafft. Nach der überstandenen Ölkrise 1973/74 und der Übernahme der Mazda Austria durch die Giro-Zentrale (heute „Erste Bank“) arbeitete sich die Marke stark nach oben und erreichte in der Zeit von 1975 bis 1992 ihre erste Blüte.

Ende der siebziger Jahre erwarb das weltweit agierende japanische Handelshaus Itochu fünfzig Prozent der Mazda Austria GmbH. Neben stark steigenden Absätzen in den achtziger Jahren wurden Tochterunternehmen wie die „Mazda Bank Austria AG“ und die „Mazda Austria Leasing GmbH“ gegründet. Im Laufe der neunziger Jahre zählte das Händlernetz bereits 150 Stützpunkte. Im Zuge einer Corporate Identity erhielten alle Händlerbetriebe ein entsprechendes repräsentatives Erscheinungsbild.

Mitunter ein Grund für den Erfolg von Mazda war die Positionierung der Marke in den achtziger und neunziger Jahren. Mit dem Slogan „Ein Mazda müsste man sein!“ erreichte man einen spontanen Bekanntheitsgrad von rund 40 Prozent, der auch heute noch gültig ist.

Eine der wichtigsten Entscheidungen des Unternehmens war in den neunziger Jahren der Schritt über die Staatsgrenzen hinaus. Der Zusammenbruch des real existierenden Sozialismus bei den östlichen Nachbarn öffnete einen neuen großen Absatzmarkt. Im Jahre 1992 wurden Tochtergesellschaften in Slowenien und Ungarn, später auch in Kroatien gegründet. Bis zum heutigen Tag exportiert die Mazda Austria in acht europäische Exportmärkte, darunter Bosnien-Herzegowina, Mazedonien oder Rumänien, um nur einige zu nennen, und ist somit das logistische Zentrum für insgesamt 64,6 Millionen Einwohner. Seit 2002 ist die Mazda Austria zu 50 Prozent Teil der Mazda Motor Corporation in Japan, die weiteren 50 Prozent werden weiter von Itochu gehalten.

Seit 1969 hat Mazda Austria über 500.000 Neufahrzeuge in Österreich abgesetzt, von denen derzeit noch ca. 250.000 zugelassen sind. Mit den 106 Beschäftigten (inkl. Halbtagsmitarbeitern) in der Zentrale in Klagenfurt, 26 in den Tochtergesellschaften und allen Direktexportmärkten wird jährlich ein Umsatz von ca. 300 Millionen Euro erwirtschaftet. Dies entspricht einem Absatz von 15.000 bis 20.000 Neufahrzeugen sowie der gesamten Ersatzteil- und Zubehörteileversorgung. Mittelfristig soll die Marke Mazda in Österreich einen Marktanteil von fünf Prozent halten.

Mazda entschied sich im Jahre 2001, die Neupositionierung der Marke mit der Kommunikationslinie „Zoom-Zoom“ einzuführen. Wichtiger Bestandteil auf allen Ebenen ist der „Zoom-Zoom-Song“, der auf allen Linien für TV und HV verwendet wird. Die Freude an der Bewegung soll auch bei allen Aktivitäten im Vordergrund stehen. Die kommenden Modelle von Mazda werden klar das Markenbild „Zoom-Zoom“, die Freude an der Bewegung, erfüllen. Im Speziellen werden es nach dem Mazda6 der RX-8, der Mazda2 und der Mazda3 sein. Das jüngste Bild von Mazda ist nicht mehr neu für unsere Kunden. Die Kunden erkannten, dass Mazda nicht nur für Qualität steht. Sie erkannten, dass „Zoom-Zoom“ die Freude am Fahren und am Benutzen eines Mazdas sind. Somit werden auch in Zukunft alle Kommunikationsmaßnahmen diese Eigenschaften widerspiegeln.

Durch das in den aufkommenden Märkten akkumulierte Know-how und die besondere Kon­stellation der Gruppe, die auch ein eigenes Zentralersatzteillager führt, hat sich Kla­genfurt darüber hinaus zu einem strategisch außerordentlich wertvollen Standort für die Mazda-Europa-Organisation entwickelt.

Neben dem aktiven Verkauf von Neuwagen, Ersatzteilen und Zubehörteilen bietet Mazda Austria seinen Händlern im In- und Ausland eine Reihe von Dienstleistungen an. Diese erstrecken sich von Schulungen über Seminare bis hin zur Bereitstellung von Hard- und Software für Büro und Werkstätte. Ziel ist es, mit dem Einsatz aller Akti­vitäten Kunden für die Produkte von Mazda zu begeistern und sie zum Kauf zu be­wegen. Als Zeichen dafür, dass Österreichs Händler zufriedene Kunden haben, steht der Preis für die höchste Kundenzufriedenheit innerhalb Europas in den letzten drei Jahren. Mazda Austria ist immer daran interessiert, den Wünschen der Kunden zu entsprechen und deren Meinungen gegenüber dem Werk zu argumentieren.

3 Ausgangssituation

3.1 Beschreibung des Ist-Zustandes

Der Gesamtmarkt der österreichischen Automobilbranche ist in den vergangenen Jahren einem starken Rückgang gekennzeichnet worden. In den letzten Jahren war ein Rückgang von rund zehn Prozent österreichweit zu vermerken. Eine ähnliche Situation widerfuhr auch Mazda, doch 2002 stellte sich als Wende dar. Mitte des Jahres 2002 wurde der neue Mazda6 der Öffentlichkeit präsentiert. Seit diesem Zeitpunkt ging es mit Mazda in Österreich wieder bergauf. Zulassungszuwächse von rund elf Prozent im Jahr 2002 haben der Marke wieder den nötigen Respekt im Mitbewerbsumfeld gebracht.[1] Zahlreiche Auszeichnungen wie die Nr. 1 beim „Österreichischen Automobil-Preis“ oder der zweite Platz bei „Car of the year 2002“ haben das Image und die Attraktivität der Marke Mazda wesentlich verbessert.

