Operative und strategische (Vor-) Steuerungsgrößen der Personalplanung
Ein Navigationssystem
©2008
Masterarbeit
51 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Nachhaltiger unternehmerischer Erfolg hängt nicht ausschließlich von einer marktorientierten Strategie, einer ausreichenden Liquidität und hinreichenden zukünftigen Erfolgspotentialen ab, sondern u.a. auch von der profan wirkenden Frage, ob zum richtigen Zeitpunkt eine ausreichende Quantität und eine hinreichende Qualität an Humanressourcen für die relevanten Wertschöpfungsprozesse zur Verfügung stehen, ab. In Streiksituationen wird immer wieder deutlich, wie selbst hochautomatisierte Firmen still stehen, wenn die notwendigen Mitarbeiter fehlen. In Unternehmenskrisen wiederum werden zum Teil unzureichende Fähigkeitspotentiale deutlich sprich das Unternehmen ist nicht in der Lage die anstehenden Aufgaben in der notwendigen Qualität und Quantität abzuarbeiten, da entsprechende Personalressourcen (manchmal in quantitativer, meist in qualitativer Hinsicht) fehlen.
Dass diese Erkenntnis in den meisten Unternehmen zunimmt, spiegelt sich z.B. in einem schärfer werdenden Neuen Krieg um Talente (wie das manager magazin 09I08 titelte) wieder. Doch die meisten Unternehmen beteiligen sich an diesem Kampf in Situationen des akuten Personalbedarfs. Laut einer aktuellen Studie des Beratungshauses McKinsey & Company finden sich langfristige Personalplanungen, die an heutigen sowie zukünftigen qualitativen und quantitativen Personalbedarfen ausgerichtet sind, eher selten. In Unternehmen ist i.d.R. auch keine vorausschauende, an zukünftigen Unternehmensentwicklungen und damit einhergehenden veränderten Personalbedarfen ausgerichtete Personalentwicklung (PE) zu finden. In vielen Fällen wirken Maßnahmen der PE losgelöst und unkoordiniert bezogen auf solche grundlegenden Veränderungen. Hierdurch bleiben nicht selten interne Potentiale ungenutzt, da zum Zeitpunkt des akuten Personalbedarfs PE-Maßnahmen zu lange dauern würden und dann Mitarbeiter auf dem externen Markt rekrutiert werden müssen. Ein geplantes und zielgerichtetes Management des Fähigkeitspotentials der Unternehmen fehlt ganz einfach.
Die mit der vorliegenden Arbeit angestrebte Zielsetzung ist es Orientierungsgrundlagen und Steuerungsgrößen für eine operative und strategische Personalplanung zu erarbeiten und in einem Gesamtsystem, unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Zeithorizonte, zusammenzuführen. In der Literatur finden sich keine, dem Autor bekanten, speziell auf den Bereich der Personalplanung ausgerichteten Orientierungs- oder Steuerungssysteme. Somit ist die […]
Nachhaltiger unternehmerischer Erfolg hängt nicht ausschließlich von einer marktorientierten Strategie, einer ausreichenden Liquidität und hinreichenden zukünftigen Erfolgspotentialen ab, sondern u.a. auch von der profan wirkenden Frage, ob zum richtigen Zeitpunkt eine ausreichende Quantität und eine hinreichende Qualität an Humanressourcen für die relevanten Wertschöpfungsprozesse zur Verfügung stehen, ab. In Streiksituationen wird immer wieder deutlich, wie selbst hochautomatisierte Firmen still stehen, wenn die notwendigen Mitarbeiter fehlen. In Unternehmenskrisen wiederum werden zum Teil unzureichende Fähigkeitspotentiale deutlich sprich das Unternehmen ist nicht in der Lage die anstehenden Aufgaben in der notwendigen Qualität und Quantität abzuarbeiten, da entsprechende Personalressourcen (manchmal in quantitativer, meist in qualitativer Hinsicht) fehlen.
