Möglichkeiten und Grenzen effektiver Marktbearbeitungsstrategien in der Pharmabranche dargestellt am Ländermarkt Indonesien

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A. Einleitung
1. Problemstellung und Zielsetzung
2. Definitorische Grundlegung
3. Gang der Untersuchung
theoretischer teil:

B. Vom Markteintritt zur Marktbearbeitung
1. Internationalisierung
2. Markteintrittsstrategien
2.1 Internationale Markteintrittsformen
2.2 Orientierungssysteme für das internationale Marketing
2.3 Abhängigkeitsbeziehungen bei internationalem Markteintritt
2.4 Formen der Koordination zur Steuerung der Auslandsaktivitäten
2.5 Bestimmungsgrößen für die Gestaltung des internationalen Marketings
2.6 Planung der internationalen Geschäftstätigkeit
2.7 Die Unternehmenskultur und ihre Bedeutung
3. Marktbearbeitungsstrategien
3.1 Gestaltung internationaler Marktbearbeitungsstrategien
3.2 Wichtige Komponenten für die Gestaltung internationaler Marktbearbeitungsstrategien

C. Grundlagen der Pharmabranche
1. Begriffe aus dem Pharmabereich
1.1 Fertigarzneimittel
1.2 Arzneimittelmarkt
1.3 Arten von Pharmaunternehmen
2. Arten des Arzneimittelmarktes
2.1 Der Arztmarkt
2.2 Der Krankenhausmarkt
2.3 Der OTC-Markt
3. Ansichten zur Wettbewerbsdynamik auf dem Arzneimittelmarkt
3.1 Das Konzept von Hoppmann/Kaufer
3.2 Das Konzept von Friesenwinkel
3.3 Das Konzept von Heiduk
4. Marketing-Mix-Strategien bei innovativen Produkten
4.1 Preisstrategien
4.2 Kommunikationsstrategien
4.3 Distributionsstrategien
5. Diversifikation in Generika oder OTC-Produkte
6. Marktbearbeitungsstrategien für Arzneimittelmärkte in Entwicklungsländern
6.1 Entwicklung einer ertragsorientierten Strategie
6.2 Grundlagen einer Strategieplanung
6.3 Die Effektivität der verschiedenen Produktstrategien

D. Indonesien
1. Gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen
2. Investitionsgesetz
3. Investitionsklima 2007
praxisbezogener teil:

E. Die Pharmabranche in Indonesien
1. Die Produktion von Arzneimitteln
2. Die Entwicklung des Marktes
3. Vertriebswege
4. Werbung
5. Probleme bei der Einfuhr von Grundstoffen
6. Etikettierungspflicht für Arzneimittel
7. Das indonesische Gesundheitssystem
7.1 Die öffentliche Gesundheitsversorgung
7.2 Private Krankenhäuser
7.3 Staatliche Einrichtungen der Krankenversicherung
7.4 Private Krankenversicherung
7.5 Entwicklungen
8. Die Herstellung von Arzneimitteln
8.1 Art des Herstellers
8.2 Möglichkeiten bei der Herstellung
9. Die Ein- und Ausfuhr von Grundstoffen oder Fertigprodukten
9.1 Voraussetzungen für den Import
9.2 Möglichkeiten des Exports
10. Faktoren mit Einfluss auf die Nachfrage
10.1 Das indonesische Gesundheitssystem
10.2 Gesundheitliche Risiken
10.3 Niedriger Arzneimittelverbrauch
10.4 Traditionelle Heilkunde
11. Vertriebskanäle
12. Wichtige Merkmale des indonesischen Pharmamarktes
13. Standards und Regulierungen
13.1 Die zuständige Behörde
13.2 Liste der unentbehrlichen Arzneimittel
13.3 Qualitätskontrolle
14. Handelspolitik
14.1 Übersicht
14.2 Wichtige Abkommen
14.3 Allgemeine Einfuhrbeschränkungen
14.4 Vertriebssystem für pharmazeutische Unternehmen
14.5 Die Zollreform 2007
14.6 Maßnahmen mit unmittelbarem Einfluss auf den Import
15. Verkaufsförderung und Preisgestaltung
16. Seetransport
16.1 Verfügbarkeit
16.2 Eignung
17. Reformpakete zur Verbesserung der wirtschaftlichen Entwicklung
17.1 Reformpaket zur Verbesserung des Investitionsklimas
17.2 Reformpaket zur Verbesserung der Infrastrukturentwicklung
17.3 Reformpaket für den Finanzsektor
18. Programm der WHO zur Verbesserung des Gesundheitswesens
19. Zusammenfassung der Grenzen einer Marktbearbeitung

F. Effektive Marktbearbeitungsstrategien für die Pharmabranche in Indonesien
1. Das globale Anbieten von innovativen Produkten
2. Multinationale Marktbearbeitungsstrategien
2.1 Bifokale Strategie auf erweiterter Produkt-Markt-Basis
2.2 Trifokale Strategie auf diversifizierter Produkt-Markt-Basis

