Personalmarketing - Bewertung der Rolle des studentischen Praktikanten als langfristiger Erfolgsfaktor gegen den Fachkräftemangel

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Konzept des Personalmarketings
2.1 Definition und Ziele
2.2 Aufgabenfelder des Personalmarketings
2.2.1 Bedeutung der Arbeitgebermarke im Personalmarketing
2.2.2 Personalmarketing als Instrument zur Nachwuchskräftegewinnung
2.2.2.1 Externes Personalmarketing
2.2.2.2 Internes Personalmarketing
2.2.3 Relevanz der Nachwuchskräftebindung
2.3 Arbeitsmarktforschung als Informationsgrundlage für das Personalmarketing
2.3.1 Aktuelle Situation auf dem Arbeitsmarkt der Fachkräfte
2.3.2 Einflussfaktoren auf den Arbeitskräftemarkt und dessen zukünftige Entwicklung

3. Empirische Untersuchung
3.1 Aktueller Forschungsstand zur Rolle der Praktikanten
3.2 Hypothesenbildung zur Praktikantenbefragung
3.3 Untersuchungsdesign
3.3.1 Ziel der Untersuchung und Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes
3.3.2 Der Fragebogen und die Untersuchungsfelder
3.3.3 Untersuchungsdurchführung
3.3.4 Auswertung

4. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse
4.1 Auswertung der Untersuchungsfelder
4.1.1 Merkmale der Stichprobe
4.1.2 Allgemeine Angaben zum Praktikum
4.1.3 Grund des Praktikums
4.1.4 Anforderungen an eine Praktikumsstelle und die Bewertung dieser Kriterien im eigenen Praktikum
4.1.5 Bewertung der Praktikantenaufgaben im Detail
4.1.6 Nachwuchskräftebindung
4.1.7 Gesamtzufriedenheit
4.1.8 Erfahrungsbericht
4.2 Überprüfung der Hypothesen und Interpretation der Ergebnisse
4.3 Gestaltungsempfehlung für Praktikantenprogramme

5. Schlussbetrachtung

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Themenschwerpunkte der empirischen Untersuchung 30

Tabelle 2: Übersicht der befragten Veranstaltungen 74

Tabelle 3: Bivariate Analyseverfahren 75

Tabelle 4: Übersicht von ausgewählten Merkmalsausprägungen der Stichprobe 76

Tabelle 5: Übersicht der Mittelwerte der Merkmale und die Abweichung vom Durchschnittswert 77

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Der heutige Arbeitsmarkt von qualifizierten Nachwuchskräften in Deutschland ist hart umkämpft. Studien zeigen, dass trotz der hohen Arbeitslosenquote nicht genügend befähigte Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Wegen des Fachkräftemangels blieben laut dem INSTITUT DER DEUTSCHEN WIRTSCHAFT KÖLN im Jahre 2006 165.000 Jobs für Hochqualifizierte unbesetzt. Dieser Missstand führte zu einem Wertschöpfungsverlust von 18,5 Milliarden Euro.^[1]

„Technologische Entwicklungen vollziehen sich in immer kürzeren Abständen bei gleichzeitigem Anstieg der Komplexität von Prozessen und Produkten.“^[2] Durch den stän­digen Wandel der Arbeit werden zunehmend speziellere und höhere Anforderungen an Fachkräfte gestellt. Wissen und seine Anwendung werden somit zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor, um dem Innovationsdruck standzuhalten.^[3] Aber auch die alternde und stark schrumpfende Bevölkerung wird künftig den Wettbewerb um die Nachwuchskräfte erhöhen.^[4] Um unter diesen Umständen langfris­tig wettbewerbsfähig zu bleiben, muss frühzeitig geeignetes Personal rekrutiert und langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Der Prozess des Rekrutierens verschiebt sich zeitlich immer mehr nach vorne und Unternehmen fangen früh an, sich am Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, um die sinkende Anzahl von qualifizierten Nachwuchskräften auf sich aufmerksam zu machen.^[5] In diesem Zusammen­hang ist das Thema Praktikum derzeit so präsent wie noch nie. Je nach Aus­bildungsstand unterscheidet man in den typischen Diplomstudiengängen von Fachhoch­schulen zwischen Vorpraktika unmittelbar vor Beginn des Studiums, Grund­praktika vor Erlangen des Vordiploms, Fachpraktika während des Hauptstudiums^[6] und Praktika nach absolviertem Studium.^[7] Über Praktika von Absolventen wurde in den letzten Jahren viel diskutiert und unter dem Begriff „Generation Praktikum“ bekannt.^[8] Die vorliegende Arbeit beschäf­tigt sich ausschließlich mit studentischen Praktika, die während des Hauptstu­diums bzw. der zweiten Studienhälfte absolviert wurden.

Die Idee zu dieser Arbeit entstand vor dem Hintergrund, dass das Praktikum als Personalmarketinginstrument bzw. Nachwuchsrekrutierungsinstrument zwar an Bedeu­tung gewinnt, doch trotzdem wiederholt Fälle auftauchen, die von Unter­nehmensseite einen enttäuschenden Umgang mit diesem Instrument aufweisen. Die erlangte Unzufriedenheit der potentiellen Nachwuchskräfte kann zu einer persönlichen Ablehnung des Unternehmens als zukünftigem Arbeitgeber führen. Des Weiteren können High Potentials als Multiplikator fungieren, die schlechte Erfahrungen an ihr Umfeld, meist Studenten, die die zukünftigen Nachwuchskräfte bilden, weitergeben. Unternehmen sind daher gut beraten, sich mit studentischen Praktikanten als langfristigem Erfolgsfaktor frühzeitig auseinanderzusetzen, um vor dem Hintergrund der wachsenden Bedeutung der qualifizierten Nachwuchskräfte wettbewerbsfähig zu bleiben.

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit hat zum Ziel, einen Beitrag zur Fragestellung zu leisten, ob in Deutschland angesiedelte Unternehmen im Zuge des Fachkräftemangels studentische Prakti­kanten bereits als Erfolgsfaktor im Kampf um die Talente erkannt haben. In der Literatur ist das Thema studentisches Praktikum als Personalmarketinginstrument allgegenwärtig. Aber wie erfolgreich die Praktikantenprogramme von Unternehmen tatsächlich eingesetzt werden, um sich langfristig qualifiziertes Fachpersonal zu sichern, und wie zufrieden Praktikanten mit ihren Praktikantenprogrammen wirklich sind, soll aus Sicht der Praktikanten^[9] in dieser Arbeit untersucht werden. Von Interesse ist, zu erfahren, ob Praktikanten vom Unternehmen unterstützt und gefördert werden und ob es Bindungsansätze wie zum Beispiel Talent-Pools gibt oder ob Unternehmen die i.d.R. motivierten und wissbegierigen Potentialträger nicht in das Unternehmen integrieren. Es gilt herauszufinden, worin die derzeitigen Schwachstellen im Umgang mit Praktikanten bestehen. Anschließend werden Handlungsempfehlungen zur besseren Gestaltung von studentischen Praktikan­tenprogrammen gegeben.

1.3 Vorgehensweise

Nach einer kurzen Einführung in die Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit folgen in Kapitel 2 zum Verständnis des Themas und zum Herleiten der Problemstellung zunächst die theoretischen Grundlagen. Ziel ist es, die Aufgabenfelder des Personalmarketings – Imagebildung der Arbeitgebermarke, Gewinnung von quali­fizierten Nachwuchskräften, langfristiges Binden der vorhandenen Mitarbeitern – zu erläutern und dabei den Bereich der Nachwuchsgewinnung, auch Rekruting genannt, zu fokussieren. Innerhalb des Rekrutings sind interne und externe Personalmarketing­maßnahmen möglich. Die vorliegende Arbeit spezifiziert den externen Teil und konzentriert sich dabei im Detail auf das Rekrutierungsinstrument Praktikum. Wie wichtig der Einsatz von langfristigem und kontinuierlichem Personal­marketing ist, zeigt ein Blick auf die aktuelle Situation des Arbeitsmarktes der Fachkräfte. Darauf aufbauend folgt in Kapitel 3 der praktische Teil der Arbeit, die empirische Untersuchung. Nach Darstellung der Rolle der Praktikanten auf Grundlage bisheriger Forschungsergebnisse und Ableitung eigener Hypothesen werden in Anleh­nung an diese, in einer Studie mit 208 Studierenden der Fachhochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin, die theoretischen Fragestellungen nach der Wertigkeit des Praktikums als Instrument der Nachwuchsrekrutierung aus Sicht der Praktikanten empi­risch untersucht und im 4. Kapitel ausgewertet. Dazu werden Ergebnisse interpretiert und Handlungsempfehlungen vorgenommen. Im abschließenden 5. Kapitel der Diplom­arbeit soll ein persönliches Fazit mit anschließendem Ausblick auf mögliche Entwick­lungstendenzen des Personalmarketings verfasst werden.

