Entwicklung eines Praktikantenbindungprogrammes auf Basis des Talent Relationship Managements

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Zielsetzung und Aufbau

2. Aktuelle Lage auf dem Arbeitsmarkt
2.1 Fach- und Führungskräftemangel
2.2 Expertenbefragung – Teil 1

3. Talent Relationship Management
3.1 Talentmanagement
3.2 Einordnung des TRM unter Bezugnahme des CRM
3.3 Definition fundamentaler Begriffe
3.4 Ziele und Zielgruppen
3.5 Talent-Pool
3.6 Potentiale durch das TRM

4. Modell eines Praktikantenbindungsprogrammes mit Berücksichtigung des TRM
4.1 Erkennung von Talenten
4.1.1 Einordnung der Praktikanten in ein Personal-Portfolio
4.1.2 Kriterien
4.1.3 Aufnahme in das Talent-Pool
4.2 Maßnahmen zur Bindung von Talenten
4.2.1 Maßnahmen der Personalabteilung zur Kontaktpflege
4.2.2 Weiterführende Maßnahmen zur Kontaktpflege
4.2.3 Weiterbildungsangebote in der Zeit nach dem Praktikum
4.2.4 Angebote für Abschlussarbeiten
4.2.5 Angebote für Auslandspraktika
4.2.6 Transparente Karrierewege
4.3 Controlling
4.3.1 Controlling-Möglichkeiten des Praktikantenbindungsprogrammes
4.3.2 Expertenbefragung – Teil 2

5. Fazit

Anhang 1: Online-Fragebogen von der Expertenbefragung Teil 1

Anhang 2: Expertenbefragung Teil 1 - Bankwesen

Anhang 3: Expertenbefragung Teil 1 - Automobilzulieferer

Anhang 4: Expertenbefragung Teil 1 - Schiffbauunternehmen

Anhang 5: Expertenbefragung Teil 1 - Forschungseinrichtung

Anhang 6: Expertenbefragung Teil 1 - Energieversorgungsunternehmen

Anhang 7: Expertenbefragung Teil 1 – Industrieunternehmen

Anhang 8: Expertenbefragung Teil 1 - Windenergieunternehmen

Anhang 9: Fragebogen zur Auswertung

Anhang 10: Online-Fragebogen von der Expertenbefragung Teil 2

Anhang 11: Expertenbefragung Teil 2 – Bankwesen

Anhang 12: Expertenbefragung Teil 2 – Schiffbauunternehmen

Anhang 13: Expertenbefragung Teil 2 – Energieversorgungsunternehmen

Anhang 14: Expertenbefragung Teil 2 – Windenergieunternehmen

Literarturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Danksagung

Eigenständigkeitserklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Eine Investition in Wissen bringt immer noch die besten Zinsen.

BENJAMIN FRANKLIN^[1]

1.1 Ausgangslage

Die Wirtschaft befindet sich seit einigen Jahren im Umbruch. In der nationalen und internationalen Wirtschaft verlieren die materiellen Vermögenswerte immer mehr an Bedeutung. „Der unaufhaltsame Wandel zur Wissensgesellschaft auf der einen und die abnehmende Halbwertzeit des Wissens auf der anderen Seite befördern den Mitarbeiter zum zentralen Wert des Unternehmens. Menschen sind die Träger der Kompetenz, des Wissens und der tätigkeitsspezifischen Erfahrung, ohne die kein Unternehmen langfristig auf einem Markt erfolgreich bestehen kann.“^[2] Neben diesen Entwicklungen der Wirt­schaft veränderten sich in den letzten Jahren auch die Gesellschaftsstrukturen dahinge­hend, dass die Bevölkerungszahlen in den einzelnen Ländern zurückgehen. Dieser Vor­gang wird als demografischer Wandel bezeichnet. Aktuell leben in Deutschland ca. 82 Millionen Einwohner. Wenn sich der Trend des demografischen Wandels weiter so fort­setzt wie bisher, werden bis zum Jahr 2050 die Bevölkerungszahlen drastisch sinken. Die Prognosen des Bundesinstitutes für Bevölkerungsforschung und des Statistisches Bundesamtes sagen aus, dass für das Jahr 2050 ein Bevölkerungsrückgang von zehn bis siebzehn Prozent zu erwarten ist. Dies heißt, dass die Bevölkerungszahlen auf etwa 69 bis 74 Millionen Einwohner sinken würden.^[3]

Aus diesen Entwicklungen resultiert der von der Unternehmensberatung McKinsey gepräg­te „War for Talents“. Das Unternehmen McKinsey stellte bereits 1997 erstmals die Prognose, dass bis zum Jahr 2020 rund sechs Millionenen Arbeitskräfte fehlen.^[4] Weiter­hin führte die Unternehmensberatung zusammen mit dem Karrierenetzwerk e-fellows die Studie „Personalmarketing und Recruiting im Aufwind“ durch. Hier stellte man fest, dass 50 Prozent der deutschen Unternehmen enorme Schwierigkeiten haben, vakante Positionen zu besetzen. Demnach sind die Unternehmen gezwungen, sich immer wieder neue Recruiting-Strategien zu erschließen, um Talente zu finden und für sich zu begeistern. Um innovative und effektive Recruiting-Strategien entwickeln zu können, entscheiden sich die Recruiting-Spezialisten immer häufiger ziel­gruppenorientierte Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung einzusetzen.

In der Praxis hat sich herauskristallisiert, dass viele Unternehmen sich auf die Ziel­gruppe der Topabsolventen spezifizieren und zur rechtzeitigen Identifizierung vielfach studienbegleitende Förderprogramme und Veranstaltungen einsetzen. Weiterhin hat der gute Ruf von Praktika in diesem Zusammenhang wieder zugenommen. Die Unterneh­men achten sehr stark auf das Ansehen ihres Unternehmens als Praktikumsgeber und wollen dem Vorurteil der Ausnutzung von Studenten als billige Arbeitskräfte entgehen. Schon während des Praktikums erhalten die Studenten vielfach ein hohes Maß an Be­treuung und an Eigenverantwortung. Gemäß der bereits genannten Studie von McKinsey und dem Karrierenetzwerk e-fellows favorisieren mehr als die Hälfte der deutschen Unternehmen, genauer gesagt 56 Prozent dieser, ehemalige Praktikanten als Neu­einsteiger.^[5] Dabei müssen sich Unternehmen die Frage stellen: Wie können wir bereits die Praktikanten während ihres Studiums an unserer Unternehmen binden und als Neu­einsteiger gewinnen?