G. Handlungsempfehlung

Literaturverzeichnis

Internetquellen:

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Arten der Internationalisierung

Abb. 2: Phasen des Internationalisierungsprozesses

Abb. 3: Alternative Internationalisierungspfade

Abb. 4: Abhängigkeiten zwischen Markteintrittsformen und Marktbearbeitungsstrategien

Abb. 5: Strategien in Abhängigkeit von der Koordinationsform

Abb. 6: Simultan-Modell von Dülfer

Abb. 7: Kontextkomponenten zur Formulierung effektiver Marktbearbeitungsstrategien

Abb. 8: Verteilung der Grundsatzstrategiedimensionen auf vier Ebenen

Abb. 9: Konkurrenzgerichtete Strategien

Abb. 10: Geschäftsfeldstrategien nach Porter

Abb. 11: Erweiterung des wettbewerbsstrategischen Konzeptes von Porter

Abb. 12: Arzneimittelkategorien

Abb. 13: Landkarte Indonesien

Abb. 14: Distribution pharmazeutischer Produkte

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Übersichtstabelle der internationalen Markteintrittsformen

Tab. 2: Optionen bei der Formulierung der Grundsatzstrategie

Tab. 3: Strategien von forschenden Unternehmen bei Erweiterung um Generika

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Einleitung

1. Problemstellung und Zielsetzung

Für ein europäisches bzw. deutsches Pharmaunternehmen, das über eine Niederlassung in Indonesien verfügt, können vielfältige Chancen offen stehen. Mit Wurzeln in einem Industrieland hat man vor Ort umfangreichere Möglichkeiten als nationale Unternehmen. Dem stehen jedoch ebenso vielfältige Risiken gegenüber, die z.B. die Entwicklung des Landes, das Gesundheitssystem oder die Industrie betreffen^[1]. Für eine Marktbearbeitung sollten derartige Chancen und Risiken analysiert werden, um gegebene Erfolgspotenziale bestmöglich ausschöpfen oder erarbeiten zu können. Ziel dieser Arbeit ist es, Marktbearbeitungsstrategien im Allgemeinen und für die Pharmabranche im Besonderen zu untersuchen und zu prüfen, ob diese für den Ländermarkt Indonesien geeignet sind.

2. Definitorische Grundlegung

Strategische Entscheidungen werden mit dem Zweck getroffen, neue Erfolgspotenziale zu erzeugen und beeinflussen die Effektivität von unternehmerischem Handeln^[2]. Nach Peter F. Drucker geht es bei der Effektivität darum, die richtigen Dinge zu tun, während es bei der Effizienz darum geht, die Dinge richtig zu tun^[3]. Eine Strategie ist demnach effektiv, wenn sie dazu geeignet ist, bestimmte Ziele zu erreichen. Um die Effektivität festzustellen, bezieht man sich meist auf Indikatoren wie z.B. Produktivität, Qualität oder Kundenzufriedenheit, jedoch gibt es in der Praxis das Problem der richtigen Zuordnung^[4].

3. Gang der Untersuchung

Die Arbeit wird in fünf Teile (Gliederungspunkte B-F) gegliedert. Im ersten Teil (Kapitel B.) werden zuerst Markteintrittsstrategien beschrieben, bevor auf Marktbearbeitungsstrategien eingegangen wird. Auch wenn der Titel dieser Arbeit auf eine Fokussierung auf Marktbearbeitungsstrategien hinweist, können Markteintrittsstrategien nicht vernachlässigt werden. Da eine gegenseitige (im Gegensatz zu einer einseitigen) Abhängigkeit besteht, ist es notwendig, auch Markteintrittsstrategien im Vorfeld näher zu betrachten.

Der zweite Teil (Kapitel C.) erläutert die grundlegenden Elemente der Pharmabranche und geht auf mögliche Marktbearbeitungsstrategien ein, die sich an einem Markt in einem Entwicklungsland orientieren.

Der dritte Teil (Kapitel D.) beschreibt die allgemeinen Eigenschaften und Besonderheiten des Ländermarktes Indonesien in sozialer und wirtschaftlicher Hinsicht. Dieser Teil ist kurz gehalten und soll einen allgemeinen Eindruck der landesspezifischen Gegebenheiten vermitteln. Erst im darauf folgenden vierten Teil (Kapitel E.) wird auf den indonesischen Ländermarkt im Hinblick auf die Pharmabranche näher eingegangen. Dabei werden die wichtigsten Aspekte dargestellt, die für die Formulierung von Marktbearbeitungsstrategien relevant sind. In dieser Hinsicht werden zusammenfassend die Grenzen der möglichen Marktbearbeitungsstrategien dargestellt, die die Auswahl effektiver Strategien eingrenzt.

Im fünften Teil (Kapitel F.) werden schließlich effektive Marktbearbeitungsstrategien aufgeführt, die potenziell in der indonesischen Pharmabranche eingesetzt werden könnten und auf die im abschließenden sechsten Teil (Kapitel G.) Stellung genommen wird.