Dass diese Erkenntnis in den meisten Unternehmen zunimmt, spiegelt sich z.B. in einem schärfer werdenden Neuen Krieg um Talente (wie das manager magazin 09I08 titelte) wieder. Doch die meisten Unternehmen beteiligen sich an diesem Kampf in Situationen des akuten Personalbedarfs. Laut einer aktuellen Studie des Beratungshauses McKinsey & Company finden sich langfristige Personalplanungen, die an heutigen sowie zukünftigen qualitativen und quantitativen Personalbedarfen ausgerichtet sind, eher selten. In Unternehmen ist i.d.R. auch keine vorausschauende, an zukünftigen Unternehmensentwicklungen und damit einhergehenden veränderten Personalbedarfen ausgerichtete Personalentwicklung (PE) zu finden. In vielen Fällen wirken Maßnahmen der PE losgelöst und unkoordiniert bezogen auf solche grundlegenden Veränderungen. Hierdurch bleiben nicht selten interne Potentiale ungenutzt, da zum Zeitpunkt des akuten Personalbedarfs PE-Maßnahmen zu lange dauern würden und dann Mitarbeiter auf dem externen Markt rekrutiert werden müssen. Ein geplantes und zielgerichtetes Management des Fähigkeitspotentials der Unternehmen fehlt ganz einfach.
Die mit der vorliegenden Arbeit angestrebte Zielsetzung ist es Orientierungsgrundlagen und Steuerungsgrößen für eine operative und strategische Personalplanung zu erarbeiten und in einem Gesamtsystem, unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Zeithorizonte, zusammenzuführen. In der Literatur finden sich keine, dem Autor bekanten, speziell auf den Bereich der Personalplanung ausgerichteten Orientierungs- oder Steuerungssysteme. Somit ist die […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Sven Lüngen
Operative und strategische (Vor-) Steuerungsgrößen der Personalplanung
Ein Navigationssystem
ISBN: 978-3-8366-2678-1
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009
Zugl. Technische Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern, Deutschland, MA-Thesis /
Master, 2008
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2009
Verzeichnisse
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...II
Abbildungsverzeichnis ...3
Abkürzungsverzeichnis ...3
1 Einleitung ...1
2 Grundlagen ...4
2.1. Zusammenhang der Personalplanung und der Personalentwicklung...4
2.2. Ansätze der Personalplanung...5
2.3. Das unternehmerische Navigationsmodell nach Gälweiler...7
3 Navigationssystem der Personalplanung...13
3.1.Operative Personalplanung ...13
3.1.1.Ausreichende Quantität und eine hinreichende Qualität an
Humanressourcen...13
3.1.2.Hinreichende Arbeitsproduktivität ...15
3.2. Strategische Personalplanung ...17
3.2.1. Bestehende qualitative und quantitative Personalpotenziale...17
3.2.2. Zukünftige qualitative und quantitative Personalpotenziale ...24
3.3. Das ,,Gesamtsystem" der Personalplanung ...32
4 Handlungsimplikationen...34
5 Schlussbetrachtung ...37
Literaturverzeichnis...40
Anhang ...I
III
III
Verzeichnisse
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Qualität und Quantität des Personalbestandes (BERENDES, K., 2008)...7
Abbildung 2: Unternehmerisches Navigationssystem (GÄLWEILER, A., 2005, S. 34).12
Abbildung 3: Balance von Personalbedarf und Mitarbeitereinsatz
(eigene Darstellung)...13
Abbildung 4: Beurteilung des Personalpotentials (eigene Darstellung) ...18
Abbildung 5: Qualifikations- / Potentialmatrix aus Unternehmenssicht (eigene
Darstellung)...19
Abbildung 6: Dynamik des Personalbestandes (BERENDES, K., 2008)...20
Abbildung 7: Bedarfs- und Bestandsentwicklungen (Vgl.: LISGES, G.; SCHÜBBE, F.,
2005, S. 208)...21
Abbildung 8: Umsetzungsunabhängige Aufgaben und Tätigkeiten am Beispiel Fräsen
(eigene Darstellung)...25
Abbildung 9: Qualitative und quantitative Auswirkungen von neuen, veränderten
Lösungen ...28
Abbildung 10: Navigationssystem Personalplanung von Jobfamilien (eigene
Darstellung)...33
Abbildung 11: Personalentwicklung als Teilmenge der Mitarbeiter- und
Führungskräfteentwicklung (eigene Darstellung)...43
Abkürzungsverzeichnis
bzw.