Das Jahr 2003 wird für Mazda Austria und ihre Händler ein weiterer Meilenstein in der Geschichte sein. Die Organisation steht vor der Einführung zahlreicher Sondermodelle, einiger Facelifts und vor allem dreier neuer Modelle, des Mazda2, RX-8 und des Mazda3. Vor allem die drei neuen Modelle sollen der Marke Mazda einen weiteren Vorstoß ermöglichen und die langfristige Wirtschaftlichkeit der Händlerbetriebe sichern. Die neuen Modelle sollen an die Erfolge des Mazda6 anknüpfen und der Marke Mazda einen langfristigen Marktanteil von 5 Prozent erreichen.

Die Händlerorganisation wird sich der Situation stellen müssen, mit einer noch nie da gewesenen Flut an neuen Modellen konfrontiert zu sein. Eine Folge daraus könnte sein, dass der größte Teil der Händler überfordert sein wird, seine Modell-Neueinführungen effizient und rentabel durchzuführen. Mögliche uneinheitliche, unkoordinierte Auftritte der Händler könnten einen wirtschaftlichen Schaden für jeden einzelnen Betrieb und die gesamte Organisation bedeuten. Im Zuge dieser drei Modell-Neueinführungen im Jahr 2003 sollen angesichts der anstehenden Aufgabenstellung Händlerstandards entwickelt werden, die einerseits ein einheitliches Kommunikationsauftreten der Marke gewährleisten und andererseits dem Händler eine aktive Unterstützung in all seinen Aktivitäten rund um eine Produkt-Neueinführung geben.

3.2 Problemstellung

Auf Grund der in der Einleitung und Ausgangssituation beschriebenen veränderten Marktsituation stellt sich die vorliegende Arbeit der Thematik der Vereinheitlichung von Modell-Neueinführungen im Automobilhandel, im Speziellen der Mazda Austria. Seitens Mazda Austria wurde die Kompetenz und die gesamte Durchführung von Modell-Einführungen immer in die Verantwortung der einzelnen Händler gegeben.

Da es bis zum heutigen Tag keine klare einheitliche Linie und keine klar strukturierten Vorgaben bei Modell-Neueinführungen gibt, kam es zu unterschiedlichen Auftritten der Händler in den Punkten „Auftritt nach außen hin“, „Präsentation der Fahrzeuge“, „Kommunikation zum Kunden“, „Durchführung einer Einführungs-Veranstaltung“ und „Nachbearbeitung von Modell-Einführungen“. Händler wussten teilweise nicht, wie Modell-Neueinführungen zu planen oder Einführungsveranstaltungen zu gestalten sind. Fehlende Unterlagen für eine effektive Händlerplanung, griffige und leicht verständliche Anregungen für Einführungs-Veranstaltungen oder Checklisten für einen optimalen Ablauf der Phase der Modell-Neueinführung fehlten bis zum heutigen Tag und waren Auslöser für diese Situation. Generell liegen Modell-Einführungen immer in einer starken Zusammenarbeit zwischen Hersteller, Importeur und Händler. Abhängig von der Marke ist diese Zusammenarbeit stärker oder schwächer. Um einen einheitlichen Kommunikationsauftritt zu gewährleisten, organisieren gewisse Marken ihre Modell-Einführungen einheitlich, manche weniger.

Hierbei sei noch zu bemerken, dass die Markteinführung möglicherweise ein kritischer Moment mit einer großen Außenwirkung ist. Gutes Marketing und das Abstimmen aller Maßnahmen könnten die Markteinführung wesentlich beeinflussen. Die große Kunst darin besteht, den Markt schrittweise auf das neue Modell vorzubereiten und die potentielle Kundschaft für sich zu gewinnen, um einen Wettbewerbsvorsprung in Profit umzuwandeln.

Im Rahmen der Arbeit soll analysiert werden, welche Instrumente zu einer Vereinheitlichung des Auftritts bei einer Modell-Neueinführung helfen können und welche Vorteile es für die Marke und die einzelnen Händler mit sich bringen kann. Sollten Modelleinführungen standardisiert werden, welche Inhalte sollten transportiert werden, welchen Vorteil könnte es für die gesamte Organisation bringen? Des Weiteren sollen Vorteile eines Instrumentariums festgestellt werden, mit dem man die drei anstehenden Modell-Neueinführungen im Jahr 2003 im Hause Mazda standardisieren könnte, um einen einheitlichen Kommunikationsauftritt nach außen hin zu gewährleisten.

3.3 Zielkatalog

Der Zielkatalog der Arbeit ist in theoretische und praktische Ziele unterteilt. Die erarbeiteten Ziele aus der Theorie sollen Grundlage für die praktische Abhandlung sein.

3.3.1 Ziele der theoretischen Arbeit

- Die kritische Analyse und Erarbeitung des CI-Konzeptes im Rahmen von Modell-Neueinführungen in der Automobilbranche. Hierbei geht es um die Analyse, wie Modell-Neueinführungen generell in der Branche gehandhabt werden und ob sich CI-Richtlinien für Modell-Neueinführungen eignen.
- Erarbeitung einer theoretischen Grundlage zur Ableitung eines Instrumentariums, welches zur Festlegung von Händlerstandards für Modell-Neueinführungen geeignet scheint. Dies unter Berücksichtigung, dass ein einheitliches Kommunikationsauftreten nach außen hin gewährleistet ist.
- Die Darstellung genereller Maßnahmen im Zuge von Modell-Neueinführungen.

3.3.2 Ziele der praktischen, konzeptionellen Arbeit

Als mögliches Ergebnis der Arbeit könnte sich beispielsweise herausstellen, dass das Einführen neuer Modelle mit Hilfe von einer einheitlichen Modell-Einführungsstrategie und klaren Vorgaben in Anlehnung an ein CI-Konzept als erfolgversprechend scheint. Davon ausgehend, sind folgende Punkte Ziel der praktischen, konzeptionellen Arbeit:

- Definieren von Händlerstandards für die einzelnen Phasen erfolgreicher Modell-Neueinführungen zur Gewährleistung eines einheitlichen Auftritts nach außen.
- Das Ausformulieren der zu treffenden Maßnahmen sowie die Erstellung eines Konzepts und die Umsetzung für einen Händler-Modelleinführungs-Leitfaden.
- Erarbeitung von Lösungsvorschlägen zur Implementierung des Konzepts in der Organisation.