2. Konzept des Personalmarketings

In der Vergangenheit konnte bei der Personalbeschaffung viel Improvisation beobachtet werden. Konzeptionelle Herangehensweisen bei der Anwerbung von Mitarbeitern waren nicht nötig, da auf dem externen Arbeitsmarkt genügend Mitarbeiter zur Verfügung standen. Der Arbeitsmarkt konnte als typischer Nachfragemarkt definiert werden. Dies änderte sich zu Beginn der 60er Jahre, als erstmalig einzelne Fachkräfte­gruppen^[10] nicht mehr problemlos zu rekrutieren waren.^[11] Daraus entwickelte sich bis heute ein regelrechter Kampf um die qualifizierten Nachwuchskräfte, der “War for Talent“^[12], in dem es für bestimmte Tätigkeiten mehr Jobs gibt als qualifizierte Kandidaten.^[13] Will ein Unternehmen in diesem Kampf siegen, darf es Maßnahmen nicht erst einleiten, wenn bereits Personalengpässe vorliegen, sondern sollte langfristig über eine systematische und langfristig angelegte Personalmarketing-Konzeption verfügen.^[14]

2.1 Definition und Ziele

In der Literatur finden sich zur Definition von Personalmarketing mehrere Ansätze. Oft wird Personalmarketing umfassend definiert als Aktivitäten, die zur Deckung des Personalbedarfs im Unternehmen notwendig sind. Dazu zählen die Positionierung des Unternehmens als Arbeitgeber, um ein positives Arbeitgeberimage aufzubauen und zu pflegen, die Ansprache von Bewerbern sowie die Gestaltung des Bewerbungs- und Auswahlprozesses als auch die Maßnahmen zur Bindung der Bewerber und Mitarbeiter an das Unternehmen.^[15] Personalmarketing ist ein personalpolitisches Konzept, das viele personal­wirtschaftliche Funktionen in sich vereint.^[16]

Der Autor SÜß definiert Personalmarketing als eine „personalpolitische Denk- und Handlungskonzeption zur langfristigen Schaffung von Präferenzen bei aktuellen bzw. potentiellen Mitarbeitern gegenüber dem Unternehmen“^[17]. Ziel ist einerseits die Akquise von zukünftigen, andererseits die Motivation von gegenwärtigen Mitarbei­tern.^[18] Und auch für GROß-HEITFELD bedeutet Personalmarketing, bei dem potentiellen Nachwuchs frühzeitig Präferenzen zu wecken und darüber hinaus „den Berufseinstieg wie auch die weitere Berufsentwicklung instrumentell aktiv zu unterstützen“^[19].

In der Praxis wird Folgendes unter Personalmarketing verstanden: Eine Umfrage der DGFP hat ergeben, dass fast alle Befragten^[20] (94%) mit dem Begriff „Personalmarketing“ das Finden neuer Mitarbeiter verbinden. 63% verstehen darüber hinaus das Integrieren neuer Mitarbeiter in das Unternehmen und insgesamt 71% sind der Meinung, dass auch das Binden von Mitarbeitern Teil des Personalmarketings ist.^[21]

Demgegenüber versteht DRUMM Personalmarketing enger als einzelne Funktion der Personalwirtschaft und definiert es als „die Erschließung des externen Arbeitsmarktes durch Auf- und Ausbau eines positiven Images auf beschaffungsrelevanten Arbeits­segmenten“^[22]. Das Ziel ist die Gewinnung von Potentialträgern, die über besondere und herausragende Fähigkeiten verfügen und schwer zu beschaffen sind. Laut DRUMM unterstützt das Personalmarketing in seiner Aufgabe lediglich die Personal­beschaffung.^[23] Gemein haben alle Definitionen, dass Personalmarketing dem Unternehmen langfristig Humanressourcen erschließt.

In dieser Arbeit wird der Begriff des Personalmarketings als umfassendes Konzept ver­standen, wie ihn auch SÜß, SCHOLZ und GROß-HEITFELD definieren.

Für das Personalmarketing, unter Berücksichtigung der Meinung verschiedener Autoren, ist zudem die Kontinuität der Personalmarketing-Maßnahmen wichtig und nicht, wie fälschlicherweise oft von vielen Unternehmen praktiziert, eine punktuelle Rekrutierung. „Personalmarketing muss langfristig angelegt sein und darf nicht in kurz­fristigem Aktionismus erschöpfen“^[24]. Zu beobachten ist, dass das Rekrutierungs­verhalten der Unternehmen im Allgemeinen eher zyklisch erfolgt.^[25] Personalmarketing ist jedoch für eine langfristige Sicherung der Wettbewerbsposition im Kampf um High Potentials ausgerichtet und muss konjunkturübergreifend stattfinden.^[26] Auch BATZ ist der Meinung, dass es keinesfalls genügt, hin und wieder einige Imageanzeigen zu schalten oder Broschüren herzustellen. Entscheidend ist eine planvolle, gezielte und konsequente Vorgehensweise, sodass sich Einzelmaßnahmen sinnvoll ergänzen und in ihrer Einzel­wirkung verstärkt werden.^[27] Die Langfristigkeit liegt darin begründet, dass sich die Positio­nierung und das Image eines Unternehmens bei der potentiellen Zielgruppe nur schwer und schrittweise verbessern lassen.^[28]

Trotz unterschiedlicher Definitionen des Personalmarketings basiert der Schwerpunkt auf der Übertragung und Umsetzung des Marketinggedankens der Produktvermarktung auf den Personalbereich. Grundidee ist, die Bedürfnisse der Kunden signifikant besser als der Wettbewerber zu befriedigen. Dabei muss sich an dem Geschehen des Marktes orientiert werden.^[29] Das Unternehmen inklusive Arbeitsplatz (Produkt) muss an gegen­wärtige und zukünftige Mitarbeiter (Kunden) verkauft werden, wobei die Unter­nehmenskultur (Produkteigenschaft) eine entscheidende Rolle spielt.^[30] Gerade die Unter­nehmen am Markt, die frühzeitig den qualitativen Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenorientierung erkannt und diesen Gedanken umgesetzt haben, sind besonders erfolgreich.^[31] Und auch aus ökonomischer Sicht hat Personalmarketing einige Vorteile: Es können Fluktuationskosten eingespart, Rekrutierungs- und Personalwerbekosten gesenkt, Vakanzzeiten^[32] verkürzt werden und der Nutzungs­grad der personalwirtschaftlichen Maßnahmen verbessert werden.^[33]

2.2 Aufgabenfelder des Personalmarketings

Personalbeschaffung ist eine der wichtigsten personalwirtschaftlichen Funktionen, denn Personal ist die Ressource, „ohne die keine Unternehmung erfolgreich arbeiten kann“^[34].

Die Aufgabe des Personalmarketings soll im Hinblick auf diese Erkenntnis sein, ein positives Arbeitgeberimage aufzubauen und zu pflegen (Employer Branding), qualifi­zierte Nachwuchskräfte zu gewinnen (internes und externes Personalmarketing) und die externen Bewerber wie auch die vorhandenen und ausgeschiedenen Arbeitskräfte an das Unternehmen zu binden (Talent Relationship Management). Diese Aufgaben sollen als kontinuierliche Prozesse gestaltet (siehe Abb. 1) und an Personengruppen, bei denen ein regelmäßiger Bedarf besteht (Fachkräfte, Führungskräfte, qualifizierte Nachwuchskräfte usw.) gerichtet werden.^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozess des Personalmarketings (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Ausführung dieser Aufgabenbereiche wird unterteilt in strategische und operative Komponenten. Strategisches Personalmarketing umfasst die langfristige Ausrichtung hinsichtlich der allgemeinen Zielfestlegung aller Maßnahmen, die Definition der Personalmarketingstrategie, die spezifische Zielgruppenfestlegung und die dem Ziel und der Zielgruppe angepasste Positionierung des Unternehmens in den Arbeitsmärkten. Operatives Personalmarketing umfasst die kurzfristige Umsetzung der Strategien mithilfe der Personalmarketinginstrumente^[36] (Personalmarketinginstrumente s. Ab­schnitt 2.2.2). Erfolgreiches Personalmarketing setzt die Umsetzung all dieser Komponenten voraus, von denen einige im Folgenden näher erläutert werden.

