Umsetzungskonzept der Mass Customization für die Eisenbahnherstellung

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABBKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung
Aufbau der Arbeit.
Problemstellung und Ziel der Arbeit
Begriffsbestimmung
Mass Customization
Eisenbahn

2. Theoretische Grundlagen der Mass Customization...
Mass Customization als Wettbewerbsstrategie
Modell von Porter
Problematiken der heutigen Wettbewerbsbedingungen
Mass Customization als eine hybride Wettbewerbsstrategie
Mass Customization als Produktionsmethode
Produktionsmethoden
Produktionsmethode Mass Customization
Eignung der Mass Customization

3. Mass Customization Konzept für die Eisenbahnherstellung
Elemente der Umsetzung
Gestaltung des Produktsortiments
Elemente der Gestaltung des Produktsortiments
Modularer Produktaufbau
Anpassung der standardisierten Produkte an den Kunden
Gestaltung der Produktion
Bausteine der Produktionsgestaltung
Modulare Organisationsprinzipien
Produktionsplanung und -steuerung
Integration der Wertschöpfungskette
Ziele der Integration der Wertschöpfungskette
Umsetzung der Integration der Lieferanten
Umsetzung der Integration der Händler
Umsetzung der Integration der Kunden
Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien
Sonstige nebensächliche Enabler

4. Zusammenfassung der Arbeit

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 2-1: Strategisches Dreieck

Abb. 2-2: Drei grundlegende Gruppen von (generischen) Wettbewerbs-strategien

Abb. 2-3: Zusammenhang Marktanteil und Return on Investment

Abb. 3-1: Grundsätzliche Gestaltungsmöglichkeiten der Modularisierung

Abb. 3-2: Arten der Modularisierung von Prozessketten in der Fertigung

Abb. 3-3: Flexibilität und Produktivität verschiedener Fertigungssysteme

Abb. 3-4. Darstellung der Produktion (nur Montage und Lackierung)

Abb. 3-5: Unternehmensnetzwerk bei der Eisenbahnherstellung

ABBKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in drei Kapitel gegliedert. Zunächst wird auf die Pro-blemstellung und das Ziel der Arbeit eingegangen. Im weiteren Verlauf werden dem Leser die Begriffe „Mass Customization“ (kundenindividuelle Massenfertigung) und „Eisenbahn“ erklärt.

Das zweite Kapitel erläutert die theoretischen Grundlagen der Mass Cust-omization. Dieses Kapitel gliedert sich in wiederum drei Subkapitel. In diesen wird jeweils die Mass Customization als Wettbewerbsstrategie, als Produkt-ionsmethode und deren Eignung erörtert.

Das dritte Kapitel stellt ein Umsetzungskonzept der Mass Customization für die Eisenbahnindustrie dar. Dabei werden die einzelnen Enabler (Teilgebiete, die für eine Umsetzung notwendig sind) erläutert. Zusätzlich wird auf deren Gestaltung bei der Einsenbahnherstellung konzeptionell eingegangen.

Das letzte Kapitel liefert eine Zusammenfassung der Arbeit.

Problemstellung und Ziel der Arbeit

Veränderte Umweltbedingungen (Kap 2.1.2) haben dazu geführt, dass viele Unternehmen (auch Eisenbahnhersteller) sich mit neuen Problemstellungen konfrontiert sehen. Aufgrund dieser Problematik ist es oftmals angebracht, die eigene Unternehmensstrategie zu überdenken. Als mögliche Gestaltungs-option kommt dafür die Implementierung neuer betriebswirtschaftlicher Unter-nehmensmodelle in Frage. Ein solches neues Modell stellt die Mass Cust-omization (in der deutschen Literatur auch oft „kundenindividuelle Massen-fertigung“ genannt) dar.

Ziel dieser Arbeit ist es als ein konkretes Konzept für die Umsetzung der Mass Customization bei global agierenden Eisenbahnherstellern zu dienen. Allerdings ist die praktische Durchführbarkeit dieses Konzeptes bei einem Eisenbahnhersteller individuell zu überprüfen und ggfs. zu überarbeiten.

In diesem Kontext werden zunächst die theoretischen Grundlagen des Modells der Mass Customization erläutert. Im Anschluss wird folgende Frage-stellung geklärt: „Ist eine Implementierung des Konzepts bei einem Eisen-bahnhersteller sinnvoll?“ An dieser Stelle soll keine Beurteilung der Mass Customization erfolgen.