B. Vom Markteintritt zur Marktbearbeitung

1. Internationalisierung

Ein Unternehmen wird als international bezeichnet, wenn es über nationale Grenzen hinaus tätig wird. Die Auslandsaktivitäten können aber in unterschiedlichen Formen stattfinden. Diese unterschiedlichen Formen sind die Basis von Ansätzen, mit denen eine Systematisierung der Internationalisierung von Unternehmen ermöglicht werden kann. ^{[5] [6]}

Es gibt zwei Arten der Internationalisierung^[7] :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Arten der Internationalisierung

Quelle: eigene Darstellung

Funktionale Internationalisierung: Unternehmen produzieren im Inland, während nur ihre Produkte oder Dienstleistungen die nationale Grenze überschreiten.

Institutionelle Internationalisierung: Unternehmen produzieren im Ausland. Hinsichtlich des Engagements lassen sich hier zwei Kooperationsformen unterscheiden^[8] :

Kooperationsformen ohne Kapitalbeteiligung : Darunter fallen z.B. das Franchising oder die Lizenzvergabe. Auf diese Weise kann man sich Kenntnisse über den ausländischen Markt aneignen. Die Kooperationspartner im Ausland haben bereits Erfahrungen auf dem betreffenden Markt, wovon das Unternehmen profitieren kann.

Kooperationsformen mit Kapitalbeteiligung : Diese werden als Direktinvestitionen bezeichnet, wovon zu den wichtigsten die Filiale und die Tochtergesellschaft gehören. Während die Filiale von der Muttergesellschaft abhängig ist (d.h. die Muttergesellschaft ist mit ihrem gesamten Vermögen haftbar), ist die Tochtergesellschaft zwar eigenständiger, jedoch eng mit der Muttergesellschaft verbunden^[9].

Institutionelle Ansätze sollen für den Zweck einer Systematisierung zum einen den Internationalisierungsgrad messen, d.h. wie intensiv ein Unternehmen im Ausland tätig ist. Der Internationalisierungsgrad lässt sich hauptsächlich durch Bestandsgrößen (z.B. Anzahl der Betriebe im Ausland) und Bewegungsgrößen (z.B. Umsatz) messen. Zum anderen sollen institutionelle Ansätze die unterschiedlichen Internationalisierungsarten und -prozesse systematisieren.

Zur Begründung einer Direktinvestition gibt es verschiedene Ansätze, von denen der Eklektische Ansatz von Dunning zu den wichtigsten gehört. Der Eklektische Ansatz setzt sich aus mehreren Ansätzen zusammen, wobei die Vorteile im Hinblick auf das Kosten-Nutzen-Verhältnis bewertet werden^[10]. Nach Dunning wird eine Direktinvestition ins Ausland mit eigentumsspezifischen, standortspezifischen und internalisierungsspezifischen Vorteilen begründet.

Eigentumsspezifische Vorteile können Kenntnisse und Erfahrungen sein, die sich das Unternehmen durch die Praxis angeeignet hat, und auf die Außenstehende keinen Zugriff haben. Standortspezifische Vorteile können die Auswahl des Standortes beeinflussen, beispielsweise bezüglich der Kosten oder der Rohstoffe. Internalisierungsspezifische Vorteile kann ein Unternehmen erlangen, wenn es seine eigentumsspezifischen Vorteile geheim hält^{[11] [12]}.

2. Markteintrittsstrategien

Markteintrittsstrategien sollten sorgfältig gewählt werden, da Marktbearbeitungsstrategien entsprechend gestaltet werden müssen. Bezüglich internationaler Markteintrittsstrategien sind zeitlicher Gesichtspunkt und Form des Markteintritts wichtige Entscheidungskriterien. Hinsichtlich der zeitlichen Gesichtspunkte des Markteintritts kann zwischen Diversifikations- und Konzentrationsstrategie unterschieden werden. Während bei der Diversifikationsstrategie mehrere Länder zur gleichen Zeit betreten werden, liegt der Fokus bei der Konzentrationsstrategie nur auf einem oder wenigen Auslandsmärkten. ^[13]

Die Höhe des Management- und Kapitalaufwands hängt u. a. davon ab, ob eine Produktion im Inland oder im Ausland erfolgen soll. Weiterhin sind Erwartungen bezüglich der Rendite und auch rechtliche Bestimmungen im Auslandsmarkt wichtige Kriterien.

Bei Märkten, die erfolgversprechend, aber nicht leicht einzuschätzen sind, empfiehlt es sich, eine Partnerschaft mit einem dort ansässigen Unternehmen einzugehen. Vorteile hierbei könnten sein, dass eine Auslandsmarktbearbeitung direkt vor Ort erleichtert wird, man einen Konkurrenten weniger hat, und dass der Partner, der auf dem ausländischen Markt heimisch ist, einen besseren Zugang zu Ressourcen hat.