Der Auftraggeber wünscht einerseits klare Händlerstandards für Modell-Neueinführungen, andererseits eine konzeptionell durchdachte Arbeitsunterlage, in dem diverse Checklisten und Arbeitsmaterialien jedem einzelnen Händler von der Planungsphase über den Vorverkauf bis hin zur Nachbearbeitung eine Hilfestellung bieten. Weg von unstrukturierten, hin zu detaillierten und klar strukturierten Arbeitsunterlagen, die den Händler unterstützen, ihm Vorgaben geben, auf die er gerne zurückgreift. Generell soll durch die Erarbeitung von einer solchen Unterlage für erfolgreiche Modell-Einführungen ein einheitliches Auftreten der Marke nach außen gewährleistet sein. Des Weiteren soll dem Händler dadurch eine aktive Unterstützung gegeben werden. Langfristig solle eine Steigerung des Markenimages und eine Verbesserung der wirtschaftlichen Lage der Organisation gewährleistet sein.

3.4 Definition der Zielgruppe

Diese Arbeit, die ausgearbeiteten Gestaltungsvorschläge für einen einheitlichen Außenauftritt, richtet sich in erster Linie an das Topmanagement der Mazda Austria GmbH. Im Speziellen an die Geschäftsführung, die Leitung des Verkaufs und des Marketings. Die Inhalte des praktischen Teils richten sich an alle Händler der Mazda-Organisation. Nach Aufhebung der Sperre der Arbeit kann der vorliegende Text auch anderen Importeuren eine Hilfestellung bieten, insofern sie noch über keine derartigen Unterlagen verfügen.

3.5 Gang der Untersuchung

Der theoretische Teil beschäftigt sich im ersten Teil mit der Thematik der Automobilbranche. Ferner werden Marketing für Modelleinführungen seitens des Importeurs und der Händler untersucht. Im Weiteren widmet sich die Arbeit der Thematik der Corporate Identity. Es wird analysiert, ob die Corporate Identity ein mögliches geeignetes Instrument für Händlerstandards für Modell-Neueinführungen ist, bzw. ob es eine Möglichkeit gibt, Modell-Neueinführungen im Hinblick auf eine einheitliche Marketing-Kommunikation zu standardisieren, die gleichzeitig dem Händler eine praktikable Unterstützung bietet.

Der praktische Teil widmet sich der Erstellung von Maßnahmen und dem Definieren von Händlerstandards. Je nach Ausgehen der theoretischen Recherche, widmet sich ein großer Teil der praktischen Arbeit der Konzeption von geeigneten Maßnahmen für Modell-Neueinführungen. Im Laufe dieser Arbeit wird berichtet, ob die CI als ein geeignetes Instrument in Frage kommt oder ob andere Alternativen möglich sind.

TEIL 1: THEORETISCHER HINTERGRUND

Ich glaube, dass das Auto heute das genaue Äquivalent der großen gotischen Kathedralen ist. Ich meine damit: eine große Schöpfung der Epoche, die mit Leidenschaft von unbekannten Künstlern erdacht wurde und die in ihrem Bild, wenn nicht überhaupt im Gebrauch von einem ganzen Volk benutzt wird, das sich in ihr ein magisches Objekt zurüstet und aneignet.[2]

Im ersten Kapitel der Arbeit wurden das Marketing und die speziellen Gegebenheiten des Automobilhandels sowie die Kommunikation zwischen den einzelnen Parteien dargestellt.

4 Marketing und dessen Vielseitigkeit auf dem Automobilhandel

Um den Stellenwert und die verschiedenen Marketing-Instrumente des Automobilmarktes besser verstehen zu können, ist es erforderlich, grundlegende Strukturen zu akzeptieren. Dazu gehören z. B. die Veränderung im Automobilmarkt und die Beziehung Händler – Importeur.[3]

4.1 Veränderungen der Marketing-Situation im Automobilmarkt

4.1.1 Die Entwicklung des Automobilmarktes und dessen Besonderheiten

Unter Automobilmarkt versteht man zumeist den Markt für Neuwagen. Erst mit dem Verkauf eines Neuwagens werden einige Aktivitäten ausgelöst, die dem Neuwagenkauf teilweise vorgelagert (upstream), teilweise nachgelagert (downstream) sind. Unter „upstream“ versteht man z. B. den Markt der Zulieferer oder die Entwicklung. Als „downstream“ bezeichnet man alle Aktivitäten, die sich über die gesamte Nutzungsphase eines Fahrzeuges erstrecken, von der Finanzierung über Services bis hin zur Entsorgung.[4]

Die Autobranche, die Konjunkturzyklen unterworfen ist, befindet sich seit dem Jahr 2000 in einem Konjunkturabschwung nach einer Phase stetig steigender Verkäufe. Man kann davon ausgehen, dass das Wachstumspotential des Automobilmarktes, betrachtet man es von den Absätzen nach Stückzahlen, nur noch eng begrenzt ist. Ein Wachstum kann z. B. durch das Ausweiten des gesamten Wertschöpfungsumfanges erreicht werden. Nebenbei unterliegt die Branche saisonalen Schwankungen. Das Frühjahr und der Herbst zählen zu den verkaufsstärksten Zeiten.[5]

Die derzeit europaweite Flaute und das Nichtanspringen der Konjunktur bringen in der Automobilbranche einen Rückgang von ca. zehn Prozent im Vergleich zur gleichen Vorjahresperiode in den Zulassungen mit sich. Ein Aufschwung ist noch nicht absehbar.[6]