Daraufhin wird für die Eisenbahnherstellung ein konkretes Konzept ent-wickelt, das auf die Umsetzung bei einem Eisenbahnhersteller eingeht. Das aufgezeigte Konzept soll Eisenbahnherstellern bei der Umsetzung als eine Hilfestellung dienen. Dabei sind die Auslegungen nicht eng zu sehen, sondern gelten als Orientierung für eine Umsetzung der Mass Customization. Hierbei werden jeweils zunächst die einzelnen Elemente des Konzepts – die für eine Umsetzung notwendig sind (so genannte „Enabler“) – auf theoretischer Basis erläutert. Im Anschluss folgt in jedem Subkapitel eine konzeptionelle Empfehlung für die Gestaltung der Mass Customization bei dem Eisenbahnhersteller.

Begriffsbestimmung

1.3.1 Mass Customization

Der Terminus Mass Customization stellt ein Oxymoron^[1] dar. Dieses setzt sich aus den scheinbaren Gegensätzen der Massenfertigung und der kunden-individuelle Einzelfertigung zusammen.^[2] Der Begriff lässt sich auf die Be-kleidungsindustrie zurückführen in deren Beschreibung der Begriff „Mass Customization“ zum ersten Mal fiel.^[3]

Dabei stellt die Mass Customization aus Sicht des Marketings eine Wett-bewerbsstrategie (Kap. 2.1) und aus Produktionssicht eine Produktions-methode dar (Kap. 2.2).

Laut Reichwald/Piller lautet die Definition der Mass Customization folgender-maßen: „Mass Customization bezeichnet die Produktion von Gütern und Leistungen, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nach-fragers dieser Produkte treffen, mit der Effizienz einer vergleichbaren Massen- bzw. Serienproduktion.“^[4] Diese Definition wird laut Pine neben der Produktion um die Entwicklung, die Vermarktung und die Auslieferung der Produkte ergänzt.^[5] Die folgende Arbeit geht von dieser Definition aus.

Das Mass Customization Modell kann man in zwei unterschiedliche Möglich-keiten zur Individualisierung einteilen. Diese unterscheiden sich wie folgt:

Soft Customization: Hier werden wenige Varianten in großer Stückzahl her-gestellt, die eine eingebaute Möglichkeit zur Individualisierung des Produkts entweder im Handel oder durch den Endkunden selbst nach dem Kauf be-sitzen.^[6]

Hard Customization: „ Die Individualisierung erfolgt vor allem in der Pro-duktion, was eine intensive Kommunikation zwischen Nachfrager und Kunde erfordert. Jedes gefertigte Endprodukt lässt sich eindeutig einem Kunden-auftrag zuordnen.“^[7] Da für die Eisenbahnherstellung nur die Hard Cust-omization in Frage kommt, wird in dieser Arbeit nur auf diese eingegangen.

1.3.2 Eisenbahn

„Die Eisenbahn ist ein schienengebundenes Verkehrsmittel zur Beförderung von Personen und zum Transport von Gütern. Die Fahrzeuge der Eisen-bahnen fahren mit zumeist stählernen Rädern auf stählernen Schienen und werden dabei durch Spurkränze in der Spur gehalten.“^[8] Eisenbahnen kann man durch ihren Aufbau in zwei Kategorien einordnen. Bei Triebwagen findet der Antrieb in den Fahrzeugen selbst statt und bei Lokomotiven durch spezielle Zugfahrzeuge.^[9] Eisenbahnen betrachtet diese Arbeit als Trieb-wagen oder Lokomotiven und nicht als Transportwagen. Der Terminus Eisen-bahn schließt in dieser Arbeit Exoten wie Magnetschwebebahnen, Seil-bahnen, Straßenbahnen usw. eindeutig aus.