2.1 Internationale Markteintrittsformen

In der Literatur gibt es eine bestimmte Abfolge des Internationalisierungsprozesses, die durch das Auslandsengagement bestimmt wird. Entlang dieses Prozesses nimmt der Leistungsanteil zu, der in das Zielland verlagert wird. Häufig wird folgender Ablauf dargestellt: ^[14]

100%

im Gastland ^[14]

Kapitaleinsatz

im Stammland 100% im Stammland im Gastland Managementleistung

Abb. 2: Phasen des Internationalisierungsprozesses (vgl. Meissner 1987, S.47),

Quelle: Jenner, T., Internationale Marktbearbeitung, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, S.5

In der folgenden Übersicht werden die Markteintrittsformen kurz dargestellt: ^[14]

Tab. 1: Übersichtstabelle der internationalen Markteintrittsformen

Quelle: in Anlehnung an: Hübner, C.C., Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten, FGM-Verlag, München, 1996, S.212

Zu den handelsrelevanten Markteintrittsstrategien zählt die Tochtergesellschaft als Neugründung oder als Akquisition, sowie die Kooperationsformen Franchising und Joint Venture. Auf den Export, der nur eine geringe Rolle spielt, und auf die Lizenzvergabe, die zeitlich befristet ist, wird nicht weiter eingegangen, da die Möglichkeiten zur (aktiven) Marktbearbeitung bei diesen beiden Formen gering sind^[15].

2.1.1 Tochtergesellschaften

2.1.1.1 Neugründung von Unternehmen

Für diese Markteintrittsstrategieform, die auch Filialisierungsstrategie oder Filialisierung genannt wird, zählt als Voraussetzung ein unverwechselbares Nutzenangebot (USP= Unique Selling Proposition) ^{[16] [17]} im Stammland, das sich auf den Auslandsmarkt übertragen lässt. Im Hinblick auf den Kapitaleinsatz und die Managementleistung ist die Tochtergesellschaft die riskanteste und am langfristigsten angelegte Strategie zum Eintritt in einen Auslandsmarkt.

Ein wichtiger Vorteil von Tochtergesellschaften ist, dass sie sich gut in die internationale Unternehmensstrategie einfügen lässt, da die Muttergesellschaft über Entscheidungsfindung und Kontrollmöglichkeiten verfügt. Dadurch entsteht die Möglichkeit, Transaktionskosten zu senken. Ebenfalls von Vorteil sind die Steigerung des Bekanntheitsgrades bei einheitlichem Marktauftritt sowie die Möglichkeit zur Verbesserung des Images durch die Präsenz vor Ort.

Nachteilig sind der zeitaufwändige Aufbau einer neuen Infrastruktur und die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern. Weiterhin können länderspezifische Gesetze und Regulierungen den Eintritt erschweren. Außerdem sollten mögliche Reaktionen der Wettbewerber und dessen Auswirkungen auf das eigene Unternehmen schon vorher in Betracht gezogen werden, da durch den Markteintritt die Branche erheblich beeinträchtigt werden könnte. Um diese Nachteile, die ein hohes Risiko beinhalten, einzudämmen, besteht die Möglichkeit zur Akquisition.

2.1.1.2 Akquisitionen

Diese Eintrittsstrategie ist vor allem interessant für Unternehmen, wenn die Muttergesellschaft einem Konzept folgt, das sich nicht oder nicht einfach übertragen lässt. Bei einer Akquisition wird ein ausländischer Handelsbetrieb übernommen, der sich bereits etabliert hat. Dadurch erlangt man neben der Infrastruktur des Unternehmens und dem Arbeitskräftepotenzial auch das Know-how zur Bearbeitung des Marktes. Durch den ebenfalls vorhandenen Kundenstamm kann schnell über eine weit reichende Marktabdeckung verfügt werden. Im Gegensatz zur Tochtergesellschaft ist die Gefahr gering, dass Wettbewerber als Reaktion verschärfte Maßnahmen treffen, da keine verstärkte Beeinträchtigung der Branche eintritt. ^[18]

Entscheidet man sich für eine Akquisition, müssen vorher geeignete Unternehmen gefunden werden. Ein in Frage kommendes Unternehmen sollte über starke Marktanteile in der gewählten Branche verfügen. Solch ein Unternehmen wird aber einen entsprechend hohen Kaufpreis verlangen, so dass man über das nötige Kapital verfügen muss.

Neben einem hohen Kaufpreis sollte man sich auch auf einen hohen Zeitaufwand einstellen, um ein geeignetes Unternehmen zu finden und mit ihm zu verhandeln. Nach der Übernahme könnte die Integration schwierig ausfallen. Es besteht daher die Gefahr, dass Unternehmen, die zum Verkauf stehen, über keine großen Marktanteile verfügen, oder die Übernahme sich verzögert, weil das zu übernehmende Unternehmen nicht einverstanden ist oder weil weitere Unternehmen an einer Übernahme interessiert sind.