2.2.1 Bedeutung der Arbeitgebermarke im Personalmarketing

Vor einigen Jahren erweiterte sich das Aufgabenfeld des Personalmarketings. Die Personalbeschaffung wurde durch vielfältige Maßnahmen ergänzt, mit dem Ziel, das Image der Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt besonders attraktiv zu gestalten. Seitdem ist die Rede von Employer Branding, zu Deutsch Arbeitgebermarke, dem „kontinuierlichen Prozess der Profilierung eines Arbeitgebers als Marke auf den für diesen relevanten Zielarbeitsmärkten“^[37]. PETKOVIC legt fest: „Employer Branding als Prozess des Markenaufbaus umfasst die Planung, Gestaltung, Führung und Kontrolle einer Arbeitgebermarke sowie die Entscheidung der entsprechenden Marketingmaß­nahmen.“^[38] Grundlage des Employer Brandings ist eine Arbeitgebermarkenstrategie, die sich aus der Unternehmensstrategie und Unternehmensmarke erschließt, in der aber auch die personalwirtschaftlichen Ziele berücksichtigt werden sollen.^[39]

Laut Armin Trost, Professor für Personalmanagement an der Hochschule Furtwangen und Personalexperte, sind das Thema „Arbeitgebermarke“ und die immer schwierigere Suche nach guten Mitarbeitern in aller Munde, in der Praxis geschieht jedoch erstaun­lich wenig.^[40] Viele Unternehmen präsentieren sich „austauschbar, farblos und beliebig“^[41].

Eine Studie der Unternehmensberatung McKinsey hat ergeben, dass im Jahre 2020 sechs Millionen Arbeitskräfte in Deutschland fehlen könnten. Es wird demnach für Unternehmen immer wichtiger, attraktiv für Arbeitnehmer zu sein; dennoch haben bislang viele Arbeitgeber versäumt, eine klare Arbeitgebermarke zu positionieren. Es fehlt an Informationen, die aufzeigen, was das einzelne Unternehmen auszeichnet und warum sich eine potentielle Nachwuchskraft gerade für diesen einen Arbeitgeber entscheiden sollte. Um die gewünschte Zielgruppe zu erreichen und somit einem Nachwuchsmangel zu entgehen, müssen Unternehmen Trends und Anforderungen der High Potentials, die zum Unternehmen passen, aufgreifen und diese als „unique position“^[42] auf dem gewünschten Arbeitskräftemarkt positionieren. Ziel soll es sein, eine eigene Marke zu kreieren, die ansprechend, zielgruppenorientiert, aber vor allem realistisch ist.^[43] Besonders deshalb, weil es sich bei Personalmarketing um Marketing immaterieller Güter handelt (Unternehmen geben ihren potentiellen Nachwuchskräften nur ein Leistungsversprechen), ist für die Attraktivität des Unternehmens das Image von zentraler Bedeutung.^[44] Die Relevanz der Imagepolitik von Unternehmen liegt laut TROMMSDORFF auf der Hand, denn „ein Image kann die Grundlage für die subjektive Unterscheidung und Präferenzbildung unter Wettbewerbsmarken sein“^[45] und beeinflusst somit das Verhalten der begehrten Zielgruppe.^[46] Eine etablierte Arbeitgebermarke dient dem Bewerber gleichsam als Mittel zur Komplexitätsreduktion und gibt ihm in Zeiten des „durch Unsicherheit und Intransparenz gekennzeichneten Entscheidungsprozesses Vertrauen und Orientierung“^[47].

Aber eine Marke bzw. ein Image kann sich selbstverständlich auch ändern, bspw. durch schlechte Erfahrungen des Imagewahrnehmers oder im Zuge des Wettbewerbes, denn die Attraktivität bestimmt sich stets in Abhängigkeit von den konkurrierenden Arbeitgebern.^[48] Deshalb ist es essenziell, dass die Strategie der Arbeitgebermarke kontinuierlich und langfristig an die Zielgruppe weitergetragen wird und letztlich auch mit dem tatsächlichen Handeln übereinstimmt.^[49]

Dieser Abschnitt verdeutlicht: Einen positiven Eindruck als Arbeitgeber bei potentiellen Nachwuchskräften zu hinterlassen, ist für die Zukunftssicherung des Unter­nehmens unerlässlich.^[50] Für das Personalmarketing bedeutet dies konkret, ein Profil, einen guten Ruf und eine führende Position im Personalmarkt bzw. in der Gesell­schaft aufzubauen und zu halten.^[51]

2.2.2 Personalmarketing als Instrument zur Nachwuchskräftegewinnung

Die Ist-Analyse des Arbeitgeberimages ist die Grundlage des Personalmarketings. Auf­bauend darauf sind die Strategie für das Personalmarketing zu entwickeln und interne und externe Aktivitäten zu ihrer Umsetzung zu planen.^[52]

Externes Personalmarketing hat zum Ziel, Präferenzen bei potentiellen Mitarbeitern zu schaffen und langfristig einen Akquisitionspool aufzubauen. Als Ziel des internen Personalmarketings soll die Bindung der aktuellen Mitarbeiter erreicht werden. Ausführlichere Erläuterungen sind im folgenden Abschnitt zu lesen.

2.2.2.1 Externes Personalmarketing

Das externe Personalmarketing beschäftigt sich mit den externen Zielgruppen des Unternehmens (potentielle Bewerber, externe Beobachter). Ziel ist es, den Zugang zu diesen Zielgruppen zu sichern und dauerhaft ihr aktives Interesse am Unternehmen als zukünftigem Arbeitgeber aufrechtzuerhalten, um jederzeit einfach und schnell geeignete Mitarbeiter gewinnen zu können. Realisiert werden kann diese Zielsetzung durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen und Gelegenheiten, in denen die Zielgruppe die Attraktivität des Arbeitgebers wahrnehmen und erfahren kann.^[53] Dazu gibt es mittlerweile zahlreiche Personalmarketinginstrumente. Eine Umfrage der DGFP hat ergeben, dass Mitgliedsunternehmen des DGFP folgende praxisrelevante Instrumente zur Gewinnung von neuen Mitarbeitern nutzen: 94% der Unternehmen gaben an, häufig Stellenanzeigen zu schalten, um potentielle Nachwuchskräfte auf sich aufmerksam zu machen und für sich zu gewinnen. 91% nutzen den Internetauftritt. 75% bieten Prakti­kantenprogramme an, um eventuelle zukünftige Nachwuchskräfte für das Unternehmen zu interessieren. 66% veröffentlichen Imageanzeigen. Immerhin 63% gaben an, Firmen­kontaktmessen zu besuchen, 60% nutzen die Kontaktpflege zu Zielhochschulen und 55% unterstützen Diplomarbeiten.^[54] Doch es gibt auch Kritiken, die aussagen, dass jene Instru­mente, welche am häufigsten von Unternehmen genutzt werden, oftmals nicht die sind, die den größten Erfolg versprechen. Effektiver hingegen sind „Instrumente, die auf eine persönliche Ansprache und Kommunikation zwischen Unternehmen und Bewerber abzielen“^[55], wie das Instrument Praktikum, auf dem in dieser Arbeit der Fokus liegt. Es ist neben der Vergabe von Diplomarbeiten das wirksamste Instrument des Personalmarketings und wird auch aus Sicht der Unternehmen zu den Erfolg versprechenden und unverzichtbaren Instrumenten der Nachwuchsrekrutierung gezählt.^[56] Andere Personalmarketinginstrumente werden nicht näher erläutert, da sie für die folgenden Abschnitte nicht von Relevanz sind.

