Konzeptualisierung und Ermittlung des Kundenwertes am Beispiel einer Volksbank

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

2. Definitorische Grundlegung
2.1 Finanzdienstleister
2.2 Kunden
2.3 Perspektiven des Kundenwertes

3. Determinanten des Kundenwertes
3.1 Überblick
3.2 Marktpotenzial
3.2.1 Das Ertragspotenzial
3.2.2 Das Entwicklungspotenzial
3.2.3 Das Cross-Buying-Potenzial
3.2.4 Das Loyalitätspotenzial
3.3 Ressourcenpotenzial
3.3.1 Das Referenzpotenzial
3.3.2 Das Informationspotenzial
3.3.3 Das Kooperationspotenzial
3.3.4 Das Synergiepotenzial

4. Instrumente zur Berechnung des Kundenwertes
4.1 Statische Methoden
4.1.1 Monetär
4.1.1.1 ABC-Analyse
4.1.1.2 Kunden-Deckungsbeitrags-/Prozesskostenrechnung
4.1.2 Nicht Monetär
4.1.2.1 Scoring-Modelle
4.1.2.2 Kundenportfolio-Analyse
4.2 Dynamische Methoden
4.2.1 Monetär
4.2.1.1 Kunden-Lebenszykluskonzept
4.2.1.2 Customer-Lifetime-Value
4.2.2. Nicht Monetär
4.2.2.1 Loyalitätsleiter

5. Das Informationssystem
5.1 Systematisierung von Informationen
5.2 Informationsbedarf
5.3 Informationsbeschaffung
5.3.1 Interne Quellen
5.3.2 Externe Quellen
5.4 Speicherung der Informationen
5.5 Auswertung der Informationen

6. Praxisbeispiel
6.1. Unternehmensprofil
6.2. Kundenwertberechnung
6.2.1 Kundensegmentierung
6.2.2 Bewertung von Einzelgeschäften
6.2.3 Deckungsbeitragsrechnung
6.2.4 Potenzialanalyse
6.3 Möglichkeit der Umsetzung von Kundenbewertungsmethoden in der Praxis
6.4 Empfehlungen

7. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darst. 1: Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes nach Autoren gegliedert

Darst. 2: Determinanten des Kundenwertes

Darst. 3: Segmentierung der Methoden zur Kundenwertberechnung

Darst. 4 Beispiel einer umsatzbezogenen ABC-Analyse

Darst. 5: Einstufige Kundendeckungsbeitragsrechnung

Darst. 6: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Darst. 7: Ermittlung des Informationswerts eines Kunden

Darst. 8: Ermittlung des Gesamtscores als qualitativer Kundenwert

Darst. 9: Grundmodell der RFMR-Bewertungsmethode

Darst. 10: Bewertungskriterien eines Kundenattraktivitäts/Wettbewerbspositions-Portfolio

Darst. 11: Kundenattraktivitäts/Wettbewerbspositions-Portfolio

Darst. 12: Der Kundenkubus

Darst. 13: Idealtypischer Umsatz- und Kostenverlauf während des Kundenlebens-zyklus

Darst. 14: Berechnungsvarianten des CLV

Darst. 15: Stufen der Loyalitätsleiter

Darst. 16: Datengruppen

Darst. 17: Informationsbedarf, -angebot und -nachfrage

Darst. 18 Filialnetz der Volksbank eG Steyerberg

Darst. 19: Berechnung der Standardeinzelkosten

Darst. 20: Nutzung der Standardbearbeitungskosten im DB III Rechner

Darst. 21: Lebensphasenmodell im Kontext des Finanz- und Anlagebedarfs

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Seit Anfang der 80er Jahre gerät die Kundenorientierung zunehmend in den Fokus der Unternehmen. Die Überlegung der Anbieter dabei ist, dass letztlich der Kunde durch seine Entscheidung zum Kauf bestimmter Produkte den Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung am Markt bestimmt.^[1]

Bis dahin beherrschte die Produktorientierung die meisten Unternehmungen. Die Unternehmensprozesse und -organisation wurden an den eigenen Produkten bzw. Leistungen ausgerichtet.

Seit Anfang dieses Jahrtausends wurde der Kundenwert als Teilbereich der Kundenorientierung entdeckt. Das Konzept des Kundenwertes, stellt dabei den Kunden in den Mittelpunkt und liefert eine kunden- und wertorientierte Steuerungsgröße.^[2]

Das folgende Zitat macht deutlich, dass aufgrund der zunehmenden Dynamik der Märkte die Kundenbeziehungen eine größere Stabilität und Konstanz als die Produkte besitzen. "[...] products come and go, but customers remain. The secret to success is maintaining a profitable relationship with the customer, regardless of what products are involved, or how the products needed may change over time."^[3]

Die Folge der zunehmenden Kundenorientierung ist eine erhöhte Investitionstätigkeit in die Kundenbeziehung. Die Unternehmensressourcen für derartige Maßnahmen sind allerdings begrenzt. Nun stellt sich die Frage auf welche Kunden sich der Anbieter konzentrieren soll. Die Antwort auf diese Frage fällt nicht schwer aber an der Umsetzung mangelt es den meisten Unternehmen. Die Investitionen müssen natürlich in die profitabelsten Kunden erfolgen. Diese gilt es zu identifizieren und durch gezielte Maßnahmen an das Unternehmen zu binden. Andererseits müssen auch die verlustbringenden Kunden identifiziert werden, um diese aufzugeben oder ein positives Kosten-Nutzen-Verhältnis anzusteuern.^[4]

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass eine ökonomische Kundenbewertung notwendig ist. Das Ziel dieser Arbeit ist es das Konstrukt Kundenwert zu konzeptualisieren und Möglichkeiten der Berechnung aufzuzeigen.

Das folgende Kapitel enthält einige einführende Definitionen, die zur besseren Verständlichkeit der Arbeit beitragen sollen.

Das nächste Kapitel identifiziert die ausschlaggebenden Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes.

Im darauf folgenden Kapitel werden einige ausgewählte Methoden zur Kundenwerberechnung erläutert und kritisch bewertet.