Nach einer Übernahme könnten unterschiedliche Unternehmenskulturen in Konflikt zu einander stehen. Wird z.B. ein europäischer Manager von der Mutter- in der Tochtergesellschaft zur Übernahme der Leitung eingesetzt, könnten Probleme entstehen, wenn ein solcher Manager versucht, Kulturunterschiede zu ignorieren und die ihm bekannte Kultur des Heimatlandes in das Gastland einzuführen. Darüber hinaus könnten Mitarbeiter aus Angst vor Synergieeffekten ihre Motivation verlieren, z.B. wenn Abteilungen neu strukturiert werden und Mitarbeiter mit der Gefahr konfrontiert werden, ihren Arbeitsplatz zu verlieren.

2.1.2 Kooperationsstrategien

2.1.2.1 Franchising

Beim Franchising wird ein Vertrag abgeschlossen zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer. Der Franchisenehmer ist in seinem eigenen Namen und eigener Rechnung tätig. Er bekommt vom Franchisegeber das Nutzungsrecht eines festgelegten Konzeptes und wird von ihm ausgebildet. Der Franchisegeber verpflichtet sich, den Franchisenehmer permanent zu unterstützen und das Konzept weiter zu entwickeln. ^[19]

Der Franchisegeber hat den Vorteil, dass sein Managementaufwand vor Ort gering ist, das Risiko gleichmäßig verteilt ist und er die Marktkenntnisse des Franchisenehmers nutzen kann. Kleine und mittelständige und damit ggf. finanzschwache Unternehmen haben die Möglichkeit zur Internationalisierung, während finanzkräftige Unternehmen die Möglichkeit einer schnellen Marktdurchdringung haben, mit einem geringeren Kapitalaufwand als bei der Errichtung einer Tochtergesellschaft. Darüber hinaus sind Kostendegressions-, Erfahrungskurven- sowie mögliche Synergieeffekte weitere wichtige Vorteile. Franchisenehmer haben den Vorteil, selbstständig handeln zu können und gleichzeitig laufend vom Franchisegeber unterstützt zu werden^[20].

Im Sinne der Internationalisierung kann zwischen direktem und indirektem Auslandsfranchising unterschieden werden. Beim direkten Auslandsfranchising wird ein Vertrag zwischen dem Franchisegeber im Inland mit dem Franchisenehmer im Ausland abgeschlossen. Dies eignet sich besonders für Nachbarländer, deren Markt dem Heimatmarkt ähnlich ist. Beim indirekten Auslandsfranchising wird eine Gebiets- oder Nationallizenz an eine Tochtergesellschaft, an ein Joint Venture oder einen Master-Franchisenehmer vergeben. Diese werden dann in dem jeweiligen Land oder Gebiet selbst zum Franchisegeber. Ein Master-Franchisenehmer ist finanziell vom Franchisegeber unabhängig^[21].

Nachteil des Franchisesystems ist, geeignete Partner zu finden. Denn in einigen Ländern kann der Zugang zu solchen Informationen, die darauf hinweisen, dass man auf der Suche nach Franchisepartnern ist, erschwert sein, wenn geeignete Plattformen zur Verbreitung solcher Informationen fehlen oder nur begrenzt nutzbar sind. Auch kleine Unternehmen, die international nicht bedeutend genug sind, könnten mit diesem Problem konfrontiert werden. Weiterhin besteht die Gefahr, dass verfügbare Franchisenehmer nicht den Anforderungen des Franchisegebers entsprechen oder keinen geeigneten Standort aufweisen. Hat man eine schlechte Wahl des Franchisenehmers getroffen, könnte sich das auf das Image auswirken, sowohl auf andere Auslandsmärkte, als auch auf dem Heimatmarkt.

2.1.2.2 Joint Ventures/ Beteiligungen

Bei einem Joint Venture übernehmen zwei oder mehrere Unternehmen, die voneinander unabhängig sind, zusammen die Führung und das Risiko eines gemeinsamen Vorhabens. Joint Ventures können in mehrfacher Hinsicht unterschieden werden, wie z.B. nach dem Inhalt, dem Grad der Beteiligung oder der Herkunft der Partner. Darüber hinaus gibt es verschiedene Arten des Joint Ventures. Beim „Contractual Joint Venture“ werden vertraglich Gewinn, Kosten und Risiko unter den Partnern aufgeteilt (nicht unbedingt gleichmäßig), während beim „Equity Joint Venture“ ein eigenständiges Unternehmen von den Partnern gegründet wird. ^[22]

Es gibt vielfältige Gründe dafür, ein Joint Venture einzugehen, um einen Auslandsmarkt zu betreten. Denkbar wären gesetzliche Bestimmungen im Ausland, die eine Beteiligung eines nationalen Unternehmens erfordern, um einfacher oder überhaupt in den betreffenden Ländermarkt eintreten zu können. Auch die Aussicht auf einen Wettbewerbsvorteil, der durch ein Joint Venture ermöglicht werden könnte, kann Unternehmen dazu veranlassen, ihre Unabhängigkeit zumindest teilweise aufzugeben. Langfristig gesehen können nämlich Bündelungs- und Skaleneffekte erzielt werden^[23], sowie Stärken ergänzt und Schwächen ausgeglichen werden.