Der österreichische Automarkt verzeichnete in den letzten Jahren einen starken Trend zum Diesel. Dieser Trend scheint unaufhaltsam. Allein in den letzten dreieinhalb Jahren kam es zu einem 21-prozentigen Anstieg bei neuen Dieselfahrzeugen. Derzeit beträgt der Dieselanteil in Österreich 68,92 Prozent. Manche Hersteller haben die 90 Prozent bereits überschritten.[7]

Bei der Entscheidung der Marke gibt es derzeit eine eindeutige Kaufbereitschaft in Richtung deutscher und japanischer Hersteller zuungunsten französischer und italienischer Fabrikate. Gestiegen ist in den letzten Jahren auch die Nachfrage nach Familienautos und Kompaktwagen. 85 Prozent der Neuwagenkäufe werden über einen Barkauf abgewickelt, lediglich 15 Prozent der Kunden entscheiden sich für eine Finanzierung direkt beim Händler. Für die Mehrheit aller Autokäufer ist der Rabatt ein entscheidender Kaufgrund. Die durchschnittliche Rabatterwartung liegt derzeit bei ungefähr 11,8 Prozent.[8] Teilweise wird auf diese Punkte im praktischen Teil noch näher eingegangen bzw. werden Schlüsse daraus gezogen.

Des Weiteren unterliegt der Automobilmarkt seit Jahrzehnten einem permanenten Strukturwandel, der relativ lautlos erfolgt.[9] Eine der tragenden Überlebensstrategien wird die Partnerschaft Importeur – Händler sein, die eine Stärkung der vertikalen Vertriebsbindung verlangt. Es ist davon auszugehen, dass sich künftig in dynamischen Märkten Systeme besser behaupten als unorganisierte Einheiten.[10]

Eine absehbare Tendenz, die sich in den letzten Jahren aufgrund der schlechten Absätze abzeichnet, ist als Reaktion auf die lean production die lean distribution zu sehen. Man hat erkennen müssen, dass ein Mehr an Händlern auch mehr Konkurrenz untereinander bringt und nicht zu einer Erhöhung des Marktanteiles der gesamten Marke führt.[11]

Neben der Reduzierung der Händlernetze wird in Zukunft verstärkt versucht werden, die Händlermargen zu kürzen. Die durchschnittliche Marge für Neufahrzeuge liegt zwischen 12 und maximal 22 Prozent, durchschnittlich etwa 17 Prozent, gerechnet vom Endkundenpreis.[12]

4.1.2 Der neue Kunde im Automobilhaus

In den letzten Jahren unterlief die Kundenstruktur Entwicklungen, die sowohl die Entwicklung des Gesamtmarktes als auch die Nachfrage in den einzelnen Marktsegmenten beeinflussen. Dabei sind Trends wie die Zunahmen der Singlehaushalte, der Senioren und der weiblichen Führerscheinbesitzer deutlich zu bemerken. Schlüsse aus dieser Erkenntnis sind, dass in Zukunft der derzeitige Besetzungsgrad pro Auto von 1,5 zurückgehen wird. Dies liegt daran, dass sowohl Frauen, Singles oder Senioren ihr Fahrzeug häufiger allein nutzen. Ein Anstieg der Absätze bei Kleinfahrzeugen und altersgerechten Fahrzeugen wird die Folge sein.[13] Aus diesem Grund wird eine genaue Analyse der Bedürfnisse und Wünsche der Pkw-Käufer und deren Umsetzung in konkrete Produkte immer bedeutungsvoller. Zudem wird durch den laufenden Wertewandel innerhalb der Gesellschaft ein Antreiben der Preiselastizität der Konsumenten mittels des Prestiges eines Fahrzeuges und der damit verbundenen und zu erzielenden Zusatznutzen gerade in der Oberklasse immer gängiger.[14]

Da es in der vorliegenden Arbeit um die Erstellung von Händlerstandards in Bezug auf Modell-Neueinführungen geht und der Vertrieb in diesem Prozess einen zentralen Parameter darstellt, gilt es zunächst mögliche alternative Vertriebswege aufzuzeigen.

4.1.3 Alternative Vertriebswege in der Automobilbranche

An dieser Stelle sei noch hinzuzufügen, dass die Veränderungsdynamik im Bereich des Automobilvertriebs und Handels in der Vergangenheit deutlich geringer war als vergleichsweise in anderen Branchen. Einer der Gründe mag darin liegen, dass die Automobilbranche erst in den achtziger Jahren einen Wandel vom Verkäufer- zu einem Käufermarkt vollzogen hat. Eine weitere Besonderheit, die speziell in Europa anzutreffen ist, ist die Tatsache, dass ca. 90 Prozent der Automobilhändler über einen Exklusivvertrag mit dem Hersteller verfügen. So sind beispielsweise in Amerika 70 Prozent aller Handelsbetriebe Mehrmarkenhändler, die als Multi-Franchising-Betriebe geführt werden.[15]