Das Informationssystem ist Thema des nächsten Kapitels. Da die Informationen zur Kundenwertermittlung vorhanden sind, besteht die Herausforderung in der Bestimmung der relevanten Informationen und in der Informationsbeschaffung.^[5]

Am Beispiel einer Volksbank wird im anschließenden Kapitel die Kundenwertberechnung in der Praxis aufgezeigt.

2. Definitorische Grundlegung

2.1 Finanzdienstleister

Finanzdienstleister lassen sich in drei verschiedene Gruppen einteilen.

Die erste Gruppe wird von den Kreditinstituten gebildet. Kreditinstitute sind lt. §1 Absatz 1 Satz1 Kreditwesengesetz (KWG) Unternehmen, "[...] die Bankgeschäfte^[6] gewerbsmäßig in einem Umfang betreiben, der einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert."

In der zweiten Gruppe befinden sich die Finanzdienstleistungsinstitute (Near-Banks). Near-Banks bieten so genannte banknahe Leistungen an. Zu den Near-Banks zählen u.a. Bausparkassen, Versicherungen, Investmentgesellschaften und Kreditkartengesellschaften.^[7]

Unternehmen, die nur gelegentlich Finanzdienstleistungen anbieten (z.B. Finanzierung durch Ratenzahlung), zählen zur dritten Gruppe der Finanzdienstleister. Die so genannten Non-Banks bieten Finanzdienstleistungen aber nur neben ihrem eigentlichen Leistungen an.

Volksbanken zählen zu den Kreditinstituten. Sie lassen sich hauptsächlich an zwei Merkmalen von anderen Kreditinstituten abgrenzen.

Zum einen besteht die Möglichkeit, der Eigenkapitalbeteiligung durch eine Mitgliedschaft bei der Volksbank.^[8]

Der zweite, wesentliche Unterschied zu anderen Banken bezieht sich auf die Mitglieder der Volksbank. Der Unternehmensauftrag besteht in der Förderung der Mitglieder. Dieser Förderungsauftrag ist gesetzlich in §1 Genossenschaftsgesetz (GenG) festgelegt.^[9]

2.2 Kunde

Der Begriff Kunde wird in der wissenschaftlichen Literatur unterschiedlich definiert. Dabei können nicht nur gegenwärtige und potenzielle Abnehmer von Produkten und Leistungen unter dem Begriff Kunden subsumiert werden, sondern auch Altkunden, verlorene Kunden, Aktionäre, interne Kunden (Mitarbeiter), Lieferanten, usw.

In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Kunde sowohl für aktuelle als auch für potenzielle Abnehmer von Produkten und Leistungen verstanden. Wird eine Unterscheidung zwischen gegenwärtigen und potenziellen Kunden zur Darstellung von Zusammenhängen notwendig, so geschieht dies im laufenden Text.

2.3 Perspektiven des Kundenwertes

Der Kundenwert kann aus zwei verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Zum einen kann der Kundenwert aus Sicht des Kunden, und zum anderen aus Sicht des Unternehmens gesehen werden.^[10]

Der Kundenwert aus Nachfragersicht gibt das Ausmaß an, welches der Anbieter zur Erfüllung der Kundenziele beiträgt. Diese Größe lässt sich aus dem Verhältnis vom persönlichen Nutzen für den Kunden und der Kosten des Produktes (bzw. der Leistung) errechnen.^[11]

Der Kundenwert aus Anbietersicht beschreibt den ökonomischen Wert eines Kunden für die Unternehmung.

In der vorliegenden Arbeit wird der Kundenwert aus Anbietersicht gesehen und näher erläutert. Die Ausführungen in dieser Arbeit werden zeigen, dass es keine einheitliche Definition des Kundenwertes aus Sicht des Unternehmens gibt. Die Definition hängt dabei im wesentlichen, von den verwendeten Einflussfaktoren des Kundenwertes ab.

3. Determinanten des Kundenwertes

3.1 Übersicht

Um den Kundenwert bestimmen zu können, müssen zuerst die tatsächlichen Quellen der Kundenwertschöpfung identifiziert werden. Diese so genannten Determinanten^[12] werden in der Literatur unterschiedlich beschrieben und systematisiert. Die nachfolgende Tabelle beinhaltet eine Übersicht der Determinanten des Kundenwertes aus der Sicht von verschiedenen Autoren.

Darst. 1: Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes nach Autoren gegliedert

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Erste Ansätze schlossen ausschließlich monetäre Größen als Einflussfaktoren in die Berechnung des Kundenwertes ein.^[13]

Bei den in Darst. 1 aufgeführten Publikationen beziehen alle Autoren bis auf Rust et al. sowohl monetäre als auch nicht monetäre Kriterien^[14] in die Ermittlung des Kundenwertes ein. Rust et al wählen ein abweichendes Schema und beschreiben drei Aspekte als Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes: Als erstes das Nutzenkapital, das die Nutzenwahrnehmung des Kunden beschreibt. Zweitens das Markenkapital, das die persönliche Beurteilung der Marken durch die Kunden darstellt und drittens das Bindungskapital, welches das Ergebnis aus Kundenbindungsprogrammen und Kundenbeziehungsmanagement beinhaltet.^[15] Die von Rust et al ermittelten Treiber des Kundenwertes sind somit ausschließlich nicht monetäre Determinanten. Bei allen anderen angeführten Arbeiten herrscht Einigkeit darüber, dass der Kundenwert aus monetären und nicht monetären Bestimmungsfaktoren berechnet werden muss. Die einzelnen Ansätze unterscheiden sich hierbei fast ausschließlich in der Einteilung und Bezeichnung der Einflussgrößen.

Exemplarisch soll im Folgenden der Ansatz von Rudolf-Sipötz^[16] näher erläutert werden. Dieser Ansatz gibt einen ausführlichen Überblick über die Bestimmungsfaktoren, die auch in anderen Publikationen als relevant genannt werden.