Das Joint Venture ist besonders für mittelständige Unternehmen eine in mehrfacher Hinsicht (u. a. finanziell) geeignete Alternative, um in einen ausländischen Markt einzutreten. Aber auch für größere Betriebe eignet sich ein Joint Venture, wenn gesetzliche Einschränkungen andere Eintrittsmöglichkeiten erschweren oder verhindern, oder wenn verschiedene viel versprechende Auslandsmärkte in einem geringen Zeitraum erschlossen werden sollen.

Nachteilig ist die Gefahr, dass die Interessen der Partner im Laufe der Zeit voneinander abweichen. Außerdem sollten die Stärken bzw. Kenntnisse, die die Partner jeweils mitbringen, dem anderen unzugänglich gemacht werden, damit man für den oder die Partner nicht austauschbar wird. Weiterhin besteht die Gefahr der Übernahme durch einen Partner, weswegen eine hohe Beteiligungsquote von Vorteil ist. Der abzuschließende Vertrag sollte sowohl solche, als auch andere mögliche Konfliktbereiche, wie z.B. die Zuständigkeit der Partner oder den Schutz von geistigem Eigentum, eindeutig regeln. Darüber hinaus ist die Wahl eines geeigneten Partners mit ähnlichen Problemen behaftet wie beim Franchising.

2.2 Orientierungssysteme für das internationale Marketing

Internationales Marketing kann nicht nur als Marketing betrachtet werden, das über nationale Grenzen hinausgeht. Denn durch den Eintritt in internationale Märkte ist man einer anderen Situation ausgesetzt, die mit höheren Anforderungen verbunden ist. Abhängig von der Einstellung des Unternehmens gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, diese Anforderungen zu bewältigen. Nach Perlmutter gibt es drei verschiedene Orientierungen^{[24] [25] [26]} :

1. Ethnozentrische Orientierung

Man passt sich hierbei nicht an den Auslandsmarkt an, sondern man orientiert sich am Heimatmarkt. Produkte werden also nicht den besonderen Bedürfnissen auf dem Auslandsmarkt angepasst, sondern werden unverändert dort angeboten. Der Fokus liegt auf dem inländischen Unternehmen, während die Bearbeitung des Auslandsmarktes die Wettbewerbsposition im Inland sichern soll, indem mögliche Chancen genutzt werden sollen, um z.B. die Kapazität von Produktionsanlagen besser ausnutzen zu können. Unternehmen, die ethnozentrisch orientiert sind, stehen am Anfang des Internationalisierungsprozesses. Die ethnozentrische Orientierung wird auch als internationales Marketing bezeichnet.^{[27] [28]}

2. Polyzentrische Orientierung

Im Gegensatz zur ethnozentrischen Orientierung passt man sich dem jeweiligen Auslandsmarkt an. Das kann dazu führen, dass jedes einzelne Land, das bearbeitet werden soll, eine eigene Strategie erfordert. Das bedeutet zwar mehr Aufwand, dafür ist aber auch das Erfolgspotenzial höher. Die polyzentrische Orientierung wird auch als multinationales Marketing bezeichnet.^[29]

3. Geozentrische Orientierung

Hier gibt es keinen Inlands- und keinen Auslandsmarkt, sondern nur einen gesamten Markt, den Weltmarkt. Produkte werden demnach nicht an einzelne Märkte angepasst, sondern es werden standardisierte Produkte angeboten. Dadurch werden Kosten- und Preisvorteile erlangt, die durch hohe Verkaufsmengen erzielt werden. Die geozentrische Orientierung wird auch globales Marketing genannt.^[30]

Diese drei Orientierungssysteme sind häufig unterschiedliche Phasen in einem Internationalisierungsprozess, wobei es verschiedene Möglichkeiten der Reihenfolge gibt. Die ethnozentrische Orientierung ist dabei eine Anfangsphase. Europäische und amerikanische Unternehmen gehen dann meist zur polyzentrischen und schließlich zur geozentrischen Orientierung über. Japanische Unternehmen überspringen häufig die polyzentrische Orientierung und gehen direkt auf die geozentrische Orientierung über.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorgehensweise japanischer Unternehmen

Abb. 3: Alternative Internationalisierungspfade

Quelle: Jenner, T., Internationale Marktbearbeitung, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, S.13

Zusätzlich gibt es die regiozentrische Orientierung^[31]. Dabei werden gleichartige Ländermärkte zu Ländergruppen zusammengefasst oder einzelne Wirtschaftsräume^[32] (z.B. EU) als gleichartige Märkte angesehen. Diese gleichartigen Märkte werden einheitlich bearbeitet. Ländermärkte können zusammengefasst werden, wenn z.B. bezüglich Kultur, Sprache oder Verhalten der Konsumenten Gemeinsamkeiten bestehen, die eine Vereinheitlichung ermöglichen.