1.2 Zielsetzung und Aufbau

Mit dieser Fragestellung beschäftigt sich auch die vorliegende Diplomarbeit. Ziel ist es auf Basis des Talent Relationship Managements (TRM) ein praxisorientiertes Modell zur Praktikantenbindung zu entwickeln, welches im Detail auf die folgenden Fragen eingeht:

- Wie kann ein Unternehmen erkennen, ob sich ein Talent unter seinen Praktikanten befindet?
- Wie erstellt man die beste Übersicht über die identifizierten Talente?
- Welche Maßnahmen können effektiv zur Bindung der Praktikanten an das Unternehmen eingesetzt werden?
- Welche Möglichkeiten bestehen, um ein solches Programm einem Controlling-System zu unterstellen?

Um ein solches praxisorientiertes Modell entwickeln zu können, geht die Autorin im zweiten Kapitel zunächst auf die aktuelle Lage auf dem Arbeitsmarkt ein insbesondere unter der Beachtung des Fach- und Führungskräftemangels. Hierzu erfolgt ein kurzer Überblick über die Bevölkerungsprognosen in Deutschland und eine von der Verfasserin durchgeführte Expertenbefragung unter sieben ausgewählten Akteuren der deutschen Wirtschaft.

Im dritten Kapitel wird eine Übersicht über das Thema Talent Relationship Management gegeben. Hierfür geht die Autorin zunächst auf das Thema Talent Management ein, mit dem Ziel das TRM näher in den folgenden Abschnitten erläutern und definieren zu können. Um ein besseres Verständnis zu der Thematik gewährleisten zu können, wird im Kapitel 3.2 mit der Erläuterung des TRM unter Bezugnahme des Customer Relationship Managements (CRM) begonnen. In den folgenden jeweils getrennten Unterkapiteln werden die fundamentalen Begriffe, die Ziele beziehungsweise die Zielgruppen und das Talent-Pool erörtert. Das dritte Kapitel schließt ab mit Ausführungen der Potentiale, die durch die Anwendung eines Talent Relationship Management entstehen.

Die Quintessenz der Erläuterungen aus dem dritten Kapitel fließt in das zu entwickelnde Modell eines Praktikantenbindungsprogrammes ein, das in Kapitel vier dargestellt wird. Das Praktikantenbindungsprogramm beinhaltet sämtliche Prozesse, die zur Erkennung von Talenten im Unternehmen, zur Bindung von Talenten und zum Controlling eines Bindungsprogrammes berücksichtigt werden sollten.

Nach dem vierten Kapitel schließt die vorliegende Diplomarbeit mit dem Fazit aus den gewonnenen Ausführungen ab.

Die Abbildung 1 stellt den Aufbau der vorliegenden Diplomarbeit grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

2. Aktuelle Lage auf dem Arbeitsmarkt

2.1 Fach- und Führungskräftemangel

Bereits im Jahr 2007 fehlte es laut einer DIHK Umfrage, die mit 20.000 deutschen Unternehmen durchgeführt wurde, an ca. 400.000 Fachkräften in Deutschland. Darüber hinaus haben ein Drittel der deutschen Unternehmen Probleme bei der Stellenbesetzung.^[6] Daraus resultiert hauptsächlich das Phänomen des demografischen Wandels. Der demografische Wandel beschreibt die Situation, dass die Sterberate höher ist als die Geburtenrate. Dieser Vorgang hat zur Folge, dass die Bevölkerungszahlen in Deutschland zwangsläufig zurückgehen. Heute leben in Deutschland ca. 82 Millionen Einwohner. Die Prognosen bis zum Jahr 2050 sagen aus, das die Bevölkerungszahlen weiter sinken werden. Das Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung erwartet ein Rückgang der Bevölkerung von zehn bis siebzehn Prozent.^[7] Aufgrund des Rückganges der Bevölkerungszahlen und den daraus resultierenden Altersanstieg der Bevölkerung wird es für in Deutschland ansässige Unternehmen eine neue Herausforderung darstellen Fach- und Führungskräfte zu rekrutieren.

Aufgrund der aktuellen Lage auf dem deutschen Arbeitsmarkt entsteht mehr und mehr die Situation, dass Unternehmen um die besten Kandidaten als qualifizierte Mitarbeiter buhlen müssen. Schon heute hat sich im Bereich der Fach- und Führungskräfte der Arbeitsmarkt vom Käufer- zum Verkäufermarkt verändert.^[8] Diese Diplomarbeit wird sich dieser Problematik zuwenden und als einen Lösungsansatz zur Rekrutierung von Fach- und Führungskräften ein Praktikantenbindungsprogramm entwickeln. Das Bindungsprogramm soll gezielt als ein Instrument der Nachwuchssicherung und somit gleichzeitig der Fach- und Führungskräftesicherung dienen.

Um ein praxisorientiertes Modell zu entwickeln, will die Autorin die aktuelle Lage auf dem Arbeitsmarkt mit Hilfe einer Expertenbefragung darstellen.

2.2 Expertenbefragung – Teil 1

An dieser Expertenbefragung nahmen Vertreter verschiedener Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen teil. Die Teilnehmer wurden gefragt,

- ob sich der Fach- und Führungskräftemangel bereits heute schon spürbar auf Ihr Unternehmen auswirkt,
- welche Maßnahmen für Ihr Unternehmen ergriffen beziehungsweise geplant wurden, um den Auswirkungen des Fach- und Führungskräftemangels entgegenzuwirken,
- inwieweit die Einzelmaßnahme eines Praktikantenbindungsprogrammes im Allgemeinen bewertet wird und
- inwieweit die Einzelmaßnahme eines Praktikantenbindungsprogrammes für das eigene Unternehmen bewertet wird.

Zunächst folgt eine kurze Zusammenfassung zur Vorgehensweise der Befragung. Ausgewählte Mitarbeiter von verschiedenen Unternehmen erhielten einen Link zu einem Online-Fragebogen. Insgesamt haben sieben Vertreter aus den Branchen Bankwesen, Automobilzulieferung, Schiffbau, Forschung, Energieversorgung und Industrie teilgenommen. Der Online-Fragebogen sowie die ausführlichen Antworten der Teilnehmer sind im Anhang eins bis acht dieser Arbeit zu finden.