Durch eine vorhersehbare Restrukturierung der Händlernetze in den letzten Jahren wurde eine Welle mit bisher nicht gekannten Strukturen und Vertriebsprozessen losgetreten. Anhand des europäischen Automobilmarktes lassen sich Trends ausmachen, die den Beginn des neuen Jahrhunderts in der Automobilbranche definieren. Mit dem Einzug der gemeinsamen Währung wachsen die Automobilmärkte innerhalb der EU zusammen. Ehemals national ausgerichtete Vertriebsnetze werden vermehrt durch einheitliche Margensysteme und Händlerstandards einander angeglichen. Ferner wird es in den nächsten Jahren, angetrieben durch die europäische Kommission, zu einer Angleichung der Fahrzeugpreise innerhalb der EU kommen. Eine weitere absehbare Entwicklung ist die Zunahme an Flottengeschäften. Das Flottenmanagement, angeboten beispielsweise durch Firmen wie Sixt Leasing, bietet Firmen Full-Service-Kontrakte und Fuhrpark-Reporting. Zudem wird es eine weitere Herstellerkonzentration geben. Die derzeit 17 unabhängigen Automobilhersteller werden sich in absehbarer Zeit auf geschätzte zehn einpendeln. Ableitend von Erkenntnissen aus amerikanischen Befragungen an Pkw-Käufern, bei denen bereits 19 Prozent das Internet im Kaufentscheidungsprozess nutzen, wird das Internet ein wichtiger Neuwagen-Verkaufskanal sein. Ein möglicher Rückgang vom markengeprägten Autokauf, gefördert durch Internet-Brokerwelten wie z. B. autobytel, könnte möglicherweise eine Verlagerung zu einem Multi-Marken-Management hin bewirken. Für die Zukunft gibt es des Weiteren Indikatoren dafür, dass das klassische Autohaus seltener wird und Stück für Stück durch modular aufgebaute Betriebe ersetzt wird. Eine Entbündelung der Basisfunktionen des Autohauses ist durchaus denkbar. Ein Szenario mit Neuwagen-Centern in der Innenstadt, spezialisierten Gebrauchtwagen-Centern und Service-Centern im Umland ist tatsächlich vorstellbar.[16]

Wie bereits im ersten Punkt beschrieben, ist der Automobilmarkt einer ständigen Veränderung unterzogen, der immer neue Herausforderungen mit sich bringt. Im Hinblick auf die Zielsetzung, ein einheitliches Modelleinführungskonzept in der Händlerorganisation einzuführen, gilt es zunächst, die Kommunikation in der Automobilbranche und die komplexe Beziehung zwischen Hersteller / Importeur und Händler zu analysieren.

4.2 Kommunikation in der Automobilbranche

4.2.1 Die Hersteller-, Importeur- und Händlerbeziehung

Der Vertragshändler ist selbstständiger Gewerbetreibender, der auf Grund eines Vertrages mit dem Hersteller oder Importeur betraut ist, im eigenen Namen Waren zu vertreiben. In dieser Beziehung ist der Händler gewissen Weisungen des Herstellers oder Importeurs verpflichtet. Bei diesem Vertriebssystem handelt es sich um einen selektiven Vertrieb. Das heißt, dass die Auswahl der Vertriebspartner über quantitative und qualitative Kriterien erfolgt. Unter qualitativen Kriterien versteht man beispielsweise die persönliche Qualifikation des Händlers und seiner Mitarbeiter oder auch die Erfüllung von betrieblichen Standards. Im Normalfall ist ein Vertragshändlersystem zweistufig aufgebaut.[17]

Neben den so genannten Haupthändlern verfügen die meisten Organisationen über eine zweite Absatzstufe, die so genannten Subhändler. Haupt- und Subhändler stehen ebenfalls in einem Vertragsverhältnis. Zweistufige Vertriebssysteme haben einerseits eine kostengünstige Marktabschöpfung mit relativ wenigen Verkaufslokalen, andererseits die Bereitstellung eines flächendeckenden Service zum Ziel. Unter die bereits erwähnten qualitativen Standards wie z. B. die Leitlinien für eine Corporate Identity fallen beispielsweise noch folgende Punkte:[18]

- Errichtung eines Geschäftsbetriebes, der in Größe, Ausstattung und äußerem Erscheinungsbild den Erwartungen der Kunden an die Marke gerecht wird
- Herausstellen des Eindrucks der Zugehörigkeit zum Vertriebsnetz des Herstellers durch entsprechende Kennzeichnung
- Verwendung des Herstellerzeichens im Geschäftsverkehr
- Inanspruchnahme der Bauberatung des Herstellers und Berücksichtigung seiner Vorschläge

Das häufigste Betriebssystem im Automobilhandel ist das traditionelle Autohaus, wobei die Organisation in Form eines Komplettbetriebes angelegt ist. Das heißt, dass die vier Kerngeschäftsfelder im Automobilhandel, nämlich Verkauf von Neu- und Gebrauchtwagen sowie die Durchführung des Werkstattgeschäftes und des Teile- und Zubehörgeschäftes, an einem Standort betrieben werden. Eine der Besonderheiten der Betriebsform Autohaus ist, dass sie eine nahezu gleichgewichtige Kombination aus Handels- und Handwerksbetrieb darstellt.[19]

Die Beziehung Hersteller oder Importeur zum Händler war in der Vergangenheit stark durch das „institutionelle Paradigma“ gekennzeichnet. Darunter versteht man im Hinblick auf die Vertriebsfunktion des Importeurs eine klare Trennung zwischen der Vertriebsfunktion und der Großhandelsfunktion. Auf Grund von Jahresvereinbarungen mit jedem Händler verfügt der Importeur über ein vertraglich abgesichertes Absatzvolumen, das man auch als „captive market“ bezeichnen kann. Das institutionelle Paradigma, das Importeur und Händler als zwei voneinander getrennte rechtliche und wirtschaftliche Einheiten sieht, trennt, was eigentlich zusammengehört. Dadurch wird die Reichweite der Vertriebsverantwortung des Herstellers auf den Verkauf der Fahrzeuge an den Handel beschränkt. Aus dieser Situation heraus sollte man die Überlegung angehen, ob das Konzept des „extended enterprise“ nicht doch ein besseres wäre. Darunter versteht man den Gedanken, dass Importeur und Handel letztlich eine gemeinsame Vertriebsverantwortung haben. Es soll zu einer vertikalen übergreifenden Optimierung kommen.[20] Tatsache ist, dass der Händler als selbstständiger Unternehmer allein das volle Absatzrisiko trägt. Meist kommt es jedoch zu einer Reduzierung der eigenen Interessen zugunsten der Marketing-Interessen des Herstellers / Importeurs.[21]

In der Diskrepanz zwischen Hersteller / Importeur und Händler hat der Importeur unter Berücksichtigung internationaler Vorgaben immer darauf zu achten, dass die Gesamtstrategie berücksichtigt wird, dass eben die Leitlinien zur CI eingehalten und umgesetzt werden, auch wenn seitens der Händler die Nachfrage nach individuellen Konzepten vorhanden ist.[22]

Internationales Vorgabemarketing und einheitliche Auftritte werden auch als integrierte Kommunikation verstanden, die im nächsten Punkt näher beschrieben wird.