3.2 Marktpotenzial des Kunden

"Das Marktpotenzial eines Kunden ist der Verkaufserfolg, den ein Kunde gegenwärtig oder zukünftig als Abnehmer von Leistungen im Rahmen seiner Geschäftsbeziehung dem Unternehmen verschafft."^[17] Wie in Darst. 2 zu erkennen ist, wird das Marktpotenzial durch das Ertragspotenzial, das Entwicklungspotenzial, das Cross-Buying-Potenzial und das Loyalitätspotenzial bestimmt.

3.2.1 Das Ertragspotenzial

Während Rudolf-Sipötz das Ertragspotenzial als gegenwärtigen monetären Beitrag am Unternehmenserfolg sieht,^[18] beschreiben andere Autoren den Umsatz und den Erfolgsbeitrag des Kunden als statisch wie auch dynamisch.^[19]

Rudolf-Sipötz hingegen fasst den Umsatz und den Kundenerfolg zusammen und gliedert diese temporär in gegenwärtige und zukünftige Bestandteile.

Für die Bestimmung des Ertragspotenzials werden in erster Linie dem Kunden zurechenbare Kosten und Erlöse gegenüber gestellt. Die hieraus zu errechnende Rentabilität und der Deckungsbeitrag pro Kunden eignen sich besonders zur Darstellung des Ertragspotenzials. Als schwierig gestaltet sich hierbei die verursachungsgerechte Verteilung der Kosten auf die einzelnen Kunden.^[20] Die Kosten, die einem Kunden nicht direkt zuzurechnen sind, müssen über eine Kostenschlüsselung verteilt werden. Diese Kostenverteilung geschieht häufig willkürlich und ist somit nicht verursachungsgerecht.^[21]

3.2.2 Das Entwicklungspotenzial

Viel bedeutender als das gegenwärtige Ertragspotenzial eines Kunden ist die Kalkulation der zukünftig zu erwarteten Kundenerlöse für das Unternehmen.

Das so genannte Entwicklungspotenzial bestimmt also das mögliche Wachstum eines Kunden. Denn auch ein Kunde, der gegenwärtig einen negativen Deckungsbeitrag am Unternehmenserfolg aufweist, kann in Zukunft einen Gewinn für das Unternehmen darstellen.

Für die Beurteilung des Entwicklungspotenzials ist eine Gliederung der Kundenbeziehung in einzelne Lebensphasen vorteilhaft. Eine geeignete Einordnung des Kunden, um dessen Bedarfentwicklung zu prognostizieren, ist die Gruppierung in Lebensphasen wie: Kind, Jugendlicher, Single, Verheiratete ohne Kind, Verheiratete mit Kind usw.^[22]

Trotz dieser Einteilung ist es schwierig den genauen Bedarf eines individuellen Kunden zu ermitteln. Und selbst bei exakter Bedarfsermittlung bleibt die Unsicherheit, welchen Anteil davon das eigene Unternehmen einnehmen kann und welcher Anteil an die Konkurrenz entfällt.^[23]

3.2.3 Das Cross-Buying-Potenzial

Das Entwicklungspotenzial ist eng verbunden mit dem Cross-Buying-Potenzial. Im Allgemeinen wird auch von Cross-Selling gesprochen. Für die Berechnung des Kundenwertes ist aber die Definition Cross-Buying angebrachter, weil es sich hierbei um den Anteil des einzelnen Kunden am Unternehmenserfolg handelt.

Das Cross-Buying beschreibt alle zusätzlichen Geschäfte, die ein Kunde unabhängig von den bereits genutzten Produkten beim selben Unternehmen zu tätigen beabsichtigt bzw. auf seinem Bedarf geschlossen werden kann.^[24]

Das Cross-Buying-Potenzial bezieht sich folglich zum einen auf den existierenden Bedarf eines Kunden. Hierbei lassen sich zwei Möglichkeiten unterscheiden. Einerseits eine zu schließende Bedarfslücke beim Kunden und andererseits ein Bedarf, der gegenwärtig noch von einem Konkurrenzunternehmen abgedeckt wird.^[25] Der Bedarf hängt dabei stark von der Lebensphase, in der sich der Kunde befindet, ab.

Zum anderen bezieht sich das Cross-Buying-Potenzial auf die Bereitschaft des Kunden zusätzliche Produkte beim selben Unternehmen abzunehmen. Kunden, die nicht von einem einzigen Anbieter abhängig sein wollen, verfügen über eine geringe Cross-Buying-Bereitschaft. Diese Kunden streuen durch die Verteilung von Einzelgeschäfte auf verschiedene Unternehmen ihr Risiko.^[26] Ein weiterer Grund für eine niedrige Cross-Buying-Bereitschaft ist die Unzufriedenheit über die bisherigen Leistungen des Anbieters. Aber auch zufriedene Kunden können aufgrund des Variety-Seeking Motivs den Anbieter wechseln. Das Varity-Seeking Motiv bezeichnet den Wunsch eines Kunden nach Abwechslung. Dieser Wunsch ist bei jedem Kunden unterschiedlich stark ausgebildet.^[27]

3.2.4 Das Loyalitätspotenzial

Durch das Loyalitätspotenzial wird angegeben, ob der Kunde seinen zukünftigen Bedarf an Leistungen beim Anbieterunternehmen abnehmen wird.

Das Loyalitätspotenzial wird durch zwei Sichtweisen bestimmt.^[28] Die erste Perspektive umfasst Vertrauen, Commitment und Kundenzufriedenheit. Die zweite Sichtweise enthält zum einen die Abhängigkeit in der Beziehung zwischen Kunde und Anbieter und zum anderen das Bestehen von Alternativen.^[29]

In Bezug auf die Abhängigkeit des Kunden vom Anbieter ist zu unterscheiden, ob die Gebundenheit freiwillig oder unfreiwillig (z.B. vertragliche Vereinbarungen) ist. Denn auch bei zufriedenen Kunden sinkt bei negativ empfundener Abhängigkeit die Wiederkaufwahrscheinlichkeit und die Suche nach Alternativen wird intensiviert.^[30] Aber auch umgekehrt wird ein unzufriedener Kunde bei fehlenden Alternativen beim gewohnten Unternehmen verbleiben.