2. Theoretische Grundlagen der Mass Customization

2.1 Mass Customization als Wettbewerbsstrategie

2.1.1 Modell von Porter

Eine der zentralen strategischen Leitfragen bezieht sich auf die Festlegung, „welcher Kundennutzen überhaupt geschaffen werden soll, sowie auf die grundlegende strategische Positionierung des Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb.“^[10]

Im Fokus der Positionierung des Unternehmens (d.h. des Eisenbahn-herstellers) steht die Generierung von Wettbewerbsvorteilen im Vergleich zur Konkurrenz, um somit im Bewusstsein der Kunden eine sogenannte Allein-stellung im Markt zu verwirklichen.^[11] Zur Veranschaulichung wird dabei auf das strategische Dreieck hingewiesen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Strategisches Dreieck (in Anlehnung an Bruhn 2007: S. 77)

Kern einer Wettbewerbsstrategie stellt demnach die Frage nach den ange-strebten Wettbewerbsvorteilen dar.^[12]

Nach Porter gibt es drei grundlegende Gruppen von (generischen) Wettbe-werbsstrategien:

- Kostenführerschaft^[13]
- Differenzierung^[14]
- Konzentration auf Schwerpunkte^[15]

Eine Wettbewerbsstrategie muss allerdings trotzdem für das jeweilige Unter-nehmen eine einmalige Konstruktion darstellen. Jede der drei Gruppen von Wettbewerbsstrategien zeichnet sich durch folgende Vorteile aus:^[16]

- Hohe Ertragsspannen
- Umfangreichender Schutz gegen die Triebkräfte des Wettbewerbs (Bedrohung durch neue Konkurrenten, Verhandlungsmacht der Ab-nehmer, Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste, Verhandlungs-stärke der Lieferanten, Rivalität unter bestehenden Unternehmen)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Drei grundlegende Gruppen von (generischen) Wettbewerbs-strategien (in Anlehnung an Porter 1999: S. 75)

Im Folgenden wird nun auf die drei grundlegenden Gruppen von (gener-ischen) Wettbewerbsstrategien eingegangen:

Kostenführerschaft ^[17]

Ziel dieser Strategie ist es einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb einer Branche zu erzielen. Dies wird erreicht, indem die Orientierung an niedrigeren Kosten im Vergleich zu den Konkurrenten der „rote Faden“ dieser Strategien bildet. Außerdem ist für diese Strategie ein hoher Marktanteil nötig, um Kostensenkungspotenziale erreichen zu können. Neben dem Fokus auf Kostenreduzierung, darf das Unternehmen die Qualität, den Service und an-dere Bereiche nicht außer Acht lassen.

Differenzierung ^[18]

Ziel dieser Strategie ist es, „das Produkt oder die Dienstleistung des Unter-nehmens zu differenzieren und damit etwas zu schaffen, das in der Branche als einzigartig angesehen wird.“^[19] Folgende Ansätze sind hierbei beispielhaft zu nennen: Design oder Markenname, Technologie, werbewirksame Auf-hänger, Kundendienst. Der Idealfall stellt eine Differenzierung auf mehreren Ebenen dar. Unter Umständen kann die Differenzierung einen hohen Markt-anteil ausschließen und die Kostenposition negativ beeinflussen. Allerdings werden diese Nachteile durch die erhöhten Ertragsspannen überkompen-siert. An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass diese Strategie es nicht erlaubt die Kosten zu ignorieren. Als Vorausetzung für eine Differenzierung sind ein exklusiver Ruf und eine strikte Orientierung an den Kunden-bedürfnissen zu nennen.

Konzentration auf Schwerpunkte ^[20]

Ziel dieser Strategie ist es, sich auf Marktnischen zu konzentrieren. Hierbei wird versucht, „ein bestimmtes Ziel bevorzugt zu bedienen, und jedes Instru-ment wird im Hinblick darauf entwickelt. Die Strategie beruht auf der Prä-misse, daß das Unternehmen sein eng begrenztes strategisches Ziel wirk-ungsvoller oder effizienter erreichen kann als Konkurrenten, die sich im breiten Wettbewerb befinden.“^[21] Im Bezug auf die Zielsetzung und das Ziel-objekt wird wiederum eine Kostenführerschaft oder eine hohe Differ-enzierung, oder beides zusammen angestrebt.

Porter weist in seiner Arbeit auf folgende Problematik hin:

Zwischen den Stühlen (Stuck in the Middle) ^[22]