Im Nachfolgenden werden die Antworten der Experten ausgewertet:

Frage 1: Wirkt sich der Fach- und Führungskräftemangel auf Ihr Unternehmen spürbar aus?

Auf diese Frage antworteten sechs von sieben Befragten, dass sich der Fach- und Führungskräftemangel schon heute spürbar auf ihr Unternehmen auswirkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Auswertung Expertenbefragung Teil 1 – Frage 1^[9]

Nur ein Vertreter – wie Abbildung 2 zeigt - eines Unternehmens aus dem Industriebereich verneinte die erste Frage. Als Grund für die Verneinung der Frage nannte der Personalleiter Restrukturierungsmaßnahmen und den damit verbundenen Abbaumaßnahmen, die in dem Unternehmen zurzeit durchgeführt werden und somit in vorhersehbarer Zeit keine Einstellungen erlauben.^[10]

Von den sechs Befragten, die den Fach- und Führungskräftemangel in ihrem Unternehmen spürbar merken, wurden folgende Begründungen angegeben:

- Führungspositionen in dem eigenen Unternehmen müssen häufig mit externen Personen besetzt werden,^[11]
- vakante Stellen können nur langsam neu besetzt werden,^[12]
- die Besetzung von Planstellen insbesondere von Positionen in der Konstruktion und in anderen technischen Bereichen macht große Probleme,^[13]
- die Rekrutierung von Absolventen aus den naturwissenschaftlichen Bereich insbe­sondere aus den Fachrichtungen Physik, Mathematik und Biologie ist beschwerlicher geworden,^[14]
- „die Expertenstellen im Ingenieurbereich und im energiespezifischen Bereich sind schwierig zu besetzen“^[15],
- es fehlen Spezialisten im Ingenieurbereich.^[16]

Die Antworten zeigen auf, dass gerade in dem Ingenieur- und naturwissenschaftlichen Bereich große Schwierigkeiten in den Unternehmen bei der Besetzung von vakanten Stellen vorhanden sind.

Frage 2: Welche Maßnahmen haben Sie für Ihr Unternehmen ergriffen bzw. sind in Ihrem Unternehmen in Planung, um den Auswirkungen des Fach- und Führungskräftemangels entgegenzuwirken?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Auswertung Expertenbefragung Teil 1 – Frage 2^[17]

Bei der zweiten Frage antworteten, wie in Abbildung drei ersichtlich, fünf Teilnehmer, dass bereits konkrete Maßnahmen in ihren Unternehmen zur Abwehr des Fach- und Führungskräftemangels ergriffen worden sind. Als konkrete Maßnahmen wurden Laufbahnausbildungen im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen^[18], Ausbau der Arbeitgeberattraktivität^[19], Schaffung einer neuen Planstelle als Personalentwickler^[20], verstärktes Personalmarketing insbesondere Verstärkung des Traineeprogrammes^[21] und Schaffung eines eigenen Ausbildungsprogrammes^[22] genannt.

Nur zwei von sieben befragten Unternehmen haben derzeit noch keine Maßnahmen gegen den Fach- und Führungskräftemangel ergriffen. Hierfür wurden verschiedene Gründe aufgezeigt. Der Personalleiter einer Forschungseinrichtung gab für die Nichtergreifung von Maßnahmen den Grund vorhandener Strukturen im Unternehmen an, in denen die wissenschaftlichen Leitungen der Forschungseinrichtung in den Hochschulen eingegliedert sind. Somit wird die Rekrutierung von Absolventen der Hochschulen vereinfacht, da die wissenschaftlichen Leitungen schon frühzeitig mit den Studenten via Praktika, studentischen Hilfsjobs beziehungsweise durch Doktorandenstellen in Kontakt treten.^[23] Das zweite Unternehmen, das die Ergreifung von Maßnahmen verneinte, begründete die Antwort – wie schon bei der ersten Frage – mit den derzeit durchgeführten Restrukturierungsmaßnahmen im Unternehmen.^[24]

Die Antworten zeigen auf, dass die Unternehmen sich dem drohenden Fach- und Führungskräftemangel bewusst sind und der große Teil der Befragten bereits Maßnahmen zur Abwehr getroffen haben. Im nächsten Schritt der Befragung wurden die Unternehmen konkret zu der Maßnahme eines Praktikantenbindungsprogrammes befragt.

Frage 3: Bewerten Sie die Einzelmaßnahme eines Praktikantenbindungsprogrammes.

Die Frage unterteilt sich in zwei Abschnitte. Im ersten Teil beurteilten die Befragten ein Praktikantenbindungsprogramm zur Abwehr des Fach- und Führungskräftemangels im Allgemeinen. Im zweiten Teil wurden die Teilnehmer gebeten ein Praktikantenbindungsprogramm konkret für die Anwendung in ihrem Unternehmen zu beurteilen. Für die Beurteilung hatten die Befragten eine Skala von minus drei bis plus drei für die Einstufung zur Verfügung.

Im der nachfolgenden Abbildung werden die Ergebnisse visualisiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Auswertung Expertenbefragung Teil 1 – Frage 3^[25]

Anhand der Grafik kann man eine positive Tendenz über die Einzelmaßnahme des Praktikantenbindungsprogrammes erkennen. Weiterhin ist bei einigen Befragten eine klare Abstufung zwischen der allgemeinen Bewertung und der Bewertung für das eigene Unternehmen zu sehen. Die stärksten Abweichungen sind bei den Unternehmen aus der Branche der Forschung und der Windenergie zu sehen. Bei der Forschungseinrichtung gibt der Personalleiter für die Abstufung als Grund an, dass in diesem Unternehmen nicht hauptsächlich die Praktikanten im Vordergrund stehen, sondern vielmehr die Bindung von Doktoranden, „die im engeren Sinn nicht als Praktikanten zu betrachten sind“^[26] und keine vergleichbaren Bedürfnisse haben. Dahingegen gibt das Unternehmen aus der Windenergiebranche den Grund an, dass das Unternehmen zurzeit sehr viele Bewerbungen von Absolventen aufgrund einer hohen Dichte von Zusprüchen aus der Politik und der örtlichen Presse erhält. Doch auch wenn dieses Unternehmen derzeit keine Maßnahmen für die Praktikantenbindung ergreifen will, schließt der Recruiting-Specialist die künftige Betrachtung eines solchen Programmes nicht aus.^[27]