Demnach sind Vertrauen und Commitment die ausschlaggebenden Faktoren des Loyalitätspotenzials. Vertrauen vermindert Komplexität und die Gefahr von opportunistischen Verhalten innerhalb der Beziehung von Anbieter und Kunde. Commitment wird als starke innere Bindung zum Unternehmen verstanden. Diese Bindung umfasst die Absicht eine erfolgreiche Beziehung fortzuführen (Stabilität) und die Bereitschaft vorübergehende Nachteile zu akzeptieren.^[31]

In der Praxis wird häufig die Kundenzufriedenheit als entscheidender Treiber des Loyalitätspotenzials angeführt. Da der Zusammenhang von Loyalität und Zufriedenheit aber nicht überzeugend ist, wird in aktuellen Veröffentlichungen der stärker zukunftsgerichtete Ansatz von Vertrauen und Commitment bevorzugt.^[32]

Darst. 2: Determinanten des Kundenwertes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Rudolf-Sipötz, Kundenwert, 2001, S. 95.

3.3 Ressourcenpotenzial des Kunden

Mittels des Ressourcenpotenzials wird der Kunde nicht nur als Erlös- und Kostenträger sondern vielmehr als Wert- und Vermögensgegenstand gesehen. Als solcher leistet er als aktive oder passive Unternehmensressource indirekte Beiträge zum Unternehmenserfolg.^[33]

Wie in Darst. 2 zu erkennen ist, wird das Ressourcenpotenzial durch das Referenzpotenzial, das Informationspotenzial, das Kooperationspotenzial und das Synergiepotenzial gebildet.

3.3.1 Das Referenzpotenzial

Das Referenzpotenzial eines Kunden beschreibt das Kommunikationsverhalten gegenüber potenziellen Verbrauchern über den Anbieter oder dessen Leistungen.^[34]

Referenzen können entweder aktiv (z.B. durch Weiterempfehlung) oder passiv (im Zuge des "gefragt werdens" oder aufgrund der Ausstrahlungswirkung des Kunden) gegeben werden.^[35]

Für die Bestimmung des Referenzpotenzials werden von Cornelsen drei Faktoren ausgemacht. Diese bestehen aus dem sozialen Netz, der Meinungsführerschaft und der Kundenzufriedenheit.^[36]

Das soziale Netz beeinflusst zum einen die Häufigkeit der Referenzabgabe und zum anderen die Anzahl der angesprochenen Personen. Hierbei ist die Größe der sozialen Netze,^[37] in denen sich der Kunde befindet, entscheidend.^[38] Die zunehmende Verbreitung der neuen Medien, wie das Internet, macht es den Unternehmen immer schwieriger die Anzahl der Referenzempfänger eines Kunden zu überschauen. Die Meinungsführerschaft, als Indikator für die Qualität der Referenzen, bietet dagegen mehr Raum.^[39]

Bei Meinungsführern handelt es sich um Einzelpersonen, die andere Konsumenten in ihrer Kaufentscheidung beeinflussen können. Die Meinungsführerschaft wird durch das Fachwissen, die soziale Stellung und die Persönlichkeit eines Kunden bestimmt.^[40]

Hierbei kommt es darauf an, dass möglichst alle drei Eigenschaften von den Referenzempfängern als positiv bewertet werden, damit die Referenz als glaubwürdig gilt.

Der Grad der Kundenzufriedenheit gibt an in welche Richtung (positiv, neutral, negativ) sich die Referenz bewegt. Zufriedene Kunden geben hierbei positive und unzufrieden Kunden negative Referenzen ab.^[41]

In diesem Zusammenhang ist die Multiplikatorwirkung zu erwähnen. Hierzu hat eine Studie ergeben, dass zufriedene Kunden ihre Erkenntnisse an durchschnittlich drei potenzielle Abnehmer weiterleiten, unzufriedenen Kunden aber an bis zu 20 Personen.^[42]

Der Ansatz von Cornelsen wird noch um die generelle Bereitschaft des Kunden, Referenzen abzugeben, erweitert. Dieser Faktor wird hauptsächlich von der Bindungsintensität an das Unternehmen bestimmt.^[43]

3.3.2 Das Informationspotenzial

Während sich das Referenzpotenzial auf die Kommunikation zwischen dem Kunden und seinem gesellschaftlichen Umfeld bezieht, beinhaltet das Informationspotenzial ausschließlich Informationsströme vom Kunden zum Anbieter.

Im Informationspotenzial sind alle verwertbaren Informationen, die zu einer Wertsteigerung im Unternehmen führt, einbegriffen.^[44]

In einigen Arbeiten, vor allem zum Business-to-Business-Bereich, wird das Innovationspotenzial als eigenständiger Bestimmungsfaktor des Kundenwertes genannt.^[45] Hierunter wird die Fähigkeit der Kunden, dem Unternehmen innovative Ideen zu unterbreiten, verstanden. In dieser Arbeit wird das Innovationspotenzial zum Informationspotenzial gerechnet.^[46]

Die bestimmenden Faktoren des Informationspotenzials sind der Inhalt und die Qualität der Informationen sowie die Bereitschaft des Kunden zur Informationsabgabe (Feedbackbereitschaft).

Der Inhalt der Informationen kann zum einen Aussagen über den Markt bzw. Konkurrenzunternehmen und zum anderen Angaben über Kundenbedürfnisse beinhalten.^[47]

Die Qualität der Informationen wird durch dessen Verwendbarkeit, die Fachkompetenz des Kunden und der Art der Informationen bestimmt. Bezüglich der Art von Informationen lassen sich faktische und normative Informationen unterscheiden. Mit faktischen Informationen werden dem Anbieter objektiv nachweisbare Informationen überlassen. Dieses können Sachverhalte, wie defekte Produkte oder konkrete Verbesserungsvorschläge, die z.B. zu einer Optimierung der Auftragserfassung führen, sein. Normative Informationen lassen sich nicht objektiv belegen. Sie basieren auf einer subjektiven Einschätzung des Kunden wie z.B. Beschwerden über unfreundliches Personal.