4.2.2 Die integrierte Kommunikation im Automobilhandel

Unter der integrierten Kommunikation versteht man die Abstimmung aller kommunikativen Maßnahmen eines Unternehmens. Abbildung 1 zeigt die Dimensionen der integrierten Kommunikation. Kommunikative Maßnahmen werden herstellerseitig vorgegeben und auf die nationalen Vertriebsgesellschaften sowie den Vertragshändler weitergegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dimensionen der integrierten Kommunikation

Quelle: Diez, Willi; 2000, S. 25

Meist gibt es jedoch unterschiedliche Kommunikationsmaßnahmen zwischen Importeur und Händler. Dies führt in der Regel zu uneinheitlichen Marktauftritten und zu einer Irritation bei den Konsumenten sowie zur Schädigung der Marke. Davon ausgehend, muss man sich die Frage stellen, welche Erfahrung der Kunde macht, wenn er mit der Marke in Berührung kommt. Auch wenn die Strategien es vielleicht verlangen, der Kunde sieht immer nur die Aktivitäten des gesamten Marktes und unterscheidet nicht zwischen den unterschiedlichen Politiken der Markenvertreter. Um das Verwirrspiel einzugrenzen, ist es das Ziel der integrierten Kommunikation, den Kunden in ein kommunikatives Beziehungsgeflecht einzubinden, das von einer einheitlichen Botschaft gesteuert wird. Nur durch diese Art der Kommunikation kann man dem generellen „information overload“ und der Zersplitterung der Kommunikationswirkung entgegenwirken. Somit verstärkt die integrierte Kommunikation den Aufbau eines klaren und starken Gedächtnisbildes einer Marke oder Firma.[23] Im Zuge der Marktkommunikation stellt die Corporate Identity das übergreifende Bezugsobjekt dar.

Man kann sie als einheitliche Darstellung des Unternehmens nach innen und nach außen definieren.[24] Eine nähere Erläuterung darüber gibt es in Kapitel 6.

4.2.2.1 Umsetzung der horizontalen Integration

Die Integration der Instrumente der Kommunikation, also die Gestaltung des Kommunikationsmix, gehört zu den klassischen betriebswirtschaftlichen Optimierungsproblemen, so gesehen die Abgleichung aller Maßnahmen innerhalb eines Unternehmens und dessen Partner. Ziel soll es dabei sein, dass die Unternehmensleitidee händlerseitig unterstützt wird und dass sie kompatibel ist. Um diese Leitidee bei den Händlern umgesetzt zu sehen, werden Händlerstandards und Vertriebsrichtlinien in den Händlerverträgen integriert. Dies scheint nach wie vor das wichtigste Instrument zur Durchsetzung der herstellerdominierten Markenwerte. Weiters werden den Händlern Gestaltungsvorschläge für Anzeigenwerbungen bzw. Bereitstellung weiterer Werbemittel zur Verfügung gestellt. Die Integration solcher Maßnahmen ist in der Automobilbranche letztlich immer eine Gradwanderung zwischen Herstellerdominanz und Händlerprofilierung.[25]

4.2.2.2 Zielkonflikte zwischen Hersteller / Importeur und Händler

Ein Hersteller, der die konzeptionelle Bearbeitung für einen Markt übernimmt, braucht ein hoch qualifiziertes Händlernetz, ein Händler wiederum braucht einen starken Hersteller / Importeur, der ihn in all seinen Aktivitäten unterstützt. In der Realität kommt es jedoch zu einem Zielkonflikt zwischen beiden. Während der Importeur vom Marktanteilwachstum spricht, verfolgt der Händler seine Überlebenssicherung oder die Sicherung seiner Rentabilität. Während der Importeur ein normiertes Auftreten z. B. mit Hilfe der Corporate Identity durchsetzt, verlangen Händler ein individuelles Auftreten und eine größere Differenzierung. In diesem Zielkonflikt ist es wichtig, dass beide Seiten ihre Erwartungshaltung transparent und mit dem notwendigen Respekt behandeln.[26]

4.3 Zwischenresümee Kapitel 4

Das erste Kapitel des theoretischen Abschnitts dieser Arbeit vermittelt einen Überblick über die Automobilbranche, insbesondere des Marketings und dessen Vielseitigkeit und Besonderheiten in der Branche. Um bestimmte Rahmenbedingungen näher aufzuzeigen, wurden auch die Veränderung der Kundenstruktur, die Kommunikation und die Beziehung zwischen Importeur und Händler im Automobilhaus beleuchtet. Hier stellte sich unter anderem auch heraus, dass es eine Diskrepanz zwischen Importeur und Händler in Bezug auf internationale Vorgaben für Gesamtstrategie und Leitlinien der Corporate Identity gibt. Diez meint, dass uneinheitliche Kommunikationsmaßnahmen in der Regel zu uneinheitlichen Marktauftritten und zu einer Irritation bei den Konsumenten und einer Schädigung der Marke führen. Händlerstandards sind eine Notwendigkeit, wohl auch, um eine Durchsetzung von herstellerdominierten Markenwerten zu ermöglichen.

Die Herausforderung an den Handel ist im Zuge von Modell-Neueinführungen somit eine große. Um ein Produkt erfolgreich auf dem Automobilmarkt einzuführen, gilt es zunächst, das Marketing für Modell-Neueinführungen im Automobilhandel zu analysieren, mögliche Beispiele aufzuzeigen und diese kritisch zu beleuchten. Diese Aufgabenstellung ist Inhalt des nächsten Kapitels.

5 Marketing für Modell-Neueinführungen im Automobilhandel

Um sich der Thematik Modell-Neueinführungen im Automobilhandel zu nähern, gilt es zunächst, die Begriffe Relaunch, Facelift und Modellwechsel näher zu erläutern.