Zusammenfassend ist laut Expertenbefragung festzustellen, dass der lang prophezeite Fach- und Führungskräftemangel bereits heute in den Unternehmen in Form von vakanten Stellen spürbar ist. Weiterhin ist der Trend zu erkennen, dass die Unternehmen schon frühzeitig beginnen Maßnahmen gegen diesen herrschenden Mangel zu ergreifen. Die Einzelmaßnahme eines Praktikantenbindungsprogrammes wurde im Rahmen der Expertenbefragung beurteilt. Die Beurteilungen fielen durchweg positiv aus. Gerade diese positive Einstellung zur Bindung von ehemaligen Praktikanten an das Unternehmen veranlasst die Autorin sich näher mit diesem Thema zu beschäftigen und ein für Unternehmen anwendbares Modell eines Praktikantenbindungsprogrammes zu entwickeln. Für das Grundgerüst des Modelles wird das Talent Relationship Management herangezogen, das in dem nächsten Kapitel näher erläutert wird.

3. Talent Relationship Management

Vor dem Hintergrund des in Kapitel zwei beschriebenen Fach- und Führungskräftemangels aufgrund der demografischen Entwicklung der deutschen Bevölkerung müssen die Unternehmen ihre bisherigen Strategien in ihrer Personalarbeit für die Besetzung von offenen Positionen grundlegend ändern, um in der Zeit des „War for Talent“ wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein Instrument zur Verbesserung der Personalstrategien ist das Talent Relationship Management. Das TRM ist aus dem Talentmanagement entstanden und verfolgt die Grundprinzipien des schon in der Wirtschaft langjährig angewandten Customer Relationship Managements (CRM). Die folgenden Unterkapitel 3.1 und 3.2. befassen sich deshalb zum besseren Verständnis des TRM mit der Thematik des Talentmanagements und mit einer Gegenüberstellung des TRM und CRM. Weiterhin gibt die Autorin in den folgenden Unterkapiteln eine Übersicht über die wichtigsten Begriffe für die vorliegende Diplomarbeit, erläutert die Ziele und die Zielgruppen des Talent Relationship Managements und beschreibt abschließend die Potentiale, die aus dem TRM erwachsen können.

3.1 Talentmanagement

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, ist das TRM ein Teil des Talentmanagements, das aktuell zu den bedeutsamsten Themen der Wirtschaft gehört. Laut einer Studie der Managementberatung Hewitt Associates aus dem Jahr 2007 diagnostizieren 61 Prozent der befragten Unternehmen, dass sie in den nächsten zwölf Monaten Probleme bei der Besetzung von vakanten Stellen haben werden und zählen somit das Talentmanagement zu dem wichtigsten Erfolgsfaktor in dem Personalbereich^[28]. Durch die Studie von Hewitt Associates wird besonders deutlich hervorgehoben, dass immer mehr innovative Ideen der Unternehmen gefragt sind. Somit ist es nicht verwunderlich, dass das Thema des Talentmanagements direkt aus der praktischen Arbeit im Unternehmen entstanden ist und dass zu diesem Thema kaum akademische Literatur zu finden ist. Brandenburg und Domschke sind zwei Autoren, die sich trotz der Entstehung aus der Praxis mit diesem Thema akademisch auseinandergesetzt haben und folgende Definition des Begriffes Talentmanagement zugrundelegen:

„Talent Management ist ein Sammelbegriff für Instrumente der Personalarbeit, die darauf ausgerichtet sind, alle Positionen und Funktionen in einem Unternehmen langfristig zu besetzen.“^[29] Somit lässt sich festhalten, dass das Ziel des Talentmanagements „das rechtzeitige Erkennen von Talenten auf allen Ebenen im Unternehmen“^[30] darstellt.^[31]

Weiterhin unterteilen Brandenburg und Domschke das Talentmanagement in fünf Kernaufgaben beziehungsweise Schwerpunkte. Die Schwerpunkte des Talentmanagements werden in der folgenden Abbildung zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Schwerpunkte des Talentmanagements^[32]

In den weiteren Abschnitten werden zur Verdeutlichung des Talentmanagements die einzelnen Schwerpunkte nach Brandenburg und Domschke^[33] kurz erläutert.

Die erste Kernaufgabe des Talentmanagements bezieht sich auf das Gewinnen von neuen Mitarbeitern. Einem Unternehmen stehen prinzipiell viele verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung neue und talentierte Arbeitnehmer zu finden. Wichtig ist es vor allem für die strategische Ausrichtung der einzelnen Rekrutierungsmaßnahmen sich bewusst zu werden, welche Zielgruppe direkt angesprochen werden soll. Gerade für das Gewinnen von jungen Absolventen müssen systematische Strategien entwickelt werden, die den Bedürfnissen dieser entsprechen. „Das Angebot an jungen Arbeitskräften wird auf längere Sicht schrumpfen“^[34] und die Unternehmen müssen sich „darauf einstellen, dass der Wettstreit um gute Mitarbeiter erheblich an Intensität zunehmen wird.“^[35] Gelingt es deshalb dem Unternehmen, seine Vorzüge gegenüber den Bewerbern gut zu präsentieren, desto leichter gestaltet sich die Rekrutierung junger und talentierter Absolventen. Für die weiteren Prozesse des Talentmanagements ist es an dieser Stelle sinnvoll als Unternehmen zu definieren, wann man von einem Talent spricht.

Dieser Entwicklungsgang zählt nach Brandenburg und Domschke zu der nächsten Kernaufgabe der Identifizierung von Talenten. Hierin wird der Begriff des Talentes genau definiert, um der Gefahr der Willkür entgegenzuwirken. Diese Identifikation der erfolgt in der Regel durch verschiedene Verfahren wie Assessment-Center, 360 Grad Feedback-Verfahren und ähnliche Methoden. Der Zweck besteht darin die Talente, die in einem Unternehmen bereits vorhanden sind, herauszukristallisieren.