In der Regel sind faktische Informationen für den Anbieter wertvoller als normative Informationen. Denn aus faktischen Informationen ergibt sich ein unmittelbarer Handlungsbedarf für das Unternehmen. Bei normativen Informationen bedarf es schon einer größeren Anzahl von übereinstimmenden Beschwerden. Aufgrund einer einzelnen subjektiven Beschwerde besteht noch kein Handlungsbedarf für das Unternehmen. Diese würde zwar vom Anbieter gespeichert aber bei ausbleibenden weiteren Beschwerden als persönlicher Einzelfall angesehen.^[48]

Das Feedbackverhalten wird anhand der Motivation gemessen, wie oft und wie intensiv ein Kunde seine produktiven Beschwerden oder Verbesserungsvorschläge dem Unternehmen mitteilt. In diesem Zusammenhang wird zwischen aktivem Verhalten der Kunden und dem vom Anbieter motiviertem (passivem)Verhalten unterschieden. Im ersten Fall liefert der Kunde seine Anregungen und Verbesserungsvorschläge aus eigener Initiative. Beim passivem Fall werden die Informationen z.B. aus gezielten Kundenbefragungen, Gruppendiskussionen mit Kunden, Kundenkonferenzen, einem aktiven Beschwerdemanagement usw. vom Anbieter bewirkt.^[49]

Es sind aber nicht nur positive Aspekte in Bezug auf das Informationspotenzial zu nennen. Es entstehen dadurch auch Kosten, die dem Nutzen der Informationen gegenübergestellt werden müssen. Diese Kosten beziehen sich auf die Bewirkung von Kundeninformationen (Kundenbefragungen usw.), den Bearbeitungsaufwand (Erfassung und Auswertung der Kundeninformationen) und letztlich die Umsetzung dieser Informationen.^[50]

3.3.3 Das Kooperationspotenzial

Das stark mit dem Informationspotenzial verbundene Kooperationspotenzial geht über den reinen Austausch von Informationen hinaus.

So wird unter Kooperationspotenzial die Bereitschaft und die Kompetenz eines Kunden verstanden, für begrenzte Zeit eigene Produktionsfaktoren^[51] in den Dispositionsbereich des Anbieters zu platzieren.^[52]

Die Determinanten des Kooperationspotenzials lassen sich nach dem Integrationsgrad, der Fähigkeit des Kunden und der generellen Kooperationsbereitschaft unterscheiden.^[53]

Der Integrationsgrad lässt sich anhand des erforderlichen Ausmaßes der Kundeneinbindung, der Anzahl der betroffenen Prozesse und des Bereichs der Zusammenarbeit bestimmen. Die Gebiete für die Kooperation reichen über den gesamten Aufgabenbereich einer Unternehmung, beispielsweise in Forschung und Entwicklung, Produktion, Distribution, Logistik und Marketing.^[54]

Zur Fähigkeit des Kunden gehören seine fachliche Kompetenz und die technische Ausstattung des Kunden.

Die Kooperationsbereitschaft hängt zum einen vom allgemeinen Interesse des Kunden an Kooperationen und zum anderen vom Engagement und den Aktivitäten des Kunden im Bereich der Zusammenarbeit ab.^[55]

Kooperationspotenziale finden sich hauptsächlich im Business-to-Business-Bereich. Aber auch im Mengenkundengeschäft existieren Anwendungsmöglichkeiten. So beziehen Banken bei der Einführung neuer Online-Angebote ihre Kunden (z.B. als Testpersonen) in die Umsetzung mit ein.^[56]

3.3.4 Das Synergiepotenzial

Während das Kooperationspotenzial externe Synergiemöglichkeiten betrachtet, beinhaltet das Synergiepotenzial unternehmensinterne Möglichkeiten von Synergien.

Das Synergiepotenzial "[...] umfasst somit alle Verbundwirkungen im Kundenstamm, in denen der Kunde - sei es aktiv oder passiv - Wechselwirkungen auslöst."^[57]

Ein Faktor für ein starkes Synergiepotenzial ist die Höhe des Umsatzes, den ein Kunde in Relation zum Gesamtumsatz des Anbieters aufweist. Je höher der relative Umsatzanteil eines Kunden ist, desto größer ist auch die Abhängigkeit von diesem Kunden.

Ändert sich beispielsweise die Bedarfsstruktur dieses Kunden, hat dieses einen bedeutsamen Effekt auf den Unternehmenserfolg.^[58]

Das bekannteste Beispiel für interne Synergien sind Economies of Scale. Dieser Effekt ergibt sich bei einer zunehmenden Ausbringungsmenge oder Kundenzahl dadurch, dass sich die Fixkosten auf eine größere Anzahl von Kostenträgern verteilt.^[59]

4. Instrumente zur Berechnung des Kundenwertes

Während im vorangegangenen Kapitel die Bestimmungsfaktoren, die den Wert eines Kunden ausmachen, aufgezeigt wurden, werden in diesem Kapitel verschiedene Methoden zur Berechnung des Kundenwertes beschrieben.

Eine einheitliche Einteilung der verschiedenen Verfahren ist in der Literatur nicht zu finden.^[60]

Eine Differenzierung der einzelnen Methoden ist nach mehreren Faktoren möglich. In der Literatur finden sich Systematisierungen nach der Komplexität, dem Bewertungszeitraum, der Art der Bewertungskriterien, der Perspektive und der Bewertungseinheit.^[61]

Eine Einteilung nach der Bewertungseinheit, also ob Einzelkunden, Kundengruppen oder der gesamte Kundenstamm bewertet werden, findet sich nur selten. Auch wenn bei einigen Systemen anfänglich eine Analyse des gesamten Kundenstamms notwendig ist, so wird diese am Ende doch für die Bewertung von Einzelkunden eingesetzt. Die Aufteilung in statische und dynamische Methoden, also nach dem Zeithorizont, wird von mehreren Autoren verwendet. Häufig wird auch die Differenzierung der Verfahren nach der Komplexität gewählt. Hierbei wird zwischen Ansätzen mit einem (eindimensional) Bewertungskriterium und solchen mit zwei oder mehr (mehrdimensional) Kriterien unterschieden. Auch eine Unterscheidung nach der Art der Bewertungskriterien ist möglich. Hierbei kann zwischen monetären und nicht monetären Verfahren differenziert werden. Eine eher selten gebrauchte Einteilung ist die nach der Art der verwendeten Daten. Die Daten werden hierzu in prospektive und retrospektive gegliedert.