Gelingt es einem Unternehmen nicht seine Strategie in eine der genannten Richtungen zu entwickeln, befindet es sich in einer schlechten strategischen Ausgangslage. Folgen der schlechten Ausgangslage sind meist eine niedrige Rentabilität. Als Resultat dieser schlechten Ausgangslage, muss das Unter-nehmen versuchen eine der drei Strategiegruppen umzusetzen. Welche der drei Gruppen von Wettbewerbsstrategien dafür am sinnvollsten ist, ist situationsabhängig. Allerdings bedarf es einer hohen, zeitaufwändigen An-strengung um aus dieser schlechten Ausgangslage herauszukommen. Da nach dem Konzept von Porter die kleinen Unternehmen (mit einer Kon-zentration auf Schwerpunkte) und die großen Unternehmen (Differenzierung oder Kostenführerschaft) einen sehr hohen Ertrag besitzen, bleiben den mittleren Unternehmen eine niedrigere Rendite. Demnach stellt sich eine U-förmige Beziehung zwischen Marktanteil und Rentabilität ein. Allerdings ist es nicht möglich eine eindeutige Beziehung zwischen Rentabilität und Markt-anteil zu definieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Zusammenhang Marktanteil und Return on Investment (in Anlehnung an Porter 1999: S. 81)

Als Einschränkung ist laut Porter zu erwähnen, dass Märkte existieren, in denen eine gleichzeitige Realisierung von mehreren der drei Strategie-gruppen sinnvoll sein kann. Ebenfalls ist zu konstatieren, dass es Märkte gibt, in denen eine der drei Strategiegruppen keinen Erfolg verspricht.

2.1.2 Problematiken der heutigen Wettbewerbsbedingungen

Nach Piller haben sich die Wettbewerbsbedingungen in den letzten Jahren / Jahrzehnten folgendermaßen verändert:^[23]

- Angebotsseitig steigender Wettbewerb auf internationalen Märkten
- Nachfrageseitig zunehmende Heterogenität der Bedürfnisse und sink-ende Kundenloyalität

Durch die veränderten Wettbewerbsbedingungen ergibt sich für die meisten Unternehmen die auf eine reine Differenzierung setzten folgende Problem-atik: Die Unternehmen müssen einer wachsenden externen Komplexität (be-dingt durch die veränderten externen Wettbewerbsbedingungen) mit einem geeigneten Produktprogramm begegnen.^[24] Um sich zu differenzieren, wird das Unternehmen seine Variantenanzahl durch die zunehmende Hetero-genität der Nachfrage immer weiter erhöhen.^[25] Allerdings steigt dadurch die interne Komplexität (Komplexität im Unternehmen).^[26] Durch die ausartende Variantenzahl entsteht eine Preisspirale die bewirkt, dass das Unternehmen immer weiter in das „High-End-Geschäft“ abrutscht. Dabei schrumpft der Marktanteil immer weiter bis dieser gegenüber dem Volumengeschäft nicht mehr ausreicht.^[27] Außerdem wird in vielen Märkten der zusätzliche Nutzen der Differenzierung kaum mehr honoriert.^[28]

Viele Branchen befinden sich heute in einem fortgeschrittenen Stadium ihres Lebenszyklus und besitzen oftmals ähnliche Kostenstrukturen. Daraus folgen häufig fehlende signifikante Kostensenkungspotenziale, da Erfahrungseffekte kaum mehr greifen.^[29]

Die genannten Problematiken führen zu der Schlussfolgerung, dass in vielen Branchen eine einseitige Differenzierung oder Kostenführerschaft nicht mehr den heutigen Marktanforderungen genügt.^[30] An dieser Stelle bieten die hy-briden Wettbewerbsstrategien einen Lösungsansatz.^[31]

2.1.3 Mass Customization als eine hybride Wettbewerbsstrategie

Alle hybriden Wettbewerbsstrategien versuchen die beiden Strategietypen Differenzierung und Kostenführerschaft gemeinsam zu erreichen.^[32] „Die Kombination der Strategietypen kann im zeitlichen Wechsel (sequenziell) oder zeitgleich (simultan) stattfinden.“^[33] Als Modell versucht die Mass Cust-omization die Vorteile der Standardisierung (Vorrausetzung für eine Kosten-führerschaft) und der Individualisierung (mögliche Form der Differenzierung) simultan miteinander zu kombinieren.^[34] Oder anders gesagt, die Mass Cust-omization geht von einem großen Massenmarkt aus, den sie mit ver-schiedenen Instrumenten (Kap. 3) individualisiert.

Da laut Definition die Mass Customization (Kap. 1.3.1) einen breiten Massenmarkt bedient, ist eine reine „Konzentration auf Schwerpunkte“ (Kap. 2.1.1) mit der Mass Customization oft problematisch, da hier die Größe des relevanten Marktes meist nicht gegeben ist.