Erst nachdem ein Talent in einem Unternehmen identifiziert wurde, beginnt die Aufgabe der Entwicklung. In diesem Schwerpunkt des Talentmanagements wird das Talent mit gezielten Maßnahmen wie Schulungen, Seminaren beziehungsweise fachspezifische Weiterbildungen gefördert.^[36] Darüber hinaus ist es sinnvoll den Talenten in dieser Phase herausfordernde Aufgaben anzubieten, die von besonderen Trainings bis hin zu Entsendungen ins Ausland gestaltet werden können. Über die Entwicklungsmaßnahmen hinaus ist es weiterhin Teil dieses Schwerpunktes die Entwicklung des Talentes stetig zu beobachten, um gegebenenfalls die Fortschritte des Mitarbeiters zu erkennen.^[37]

Erkennt man bei einem geförderten Talent Fortschritte, muss von dem Personalbereich geprüft werden, ob der Mitarbeiter auf eine andere den höheren Qualifikationen entsprechende Position eingesetzt werden kann. Denn jede Weiterentwicklung eines Mitarbeiters erscheint sinnlos, wenn ein Mitarbeiter nicht an dem für seine Qualifikation und für sein Potential richtigen Einsatzort beschäftigt wird. Des Weiteren gehört zu dem Schwerpunkt „Einsetzen des Talentes“, dass die Karrieremöglichkeiten im Unternehmen für den Mitarbeiter ersichtlich sein sollen. Ein Mangel an Karrieremöglichkeiten im Unternehmen kann bei den Arbeitnehmern zu einem Arbeitgeberwechsel führen. Um dieser Gefahr entgegenzuwirken, ist es ratsam, systematische Karriereplanungen und ein Karrieremanagement einzuführen.^[38]

Der fünfte Schwerpunkt des Talentmanagements ist die Phase des Bindens und der Motivation von Talenten. Ein Talent an ein Unternehmen zu binden, ist ein kontinuierlicher Prozess und erfolgt durch gezielte Maßnahmen. Hierzu ist es besonders bedeutsam seine Mitarbeiter zu kennen und somit besser auf die Erwartungen des einzelnen Mitarbeiters eingehen zu können. „Langfristigen Erfolg in der Mitarbeiterbindung wird ein Unternehmen (…) nur haben, wenn es bestimmte Anforderungen erfüllt. Denn die Mitarbeiter haben klare Vorstellungen, wie der Arbeitsplatz beschaffen sein sollte, an dem sie gern und lange bleiben.“^[39]

Zu dem Thema des Talentmanagements ist festzuhalten, dass die Kernaufgaben des Talentmanagements einen kontinuierlichen Prozess darstellen. So zieht sich beispielsweise das Binden von Talenten „wie ein roter Faden durch den gesamten Prozess hindurch.“^[40] Des Weiteren zählt das „Talentmanagement (…) zu den strategischen Kernprozessen im Unternehmen. Nur wer Top Talente (…) sichert, kann dauerhaft Wettbewerbsvorteile erzielen und so auch den finanziellen Erfolg des Unternehmens sichern.“^[41]

Um ein erfolgreiches Talentmanagement im Unternehmen zu erzielen, kann man sich zahlreichen Instrumenten bedienen. Zu diesen Instrumentarien zählt auch das Talent Relationship Management.^[42]

3.2 Einordnung des TRM unter Bezugnahme des CRM

Das Instrument Talent Relationship Management wurde auf Grundlage des Customer Relationship Managements für den Personalbereich weiterentwickelt. Deshalb wird eine kurze nicht abschließende Beschreibung des Customer Relationship Managements in diesem Kapitel vorangestellt. Dies dient zur Verdeutlichung des TRM und zeigt die Beziehungen der beiden Komponenten auf.

Das Ziel des Customer Relationship Managements ist die Optimierung der Beziehungen zwischen dem Unternehmen und dem Kunden, das heißt Unternehmen bauen sich eine Vertrauensbasis zu den eigenen Kunden auf. Hierfür wird für jedes Unternehmen ein individuelles Konzept, was für die systematische Akquisition, Aufrechterhaltung und Intensivierung der Kundenbeziehungen dient, entwickelt. Aufgrund dessen wird eine hohe Kundenzufriedenheit angestrebt.^[43] Weiterhin dient das Customer Relationship Management dem Unternehmen in seiner Marketingausrichtung und „hilft den Unternehmen, die Marketingabteilung in die Lage zu versetzen, die besten Kunden zu identifizieren und anzusprechen, Marketingkampangen mit klaren Zielen durchzuführen und gute Anknüpfungspunkte für den Vertrieb zu generieren“.^[44]

Gerade die Identifizierung von den besten Kunden ermöglicht den Unternehmen eine individuelle Beziehung zu diesen herzustellen, wodurch eine auf den Kunden zugeschnittene Betreuung durchführbar ist. Die gute Betreuungssituation erzielt für das Unternehmen eine hohe Kundenzufriedenheit mit dem Ziel der Steigerung der Gewinne. Ein weiterer Vorteil des Customer Relationship Managements besteht in der Versorgung der Mitarbeiter mit Informationen über die einzelnen Kunden, wodurch das Unternehmen durch die gezielte Erfüllung der Bedürfnisse eine langfristige Bindung der Kunden erreicht.^[45]

Das Customer Relationship Management ist aus einer wirtschaftlichen Zwangslage heraus entstanden, in der die Unternehmen gezwungen waren, sich in einem starken Wettbewerb zu bewähren. Hierbei hilft es den Unternehmen eine langfristige, möglichst lebenslange und loyale Bindung zu dem Kunden zu erreichen.^[46]

Es kann festgestellt werden, dass der Gedanke des Customer Relationship Managements bereits vorhandene gewinnbringende Kunden an das Unternehmen und deren Produkte zu binden nicht neu ist und bereits seit einigen Jahren erfolgreich von Unternehmen umgesetzt wird. Neu ist aber der Gedanke dieses Managementsystem und seine Grundelemente auf den Personalbereich zu übertragen. Diese Idee trat erstmals hervor, als die einzelnen Personalbereiche einen enormen Handlungsbedarf im Rahmen der Rekrutierung sahen. „Das Schlagwort des „War for Talent“, dem Kampf um die Talente, machte die Runde und bekräftigte den Handlungsbedarf.“^[47] Genau aus diesem Handlungsbedarf entwickelte sich die unternehmensspezifische Lösung des Talent Relationship Managements. Der Fokus des TRM richtet sich dabei nicht auf gewinnbringende Kunden, sondern vielmehr auf sehr vielversprechende Talente. Darüberhinaus wird auch der Bestandteil der Datenerhebung mit der technischen Unterstützung einer Datenbank auf das TRM übertragen. Um den organisatorischen Aufwand zu erleichtern und übersichtlicher zu gestalten greift das TRM auf ein sogenanntes Talent-Pool^[48] zurück. Das Talent-Pool erleichtert dem Unternehmen vor allem die Kontakterhaltung und versorgt die Personalbereiche mit aktuellen Informationen über die Talente.