In dieser Arbeit werden die verschiedenen Methoden aufgrund des Zeithorizonts und der Art der Bewertungskriterien unterschieden. Dies soll verdeutlichen, dass Kundenbeziehungen einer starken Dynamik unterliegen.

Die Segmentierung nach monetären und nicht monetären Bewertungskriterien zeigt, dass auch die so genannten qualitativen Kriterien eine gewichtige Rolle in der Kundebewertung spielen.

In Darst. 3 wird noch einmal verdeutlicht, dass die Verfahren zur Kundenwertberechnung nach mehreren Kriterien segmentiert werden können. Da bei Scoring-Modellen eine Vielzahl verschiedener Bewertungskriterien zum Einsatz kommen können, wird an dieser Stelle stellvertretend für diese Methode das RFMR-Modell angeführt. Die Zeichen in Klammern (X) bedeuten, dass diese Merkmale nur zum Teil in die Bewertung einfließen.

Darst. 3: Segmentierung der Methoden zur Kundenwertberechnung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

4.1 Statische Methoden

4.1.1 Monetär

Die nachfolgend beschriebenen Verfahren, die ABC-Analyse und die Deckungsbeitragsrechnung sind statische und rein monetäre Methoden der Kundenwertermittlung.

4.1.1.1 ABC-Analyse

Im Rahmen der klassischen ABC-Analyse wird der gesamte Kundenbestand eines Anbieters anhand der in der Vergangenheit erzielten Umsätze segmentiert. Gewöhnlich werden die Kunden in drei Gruppen unterteilt.^[62] Kunden mit einem überdurchschnittlichen Anteil am Gesamtumsatz werden der Gruppe A zugeordnet. Kundengruppe B besteht aus Kunden die einen durchschnittlichen Anteil am Gesamtumsatz generieren und Kunden die einen unterdurchschnittlichen Umsatz erbringen, gehören zur Gruppe C.^[63]

Die Darstellung dieser Rangfolge erfolgt üblicherweise in einem Diagramm anhand der Lorenzkurve. Hierbei werden an der Ordinate die kumulierten Umsätze der Kunden in Prozent abgetragen. Die Abszisse wird von der Kundenanzahl in Prozent der Gesamtkundenzahl gebildet. Je steiler (linksschiefer) sich die Kurve verhält, umso größer ist die Umsatzkonzentration.^[64] Das bedeutet demnach je größer der Umsatzanteil weniger Kunden am Gesamtumsatz des Anbieters ist, desto größer ist auch die Abhängigkeit von diesen Kunden.^[65]

Darst. 4 zeigt das Beispiel einer umsatzbezogenen ABC-Analyse anhand einer Lorenzkurve. In diesem Beispiel entfallen auf 17 Prozent A-Kunden 79 Prozent des Umsatzes. B-Kunden (26 Prozent) tragen zu weiteren 13 Prozent des Umsatzes bei. Die C-Kunden, die einen Anteil von 57 Prozent des Gesamtkundenbestandes ausmachen, generieren lediglich 8 Prozent des Gesamtumsatzes des Anbieters.

Wie im Beispiel, hat sich auch in der Praxis wiederholt die so genannte 80/20-Regel bestätigt.^[66] Diese Regel besagt, dass etwa 20 Prozent der Kunden einen Anteil von 80 Prozent des Gesamtumsatzes erzielen.^[67]

Darst. 4: Beispiel einer umsatzbezogenen ABC-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg/Schnurr, Kundenwert, 1999, S. 12.

In der Praxis werden C-Kunden oft als Mitnahmekunden gesehen, da sie üblicherweise loyal sind, weniger preissensibel und einen verhältnismäßig kleinen Betreuungsaufwand haben. Dem entgegen steht, dass alle Kunden schon durch ihre Existenz Kosten verursachen. Hinzu kommt, dass C-Kunden oft nur sehr kleine Aufträge, die unabhängig vom Auftragsvolumen relativ hohe Kosten verursachen, erteilen.^[68]

Aber auch A-Kunden können unprofitabel sein. Aufgrund ihrer starken Nachfrageposition können sie häufig niedrigere Preise oder Sonderkonditionen erzielen.

Hier zeigt sich auch die Kritik an der ABC-Analyse. Denn bei dieser Methode wird die Kostenseite und somit der Erfolg außer Acht gelassen. Die ausschließliche Betrachtung des Umsatzes eines Kunden kann zu falschen Schlüssen führen. Ein weiterer Kritikpunkt der ABC-Analyse ist die Periodenrechnung. In ihr besteht die Gefahr von Zufallsergebnissen z.B. aufgrund von Großaufträgen, zu spät eingegangene Zahlungen, saisonale und konjunkturelle Schwankungen usw. Da bei diesem Verfahren nur vergangenheitsbezogene Werte in die Berechnung einfließen, werden auch sämtliche Potenziale des Kunden unberücksichtigt gelassen. Denn auch ein C-Kunde kann zukünftig hohe Umsätze generieren.^[69]

Aufgrund dieser Schwachstellen eignet sich diese Methode nur für eine schnelle Beurteilung der Kundenstruktur nicht aber zur Bewertung von einzelnen Kunden oder Analysen.^[70]

Doch trotz der gravierenden Nachteile der ABC-Analyse wird sie, aufgrund ihrer einfachen und schnellen Umsetzbarkeit, am häufigsten zur Kundenwertermittlung in der Praxis eingesetzt.^[71]

Um die Kritik der Kostenvernachlässigung zu vermeiden kann, anstelle des Umsatzes, der Kundendeckungsbeitrag zur Segmentierung der Kunden herangezogen werden.