=
beziehungsweise
FTE
=
Full Time Equivalent / Vollzeitarbeitskraft
GmbHG
=
Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung
HGB
=
Handesgesetzbuch
i.B.
=
in Bezug (auf)
i.d.R.
=
in der Regel
i.R.
= im
Rahmen
i.S.
=
im Sinne (von)
MFKE
=
Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung
o.ä.
=
oder ähnliches
PE
= Personalentwicklung
PP
= Personalplanung
SGE
=
Strategische
Geschäftseinheit
u.a.
= unter
Anderem
u.U.
=
unter
Umständen
z.B.
=
zum
Beispiel
1 Einleitung
1
1 Einleitung
,,Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind dessen Fähigkeitspotential."
(Vgl. MALIK, 2008, S. 179)
Nachhaltiger unternehmerischer Erfolg hängt nicht ausschließlich von einer marktorien-
tierten Strategie, einer ausreichenden Liquidität und hinreichenden zukünftigen Er-
folgspotentialen ab, sondern u.a. auch von der profan wirkenden Frage, ob zum richti-
gen Zeitpunkt eine ausreichende Quantität und eine hinreichende Qualität an Human-
ressourcen für die relevanten Wertschöpfungsprozesse zur Verfügung stehen, ab. In
Streiksituationen wird immer wieder deutlich, wie selbst hochautomatisierte Firmen still
stehen, wenn die notwendigen Mitarbeiter
1
fehlen. In Unternehmenskrisen wiederum
werden zum Teil unzureichende Fähigkeitspotentiale deutlich sprich das Unterneh-
men ist nicht in der Lage die anstehenden Aufgaben in der notwendigen Qualität und
Quantität abzuarbeiten, da entsprechende Personalressourcen (manchmal in quantita-
tiver, meist in qualitativer Hinsicht) fehlen.
Dass diese Erkenntnis in den meisten Unternehmen zunimmt, spiegelt sich z.B. in ei-
nem schärfer werdenden ,,Neuen Krieg um Talente" (wie das manager magazin 09I08
titelte) wieder. Doch die meisten Unternehmen beteiligen sich an diesem ,,Kampf" in
Situationen des akuten Personalbedarfs. Laut einer aktuellen Studie des Beratungs-
hauses McKinsey & Company finden sich langfristige Personalplanungen, die an heu-
tigen sowie zukünftigen qualitativen und quantitativen Personalbedarfen ausgerichtet
sind, eher selten (KOMM, A, PUTZER, L; CORNELISSEN, N, 2007 in Harvard Busi-
ness manager Juni 2007, S. 40). In Unternehmen ist i.d.R. auch keine vorausschauen-
de, an zukünftigen Unternehmensentwicklungen und damit einhergehenden veränder-
ten Personalbedarfen ausgerichtete Personalentwicklung (PE) zu finden. In vielen Fäl-
len wirken Maßnahmen der PE losgelöst und unkoordiniert bezogen auf solche grund-
legenden Veränderungen. Hierdurch bleiben nicht selten interne Potentiale ungenutzt,
da zum Zeitpunkt des akuten Personalbedarfs PE-Maßnahmen zu lange dauern wür-
den und dann Mitarbeiter auf dem externen Markt rekrutiert werden müssen. Ein ge-
plantes und zielgerichtetes Management des Fähigkeitspotentials der Unternehmen
fehlt ganz einfach.
1
Die Verwendung der maskulinen Form ist dem üblicherweise verwendeten Sprachgebrauch
sowie einer besseren Lesbarkeit geschuldet. Die männliche Sprachform der verwendeten Beg-
riffe und Inhalte ist stets wertneutral und die weibliche Form immer mit einschließend zu verste-
hen.