5.1 Begriffliche Definition von Relaunch, Facelift und Modellwechsel

Unter eine Produktvariation, auch Relaunch genannt, versteht man eine Verbesserung einer auf dem Markt befindlichen Baureihe durch technische oder auch optische Aktualisierungen. Diese Produktvariation wird in der Automobilbranche auch als Facelift bezeichnet.[27] Das Facelift ist eine kleine Änderung am Produkt. Hierbei werden Detailänderungen vorgenommen, die das gesamte Produkt neuartiger aussehen lassen.[28]

Im Normalfall werden Facelifts in der Mitte des Produktlebenszyklus durchgeführt, bei langen Modelllaufzeiten aber auch häufiger. Facelifts sind fester Bestand der Produkt-Lebenszyklusplanungen und daher relativ selten eine direkte Antwort auf Kundenwünsche. Anders als beim Facelift wird bei einer Modell-Neueinführung ein gänzlich neues Produkt auf den Markt gebracht. Ein Modellwechsel bringt einerseits einen stärkeren Erlösanstieg durch meist höhere Preise, andererseits aber auch schon früher höhere Entwicklungskosten mit sich. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die Facelifts ein fester Bestand in der Produktpolitik aller Automobilkonzerne sind.[29]

5.2 Die Einführung eines neuen Produkts

In der Marketing-Literatur wird unter der Produkteinführung meistens die Einführungsphase im Rahmen des Produkt-Lebenszyklusmodells verstanden. In der Einführungsphase entscheidet es sich, ob ein neu entwickeltes Produkt möglichst rasch vom potentiellen Kunden akzeptiert wird. Um den Bekanntheitsgrad zu erhöhen, sind in dieser Phase Werbung und Verkaufsförderung besonders wichtig. Die Marketing-Kosten sind in dieser Phase, verglichen mit den anderen Phasen des Produkt-Lebenszyklus, am höchsten.[30] Im Übrigen umfasst die Markteinführung neuer Produkte sämtliche marketing-strategischen und operativen Planungs- und Entscheidungsabläufe, die in konkrete Maßnahmen umzusetzen sind.[31]

Vor der Einführung neuer Produkte hat sich das Unternehmen grundsätzlich mit den Fragen zu beschäftigen, wann, wo, an wen und wie, führe ich das Produkt ein? Sind diese Fragen beantwortet, steht einem Launch nichts mehr im Wege.[32] Automobilhersteller führen beispielsweise ihre neuen Modelle immer landesweit ein, da sie über ein landesweites Vertriebsnetz verfügen.[33] Bevor ein Produkt jedoch gelauncht wird, wird das Produkt von den Herstellern meist psychisch eingeführt. Unter der psychischen Produkteinführung versteht man die Vorankündigung eines neuen Produkts. Hierbei sind schwierige Nutzen-Kosten-Abwägungen in Bezug auf Detaillierungsgrad, Zeitpunkt und die Wahl der Medien zu treffen. Durch eine Ankündigung neuer Produkte können beim Wettbewerb Gegenmaßnahmen ausgelöst werden. Beispielsweise wurde die Vorankündigung der Mercedes A-Klasse spektakulär inszeniert, um eine frühe Aufmerksamkeit zu erzielen und mögliche Kaufentscheidungen für Mitbewerberprodukte für sich zu gewinnen.[34]

5.3 Die Vorbereitungsphase und die Bedeutung des Prämarketing

Generell ist davon auszugehen, dass der Markterfolg eines neu eingeführten Produktes maßgeblich vom Unternehmen selbst beeinflussbar ist. Aus diesem Grund gilt es, relevante Markteinführungsmaßnahmen zu generieren, die meist eine Sammlung kommunikativer Maßnahmen in Form von Checklisten sind. Diese Checklisten besitzen den Charakter von Praktikerhilfen, die ein Unternehmen als sinnvolle Unterstützung für zu ergreifende Maßnahmen nutzen sollte. Hierbei scheint es jedoch als wichtig, einen hohen Detaillierungsgrad zu treffen, um eine hohe Transparenz zu erzielen.[35]

Im Hinblick auf die vorliegende Problematik gilt diese Erkenntnis als sehr wichtig. Auflistungen diverser Maßnahmen in Form von Checklisten für Modelleinführungen erscheinen als möglicher Ansatz. Vorab wird jedoch der Ansatz des Prämarketing beleuchtet. In der Literatur wird die Markteinführung neuer Produkte auch Prämarketing genannt. Generell ist zu bemerken, dass sich nur wenige Publikationen mit der Thematik der Einführung neuer Produkte beschäftigen, eher gibt es ein Hauptaugenmerk auf Generierung und Vermarktung von Produkten.

5.3.1 Prämarketing und dessen Bedeutung bei Produkt-Neueinführungen

Unter Prämarketing verstehen wir die zielgerichteten, im zeitlichen Verlauf einer Neuprodukteinführung stattfindenden und mit dieser inhaltlich verbundenen Marketing-Aktivitäten eines Unternehmens, die einen auf den Markt gerichteten oder dialogischen Informationsfluss bedingen und steuern.[36]

Als Prämarketing bezeichnet man die aktive Marketing-Kommunikation, die einer physischen Produktverfügbarkeit vorausgeht.[37] Somit beschreibt Prämarketing die Phase der Vorankündigung auf dem Markt, bevor ein Produkt gelauncht wird. Es wird dadurch versucht, hohe Aufmerksamkeit bereits vor dem eigentlichen Einführungstermin zu erlangen. Das Ziel ist es, Reaktionen der Zielgruppe zu prüfen und eine klare Positionierung zu erlangen, um den Mitbewerbern den Eintritt zu erschweren.[38] Das Prämarketing kann sozusagen auch als eine „virtuelle“ Verlängerung des Produktlebenszyklus nach vorne hin beschrieben werden. Einsatz findet es in wenigen Branchen, die Automobilbranche sowie auch Pharma und Informationstechnik gehören jedoch dazu.[39]

[...]