4.1.1.2 Kundendeckungsbeitrags-/Prozesskostenrechnung

Wie die ABC-Analyse ist auch die Deckungsbeitragsrechnung ein eindimensionales, statisches Verfahren mit rein monetären Bewertungskriterien. Im Gegensatz zur ABC-Analyse kann die Deckungsbeitragsrechnung nicht nur Kundenstrukturen sondern auch einzelne Kundenbeziehungen bewerten.

Um eine Kundendeckungsbeitragsrechnung durchführen zu können, müssen die Kunden eindeutig identifizierbar sein. Dies ist beispielsweise bei Bankkunden durch ihre Kontonummer garantiert.^[72]

Beim Teilkostenansatz werden dem Kunden nur die Kosten zugerechnet, die nicht anfallen würden, wenn die Kundenverbindung nicht bestehen würde.^[73] Wie in Darst. 5 zu sehen ist, werden dem Kunden beim einstufigen Deckungsbeitrag nur die variablen Kosten direkt zugerechnet. Der Deckungsbeitrag ergibt sich also aus der Differenz der kundenbezogenen Kosten und den Kundenerlösen.

Der daraus resultierende Kundendeckungsbeitrag gibt Auskunft über den Beitrag des Kunden zur Deckung der verbleibenden Fixkosten und gegebenenfalls am Gewinn der Unternehmung.

Darst. 5: Einstufige Kundendeckungsbeitragsrechnung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Henseler/Hoffman, Unternehmenswert, 2003, S. 29.

Die Fixkosten werden also im zweiten Schritt der Kundendeckungsbeitragsrechnung als Kostenblöcke dem Kundendeckungsbeitrag gegenübergestellt.

Aber auch diverse Fixkosten lassen sich schlüsselungsfrei den Kunden zurechnen. Als Beispiel ist hier das Gehalt eines Key-Account-Manager, der nur für einen Kunden zuständig ist, zu nennen.^[74] In Bezug auf diese Überlegung resultiert die in Darst. 6 abgebildete mehrstufige KDBR. Hierbei werden die Fixkostenblöcke weiter aufgespaltet und verursachungsgerecht zugeordnet. Hieraus entstehen hierarchisch gestufte Deckungsbeiträge.^[75] Dieses Verfahren ermöglicht eine genauere Analyse der einzelnen Kundenbeziehungen als die einstufige KDBR. Beispielsweise kann ein Kunde, der einen positiven DB I ausweist, einen negativen DB II generieren.

Diese Kunden verursachen möglicherweise durch viele kleine Aufträge hohe Kosten. Eine Handlungsempfehlung für diese Erkenntnis ist z.B. die Einführung von Preisaufschlägen für kleine Abnahmemengen.^[76]

Aber selbst mit der letzten Stufe der KDBR werden nicht alle Kosten, die im Unternehmen anfallen, verrechnet. Sollen die bislang noch nicht verrechneten Kosten mit berücksichtigt werden, muss das System um eine Vollkostenrechnung erweitert werden.

Darst. 6: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Henseler/Hoffman, Unternehmenswert, 2003, S. 30.

Im Rahmen der Vollkostenrechnung werden alle Kosten den Kostenträgern (hier den Kunden) zugerechnet. Die Einzelkosten werden direkt, die Gemeinkosten mittels Schlüssel auf die Kunden verteilt. Die Gemeinkostenschlüsselung erfolgt üblicherweise durch wert- oder volumenabhängige Zuschlagsätze. Mit deren Hilfe die Gemeinkosten prozentual den Einzelkosten zugeschlagen werden.^[77] Diese Vorgehensweise erweckt aber den Anschein einer willkürlichen Kostenverrechnung. Denn es kann nicht überzeugend erklärt werden, warum Kunden mit hohen Einzelkosten, zwangsläufig auch hohe Gemeinkosten verursachen. In Bezug auf die Ermittlung von Kundenwerten kann die prozentuale Gemeinkostenverteilung die Inanspruchnahme der betrieblichen Ressourcen falsch darstellen.^[78]

[...]

^[1] Vgl. Spahlinger/Herrmann/Huber/Magin, Kundenwertmanagement, 2001, S. 543.

^[2] Vgl. Blattberg,/Getz/Thomas, Customer Equity, 2001, S. 15f.

^[3] Rust/Zeithaml/Lemon, Customer Equity, 2000, S. 6.

^[4] Vgl. Rudolf-Sipötz, Kundenwert, 2001, S. 2.

^[5] Vgl. Reichheld, Loyalitäts-Effekt, 1997, S. 262.

^[6] Zu den einzelnen Bankgeschäften siehe §1 Absatz 1 Satz 2 KWG

^[7] Vgl. Laudi, Fusionen, 2003, S. 43.

^[8] Vgl. Laudi, Fusionen, 2003, S. 27.

^[9] Vgl. Volksbank eG Steyerberg, Leitbild, o.J., www.volksbank-steyerberg.de, 17.Nov.2004.

^[10] Zu näheren Ausführungen der beiden Perspektiven des Kundenwertes siehe bspw. Eggert, Perspektiven des Kundenwertes, 2001, S. 42ff.

^[11] Vgl. Eberling, Kundenwertanalysen, 2002, S. 33f.

^[12] In der Literatur werden für den Begriff Determinanten auch die Definitionen Einflussgrößen, Bestimmungsfaktoren oder Facetten verwendet.

^[13] Vgl. Henseler/Hoffman, Unternehmenswert, 2003, S. 17.

^[14] Die Begriffe monetär und nicht monetär werden in der Literatur auch als quantitativ und qualitativ oder ökonomisch und vorökonomisch bezeichnet.

^[15] Vgl. Rust/Zeithaml/Lemon, Customer Equity, 2000, S. 8.

^[16] Die Begriffe monetäre und nicht monetäre Determinanten werden bei Rudolf-Sipötz als Marktpotenzial und Ressourcenpotenzial bezeichnet.