1 Einleitung
2
Die mit der vorliegenden Arbeit angestrebte Zielsetzung ist es Orientierungsgrundlagen
und Steuerungsgrößen für eine operative und strategische Personalplanung zu erar-
beiten und in einem Gesamtsystem, unter Berücksichtigung der unterschiedlichen
Zeithorizonte, zusammenzuführen. In der Literatur finden sich keine, dem Autor bekan-
ten, speziell auf den Bereich der Personalplanung ausgerichteten Orientierungs- oder
Steuerungssysteme. Somit ist die Übertragung der Erfahrungen und Wissensstände
aus anderen Branchen ein Hauptanliegen der vorliegenden Arbeit.
Aloys Gälweiler hat ein solches System für den Bereich der strategischen Unterneh-
mensführung entwickelt (GÄLWEILER, 2005), welches in dieser Arbeit systematisch
auf den Bereich der Personalplanung übertragen werden soll. Es bietet klare Hinweise,
an welchen Größen sich das Management eines Unternehmens orientieren sollte, um
die langfristige ,,Lebensfähigkeit" eines Unternehmens absichern zu können. Es kann
daher als Navigationssystem für die strategische Führung eines Unternehmens ver-
standen werden.
Der Aufbau der Arbeit orientiert sich dementsprechend an der Struktur des Navigati-
onssystems von Gälweiler. Nach einem einführenden Grundlagenkapitel in dem der
Zusammenhang von Personalplanung und PE diskutiert, verschiedene Ansätze der
Personalplanung skizziert und das Navigationssystem von Gälweiler vorgestellt wer-
den, wird auf dieser Grundlage im dritten Kapitel ein Navigationssystem für die Perso-
nalplanung entwickelt. In einem ersten Teil werden die beiden operativen Steuerungs-
größen ,,ausreichende Qualität und hinreichende Quantität an Humanressourcen" und
,,Hinreichende Arbeitsproduktivität" mit den jeweiligen Orientierungsgrößen beschrie-
ben und diskutiert. In einem zweiten Teil werden die beiden strategischen Steuerungs-
größen ,,bestehende qualitative und quantitative Personalpotentiale" und ,,zukünftige
qualitative und quantitative Personalpotentiale" ebenfalls mit den jeweiligen Orientie-
rungsgrößen skizziert und kritisch reflektiert. Den Abschluss des Kapitels bildet das
entwickelte Navigationssystem der Personalplanung als Gesamtsystem.
In Kapitel vier werden Handlungsimplikationen aus dem Navigationssystem der Perso-
nalplanung abgeleitet und bezüglich ihrer praktischen Umsetzbarkeit und ihres jeweili-
gen Beitrags zum Unternehmenserfolg kritisch hinterfragt. Es wird im Kontext der Per-
sonalentwicklung diskutiert, der Zusammenhang zu Methoden der Personalplanung
aufgezeigt und allgemein in Bezug zur Unternehmensführung gesetzt. Eine abschlie-
ßende Betrachtung des Systems hinsichtlich verbleibendem, weiterem Diskussions-
und Forschungsbedarfs findet sich im fünften Kapitel.
Auf Grund des gewählten Zugangs zum Thema Personalplanung sowie den im Naviga-
tionssystem entwickelten Gedanken und Ansätze ist es notwendig die verwendeten
Begrifflichkeiten klar und präzise zu definieren. Die der Arbeit zugrundeliegenden Beg-
1 Einleitung
3
riffsverständnisse weichen z.T. von den üblicherweise verwendeten Begriffsverständ-
nissen ab, sodass mit zentralen Begriffsbestimmungen im Anhang Missverständnissen
und Unklarheiten vorgebeugt werden soll.
Ergänzend zu den Handlungsimplikationen werden im Anhang Checklisten für die
praktische Umsetzung des Navigationssystems entsprechend der jeweiligen entwickel-
ten Steuerungsgrößen angeboten.