[1] Vgl. Pöschl, Gerda; Waldbauer, Johanna; Statistik der Kraftfahrzeuge-Neuzulassungen, Jahresausgabe 2002,

Verlag Statistik Österreich GmbH, Wien, 2002, S. 21.

[2] Barthes, Roland; in: Automobilmarketing: erfolgreiche Strategien, praxisorientierte Konzepte, effektive Instrumente, herausgegeben von Diez, Willi; 4. Aufl., Moderne Industrie Verlag, Landsberg / Lech, 2000, S. 1

[3] Vgl. Diez, Willi; Automobilmarketing: Erfolgreiche Strategien, praxisorientierte Konzepte, effektive Instrumente, 4. Aufl., Moderne Industrie Verlag, Landsberg / Lech, 2000, S. 25

[4] Vgl. Diez; 2000, S. 25

[5] Vgl. Diez; 2000, S. 30-32

[6] Vgl. http://derstandard.at/Archiv (1. Dezember 2002)

[7] Vgl. Rosenhofer, Georg; in: Alles Auto, Heft 11, November 2002, S. 8

[8] Vgl. Interview mit Dantine, Wilhelm; Fessel-GfK, in: Eurotax Auto-Info, Nr. 1.544, November 2000, S. 1

[9] Vgl. Creutzig, Jürgen; Mittelfristige Entwicklungstendenzen im Automobilhandel, in: Wettbewerbsvorteile im Automobilhandel, herausgegeben von Reuss, Holger; 1. Aufl., Campus-Verlag, Frankfurt / Main, New York, 1995, S. 27

[10] Vgl. Brachat, Hannes; Autohaus Management 2000, 2. Aufl., Autohaus-Verlag, Ottobrunn, 1997, S. 14-15

[11] Vgl. Creutzig; 1995, S. 38-39

[12] Vgl. Creutzig; 1995, S. 39-41

[13] Vgl. Diez; 2000, S. 108-109

[14] Vgl. Tscheulin, Dieter K.; Helmig, Bernd; Branchenspezifisches Marketing, 1. Aufl., Gabler-Verlag,

Wiesbaden, 2001, S. 571

[15] Vgl. Diez, Willi; Globale Markenführung prägt Automobilvertrieb, in: Marketing Praxis (Jahrbuch), herausgegeben von Schmengler, Joachim; Fleischer, Arnulf; erscheint jährlich, Handelsblatt GmbH, Düsseldorf, 1998, S. 34

[16] Vgl. Dudenhöffer, Ferdinand; Chancen und Risiken bei der Ausrichtung der Automobil-Vertriebswege für das Informationszeitalter, in: Alternative Vertriebswege, herausgegeben von Tomczak, Torsten; 1. Aufl., Schäfer- Pöschel-Verlag Stuttgart, Stuttgart, 1999, S. 92-100

[17] Vgl. Diez; 2000, S. 314-315

[18] Vgl. Diez; 2000, S. 314-315

[19] Vgl. Diez; 2000, S. 359-361

[20] Vgl. Diez; 2000, S. 400-401

[21] Vgl. Reuss, Holger; Wettbewerbsvorteile im Automobilhandel, 1. Aufl., Campus-Verlag, 1995, Frankfurt / Main, New York, S. 45

[22] Vgl. Fleischer, Helmut; Handelsnahe Werbekonzepte für den Automobilhersteller – Vision oder Praxis, in: Wettbewerbsvorteile im Automobilhandel, herausgegeben von Reuss Holger, 1. Aufl., Campus-Verlag, Frankfurt / Main, New York, 1995, S. 274-276

[23] Vgl. Diez; 2000, S. 557-559

[24] Vgl. Diez; 2000, S. 561

[25] Vgl. Diez; 2000, S. 562-564

[26] Vgl. Brachat, Hannes; 1997, S. 65-67

[27] Vgl. Diez; 2000, S. 156-157

[28] Vgl. Pepels, Werner; Kommunikations-Management, 3. Aufl., Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart, 1999, S. 86

[29] Vgl. Diez; 2000, S. 157-158

[30] Vgl. Kotler, Philip; Bliemel, Friedhelm; Marketing-Management – Analyse, Planung, Umsetzung, Steuerung, 1. Aufl., Schäfer-Pöschel-Verlag Stuttgart, Stuttgart, 1992, S. 548

[31] Vgl. Call, Guido; Entstehung und Markteinführung von Produktneuheiten, 1. Aufl., Gabler-Verlag, Wiesbaden, 1997, S. 10

[32] Vgl. Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Marketing - eine Einführung, Verlag der WU, Wien, 1997, S. 391-393

[33] Vgl. Kotler, Philip; Bliemel, Friedhelm; Marketing-Management, 9. Aufl., Schäfer-Pöschel-Verlag Stuttgart, Stuttgart, 1999, S. 553

[34] Vgl. Brockhoff, Klaus; Produktpolitik, 4. Aufl., Lucius & Lucius-Verlag, Stuttgart, 1999, S. 269

[35] Vgl. Call, Guido; 1995, S. 53-55

[36] Möhrle, Martin; Prämarketing: Zur Einführung neuer Produkte, 1. Aufl., Gabler-Verlag, Wiesbaden, 1995, S. 11

[37] Vgl. Möhrle, Martin; 1995, S. 1

[38] Vgl. www.innodrom.de/innovationsverstaendnis/markteinf.htm (21. Oktober 2002)

[39] Vgl. Möhrle, Martin; 1995, S. 2-3

Details

Seiten
123
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783836628143
Dateigröße
4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226701
Institution / Hochschule
Campus02 Fachhochschule der Wirtschaft Graz – Marketing
Note
2,0
Schlagworte
neueinführung corporate identity automobilbranche kommunikation

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Titel: Die Einführung von Händlerstandards für erfolgreiche Modell-Neueinführungen als eine Corporate Identity-Maßnahme am Beispiel der Mazda Austria GmbH