Ist ein Unternehmen ethnozentrisch orientiert, bei dem meist Nachbarländer bearbeitet werden, die dem Heimatmarkt ähnlich sind, sind die Filialisierung und direktes Franchising sinnvoll. Für das Erfordernis der Differenzierung bei einer polyzentrischen Orientierung eignen sich Akquisition, Joint Ventures und Beteiligungen. Eine regiozentrische Orientierung steht mit Filialisierung und indirektem Franchising in Einklang. Dabei wird im Hinblick auf die Filialisierung für jede Region eine entsprechende Marktbearbeitungsstrategie entwickelt, während bei dem indirekten Franchising eine Lizenz pro Region an die Tochtergesellschaft, einem Master-Franchisenehmer oder einem Joint Venture zur regionenspezifischen Anpassung vergeben wird. Eine geozentrische Orientierung, die meist mit der Standardisierung einhergeht, harmoniert am besten mit der Filialisierung.

2.3 Abhängigkeitsbeziehungen bei internationalem Markteintritt

2.3.1 Die gegenseitige Abhängigkeit des Markteintritts und der Situation

Da jede Markteintrittsstrategie ihre Vor- und Nachteile hat, hängt die Auswahl darüber in stärkerem Maße von den Gegebenheiten im Ausland ab. Daneben spielt auch die Kompetenz eines Unternehmens eine Rolle, denn dessen Größe und finanzielle Situation entscheiden gleichermaßen über die möglichen Alternativen zum Erschließen eines Auslandsmarkts.^[33]

Externe Faktoren, die das Unternehmen nicht beeinflussen kann, können die Auswahl an Markteintrittsstrategien einschränken. Wenn auf der einen Seite beispielsweise keine geeigneten Partner gefunden werden, könnte dies zu einer Erwägung einer Neugründung führen. Auf der anderen Seite können Restriktionen oder länderspezifische Besonderheiten diese Alternative ebenfalls unattraktiv erscheinen lassen. Je größer jedoch das wirtschaftliche Risiko bei einem Markteintritt und einer anknüpfenden Marktbearbeitung erscheint, desto eher neigt man zu einer kooperativen Markteintrittsform, da das Risiko verteilt wird.

Die Ausweitung von Markteintrittsstrategien ist möglich. Diese Möglichkeiten können sich im besten Fall zu Alternativen entwickeln, die schließlich mit einer Neugründung vergleichbar sind. So kann ein Joint Venture, bei dem man zu Beginn eine Minderheitsbeteiligung übernimmt, zu einer Mehrheitsbeteiligung ausgedehnt werden bis hin zu einer kompletten Übernahme des Partners. Eine Akquisition kann durch extreme Veränderung der Struktur ebenfalls mit einer Neugründung gleichgesetzt werden.

2.3.2 Die gegenseitige Abhängigkeit des Markteintritts und der Wettbewerbs-positionierung

Welche Markteintrittsstrategie sich mit welcher Positionierung sinnvoll kombinieren lässt, kann anhand der Merkmale der einzelnen Strategien beurteilt werden. Verfolgt das Unternehmen die Strategie der Kostenführerschaft, so eignen sich generell die Akquisition und die Kooperationsstrategien. Durch Übernahme eines ausländischen Unternehmens (=Akquisition) werden Marktanteile gekauft und die Marktmacht erweitert, was Kostenvorteile ermöglichen kann. Durch Kooperationsstrategien können Kosten durch Synergieeffekte reduziert werden.^[34]

Wird als Unternehmensstrategie die Qualitätsführerschaft verfolgt, eignet sich das Franchising am besten. Denn da der Franchisenehmer rechtlich selbstständig ist, sind seine Motivation und sein Engagement dementsprechend hoch. Von hohem Nutzen sind dabei seine länderspezifischen Kenntnisse über das Nachfrageverhalten.

Bei einer Qualitätsführerschaft, die innovationsorientiert ist, sind die Neugründung und die Akquisition am besten geeignet. Im Vergleich zur Neugründung bietet eine Akquisition die Möglichkeit, sich an Produkt- oder Prozessinnovationen des akquirierten Unternehmens zu beteiligen oder eigene Innovationen schneller einzuführen.

Der Zeitfaktor spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Ein schneller Markteintritt ist durch Akquisition und Joint Venture möglich; daneben ermöglicht Franchising eine schnelle Markterschließung. Als problematisch kann sich die Suche nach geeigneten Partnern herausstellen, wodurch der Zeitvorteil wieder ausgeglichen werden kann.

2.3.3 Die gegenseitige Abhängigkeit des Markteintritts und der Marktbearbeitung

Die Möglichkeiten der Marktbearbeitung hängen stark von der Markteintrittsform ab. Die gegensätzlichen Ausprägungen Standardisierung und Differenzierung gehen jeweils mit bestimmten Strategien einher. Eine Standardisierung liegt vor, wenn ein Produkt auf ausgewählten Ländern in gleicher oder leicht abgeänderter Form angeboten wird. Muss das Produkt aber den Präferenzen der Zielgruppen auf Auslandsmärkten angepasst werden, wird eine Differenzierung vorgenommen^{[35] [36]}.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Abhängigkeiten zwischen Markteintrittsformen und Marktbearbeitungsstrategien

Quelle: Ferring, N., Marktbearbeitungsstrategien international tätiger Handelsunternehmen, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2001, S.196

Für die Standardisierung sind das Franchising und die Filialisierung am besten geeignet. Die Muttergesellschaft kann die Aktivitäten der Tochtergesellschaft im Ausland in ihre Marketingentscheidungen einbeziehen. Die Tochtergesellschaft hat sich der Muttergesellschaft unterzuordnen, wodurch ein einheitlicher internationaler Auftritt sichergestellt werden kann.