Auf Grund der inhaltlichen Zielsetzung wird im Rahmen dieser Arbeit der Bereich der
Personalentwicklung diskutiert und berücksichtigt, der sich auf einer übergeordneten
Ebene mit der Frage der Kompetenz- und Organisationsentwicklung beschäftigt. Die
Komponenten der Personalentwicklung, die sich mit der individuellen Entwicklung ein-
zelner Mitarbeiter beschäftigen, werden (nicht auf Grund einer geringeren grundsätzli-
chen Bedeutung sondern) wegen eines geringeren thematischen Bezugs ausgeblen-
det. Auch eine morphologische Betrachtung der Personalplanung in dem Sinne, wel-
che inhaltlichen Unterscheidungen man vornehmen kann und welche verschiedenen
Modelle in der Literatur zu finden sind, bleibt der inhaltlichen Diskussion welche Orien-
tierungs- und Steuerungsgrößen für eine effektive und effiziente Personalplanung ge-
eignet sind, geschuldet.
Der gewählte Aufbau und Inhalt der Arbeit bietet dem Leser insgesamt eine klare Ori-
entierung, in welcher Richtung unter Berücksichtigung welcher Aspekte eine operative
und strategische Personalplanung effektiv und effizient zu gestalten und ein den an
das Unternehmen gestellten Anforderungen entsprechendes Fähigkeitspotential auf-
gebaut, bzw. zur Verfügung gestellt werden kann.
2 Grundlagen
4
2 Grundlagen
2.1 Zusammenhang der Personalplanung und der Personalentwicklung
Die Begriffe Personalplanung und Personalentwicklung sind weder in der Theorie noch
in der Praxis mit feststehenden einheitlichen Definitionen verbunden. Doch unabhängig
von der konkreten konzeptionellen Verwendung der Begriffe, werden jene immer auch
im Kontext zueinander diskutiert und in der Praxis i.d.R. nicht losgelöst voneinander
umgesetzt.
Der Definition Beckers folgend umfasst Personalentwicklung ,, [...] alle Maßnahmen der
Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder
Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und metho-
disch geplant, realisiert und evaluiert werden." (BECKER, M., 2005, S. 3). Wird die
Personalplanung als eine Maßnahme der Organisationsentwicklung verstanden, die
geeignet ist die Effizienz einer Organisation zu erhöhen und einen Beitrag zur Humani-
sierung der Arbeit zu leisten (Vgl. GOE, 1980), kann die Personalplanung als Teil der
Personalentwicklung verstanden werden. Dem gegenüber erhält bei einem Verständnis
der Personalentwicklung entsprechend der Definition Brökermann die Personalplanung
eine eher richtungsweisende Funktion. Er versteht Personalentwicklung als ,,[...] Ver-
mittlung jener Qualifikationen, die zur optimierten Verrichtung der derzeitigen und zu-
künftigen Aufgaben erforderlich und förderlich sind." (BRÖKERMANN, R., 2003, S. 10).
Die Personalplanung ist bei diesem Verständnis mögliche Grundlage, um die beschrie-
bene Optimierung durch eine Konkretisierung qualitativer und quantitativer Personal-
bedarfe zu gewährleisten. Auch die folgende Definition der Personalplanung nach
Hackstein impliziert durch das Ausweisen von quantitativen und qualitativen Bedarfen
u.a. die Notwendigkeit von Personalentwicklung. ,,Inhalt der Personalbedarfsplanung ist
die Ermittlung des zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlichen zukünftigen
Soll-Personalbestands und der Ausweis einer zukünftig zu erwartenden personellen
Über- oder Unterdeckung bzw. Deckung jeweils in quantitativer, qualitativer, zeitlicher
Hinsicht für das Unternehmen als Ganzes und/oder seiner Teilbereiche (Hackstein u.a.
1975, SP. 1489)" (zitiert in SCHULTE, C., 2002, S. 10.). Eine wesentlich weitere Defini-
tion der Personalplanung liefert Kropp. Er versteht Personalplanung als ,, [...] die Ge-
samtheit aller Entscheidungen einer Unternehmung unter personalwirtschaftlicher Per-
spektive." (KROPP, W., 1997, S. 847). Differenzierend versteht er folgende Teilplanun-
gen als Bestandteil der Personalplanung: Handlungsplanung: Arbeitsaufgabenplanung,
Arbeitsorganisationsplanung, Personalbeschaffungsplanung, Personaleinsatzplanung,
Personalentwicklungsplanung, Personalführungsplanung, Personalentgeltplanung,
Personalfreisetzungsplanung. (Vgl.: KROPP, W., 1997, S. 848). Da diese analytische
2 Grundlagen
5
Trennung den in der Praxis tatsächlich vorhandenen systemischen Zusammenhängen
der von Kropp herausgestellten einzelnen Teilaspekte nicht gerecht werden kann, er-
scheint die Aufgliederung nicht sinnvoll.