Ein Praktikum zu absolvieren ist für viele Studenten Bestandteil des Studienplans oder wird zumindest von den Hochschulen ausdrücklich empfohlen. Denn das Praktikum bietet sowohl für Studenten als auch für Unternehmen einige Vorteile: Für die Praktikanten ist es in erster Linie die Möglichkeit, das im Studium erworbene Wissen in der Praxis anzuwenden und zusätzlich Neues zu erlernen. Zum anderen dient es dazu, dass die Nachwuchskräfte die Anforderungen des angestrebten Arbeitsplatzes kennenlernen und gleichzeitig ihre Eignung für den Arbeitsplatz überprüfen.^[57] Für das Unternehmen bzw. den Arbeitgeber ermöglichen Praktika eine frühzeitige Identifikation und Bindung engagierter Leistungsträger. Es prüft deren Arbeitsweise und darüber hinaus, ob der Praktikant als Mitarbeiter in das Team passt. Im Idealfall werden geeig­nete Praktikanten, die ihr Praktikum zum Ende des Studiums absolvieren, direkt im Anschluss übernommen. Damit immer beide Seiten vom Praktikum profitieren, empfiehlt die DGFP, dass ein systematisches Praktikantenprogramm definiert wird.^[58]

Dieser Abschnitt macht deutlich, dass sich das externe Personalmarketing an potentielle und auf dem Arbeitsmarkt zugängliche Mitarbeiter richtet, deren Interesse am Unter­nehmen als attraktivem Arbeitgeber geweckt und aufrechterhalten werden soll. Um jedoch umfassende Erfolge erzielen zu können, sind internes und externes Personalmar­keting aufeinander abzustimmen und in gleicher Intensität zu betreiben.^[59]

2.2.2.2 Internes Personalmarketing

Einige Unternehmen haben mittlerweile verstanden, dass der Mitarbeiter ein strategischer Erfolgsfaktor ist, der wirkungsvoll motiviert und langfristig an das Unternehmen gebunden werden muss.^[60] Nur mit motivierten Mitarbeitern kann man den Konkurrenz­kampf bestehen und Überdurchschnittliches leisten. Diese Zielerreichung ist Aufgabe des internen Personalmarketings^[61]. Es „richtet sich an die bestehenden Mitarbeiter, die zur Leistung, Loyalität und zum Verweilen in der Organisation motiviert werden sollen“^[62]. Ziel ist es, durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen und zielgruppengerechte Ausgestaltung der Arbeitsverhält­nisse den (strategisch wichtigen) Mitarbeiter im Unternehmen zu fördern und zu halten.^[63] Somit soll aufbauend auf die Maßnahmen des externen Personalmarketings die Stabilisierung der Präferenzen der Mitarbeiter erfolgen. Die Umsetzung dieser Zielfestlegung wird durch zahlreiche Instrumente unterstützt: Für die Unternehmen ist es ratsam, die gegenwärtigen Mitarbeiter über Wettbewerbs- und Imagevorteile zu informieren, bspw. über Hauszeitschriften, News- und Infoletter, Anzeigen in Tageszeitungen und HR-Portale im Internet.^[64] Diese Instrumente sind nicht nur für die Personalrekrutierung, sondern auch für die Erhöhung der Bleibemotivation der gegen­wärtigen Fachkräfte enorm wichtig.^[65] Denn zufriedene und motivierte Fachkräfte bedeuten im Hinblick auf die Sicherung der Kompetenzen für das Unternehmen eine Ersparnis der Personalwerbe-, Personaleinstellungs- und Einarbeitungskosten, da die Fluktuationsraten i.d.R. sinken.^[66] Auch die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und die Arbeitszufriedenheit steigen durch den Einsatz bindender Maßnahmen.^[67]

In diesem Abschnitt wird verdeutlicht, dass internes Personalmarketing für die Entwicklung und Erhaltung von personellen Potentialen genauso notwendig ist wie das externe Personalmarketing. Wird nach der Rekrutierung nicht ebenso in die internen Maßnahmen investiert, kann dies dazu führen, dass die mit viel Aufwand, Zeit und Geld in das Unternehmen geholten und dort ausgebildeten Fachkräfte nach kurzer Zeit das Unternehmen wegen Unzufriedenheit verlassen. Die Folge ist ein Abfluss von Wissen, der im schlimmsten Fall die Konkurrenz stärkt.^[68]

2.2.3 Relevanz der Nachwuchskräftebindung

Ein innovatives Konzept zur Beziehungspflege zu dem gewünschten Personenkreis bildet das Talent Relationship Management (TRM). TRM ist die Übertragung des Prin­zips der durchgängigen Gestaltung sämtlicher Kundenbeziehungen (Customer Relation Management) auf das Personalmanagement. „Es ist ein ständiger Prozess des Sammelns und Pflegens von interessanten und zukünftig benötigten Profilen von potentiellen Mitarbeitern.“^[69] (Abb. des TRM-Prozesses s. Anhang I) BRUCKNER definiert es als „die Ausrichtung eines Unternehmens auf das aktive und umfassende Beziehungs­manage­ment zu ausgesuchten Talenten^[70], die unter anderem durch personalisierte Kommunikationsmaßnahmen zu einem Eintritt in das Unternehmen bewogen werden sollen“^[71]. Und auch die DGFP definiert TRM als eine aktive Gestaltung der Beziehung zu talentierten Personen, die für die strategi­sche Entwicklung des Unternehmens wichtig sind oder sein können. Zu den Potentialträgern zählen: potentielle Bewerber, die noch keine Erfahrung im Unternehmen gesammelt haben, jedoch interes­sante Profile aufweisen (einzelne Studenten, Absolventen, Doktoranden); potentielle Bewerber, die in vorherigen Einsätzen im Unternehmen ihre Kenntnisse und Fähigkei­ten einsetzen konnten und sich als befähigt erwiesen haben (ehemalige Praktikanten, Werkstudenten, Diplomanden); Bewerber, die bei der Besetzung von Vakanzen nicht berücksichtigt werden konnten, jedoch ein interessantes Kompetenzprofil besitzen, und ehemalige Mitarbeiter, die aus Karrieregründen das Unternehmen gewechselt haben.^[72] Zu den Letzteren ist man bemüht, guten Kontakt zu halten, um eventuell in Zukunft auf Dienstleistungen dieser Person zurückgreifen zu können. Außerdem ist es empfehlenswert, bei Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen (müssen), ein gutes Bild zu hinterlassen, damit sie ihrerseits als positiver Multiplikator für das Unternehmen werben^[73] (s. Abb. 2). Denn ehemalige wie auch gegenwärtige Mitarbeiter eines Unternehmens können die Arbeitge­berwahl entscheidend beeinflussen, da ihnen erfahrungsgemäß eine hohe Glaubwürdig­keit zugeschrieben wird und sie somit oft als Meinungsführer fungieren. Dies stellt einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar, denn laut NINK empfehlen Mitarbeiter, die eine hohe Bindung zum Unternehmen haben, zu 72% den Arbeitgeber weiter. Personen, die sich weniger an das Unternehmen gebunden fühlen, empfehlen den Arbeit­geber nur zu 7%. Des Weiteren hat die Bindung der Mitarbeiter Produktivitäts- und Effizienzvorteile und die Kundenzufriedenheit steigt, da Mitarbeiter die eigene Zufrie­denheit an die Kunden weitervermitteln.^[74]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zielgruppen des TRM und die Ziele der TRM-Maßnahmen (Quelle: In Anlehnung an Gayk (2005), o.S.)

Ziel des TRM ist es, Talente frühzeitig zu identifizieren und ihr Potential über den gesamten Lebenszyklus der studentischen und beruflichen Karriere zu fördern, denn richtig eingesetzt führen sie zu erheblichen Leistungssteigerungen des Unternehmens.^[75]

Basis von TRM-Programmen ist ein elektronischer, meist onlinebasierter „Talent-Pool“,^[76] in dem Kandidaten sich in das Unternehmensportal einloggen und ihr Profil auf aktuellem Stand halten. Unternehmen können ebenfalls die Kommunikation steuern, indem sie Bewerber mit geeigneten Informationen versorgen, zu Veranstaltungen einladen oder ähnliche Maßnahmen nutzen. Dieses Tool ermöglicht laut MEYER den Unternehmen nicht nur eine kurzfristige, sondern vielmehr eine mittel- bis langfristige Rekrutierung, mit der sie den Arbeitsmarkt effektiv ausschöpfen können. Die Aufgabe des Personalmarketings in Bezug auf das TRM liegt in dem bedarfsgerechten Füllen des Pools mit den für das Unternehmen interessanten Kandidaten. Somit können die Bewerberpools den zukünftigen Bedarf flexibel bedienen und für das Unternehmen entsteht gleichzeitig ein Qualitätsvorsprung im Wettbewerb um die Talente.^[77]

Im folgenden Abschnitt wird abschließend das Praktikantenbindungsprogramm als eines der Instrumente des TRM vorgestellt und anhand eines Beispiels näher erläutert.