Aus der Orientierung des Talent Relationship Managements auf Talente^[49], die die Leistungs- und Potentialträger eines Unternehmens darstellen und sich auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auswirken können, resultiert die Hauptaufgabe des TRM, die in der Identifizierung von Talenten besteht. Erst nach der Identifizierung von Talenten kann ein Unternehmen Maßnahmen und Instrumente ergreifen, um den Kontakt mit diesen Talenten herzustellen und den Kontakt zu festigen.^[50] Als erleichternder Faktor für die Festigung des Kontaktes wird eine zielgruppenspezifische Betreuung gesehen, um die unterschiedlichen Kandidatengruppen zu betreuen. Dieser Aspekt wird in Kapitel 3.4 näher erläutert.

Nachdem der Kontakt zu einem Talent gefestigt wurde, erlaubt die Beziehung zwischen dem Talent und dem Unternehmen eine individuelle Betreuung, die wie beim Customer Relationship Management eine Vertrauensbasis aufbaut, die die Grundlage für die Bindung zwischen dem Unternehmen und dem Talent darstellt. Mit Hilfe der Vertrauensbasis können von dem Unternehmen Informationen beispielsweise über die Karriereziele, aktuelle Qualifikationen und ähnlichem gesammelt werden. Die Informationen über die Talente werden im Rahmen des Talent Relationship Managements genutzt, um die Ansprüche der Talente besser einschätzen zu können. Je besser das Unternehmen das Talent kennenlernt, umso gezielter können die Maßnahmen zur Bindung realisiert werden.^[51]

Inhalt dieses Kapitels ist es den Gedanken des Talent Relationship Managements unter Bezugnahme des Customer Relationship Managements zu beschreiben und kurz zu erläutern. In den obigen Abschnitten hat die Autorin aus diesem Zweck beide Managementsysteme kurz beschrieben, um nun abschließend eine Gegenüberstellung der beiden Managementsysteme und deren Charakteristika darstellen zu können. Diese Gegenüberstellung ist in der folgenden Tabelle ersichtlich.

Tabelle 1: Übertragung der Charakteristika des CRM-Ansatzes auf das TRM^[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bevor wir weiter auf die Ziele und die einzelnen Zielgruppen des Talent Relationship Managements eingehen, müssen zunächst einige fundamentale Begriffe für die vorliegende Arbeit erläutert werden.

3.3 Definition fundamentaler Begriffe

Zum einen wird auf den Begriff des Talentes eingegangen und zum anderen erhalten die Leser einen kurzen Überblick über den Begriff des Praktikanten beziehungsweise des Praktikums. Abschließend wird in diesem Kapitel auf die Definition eines Praktikantenbindungsprogrammes eingegangen.

Der Begriff des Talentes umfasst eine bestimmte Zielgruppe. (Von) Dewitz spezifiziert ein Talent einerseits als eine Person, die eine Begabung oder ein Potential besitzt. Andererseits muss ein Talent nicht nur diese Begabung beziehungsweise das Potential besitzen, sondern zusätzlich den Willen haben, diese einzusetzen und zu steigern. Jedes Unternehmen ist in seinen Vorstellungen, was ein Talent für Potentiale und Begabungen mitbringen sollte, unterschiedlich, aber letztlich kommt es jedem Unternehmen darauf an, ob diese Begabung für das Unternehmen wettbewerbsrelevant ist.^[54] Aus diesem Grund wird die folgende Definition des Begriffes Talent für die vorliegende Diplomarbeit zugrunde gelegt:

„Talente besitzen wettbewerbsrelevantes Leistungspotential (…) sowie eine hohe Leistungsmotivation und damit das Leistungsvermögen (…) einen wertvollen Beitrag für das betreffende Unternehmen zu leisten. Die Bezeichnung „Talent“ definiert damit Menschen, die für das betreffende Unternehmen von Wert sind oder sein können (…).“^[55]

Die Verfasserin stimmt mit der Autorin (von) Dewitz überein, dass aufgrund dieser Definition der Begriff des Talentes weiter gefasst werden kann, als der Begriff des sogenannten „High Potentials“. Zu den „High Potentials“ werden die Personen gezählt, die bereits ausgezeichnete Bildungswege und ausgeprägte Begabungen vorweisen. Im Gegensatz zu einem Talent besitzen die High Potentials bereits eine exzellente Bildung, wohingegen die Talente eine Veranlagung und ein Potential haben, dass weiterentwickelt werden muss^[56]. Diesen Unterschied soll die folgende Abbildung in Form eines Portfolios verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Unterschied zwischen High-Potentials und Talenten^[57]

„Ein Praktikant ist ein Arbeitnehmer, der zur Vorbereitung seines Berufes vorübergehend in einem Betrieb tätig ist, um praktische Erfahrungen, Kenntnisse und Fertigkeiten zu erwerben, die er für seine Gesamtausbildung benötigt.“^[58]

Ein Praktikum, das während des Hochschul- oder Fachhochschulstudiums erfolgt, ist meist Voraussetzung für die Zulassung zum Examen oder vergleichbaren Abschlüssen.^[59] Aus diesem Grund ist es notwendig, dass ein Praktikum so praxisnah wie möglich gestaltet wird. Die Praktikanten sollen die praktische Arbeit kennen lernen. Dies ist am besten durch die eigenständige Bearbeitung von echten Aufgaben realisierbar.^[60] Der Lerneffekt bei Praktikanten aber auch der Nutzen für das Unternehmen ist bei der selbstständigen Bearbeitung von Projekten besonders groß.^[61] Weiterhin sind im Zusammenhang eines Praktikums die Bestandteile eines Praktikums zu beachten. Nach Olesch und Paulus dürfen folgende Bestandteile bei einem Praktikum nicht fehlen:

- „Persönliche Betreuung,
- Zielvereinbarung,
- Praktische Arbeit im Unternehmen,
- Kennenlernen des Unternehmensumfeldes,
- Feedback.“^[62]

Besonders wichtig ist es für einen Praktikanten zu jeder Zeit während des Praktikums einen Ansprechpartner im Unternehmen zu haben. Der Ansprechpartner ist als Zweigstelle zwischen dem Unternehmen und dem Praktikant zu sehen und soll bewirken, dass das Praktikum in den richtigen Bahnen verläuft. Weiterhin ist der Ansprechpartner dafür zuständig, dass der Praktikant und die Fachabteilung, in der der Praktikant seine Ausbildung antritt, eine Zielvereinbarung treffen. „Diese beinhaltet zum einen die Ziele, die der Praktikant aus seiner Ausbildungssituation heraus erreichen will, und zum anderen die Ziele, die er für das Unternehmen erreichen soll.“^[63] In dieser kann beispielsweise festgelegt werden, welche Fähigkeiten der Praktikant erworben haben soll, aber auch welche Unterstützung der Praktikant von dem Unternehmen beziehungsweise von seinem Praktikumsbetreuer erhält.