Im Rahmen dieser Arbeit wird Personalplanung als integrativer Begriff der eine Orien-
tierungsfunktion für die Personalentwicklung hat, verwendet.
2.2 Ansätze der Personalplanung
Ansätze der Personalplanung lassen sich nach unterschiedlichen Referenzpunkten
und Zielrichtungen unterscheiden. Nachfolgend sollen die zentralen Richtungen in
Form von polarisierenden Gegenüberstellungen dargestellt werden.
Abgeleitete Planung versus Systemische Planung
Grundsätzlich unterscheidet Kropp Ansätze einer abgeleiteten Planung und einer sys-
temischen Planung. Eine abgeleitete Personalplanung versteht Kropp als eine Pla-
nung, die aus einer übergeordneten Unternehmensplanung kaskadiert wird. Ziel ist
durch eine möglichst optimale Personalplanung zur Erreichung der übergeordneten
Zielen beizutragen. Die Unternehmensplanung gibt somit Richtung und Spielraum der
Personalplanung vor. Im Gegensatz dazu versteht sich eine systemische Personalpla-
nung ,,[...] nicht nur als funktioneller Planungsbereich einer Unternehmung oder als
Planungsinstrument, sondern als Planungsphilosophie. ". (Vgl.: KROPP, W., 1997, S.
849). Der Personalbereich wird im Rahmen einer übergreifenden Unternehmenspla-
nung immer ,,mitgedacht". Die systemischen Zusammenhänge der einzelnen Pla-
nungsbereiche werden umfassend berücksichtigt. Eine systemische Planung ist somit
auch nicht mehr alleine durch den Bereich der Personalabteilung zu leisten, sondern
muss in einem iterativen Prozess zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen,
den Einschätzungen des Umweltbereichs und Entscheidungen des Managements ent-
wickelt werden.
innengerichtete Planung versus innen- und außengerichtete Planung
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. stellt in ihrer Veröffentlichung ,,Fle-
xibilitätsorientiertes Personalmanagement" heraus, dass die klassischen, ausschließ-
lich die abhängig Beschäftigten eines Unternehmens berücksichtigenden (innengerich-
tete), Planungsansätze den heutigen Anforderungen nach Flexibilität nicht gerecht
werden können. ,,So muss die flexibilitätsorientierte Personalplanung nicht nur den Ein-
satz und Bedarf an traditionell abhängigen Beschäftigten prognostizieren, sondern
auch beispielsweise die Nutzung von Freelancern und den Einkauf von Arbeitsleistun-
gen, etwa von Zeitarbeitsfirmen oder anderen Dienstleistern." (DGfP, 2006, S. 44) Die-
2 Grundlagen
6
ser Ansatz kann als nach innen- und außengerichtete Planung verstanden werden. Die
wechselseitigen Einflüsse der internen und externen Planungsgrößen werden exter-
ne Ressourcen eingeplant müssen u.U. weniger interne Ressourcen geplant werden
und umgekehrt - finden hierbei umfassende Berücksichtigung.
funktionalorientierte Planung versus wirtschaftlich orientierte Planung
In der Praxis der Personalplanung finden sich nur wenige Planungssysteme, die über
die klassische Budgetierung hinaus, Fragen der Wirtschaftlichkeit und der Wertschöp-
fung berücksichtigen. An bestehenden Funktionen und/oder Stellenbeschreibungen
orientiert werden Personalbestand und Bedarfe abgeglichen und Handlungsbedarf
abgeleitet.