Empirische Studien belegen, dass Unternehmen mit einer hybriden Wett-bewerbsstrategie bezüglich der Kennzahlen (Umsatzwachstum, Return on Invest und Marktanteilswachstum) bessere Werte aufweisen, als andere Gruppen von Wettbewerbsstrategien.^[35] Andere empirische Studien belegen, dass Unternehmen die eine strikte Marktorientierung besitzen und ihre Variantenanzahl beherrschen (dies ist bei Mass Customization der Fall) eine überdurchschnittliche Rentabilität besitzen.^[36]

Mit Blick auf das Modell von Porter (Kap. 2.1.1) bleibt festzuhalten, dass laut diesem Modell eine Kombination von Differenzierung und Kostenführerschaft nicht grundsätzlich auszuschließen ist. Gelingt es einem Unternehmen aller-dings nicht dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erreichen, bringt eine hybride Wettbewerbsstrategie die Gefahr des „Stuck in the Middle“ mit sich. Dies gilt es für den Eisenbahnhersteller zu verhindern.^[37]

2.2 Mass Customization als Produktionsmethode

2.2.1 Produktionsmethoden

Um die Mass Customization als Produktionsmethode zu verstehen ist eine Einordnung der Mass Customization in Verbindung mit anderen Produktions-methoden sinnvoll. Die Mass Customization wird von vielen Autoren als ein evolutionärer Schritt in der Geschichte der Produktion gesehen.^[38] Auf den historischen Kontext wird an dieser Stelle verzichtet. Folgende Produktions-methoden gilt es zu unterscheiden (Auflistung mit der ältesten Methode beginnend, sowie deren Begründer):

- Einzelfertigung / kundenspezifische Produktion (Handwerk, Mittelalter)
- Massenproduktion (Ford, Anfang 20. Jahrhundert)
- Lean Production (Toyota, Mitte 20. Jahrhundert)
- Variantenfertigung (Automobilindustrie, Mitte - Ende 20. Jahrhundert)
- Mass Customization (Bekleidungsindustrie, Ende 20. Jahrhundert)

Die neuste Produktionsmethode stellt allerdings nicht zwangsweise immer die beste Methode dar. Als Konsequenz bedeutet dies, dass je nach Unter-nehmen individuell abgewogen werden muss, ob tatsächlich die Mass Cust-omization die beste Produktionsmethode für das Unternehmen (also den Eisenbahnhersteller) darstellt.

2.2.2 Produktionsmethode Mass Customization

Die Mass Customization versucht die Synthese der beiden konkurrierenden Produktionsmethoden Massenproduktion und Einzelfertigung (siehe zu Kap. 2.1.3) zu erreichen.^[39] Dadurch sollen die Vorteile der Einzelfertigung (hohe Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Individualisierung) sowie die Vorteile der Massenproduktion (hohe Effizienz und hohe Prozessstabilität) vereinigt werden. Dabei stellt sie allerdings keine Fusion dar, sondern enthält eine eigene Komponente.^[40] Durch die Synthese der beiden Produktionsmethoden soll garantiert werden, dass ein nach der Mass Customization produziertes Gut keinen signifikanten Mehrpreis besitzt als ein reines Massenprodukt.^[41]

2.3 Eignung der Mass Customization

Für eine erfolgreiche Umsetzung der Mass Customization müssen ver-schiedene externe Faktoren gegeben sein. Um diese herauszufinden, muss jedes Unternehmen (auch der Eisenbahnhersteller), vor einer Umsetzung des Mass Customization Modells folgende Fragestellung klären:

„Ist die Mass Customization für unser Unternehmen sinnvoll oder ist eine andere Produktionsmethode / Wettbewerbsstrategie besser geeignet?“^[42]

Diese Fragestellung wird nun in diesem Subkapitel erörtert. Die (unter-nehmens-) internen Vorraussetzungen die das Unternehmen schaffen muss, beschreibt Kap. 3.

Einerseits ist an dieser Stelle zu erwähnen, dass die Individualisierung dem Kunden einen Nettonutzen erbringen muss. Zusätzlich muss dieser Nutzen auch von dem Kunden wahrgenommen werden. Heutzutage sind kunden-individuelle Systemlösungen im Business to Business Markt, die speziell auf die Anforderungen des Kunden zugeschnitten sind, ein weit verbreiteter Standard. Dies ist bei den Kunden von Eisenbahnen der Fall. Außerdem streben im Business to Business Markt, die Kunden (die Unternehmen darstellen) meist ein eigenes einheitliches Unternehmensleitbild an. Dies be-deutet, dass die Eisenbahnen optisch zu den Kunden (also z.B. durch ihre Lackierung oder Form) passen müssen.