Unter Verwendung von Praktikantenbindungsprogrammen versuchen Unternehmen den Kontakt zu den identifizierten Talenten (Praktikanten) über Jahre hinweg zu halten und zu gewährleisten, damit sie die Mitarbeiter von morgen schon während ihrer Hochschulzeit binden. Dies hat für die Unternehmen folgende Vorteile: Sie erkennen geeignete Mitar­beiter schon viele Jahre vor ihrem Beschäftigungseintritt, ehemalige Praktikanten kennen das Unternehmen und im besten Fall auch schon die Aufgaben, sodass eine kürzere Einarbeitungszeit erforderlich ist und die Rekrutierungs­kosten gesenkt werden, da das Unternehmen auf einen bereits existierenden Pool von potentiellen Nachwuchskräften zugreifen kann. Voraussetzungen für die Aufnahme eines Praktikanten in das Prakti­kantenbindungsprogramm setzt eine gute Beurteilung des jeweiligen Vorgesetzten und in vielen Fällen sehr gute Studienleistungen voraus. Einige Unternehmen, wie zum Beispiel die SAP AG, führen Auswahlverfahren mit den Praktikanten durch, die am besten beurteilt wurden, indem sie nochmals die persönliche Eignung der Kandidaten prüfen. Ist die Aufnahme geglückt, steht den Programmteil­nehmern während des Studiums ein umfassendes Betreuungspaket von SAP zur Verfü­gung, wie zum Beispiel bevorzugte Angebote für Auslandspraktika, interne Infomedien wie bspw. Mitarbeiterzeitschriften und Newsletter, exklusive Weiterbildungsangebote wie Seminare und Workshops, dies alles auf Basis einer datenbankgestützten Website. Derzeit sind ca. 200 ehemalige Praktikanten im SAP-Pool registriert, von denen rund 40% nach Studienende ein Jobangebot erhalten. Das Unternehmen konnte seit Einführung des Programmes im Jahre 2004 seine Rekrutingkosten für Hochschul­absolventen um 25% senken und die Zeit bis zum Arbeitsantritt um 50% verkürzen.^[78] Dieses Beispiel der SAP AG Deutschland zeigt, wie relevant und effizient eine Nach­wuchskräftebindung sein kann und welchen Nutzen diese für das Unternehmen hat.

2.3 Arbeitsmarktforschung als Informationsgrundlage für das Personalmarketing

„Informationen sind nicht alles. Aber ohne Informationen sind alle Taten nichts.“ ^[79]

Für das Personalmarketing sind die Personalforschung^[80] einerseits und die Arbeits­marktforschung andererseits wichtige Instrumente. Denn für die Umsetzung spezifischer Maßnahmen ist eine systematische und kontinuierliche Arbeitsweise nötig, die auf einer ganzheitlichen Informationsbeschaffung basiert. Im Falle des Personalmar­ketings sind Informationen über Personen des internen und externen Arbeitsmarktes erforderlich. Internes Personalmarketing bedient sich u.a. an Personalstatistiken, Fluktuationsraten, Krankenstanddaten, um u.a. Informationen über die Arbeits­zufrieden­heit, das Betriebsklima und die Personalbeschaffung zu erhalten. Externes Personalmar­keting nutzt amtliche Arbeitsmarktstatistiken, Wirtschaftsinformations­dienste, Berater oder Institute^[81], um bspw. mehr über die Situation auf den Teilarbeitsmärkten, das Konkurrenzverhalten und das Unternehmensimage zu erfahren.^[82] Arbeitsmarktfor­schung hat zum Ziel, eine Strukturanalyse der externen und internen Arbeitsmärkte mit frühzeitigen Angebots- und Nachfragepotentialen je Personalkategorie zu erstellen. Um dies zu erreichen, sind die Arbeitsmarktstrukturen der jeweiligen Kategorien zu analysieren und diejenigen Einfluss­größen zu bestimmen, welche Verände­rungen der Arbeitsmarktstruktur bewirken.^[83]

2.3.1 Aktuelle Situation auf dem Arbeitsmarkt der Fachkräfte

Trotz hoher Arbeitslosenzahlen fehlen Fachkräfte aller Qualifikationsniveaus in den neuen Wachstumsmärkten, und zwar von dual ausgebildeten Fachkräften bis hin zu promovierten Forschern.^[84] Im Jahre 2006 konnten insgesamt 165.000 hoch qualifizierte Stellen nicht besetzt werden.^[85] Dadurch droht fachlichen sowie regionalen Teilarbeitsmärkten der Fachkräfte­mangel.^[86] Ungelernte und gering qualifizierte Arbeitskräfte gibt es hingegen zu viele. Die Arbeits­losenquote bei diesen Gering­qualifizierten ist sechsmal höher als die von Hochschulab­solventen.^[87]

Die DIHK-Konjunkturumfrage zeigt, dass Fachkräftemangel immer stärker zu einem Wachstums- und Beschäftigungshemmnis wird. Vor allem die exportstarken Branchen berichten von Schwierigkeiten bei der Rekrutierung geeigneten Personals. Besonders nachgefragt werden Ingenieure, Naturwissen­schaftler und Techniker. So könnten nach Angaben des Instituts der deutschen Wirtschaft im Jahre 2014 bis zu 95.000 Ingenieure und 135.000 Naturwissenschaftler fehlen. Wirtschafts­wissenschaftler werden eben­falls gesucht, jedoch nicht in gleichem Umfang (s. Abbildung 3). Die Abschlussquote zeigt, dass in Deutschland auf

Abbildung 3: Anzahl der unbesetzten Stellen für Hochqualifizierte (Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft Köln, 2007b)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.000 Beschäftigte nicht einmal zwei Jungakademiker einen ingenieur- oder naturwissenschaftlichen Ab­schluss machen. In Finnland sind es dagegen 4,9, in Südkorea sogar 5,1 Studienanfänger pro 1.000 Berufstätige.^[88]

Demografiebedingt dürften die Schwierigkeiten der Unternehmen bei der Stellenbesetzung zukünftig ebenfalls wachsen: „Schon heute stehen 970.000 Schulab­gängern nur rund 800.000 Erstklässler gegenüber.“^[89] Die Erwerbsbevölkerung wird altern und schrumpfen und der Wettstreit um qualifizierte Köpfe und der Innovationsdruck auf die Unternehmen werden deutlich an Intensität gewinnen.^[90] Denn wie auch BATZ festgelegt hat: „Der Mitarbeiter, sein Wissen und seine Fähigkeiten sind heute der entscheidende Engpassfaktor.“^[91] Die momentane Situation wird somit durch eine quantitative und qualitative Verknappung der Arbeitsmärkte bestimmt. Es fehlen High Potentials.

Die Gruppe der High Potentials definiert sich im allgemeinen Sprachgebrauch durch internationale Orientierung, Praxisbezug, überdurchschnittliches Leistungspotential und Persönlichkeit und wird in der Regel unter den Hochschulstudenten gesucht, die kurz vor ihrem Abschluss stehen. Für diese Zielgruppe werden Praktika, Diplomarbei­ten und Werkstudentenjobs angeboten, um sie rechtzeitig an das Unternehmen binden zu können.^[92] Die Gruppe von baldigen Absolventen, welche durch ihre Aktivitäten^[93] während des Studiums bewiesen haben, dass sie für eine spätere Karriere geeignet sind, ist für die Unternehmen besonders interessant, da sie viele der Kriterien, welche Personalabteilungen von einem idealen Bewerber erwarten, erfüllen.^[94]

Die Auswirkungen des Fachkräftemangels zeigen sich schon heute. In einer Umfrage der DGFP gaben 70% der befragten Unternehmen an, dass sich der Fach- und Führungskräftemangel bereits heute spürbar auf ihr Unternehmen auswirkt.^[95] Im Konkreten erweist sich eine Verknappung der qualifizierten Arbeitskräfte als Barriere für Wachstum und Innovationskraft.^[96] Die Unternehmen müssen handeln und zielge­richtet und langfristig Personalmarketing einsetzen, um in fünf bis zehn Jahren Rekrutierungsschübe zu vermeiden.^[97] Für die Zukunft sind weitere Anstrengungen bei der Nachwuchskräftebeschaffung zu erwarten, denn die verschiedenen Einflussfaktoren auf den relevanten Arbeitskräfte­markt werden einige weitreichende Änderungen mit sich bringen.^[98]

2.3.2 Einflussfaktoren auf den Arbeitskräftemarkt und dessen zukünftige Entwicklung

In diesem Unterabschnitt wird eine Auswahl der wichtigsten Einflussfaktoren auf den Arbeitskräftemarkt^[99] und somit auf das Personalmarketing gegeben, denn die künftige Bedeutung des Personalmarketings ist von der Entwicklung der Umweltbedingungen abhängig.^[100]