Doch ein unternehmerisches Personalmanagement sichert Erfolgspositionen für das
Unternehmen und trägt somit aktiv zur Verbesserung des Wertschöpfungsprozesses
bei. (Vgl.: WUNDERER, R.; ARX, S. v., 2002, S. 35). Im Rahmen der Planung werden
dann konsequenter Weise auch bestehende Aufgaben- und Tätigkeitsbeschreibungen
hinterfragt und systematisch nach neuen Lösungen mit einer höheren Effizienz und
somit einer idealer Weise höheren Arbeitsproduktivität (siehe 3.1.2) gesucht.
qualifikationsbezogene versus jobfamilienbezogene Planung
Die klassischen Berufsgrenzen überlappen und verschwimmen immer mehr. Aufga-
ben- und Tätigkeitsbereiche werden in der Praxis von Mitarbeitern mit den unterschied-
lichsten Qualifikationshintergründen erledigt. Im Rahmen der strategischen Personal-
planung ist eine Orientierung ausschließlich an den formalen Qualifikationen nicht
mehr zielführend, um Potential für interne (bereichsübergreifende) Mitarbeiterwechsel
zu erkennen und konsequent nutzen zu können. Hierbei bietet das Konzept der Jobfa-
milie einen neuen, hilfreichen Zugang. Stellen- und Tätigkeitsbereiche werden nach Art
der Tätigkeit bzw. Funktion und nicht mehr nach Qualifikation unterschieden und
verschiedenen Jobfamilien zugeordnet. Mitarbeiter einer Jobfamilie sind im Rahmen
der strategischen Personalplanung als potentiell austauschbar anzusehen sie kön-
nen die Aufgaben und Tätigkeiten innerhalb einer Jobfamilie (auf der jeweiligen Ent-
wicklungsstufe) ohne größere Qualifizierungsmaßnahme übernehmen. ,,Eine Jobfamilie
ist eine Kategorie von Arbeitsplätzen aus einem ähnlichen Bereich. Beispiele wären
etwa der Maschinenbau, die Landwirtschaft, Gesundheitswesen sowie Sport und Frei-
zeit. Es gibt auch Jobfamilien innerhalb einer Organisation, beispielsweise die Büro-
kräfte, den Verkauf, die Informationstechnologie. Solche Familien können wichtig wer-
den, wenn es um die Festsetzung von Lohnskalen oder um statistische Analysen des
Personalbestands geht. Eine Jobfamilie wird auch als »Berufsfamilie« bezeichnet."
(ONPULSON Wirtschaftslexikon, 2008, http://www.onpulson.de/lexikon/jobfamilie.htm)
2 Grundlagen
7
Innerhalb der Jobfamilie ist es wiederum möglich idealtypische Karrierepfade zu defi-
nieren und mit Hilfe von Entwicklungsstufen abzubilden. Wird dann auch das Alter der
Mitarbeiter zu den jeweiligen Jobfamilien und Entwicklungsstufen gesetzt, kann der
Personalbestand und der Bedarf mehrdimensional in einem Würfel abgebildet werden
(siehe Abbildung 1).
Abbildung 1: Qualität und Quantität des Personalbestandes (BERENDES, K., 2008)
bereichsorientierte Planung versus unternehmensweite Planung
Personalplanung erfolgt oft herunter gebrochen auf einzelne Abteilungen und Unter-
nehmensbereiche ohne jene in einen Gesamtunternehmenskontext zu stellen. Vor al-
lem das Konzept der Jobfamilien ermöglicht bereichsübergreifende Planungen i.S. Be-
darfsanpassungen z.B. durch interne Versetzungen.
2.3 Das unternehmerische Navigationsmodell nach Gälweiler
2.3.1 Operative Unternehmensführung
,,Die Aufgabe der operativen Führung ist die bestmögliche Realisierung des in der je-
weiligen Nahperiode bestehenden Erfolgspotentials, ..." (GÄLWEILER, A. 2005, S. 28).
Die beiden zentralen Steuerungsgrößen sind hierfür die Liquidität sowie der betriebs-
wirtschaftliche Erfolg.