Zusätzlich muss der Kunde bereit sein, sich für die Individualisierung mit dem Produkt zu beschäftigen. Dies bedeutet, er muss Zeit aufwenden, die für die Produktkonfiguration nötig ist (Klärung der Kundenwünsche)^[43]. Außerdem ist die Mass Customization nicht möglich, wenn Gesetze oder die Ethik es nicht zulassen.^[44] Zusätzlich muss der Kunde ausreichende fachliche Kenntnis besitzen, um in der Lage zu sein ein sinnvolles individuelles Produkt auszu-wählen.^[45] Bei all diesen Punkten ist bei Eisenbahnen davon auszugehen, dass diese erfüllt sind.

Andererseits muss der Zielmarkt für die Produkte (Eisenbahnen) ausreichend groß sein, damit genügend Kostendegressionseffekte erreicht werden können, die eine günstige Herstellung der Produkte garantieren. Dieser Punkt kann bei einem Eisenbahnhersteller ggfs. kritisch sein, da dort nicht so hohe Stückzahlen wie z.B. in der Automobilindustrie vorhanden sind. Als Resultat bedeutet dies, dass vor einer Umsetzung der Mass Customization genau zu prüfen ist, ob tatsächlich die Stückzahlen ausreichen.

[...]

^[1] Oxymoron bedeutet die Verbindung von sich zweier widersprechender Begriffe.

^[2] Vgl. Hanisch (2006), S. 52.

^[3] Vgl. Leschonikowski/Götze/Schmidt (2006), S. 17.

^[4] Reichwald/Piller (2000), S. 199 ff.

^[5] Vgl. Pine (1994), S. 78.

^[6] Vgl. Leschonikowski/Götze/Schmidt (2006), S. 40.

^[7] Ebd., S. 40.

^[8] o.V. (2008): „Eisenbahn“ aus Wikipedia – Die freie Enzyklopädie

^[9] Vgl. o.V. (2008): „Eisenbahn“ aus Wikipedia – Die freie Enzyklopädie

^[10] Homburg/Kohmer (2003), S. 409.

^[11] Vgl. Bruhn (2007), S. 167., zit. in: Porter (2000)

^[12] Vgl. Homburg/Kohmer (2003), S. 412.

^[13] Vgl. Porter (1999), S. 71 ff.

^[14] Vgl. Porter (1999), S. 73 f.

^[15] Vgl. Porter (1999), S. 75 ff.

^[16] Vgl. Porter (1999), S. 70 ff.

^[17] Vgl. Porter (1999), S. 71 ff.

^[18] Vgl. Porter (1999), S. 73 f.

^[19] Vgl. Ebd., S. 73.

^[20] Vgl. Porter (1999), S. 75 ff.

^[21] Vgl. Ebd., S. 75.

^[22] Vgl. Porter (1999), S. 78 ff.

^[23] Vgl. Piller (2006), S. 41 ff.

^[24] Vgl. Levering (2003), S. 1

^[25] Vgl. Piller (2006), S. 52.

^[26] Vgl. Ebd., S. 1

^[27] Vgl. Piller (2006), S. 53.

^[28] Vgl. Piller (2006), S. 184.

^[29] Vgl. Piller (2006), S. 184.

^[30] Vgl. Piller (2006), S. 53.

^[31] Vgl. Ebd., S. 53.

^[32] Vgl. Levering (2003), S. 86 f.

^[33] Levering (2003), S. 87 f.

^[34] Vgl. Piller (2006), S. 153.

^[35] Vgl. Piller (2006), S. 187.

^[36] Vgl. Levering (2003), S. 1

^[37] Vgl. Porter (1999), S. 78 ff.

^[38] Vgl. Levering (2003), S. 54 ff.; Schwarzkopf/Seelmann-Eggeberrt/Stotko (2003), S. 7 f.; Simchi-Levi/Kaminsky/Simchi-Levi (2008) S. 354.

^[39] Vgl. Knolmayer (2002), S. 1.

^[40] Vgl. MacCarthy/Brabazon/Bramham (2002), S. 85.

^[41] Vgl. Levering (2003), S. 71.

^[42] Vgl. Knolmayer (2002), S. 14.

^[43] Vgl. Knolmayer (2002), S. 4.

^[44] Vgl. Ebd., S. 4.

^[45] Vgl. Ebd., S. 4.