Laut BÜHNER stehen Unternehmen vor neuen wettbewerblichen Herausforderungen. Sie müssen auf zahlreiche, sich immer schneller ändernde Wettbewerbsbedingungen reagieren. Die wesentlichen Änderungsfelder sind der Markt (Kriterien: Internatio­nalisierung, höherer Wettbewerb, gestiegene Anforderungen), die Technologien und die Gesellschaft (Kriterien: demografische Entwicklung, Wertewandel), welche allesamt Einfluss auf das Arbeitskräfteangebot und die Arbeitskräftenachfrage haben.^[101] Diese Faktoren führen zu steigenden Anforderungen an Unternehmen und einer erhöhten Notwendig­keit an hochqualifizierten und motivierten Mitarbeitern, um langfristig den Unternehmenserfolg zu sichern (s. Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Notwendigkeit von Personalmarketing (Quelle: In Anlehnung an Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006b), S. 15)

§ Einflussfaktoren auf das Arbeitskräfteangebot: Demografischer Wandel

Der demografische Wandel stellt für das Personalmanagement eine qualitative Rahmenbedingung dar. Dabei ist der langfristige Trend einer alternden und schrumpfenden Bevölkerung für Deutschland unabänderlich und wird in der Zukunft unmittelbare Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt haben.^[102]

Im Jahre 2006 hatte Deutschland 82,4 Millionen Einwohner, laut Statistischem Bundes­amt werden es 2050 schätzungsweise nur noch knapp 69 bis 74 Millionen sein. Gründe dafür sind die stetige Abnahme der Geburtenzahlen und eine Zunahme der Sterbefälle. Das heißt, einerseits nimmt die Bevölkerungszahl weiter ab, darüber hinaus wird es außerdem auch weniger Kinder und noch mehr ältere Menschen geben, die zudem länger leben. Selbst die Zuwanderungsüberschüsse aus dem Ausland können die Geburtendefizite bislang nicht kompensieren. Die Zahl der 60-Jährigen wird im Jahre 2050 doppelt so hoch sein wie die Zahl der Neugeborenen. Zum Vergleich: 2005 gab es ebenso viele 60-Jährige wie Neugeborene.^[103] Zur erwerbsfähigen Bevölkerung im Alter von 20-64 gehören derzeit 50 Millionen Menschen. Im Jahre 2050 werden es 22-29% weniger sein.^[104]

Für die Unternehmen birgt der demografische Wandel spürbare Risiken: Wenn Mitarbeiter altern und in Rente gehen, kann das für die Unternehmen schlagartige Verluste an Know-how und Erfahrungswissen bedeuten. Des Weiteren drohen ihnen Kapazitäts- und Produktivitätsverluste. In dieser Situation ist es für Unternehmen von großer Bedeutung, dass sie, mit diesem Vorwissen gewappnet, geeignete und maß­geschneiderte Strategien für die Mitarbeiterbindung, die Personalbeschaffung und das Talentmanagement frühzeitig entwickeln, da es meist mehrere Jahre dauert, bis die Aktivitäten gewünschte Erfolge bringen. Je früher Unternehmen handeln, desto besser, denn sie minimieren nicht nur ihr Risiko, sondern sichern sich wichtige Wettbewerbs­vorteile.^[105]

§ Einflussfaktoren auf die Arbeitskräftenachfrage: Gestiegene Anforderungen der Unter­nehme n durch Globalisierung und technologischen Fortschritt; gesunkene Qualifikationen der Mitarbeiter

Durch den ständigen Wandel der Arbeit, die voranschreitende Technologie und daraus resultierend eine immer schnellere Veralterung des Wissens werden zunehmend speziellere und höhere Anforderungen an Fachkräfte gestellt. Diese Anforderungen können jedoch nur von wenigen erfüllt werden, woraus sich der Boden um den Kampf der Talente nährt. Wissen und seine Anwendung werden zum entscheidenden Produktions­faktor.^[106]

Die Globalisierung z.B. führt zu verschärftem Wettbewerb auf allen Märkten, sodass immer neue Konkurrenten den Markt streitig machen und Unternehmen um ihre Markt­position kämpfen müssen. Auch die immer engeren Gewinnmargen, kürzeren Produktlebenszyklen sowie allgemeiner Kostendruck führen zu einem harten Wettstreit der Unternehmen, um sich im zukünftigen Markt halten zu können.^[107] Dazu kommen neue Technologien, sie verstärken diese Dynamik. Infolgedessen tendieren die Arbeits­platzanforderungen zu anspruchsvolleren Tätigkeiten. Einfacharbeitsplätze brechen weg.^[108] Dieser Umstand erfordert höhere Qualifikationen der Mitarbeiter, denn die Komplexität der Arbeit steigt im Zuge der Globalisierung.^[109] Schlussfolgernd hängen die Wettbewerbsfähigkeit und damit der Unternehmenserfolg zukünftig vom allgemeinen Know-how, Spezialistenwissen und Managementpotential der Mitarbeiter ab.^[110] Deshalb besteht heutzutage ein erhöhter Bedarf an Arbeitnehmern mit Hoch- und Fach­hochschulabschluss.^[111]

Aufgrund der Kluft zwischen steigenden Anforderungen einerseits und einem Engpass im Personalangebot andererseits entsteht die Schwierigkeit, passende Bewerber zu finden. Oftmals entspricht nur ein geringer Teil der Bewerberprofile den Erwartungen der Unternehmen. In der momentanen Arbeitsmarktsituation ist nicht nur die personelle Kapazität entschei­dend, sondern auch die Qualität des Personals. „Im Vorteil sind Unternehmen, deren Mitarbeiter die zunehmende Arbeitsdichte bewältigen, die steigenden Anforderungen an Qualifikation und Leistung erfüllen sowie das beschleunigte Innovationstempo und kürzere Veränderungszyklen mitgehen können. (…) Gesucht werden Mitarbeiter, die sowohl fähig als auch bereit sind, unter sich ständig veränderten Rahmenbedingungen Höchstleistung zu bringen.“^[112]

Vor dem Hintergrund dieser aufgeführten Einflussgrößen zeigt sich, dass es zukünftig mehr denn je vonnöten ist, ein strategisch ausgerichtetes Personalmarketingkonzept zu wählen, um gezielt die geeigneten Mitarbeiter finden und binden zu können. Aus diesen Gründen wird das Personalmarketing zu einer Schlüsselfunktion. Gerade in Zeiten veränderlicher Rahmenbedingungen, steigender Anforderungen und unsicherer Planung unterstützt professionelles Personalmarketing „ein Justieren des Personalbestands und kompensiert die strukturellen Planungsdefizite“^[113].

3. Empirische Untersuchung

3.1 Aktueller Forschungsstand zur Rolle der Praktikanten

„Der Geschäftserfolg von morgen wird durch die High Potentials von heute geprägt.“ ^[114]

Aktuelle empirische Daten zur Beurteilung von studentischen Praktika als Personalmar­ketinginstrument im Kampf gegen den Fachkräftemangel, aus Sicht von Studierenden, liegen nicht vor. Doch es gibt einige Studien, die in das größere Umfeld des genannten Themenkreises angeordnet werden können, wie zum Beispiel die HISBUS Studie^[115] „Praktika im Studium“ von 2006, in der einige Kennziffern zum Umfang, zu Erfahrungen und zu Beurteilungen von Studierenden im Hinblick auf Praktika dargestellt werden^[116] : 55% der befragten Studierenden haben in den letzten 12 Monaten ein Praktikum absolviert. Die Fachhoch­schulstudierenden absolvieren mehr Praktika (59%) als Studierende an Universitäten (54%), wobei der Unterschied eher gering ausfällt. An Fachhochschu­len ist ein Praktikum während des Studiums Voraussetzung, in Universitäten hingegen werden Praktika zwar empfohlen, sie sind jedoch meist nicht Teil des Studienplanes. Die Studie ergab des Weiteren, dass die meisten Studierenden (74%) ein Praktikum machen, um ein „mögliches späteres Berufsfeld kennenzulernen“. Sie wollen „praktische Erfahrungen sammeln“ (71%) und ihre „Fähigkeiten in der Praxis anwenden“ (69%). Von geringerer Bedeutung sind die Motive „Schlüsselkompetenzen erwerben“ (47%) und „als Absolvent/in ein Praktikum vorweisen können“ (ebenfalls 47%). Insgesamt reflektiert die Untersuchung der HISBUS Studie die Erfah­rungen und Bewertungen der ehemaligen Praktikanten und kommt zum abschließenden Ergebnis, dass 64% den Lerngehalt als positiv bewertet haben, 13% als negativ. Bei der Betreuung waren 61% zufrieden, 19% unzufrieden.^[117] Es stellt sich die Frage, ob diese Bewertungen zufriedenstellend sind. Sind 64% als positive Wertung des Lernge­halts und nur 61% als positive Bewertung der Betreuung ausreichend, wenn man sich die oben genannten Anforderungen und Erwartungen der Praktikanten vor Augen hält?