2.3.1.1 Liquidität
,,Die erste, gleichzeitig kurzfristigste Steuerungsgröße des Unternehmens ist die Liqui-
dität." (MALIK, F., 2007, S. 187) Jedes Unternehmen muss in der Lage sein Rechnun-
gen zu bezahlen und somit bestehende Schuldverhältnisse und Forderungen zeitnah
d.h. in einem vereinbarten Zeitraum auszugleichen. Ist ein Unternehmen hierzu nicht
2 Grundlagen
8
mehr in der Lage, muss es nach deutschem Recht (Vgl. exemplarisch § 64 GmbHG)
Insolvenz anmelden und ist nicht länger ,,lebensfähig". Die Zahlungsfähigkeit zu ge-
währleisten und nachhaltig abzusichern muss somit zentrale Aufgabe der Unterneh-
mensführung sein.
Die Liquidität ist, bilanziell betrachtet, die Summe der zur Verfügung stehenden Zah-
lungsmittel (Vgl. SCHNECK, O., 2005, S. 667) und wird bezogen auf eine Zeitperiode
betrachtet, durch die generierten Einnahmen und die getätigten Ausgaben determiniert.
Die Steuerung der Liquidität kann im Kontext der Unternehmensführung als finanzielle
Führung bezeichnet werden und ist Teil der operativen Führung (Vgl.: GÄLWEILER, A.
2005, S. 28).
Wichtig ist jedoch, dass eine rein auf die Optimierung der Liquidität ausgerichtete Un-
ternehmensführung zukünftige Erfolgspotentiale gefährden kann und dass positive
Liquiditätsentwicklungen darüberhinaus einen bereits sich verschlechternden betriebs-
wirtschaftlichen Erfolg sowie schrumpfende oder gar fehlende Erfolgspotentiale ver-
schleiern kann. Rein finanzielle Kennzahlen und Orientierungsgrößen sind für die Un-
ternehmensleitung sogar als systematisch irreführend anzusehen.
Darüberhinaus hat die finanzielle Führung periodisch betrachtet eine sehr kurzfristige
Ausrichtung und die aktuellen Stände der Zahlungsmittel sowie die aktuellen Entwick-
lungen der Einnahmen und Ausgaben sind nicht geeignet mittelfristige oder gar länger-
fristige Prognosen ableiten zu können. Eine Extrapolation von heutigen Situationen und
Zusammenhängen in die Zukunft funktioniert nicht. Es gilt also weitere, der Liquidität
vorgelagerte, Steuerungsgrößen zusätzlich zu beachten.
2.3.1.2 Erfolg
Betriebswirtschaftlich kann der Erfolg als Saldo der beiden periodenbezogenen Strom-
größen Aufwand und Ertrag verstanden werden (Vgl. SCHNECK, O., 2005, S. 428)
und er ist jeweils in der Bilanz am Ende eines Wirtschaftsjahres auszuweisen (Vgl.
exemplarisch § 266 HGB).
Der betriebswirtschaftliche Erfolg läuft der Liquidität zwar logisch, kausal und zeitlich
voraus, doch er garantiert nicht zwangsläufig auch Liquidität (Vgl.: MALIK, F., 2007, S.
189). Und ein Unternehmen kann auch ohne Erfolg eine Zeit lang betrieben werden,
wenn eine ausreichende Liquidität vorhanden ist. Mittel- und langfristig führt ein aus-
bleibender Erfolg jedoch zwangsläufig zu einer ausbleibenden Liquidität und somit zu
einer Gefährdung des Unternehmens. Da also Erfolg und Liquidität nicht zwangsläufig
parallel verlaufen, kann die Erfolgssteuerung die Liquiditätssteuerung nicht ersetzen.
Sie ist vielmehr die Basis für die Liquiditätsvoraussetzung (Vgl.: MALIK, F., 2007, S.
189).
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2008
- ISBN (eBook)
- 9783836626781
- DOI
- 10.3239/9783836626781
- Dateigröße
- 517 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Rheinland-Pfälzische Technische Universität Kaiserslautern-Landau – Zentrum für Fernstudien, Studiengang Personalentwicklung
- Erscheinungsdatum
- 2009 (März)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- strategie personalplanung humanressourcen familie arbeitsproduktivität