Damit auch beim Franchising ein einheitliches Auftreten garantiert werden kann, werden im Vertrag zwischen den Partnern entsprechende Richtlinien festgelegt. Im Vergleich zur Filialisierung ist das Franchising weniger kapital- und zeitaufwändig. Verglichen mit dem Joint Venture haben Franchisegeber und -nehmer einen größeren Einfluss auf das Marketing. Eine Kombination aus Filialisierung und Franchising kann auch finanzschwächeren Unternehmen eine Standardisierung auf dem internationalen Markt ermöglichen

[...]

^[1] Wenzel, G., Marktstrategien multinationaler Pharmaunternehmen und die Arzneimittelmärkte der Dritten Welt, Verlag Peter Lang GmbH, Frankfurt am Main, 1986, S.27

^[2] Olbrich, R., Marketing, Springer-Verlag, 2. Auflage, Berlin Heidelberg, 2006, S.30

^[3] Vahs, D., Organisation, 6. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2007, S.14 f.

^[4] Vahs, D., Organisation, 6. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2007, S.15

^[5] Jenner, T., Internationale Marktbearbeitung, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, S.3 ff.

^[6] Breuer, J., Standort Singapur, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 1994, S.43 ff.

^[7] Jenner, T., Internationale Marktbearbeitung, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, S.3 f.

^[8] Breuer, J., Standort Singapur, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 1994, S.43 ff.

^[9] Rother, K., Das internationale Geschäft, Hanser Verlag München Wien, 1991, S.82 f.

^[10] Fuchs, M./ Apfelthaler, G., Management internationaler Geschäftstätigkeit, Springer-Verlag, Wien New York, 2002, S.204

^[11] Fuchs, M./ Apfelthaler, G., Management internationaler Geschäftstätigkeit, Springer-Verlag, Wien New York, 2002, S.41 ff.

^[12] Breuer, J., Standort Singapur, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 1994, S.45

^[13] Jenner, T., Internationale Marktbearbeitung, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, S.64 ff.

^[14] Jenner, T., Internationale Marktbearbeitung, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, S.5 f.

^[15] Ferring, N., Marktbearbeitungsstrategien international tätiger Handelsunternehmen, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2001, S.177 f.

^[16] Ferring, N., Marktbearbeitungsstrategien international tätiger Handelsunternehmen, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2001, S.178 ff.

^[17] Kotler, P./ Bliemel, F., Marketing-Management, 9. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1999, S.496

^[18] Ferring, N., Marktbearbeitungsstrategien international tätiger Handelsunternehmen, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2001, S.180 ff.

^[19] Ferring, N., Marktbearbeitungsstrategien international tätiger Handelsunternehmen, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2001, S.182 ff.

^[20] Ferring, N., Marktbearbeitungsstrategien international tätiger Handelsunternehmen, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2001, S.183

^[21] Ferring, N., Marktbearbeitungsstrategien international tätiger Handelsunternehmen, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2001, S.184

^[22] Ferring, N., Marktbearbeitungsstrategien international tätiger Handelsunternehmen, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2001, S.185 ff.

^[23] Ferring, N., Marktbearbeitungsstrategien international tätiger Handelsunternehmen, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2001, S.187

^[24] Jenner, T., Internationale Marktbearbeitung, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, S.11 ff.

^[25] Hübner, C.C., Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten, FGM-Verlag, München, 1996, S. 29 ff.

^[26] Backhaus, K./ Büschken, J./ Voeth, M., Internationales Marketing, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1996, S.56 ff.

^[27] Jenner, T., Internationale Marktbearbeitung, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, S.11 ff.

^[28] Breuer, J., Standort Singapur, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 1994, S.49

^[29] Jenner, T., Internationale Marktbearbeitung, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, S.11 f.

^[30] Jenner, T., Internationale Marktbearbeitung, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, S.12

^[31] Bruns, J., Internationales Marketing, 3. Auflage, Kiehl Verlag, Ludwigshafen (Rhein), 2003, S.92

^[32] Welge, M.K./Holtbrügge, D., Internationales Management, 3. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2003, S.44

^[33] Ferring, N., Marktbearbeitungsstrategien international tätiger Handelsunternehmen, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2001, S.190 ff.

^[34] Ferring, N., Marktbearbeitungsstrategien international tätiger Handelsunternehmen, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2001, S.193 ff.

^[35] Ferring, N., Marktbearbeitungsstrategien international tätiger Handelsunternehmen, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2001, S.195 ff.

^[36] Bruns, J., Internationales Marketing, 3. Auflage, Kiehl Verlag, Ludwigshafen (Rhein), 2003, S.153