Auch eine Untersuchung der Internetplattform PRAKTIKA.DE, bei der 1.922 Teilnehmer im Jahre 2003 befragt wurden, hat ergeben, dass das Wichtigste bei der Wahl des Praktikumsplatzes die Arbeitsaufgabe ist (61,4%). Nur 8% der Befragten gaben die Vergütung als relevantestes Kriterium an. Denn ein Praktikum ist als wichtiger Baustein zum Berufseinstieg zu sehen, bei dem es vorrangig von Bedeutung ist, interes­sante Erfahrungen zu sammeln und nicht etwa das „große Geld“ zu verdienen.^[118]

Die genannten Ergebnisse zeigen die Bedeutung und Bewertung des Praktikums als Personalmarketinginstrument aus Sicht der Praktikanten. Aber auch Unternehmen erkennen zunehmend die Vorteile und die Notwendigkeit von Prakti­kantenprogrammen. Dazu hat eine Onlinebefragung unter 74 zufällig ausgewählten Personalmanagern von Mitgliedsunternehmen der DGFP ergeben: In den meisten Unternehmen wurden bereits Personalmarketingmaßnahmen ergriffen oder werden zurzeit definiert (80%). Für 19% der Befragten hat dieses Thema noch keine Priorität. Bei den Unternehmen, die bereits Maßnahmen ergriffen haben (28%), nutzen 58% das Praktikanten­­­­­programm als Instrument gegen den Fachkräftemangel (s. Abb. 5). Die Unternehmen, die zumindest schon Maßnahmen definiert haben, bewerten zu 61 % die Nützlichkeit von Praktika.^[119]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Integrationsphase des Personalmarketings in deutschen Unternehmen und Gründe für dessen Einführung (Quelle: Eigene Darstellung)

Unternehmen wie die BMW AG und das Familienunternehmen Trumpf haben die studentischen Praktikanten bereits als glaubwürdige Kommunikationsform identifi­ziert. Auch wenn diese „nur“ ein Praktikum absolvieren, ist es wichtig, dass sie sich als Teil des Unternehmens fühlen. Denn lediglich dann, wenn sie von einem Unternehmen als Arbeitgeber überzeugt sind, sind sie gewillt ein Arbeitsverhältnis mit diesem Unter­nehmen einzugehen und darüber hinaus auch ihrem näheren Umfeld positiv vom Unternehmen zu berichten. Diese Art Mundpropaganda, im klassischen Marketing als virales Marketing bekannt, ist eine Kommunikationsform, die von Unternehmen nur selten gezielt eingesetzt wird. Studenten sind oft gut vernetzt und deren Werbewirkung und angemessene Behandlung sollte von Unternehmensseite nicht unterschätzt werden. Und da heutzutage klassische Personalmarketing­maßnahmen (Anzeigen, Unter­nehmenshomepage, Broschüren u.v.m.) tendenziell eine geringere Wirkung aufzeigen, ist es umso wichtiger, neue Wege zu gehen und neue Methoden zu verwenden, um gezielt dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken.^[120]

Auch der Porsche Konzern nutzt bereits bewusst das Praktikantenprogramm, um den nachhaltigen Bedarf an qualifizierten Nachwuchskräften, vor allem aus den technischen Studiengängen, sicherzustellen. Im Rahmen des Praktikantenprogrammes werden ehemalige Praktikanten während ihrer verbleibenden Studienzeit betreut und durch regelmäßige Informationen, Einladungen zu Veranstaltungen und Seminaren an das Unternehmen gebunden. Laut MEYER, Leiter Personalmarketing der Porsche AG, gelingt es ihnen somit, junge Potentialträger bereits frühzeitig zu binden und gezielt auf einen möglichen Berufseinstieg vorzubereiten. Seit Jahren werden über 80% der vorhandenen Einstiegsfunktionen durch Teilnehmer des Porsche-Praktikanten­programmes besetzt.^[121]

[...]

^[1] Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2007), o.S.

^[2] Vgl. Bühner, Rolf (2005), S. 1.

^[3] Vgl. Bullinger, Hans-Jörg/Buck, Hartmut (2007), S. 61 f.

^[4] Vgl. Bühner, Rolf (2005), S. 1.

^[5] Vgl. Bruckner, Carolin (2007), S. II.

^[6] Vgl. Schmidt, Simone (2004), S. 45.

^[7] Da Bachelorstudiengänge nicht in Grund- und Hauptstudium aufgeteilt werden, gibt es im Unterschied zu Diplomstudiengängen während des gesamten Studiums nur Fachpraktika und nicht etwa noch Grundpraktika.

^[8] Zu einer Vertiefung dieses Themas wird der HIS Projektbericht (2007) „Generation Praktikum – Mythos oder Massenphänomen?“, Hrsg. Briedis, Kolja/Minks, Karl-Heinz empfohlen.

^[9] Die Begriffe „Praktikant“, „Student“, „Absolvent“, „Bewerber“ usw. werden in der vorliegenden Arbeit für beide Geschlechter gleichermaßen verwendet.

^[10] Nach der Definition des ISCED-Standards (International Standard Classification of Education) „werden zu den hochqualifizierten Arbeitskräften somit Absolventen von Hoch- und Fachhoch­schulen sowie Personen, die über eine Meister-oder Technikerausbildung verfügen oder einen Abschluss an einer Fach- beziehungsweise Berufsakademie, einer Verwaltungsfachhochschule oder einer Fach­schule der ehemaligen DDR erworben haben, gezählt.“ BMWi/IW Köln (2007), o.S.

^[11] Vgl. Kolb, Meinulf (2008), S. 76.

^[12] Dieser Begriff wurde 1997 von den ehemaligen McKinsey Beratern Ed Michaels, Elen Handfield-Jones und Beth Axelrod geprägt und beschreibt den Kampf um die besten Mitarbeiter. Denn ein Talent ist von strategischer Relevanz, aufgrund des enormen Mehrwertes, den er dem Unternehmen im derzeitigen Fachkräftemangel bietet. Vgl. Michaels, Ed et al. (2001), S. ix.

^[13] Vgl. Bienzeilser, Bernd/Bernecker, Sandra (2008), S. 5.

^[14] Vgl. Süß, Martin (1996), S. 2.

^[15] Vgl. Mayer, Martin (2008), S. 227.

^[16] Ein solches umfassendes Personalmarketingkonzept wird i.d.R. von Großunternehmen angewendet. Für die überwiegend in Deutschland vertretenen klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) eignet sich in der Praxis ein solches Konzept nur bedingt. Es müssen Voraussetzungen erfüllt sein, wie bspw. personelle und damit verbunden finanzielle Ressourcen. In vielen KMU lässt das Tagesgeschäft oft keinen Raum für personalpolitische Problematiken, im Speziellen wenn es sich um zukunfts­orientierte Angelegenheiten, wie die langfristige Bekämpfung des Fachkräftemangels handelt. (Vgl. Bullinger, Hans-Jörg/Buck, Hartmut (2007), S. 71f) Dennoch ist es für Unternehmen jeder Größe, die keinen Nachteil bei der zukünftigen Rekrutierung von Nachwuchskräften haben wollen, unabdingbar, langfristig Personalmarketing in die Unternehmensführung einzuführen. Denn die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern als Leistungsträger und Erfolgsfaktoren ist eine strategisch wichtige Aufgabe. (Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 5).

^[17] Süß, Martin (1996), S. 22.

^[18] Vgl. Scholz, Christian (2000), S. 417.

^[19] Vgl. Groß-Heitfeld, Ralf (1995), S. 160.

^[20] Befragt wurden Hauptansprechpartner (größtenteils Personalleiter, aber auch Personalreferenten und Leiter Personalmarketing) der Mitgliedsunternehmen des DGFP e.V.

^[21] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006b), S. 16.

^[22] Drumm, Hans Jürgen (2008), S. 293.

^[23] Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2008), S. 293.

^[24] Groß-Heitfeld, Ralf (1995), S. 161.

^[25] In den meisten Unternehmen werden Mitarbeiter gesucht, wenn bereits eine Personalmangel besteht. Der Prozess des Rekrutings wird zu einem reaktiven Vorgehen, bei dem eine in Quantität und Qualität zufriedenstellende Bewerberzahl nicht gewährleistet werden kann. Vgl. Simon, Hermann et al. (1995), S. 150.

^[26] Vgl. Groß-Heitfeld, Ralf (1995), S. 161.

^[27] Vgl. Batz, Manfred (1996), S. 209.