Die Punkte des Kennenlernens des Unternehmensumfeldes und die praktische Arbeit finden sich in dem Aufgabenfeld, das ein Praktikant in dem Unternehmen zu leisten hat, wieder. Weiterhin kann eine von dem Unternehmen gestellte Projektarbeit die beiden Bestandteile fördern. Ein weiterer Bestandteil nach Olesch und Paulus ist das Feedback-Gespräch. Während des Feedback-Gespräches wird auf die Zielvereinbarung zurückgegriffen, um zu kontrollieren, ob der Praktikant und das Unternehmen die gegenseitigen Erwartungen erfüllt haben. Weiterhin können die Gesprächspartner nützliche Informationen austauschen. Das Unternehmen bekommt so Informationen über das eigene Unternehmen aus einer Sicht eines unvoreingenommen noch nicht betriebsblinden Mitarbeiters, wohingegen der Praktikant Informationen über seine eigenen Stärken und Schwächen erhält.^[64] Erst nach diesem Durchlauf dieser Bestandteile eines Praktikums kann man von einem erfolgreich durchgeführten Praktikum sprechen.

Praktikantenbindungsprogramme dienen der frühzeitigen Identifikation von möglichen Talenten unter den im Unternehmen beschäftigten Praktikanten. Während eines Praktikums erhalten die Vorgesetzten und die Personalabteilungen einen umfangreichen Eindruck von den Kompetenzen und dem Potential eines Praktikanten. In dem besten Fall bietet das Unternehmen vielsprechenden Praktikanten nach der Zeit des Praktikums eine Festanstellung an, d.h. das Praktikum geht direkt nach Abschluss in eine Festeinstellung über. Dieses Szenario handelt sich allerdings nur um einen Ausnahmefall. In der Regel müssen die Praktikanten nach ihrem Praktikum beispielsweise ihr Studium zu Ende führen. Damit das Unternehmen diese ehemaligen Praktikanten ans Unternehmen binden kann, muss der Kontakt zu diesem Personenkreis aufrechterhalten werden. Eine Möglichkeit hierzu bietet ein Praktikantenbindungsprogramm. Zum einen ist es die Aufgabe eines Praktikantenbindungsprogrammes eine frühzeitige Identifikation durch einen Beurteilungsprozess von Talenten zu ermöglichen. Zum anderen umfasst das Praktikantenbindungsprogramm die Maßnahme der Nachbetreuung. In dieser Phase werden die Praktikanten, die von dem Unternehmen als Kandidat für ein solches Bindungsprogramm aufgrund des Beurteilungsprozesses ausgewählt wurden, in einer Datenbank erfasst. Die ehemaligen Praktikanten erhalten auch nach der Zeit des Praktikums beispielsweise Newsletter, Einladungen zu unternehmensinternen Veranstaltungen und ähnliches.^[65]

Nachdem die Autorin nun die wichtigsten Begriffe in diesem Kapitel erläutert hat, kommen wir zurück auf das Talent Relationship Management und seine Ziele und Zielgruppen.

3.4 Ziele und Zielgruppen

„Beim Talent Relationship Management (TRM) geht es um die aktive Gestaltung der Beziehung zu talentierten Personen, die wichtig sind oder sein können für die strategische Entwicklung des Unternehmens.“^[66]

Das Talent Relationship Management richtet sein Augenmerk vor allem auf die Leistungs- und Potentialträger. Dies hat den Zweck, die Wettbewerbsfähigkeit durch ein Beziehungsmanagement zu seinen Talenten zu steigern. Für das Erreichen dieses Zweckes werden Maßnahmen wie beispielsweise Praktikantenbindungsprogramme zur Pflege des Beziehungsmanagements ergriffen. Alle Maßnahmen, die im Rahmen des TRM eingesetzt werden, dienen zum Aufbau, zur Förderung und zur Nachhaltigkeit des Kontaktes zu den Talenten.^[67]

Mit Maßnahmen im Sinne des Talent Relationship Managements werden im Besonderen zwei Ziele verfolgt. Zum einen baut sich das Unternehmen ein Talent-Pool^[68] potentieller Bewerber auf. zum anderen wird ein positives Images des Unternehmens gefördert.^[69] Um diese Ziele auch effektiv erreichen zu können, ist es sinnvoll das TRM zielgruppenorientiert festzulegen und zu gestalten.

Das TRM kann auf die verschiedensten Zielgruppen in einem Unternehmen angewandt werden. Nachfolgend werden die wichtigsten Zielgruppen^[70] aufgezählt.

- Talente, die sich unter den potentiellen Bewerbern befinden, die bereits „vor dem Eintritt in den offiziellen Bewerbungsprozess an das Unternehmen gebunden werden sollen“^[71] ;
- Talente, die bereits persönliche Erfahrungen mit dem Unternehmen gesammelt haben. Hierunter fallen ehemalige Praktikanten, Werkstudenten, Diplomanden, aber auch ehemalige Mitarbeiter, „die für einen Karriereschritt das Unternehmen gewechselt hat“^[72] ;
- Ehemalige Mitarbeiter;
- Talente, denen im Verlaufe eines Bewerbungsprozesses abgesagt worden ist, da ein Bewerber mit besseren Qualifikationen für die ausgeschriebene Stelle ausgewählt wurde;
- Derzeitige Mitarbeiter.