^[17] Rudolf-Sipötz, Kundenwert, 2001, S. 95.

^[18] Vgl. Rudolf-Sipötz, Kundenwert, 2001, S. 95.

^[19] Siehe dazu bspw. Homburg/Schnurr, Kundenwert, 1999, S. 2, siehe auch Cornelsen, Kundenwertanalysen, 2000, S. 172.

^[20] Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz, Bestimmungsfaktoren, 2001, S. 133.

^[21] Siehe dazu auch Kapitel 4.1.1.2 Kundendeckungsbeitragsrechnung S.18.

^[22] Vgl. Rudolf-Sipötz, Kundenwert, 2001, S. 98f.

^[23] Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz, Bestimmungsfaktoren, 2001, S. 133.

^[24] Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz, Bestimmungsfaktoren, 2001, S. 134.

^[25] Vgl. Tewes, Kundenwert, 2003, S. 88.

^[26] Vgl. Rudolf-Sipötz, Kundenwert, 2001, S. 101.

^[27] Vgl. Tewes, Kundenwert, 2003, S. 90.

^[28] Die erste Sichtweise wird als dedication-based relationship maintenance und die zweite als constraint-based relationship maintenance bezeichnet.

^[29] Vgl. Rudolf-Sipötz, Kundenwert, 2001, S. 105.

^[30] Vgl. Tewes, Kundenwert, 2003, S. 113.

^[31] Vgl. Rudolf-Sipötz, Kundenwert, 2001, S. 105f.

^[32] Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz, Bestimmungsfaktoren, 2001, S. 135.

^[33] Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz, Bestimmungsfaktoren, 2001, S. 135.

^[34] Vgl. Bruhn, Kundenorientierung, 2002, S. 194.

^[35] Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz, Bestimmungsfaktoren, 2001, S. 135.

^[36] Vgl. Cornelsen, Kundenbewertung, 2001, S. 170.

^[37] Beispiele für soziale Netze sind Familie, Freundeskreis, Arbeitskollegen, Vereinskollegen usw.

^[38] Vgl. Eberling, Kundenwertanalysen, 2002, S. 152.

^[39] Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz, Bestimmungsfaktoren, 2001, S. 136.

^[40] Vgl. Reich, Controlling, 2003, S. 139f.

^[41] Vgl. Cornelsen, Kundenbewertung, 2001, S. 175.

^[42] Vgl. Rudolf-Sipötz, Kundenwert, 2001, S. 110.

^[43] Vgl. Tewes, Kundenwert, 2003, S. 101.

^[44] Vgl. Stahl, Kundenmanagement, 2000, S. 216.

^[45] Siehe dazu bspw. Schmöller, Kunden-Controlling, 2001, S. 129f , siehe auch Homburg/Schnurr, Kundenwert, 1999, S. 4f.

^[46] Vgl. Rudolf-Sipötz, Kundenwert, 2001, S. 113f.

^[47] Vgl. Schmöller, Kunden-Controlling, 2001, S. 128.

^[48] Vgl. Cornelsen, Kundenwertanalysen, 2000, S. 225f.

^[49] Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz, Bestimmungsfaktoren, 2001, S. 136.

^[50] Vgl. Tewes, Kundenwert, 2003, S. 98.

^[51] Beispiele hierfür sind: Mitarbeit des Kunden in Projekten, zur Verfügungsstellung von technischen Equipment, Vermietung von Büroräumen oder die selbständige Montage von Produkten durch den Kunden.

^[52] Vgl. Tewes, Kundenwert, 2003, S. 106.

^[53] Vgl. Schmöller, Kunden-Controlling, 2001, S. 125.

^[54] Vgl. Rudolf-Sipötz, Kundenwert, 2001, S. 121.

^[55] Vgl. Schmöller, Kunden-Controlling, 2001, S. 124.

^[56] Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz, Bestimmungsfaktoren, 2001, S. 137.

^[57] Rudolf-Sipötz, Kundenwert, 2001, S. 129.

^[58] Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz, Bestimmungsfaktoren, 2001, S. 138.

^[59] Vgl. Schmöller, Kunden-Controlling, 2001, S. 129.

^[60] Siehe dazu bspw. Krafft, Kundenbindung, 2002, S. 56f, siehe auch Rudolf-Sipötz, Kundenwert, 2001, S. 31.

^[61] Siehe dazu bspw. Helm/Günter, Kundenbeziehungen, 2001, S. 9, siehe auch Eberling, Kundenwertanalysen, 2002, S. 165.

^[62] Um eine trennschärfere Unterteilung zu Erhalten, ist gegebenenfalls auch eine Einteilung in A-, B-, C,- und D-Kunden möglich.

^[63] Vgl. Schmöller, Kunden-Controlling, 2001, S. 136.

^[64] Wären alle Kunden mit dem gleichen Anteil am Gesamtumsatz beteiligt, würde die Lorenzkurve entlang der 45º-Achse verlaufen.

^[65] Vgl. Tewes, Kundenwert, 2003, S. 122f.

^[66] Diese Regel ist auch als Pareto-Regel bekannt.

^[67] Vgl. Krafft, Kundenbindung, 2002, S. 59.

^[68] Vgl. Stahl, Kundenmanagement, 2000, S. 204.

^[69] Vgl. Henseler/Hoffman, Unternehmenswert, 2003, S. 27f.

^[70] Vgl. Eberling, Kundenwertanalysen, 2002, S. 169.

^[71] Vgl. Tewes, Kundenwert, 2003, S. 122.

^[72] Vgl. Rudolf-Sipötz, Kundenwert, 2001, S. 33.

^[73] Vgl. Kirchner, Neukundengewinnung, 2003, S. 273.

^[74] Vgl. Cornelsen, Kundenwertanalysen, 2000, S. 107.

^[75] Vgl. Tewes, Kundenwert, 2003, S. 128.

^[76] Vgl. Eberling, Kundenwertanalysen, 2002, S. 170.

^[77] Vgl. Homburg/Schnurr, Kundenwert, 1999, S. 10.

^[78] Vgl. Tewes, Kundenwert, 2003, S. 127.