^[28] Vgl. Simon, Hermann et al. (1995), S.5.

^[29] Vgl. Batz, Manfred (1996), S. 21; vgl. dazu auch Bühner, Rolf (2005), S.35.

^[30] Vgl. Scholz, Christian (2000), S. 419; vgl. dazu auch Bühner, Rolf (2005), S.36.

^[31] Vgl. Batz, Manfred (1996), S. 23.

^[32] Vakanzzeit ist der Zeitraum, zwischen vonseiten des Arbeitgebers gewünschter und realisierter Dauer bis zur Stellenbesetzung. Vgl. Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamt­wirtschaftlichen Entwicklung (2008), S. 355.

^[33] Vgl. Staffelbach, Bruno (1995), S. 147; vgl. dazu auch Süß, Martin (1996), S. 175.

^[34] Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2008), S. 275.

^[35] Vgl. Simon, Hermann et al. (1995), S. 20.

^[36] Vgl. Simon, Hermann et al. (1995), S. 14.

^[37] Petkovic, Mladen (2004), S. 8.

^[38] Petkovic, Mladen (2008), S. 26.

^[39] Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie (2006), o.S.

^[40] Vgl. Trost, Armin (2008), S. 116.

^[41] Ebd., S. 116.

^[42] Deutsch: einzigartige Position

^[43] Vgl. Böhlich, Susanne (2008), S. 6.

^[44] Vgl. Staffelbach, Bruno (1995), S. 154.

^[45] Trommsdorff, Volker (2002), S. 159.

^[46] Vgl. Süß, Martin (1996), S. 55 f.

^[47] Petkovic, Mladen (2008), S. 26.

^[48] Vgl. ebd., S. 63.

^[49] Vgl. Simon, Hermann et al. (1995), S. 150; vgl. dazu auch Drumm, Hans Jürgen (2008), S. 297.

^[50] Vgl. Bühner, Rolf (2005), S. 48.

^[51] Vgl. Batz, Manfred (1996), S. 211.

^[52] Vgl. Simon, Hermann (1995), S. 149.

^[53] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006b), S. 30 f.

^[54] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 23.

^[55] Vgl. Bienzeisler, Bernd/Bernecker, Sandra (2008), S. 7.

^[56] Vgl. Hummel, Thomas/Wagner, Dieter (1996), S. 138.

^[57] Vgl. Hentze, Joachim/Kammel, Andreas (2001) S. 272.

^[58] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006b), S. 73 f.

^[59] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006a), S. 30.

^[60] Vgl. Groß-Heitfeld, Ralf (1995), S. 160.

^[61] Internes Personalmarketing wird nicht, wie vereinzelt in der Literatur beschrieben, als interne Personalbeschaffung verstanden sondern wie auch KOLB festlegt, als Instrument der Mitarbeiterbindung und -qualifizierung. Vgl. Kolb, Meinulf (2008), S. 76.

^[62] Bruckner, Carolin (2007), S. 9.

^[63] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006b), S. 32.

^[64] Diese Aktivitäten werden jedoch laut DRUMM nicht zum Personalmarketing gezählt sondern als eigenständige Personalmanagementaufgabe definiert. Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2008), S. 299. Auf den Aspekt der Zuordnung des internen Personalmarketings soll im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht eingegangen werden.

^[65] Vgl. Nippa, Michael (2008), S. 25.

^[66] Vgl. Hentze, Joachim/Kammel, Andreas (2001), S. 265.

^[67] Vgl. Süß, Martin (1996), S. 11f, 175.

^[68] Vgl. Simon, Hermann et al. (1995), S. 20; Vgl. Staffelberg, Bruno (1995), S. 147.

^[69] Bruckner, Carolin (2007), S. 26.

^[70] Nach Odiorne sind Talente Personen, die bisher noch unterdurchschnittliche Leistungen gezeigt haben, aber über ein durchaus überdurchschnittliches Potential verfügen. Meist gehören zu dieser Zielgruppe diejenigen, die in irgendeinem Kontakt zum Unternehmen gestanden haben, als Praktikant oder Diplomand, und bei denen mit einer überdurchschnittlichen Entwicklung gerechnet werden kann. Vgl. Frank, Gernold P. (2008), S. 190 ff.

^[71] Vgl. Bruckner, Carolin(2007), S. 26 f.

^[72] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006b), S. 77 f.

^[73] Vgl. Scholz, Christian (2000), S. 429.

^[74] Nink, Marco (2008), S. 25 f.

^[75] Vgl. Kemper, Volker/Lukasczyk, Alfred (2008), S. 197.

^[76] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006b), S. 77 f.

^[77] Vgl. Meyer, Martin (2005), S. 229 ff.

^[78] Vgl. Laik, Steffen/Völke, Udo A. (2008), S. 54-58.

^[79] Batz, Manfred (1996), S. 46.

^[80] Ziele der Personalforschung sind die Ermittlung von Personalbeständen und -bewegungen, die Aufdeckung von Qualifikationspotentialen des Personals, die Kontrolle der Potentialnutzung und die Analyse von Wirkungen personalwirtschaftlicher Instrumente auf das Personal. Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2008), S. 86f.

^[81] Vgl. Batz, Manfred (1995), S. 46 ff.

^[82] Vgl. Kolb, Meinulf (2008), S. 77.

^[83] Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2008), S. 78 f.

^[84] Vgl. Wansleben, Martin (2007), o.S.

^[85] Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2007), o.S.

^[86] Vgl. Bullinger, Hans-Jörg/Buck, Hartmut (2007), S. 64.

^[87] Vgl. Strack et al. (2008), S. 27.

^[88] Vgl. Institut der Deutschen Wirtschaft Köln (2007b), o.S.

^[89] BMWi/DIHK (2007), S. 2.

^[90] Vgl. BMWi/DIHK (2007), S. 2.

^[91] Batz, Manfred (1996), S. 11.

^[92] Vgl. Schmutte, Barbara (2000), S. 29.

^[93] Kriterien können u.a. sein: Noten, Tätigkeiten als Werkstudent oder Praktikant, Studiendauer, außeruniversitäres Engagement. Vgl. Simon, Hermann (1995), S. 89.

^[94] Simon, Hermann et al. (1995), S. 89.

^[95] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2007), S. 6 f.

^[96] Vgl. Bühner, Rolf (2005), S. 2.

^[97] Vgl. Bullinger, Hans-Jörg/Buck, Hartmut (2007), S. 74.

^[98] Vgl. Meyer, Martin (2005), S. 224.

^[99] Weitere umfassende Kriterien zu lesen in: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006b), S. 37-44.

^[100] Vgl. Süß, Martin (1996), S. 25.

^[101] Vgl. Bühner, Rolf (2005), S. 1.

^[102] Vgl. Bühner, Rolf (2005), S. 2; vgl. Bullinger, Hans-Jörg/Buck, Hartmut (2007), S. 62.

^[103] Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland (2006), S. 15 ff.

^[104] Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland (2006), S. 21.

^[105] Vgl. Strack et al. (2008), S. 26 f.

^[106] Vgl. Bullinger, Hans-Jörg/Buck, Hartmut (2007), S. 61.

^[107] Vgl. Scholz, Christian (2000), S. 10 f.

^[108] Vgl. Bullinger, Hans-Jörg/Buck, Hartmut (2007), S. 64.

^[109] Vgl. Scholz, Christian (2000), S. 26.

^[110] Vgl. Bühner, Rolf (2005), S. 2.

^[111] Vgl. Bullinger, Hans-Jörg/Buck, Hartmut (2007), S. 64.

^[112] Deutsche Employer Branding Akademie (2006), o.S.

^[113] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2006b), S. 15 f.

^[114] Jungmann, Judith/Neuser, Tanja (2008), S. 365.

^[115] HISBUS ist ein Projekt, das vom HIS Hochschul-Informations-System durchgeführt wird und vom Bundesministerium für Bildung und Forschung unterstützt wird. Vgl. www.hisbus.his.de.

^[116] Die HISBUS Studie umfasst im Gegensatz zu der Stichprobe dieser Arbeit Fachhochschulstudenten sowie Universitätsstudenten. In die Auswertungen der Studie wurden Bewertungen derjenigen Studenten einbezogen, die in den letzten 12 Monaten ein Praktikum im Inland absolviert haben.

^[117] Vgl. Krawietz, Marian et al. (2006), S. 1-4.

^[118] Vgl. praktika.de (2003), o.S.

^[119] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2007), S. 13 ff.

^[120] Vgl. Loll, Anna (2008), o.S.

^[121] Vgl. Meyer, Martin (2005), S. 232 f.