Umso genauer man die mögliche Zielgruppe des Talent Relationship Managements festlegt, desto genauer ist eine Analyse der Erwartungen, die diese Zielgruppe mit sich bringt, möglich. Für effektive und erfolgreiche Maßnahmen zur Bindung von Talenten ist es notwendig, die Erwartungen, die diese Zielgruppe an seinen möglichen Arbeitgeber hat, zu kennen. Die Analyse kann zum einen mit Hilfe von aktuellen Artikeln der Tagespresse beziehungsweise von einschlägigen Studentenzeitschriften erfolgen; zum anderen können Trend-Studien beziehungsweise Marktforschungs- und Beratungsunternehmen genutzt werden, um die Erwartungen der Zielgruppe genauer zu analysieren.^[73]

Um diesen Effekt der größeren Bindung auch auf diese Diplomarbeit übertragen zu können, wird die Autorin vor diesem Hintergrund die Fokussierung der vorliegenden Arbeit auf Praktikanten, deren Praktikum ein Teil des Studiums darstellt, richten. Die Auswahl für die Fokussierung auf die Zielgruppe der Praktikanten beruht auf den eingangs schon erläuterten demografischen Wandel und den daraus auch resultierenden Rückgang der Anzahl der Absolventen. Bereits heute ist es schwer für Unternehmen geeigneten Fach- und Führungskräftenachwuchs zu rekrutieren. Als einen Lösungsansatz für diese Problematik sieht die Verfasserin eine frühzeitige Bindung der Studenten an das eigene Unternehmen, um somit den Nachwuchsbedarf an Fach- und Führungskräften zu decken.

Neben der Festlegung der Zielgruppen ist ein weiterer Aspekt des Talent Relationship Managements der Aufbau eines Talent-Pools, das in dem nächsten Kapitel näher erläutert wird.

3.5 Talent-Pool

Unter einem Talent-Pool ist eine elektronische zielgruppenspezifische Datenbank zu verstehen. Diese elektronische Datenbank vereinfacht die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern.^[74]

Die Datenbank Talent Pool gestattet eine „strukturierte Erhebung karriererelevanter Daten von ausgewählten externen Talenten mit dem Zweck, eine längerfristige Beziehung mit ihnen aufzubauen und zu pflegen“.^[75] Die Erhebung der Daten erfolgt über ein formalisiertes Profil, das verschiedene Angaben beispielsweise über Arbeits- und Praxiserfahrungen speichert. Erstmals kann ein solches Profil bei der Bewerbung für ein Praktikum, eine Diplomarbeit oder eine vakante Stelle ausgefüllt werden. Sinnvoll wäre bei einem Talent-Pool auch die Angabe einer Beschreibung der gewünschten Tätigkeit, somit ist das Unternehmen in der Lage bei einer Ausschreibung für eine neue vakante Stelle, zuerst das Talent-Pool der eigenen externen und internen Talente zu durchsuchen.^[76] Diese Vorgehensweise bietet den Unternehmen eine kostengünstige und zeitsparende Variante der Rekrutierung von Mitarbeitern. Weiterhin wird die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern durch das Talent-Pool vereinfacht. Ein Unternehmen kann auf ausführliche Bewerbungsverfahren verzichten, wenn ein geeigneter Kandidat unter den Talenten im Talent-Pool ist und dieser einer Einstellung zustimmt.

Beachtet werden muss allerdings, dass das Talent-Pool lediglich eine Grundlage des Talent Relationship Management ist und somit zur Unterstützung dient. Talent-Pools müssen durch gezielte Maßnahmen ergänzt werden. Weiterhin ist darauf zu achten, dass das Talent-Pool einer ständigen Pflege bedarf, um die Daten zu aktualisieren. Diese Aktualisierung kann von der Personalabteilung oder dem Talent selbst vorgenommen werden. Bei der Kontakthaltung zu den externen Talenten ist es wichtig, diese an die Aktualisierung ihres eigenen Profils zu erinnern.^[77]

[...]

^[1] In der vorliegenden Arbeit wird aus Gründen der Vereinfachung, Schreib- und Lesefreundlichkeit auf die gesonderte Ausführung der jeweils weiblichen Form verzichtet.

^[2] Vgl. Stotz, W. (2007), Employee Relationship Management, S. I.

^[3] Bundesamt für Bevölkerungsforschung (2008), Bevölkerung: Daten, Fakten, Trends zum demografischen Wandel in Deutschland, http://www.bib‑demographie.de/cln_051/nn_749852/SharedDocs /Publikationen/DE/Download/Broschueren/bev3__2008,templateId=raw,property=publicationFile.pdf/bev3_2008.pdf, 14.05.2008.

^[4] Business-on.de (2007), War for Talent wird zur Realität – McKinsey-Studie: Es ist fünf vor zwölf, http://koeln-bonn.business-on.de/war-for-talent-wird-zur-realitaet-mckinsey-studie-es-ist-fuenf-vor-zwoelf_id12463.html, 04.04.2008.

^[5] Presseportal (2004), „War for Talent“ ist nicht vorbei, http://www.presseportal.de/pm/14454/61683/ mckinsey_company, 25.09.2008.

^[6] Finanzen (2007), Fachkräftemangel: Laut DIHK Umfrage fehlen 400.000 Fachkräfte, http://www.fmm-magazin.de/finanzen-mm.php?kat=8&id=617, 13.05.2008.

^[7] Bundesamt für Bevölkerungsforschung (2008), Bevölkerung: Daten, Fakten, Trends zum demografischen Wandel in Deutschland, http://www.bib‑demographie.de/cln_051/nn_749852/ SharedDocs/Publikationen/DE/Download/Broschueren/bev3__2008,templateId=raw,property=publicationFile.pdf/bev3_2008.pdf, 14.05.2008.

^[8] Vgl. Moll, M. (1992), Zielgruppenorientiertes Personalmarketing, S. 9.

^[9] Eigene Darstellung.

^[10] Vgl. o.A. (2008), Anhang 7, Frage 1.

^[11] Vgl. o.A. (2008), Anhang 2, Frage 1.

^[12] Vgl. o.A. (2008), Anhang 3, Frage 1.

^[13] Vgl. o.A. (2008), Anhang 4, Frage 1.

^[14] Vgl. o.A. (2008), Anhang 5, Frage 1.

^[15] Vgl. o.A. (2008), Anhang 6, Frage 1.

^[16] Vgl. o.A. (2008), Anhang 8, Frage 1.

^[17] Eigene Darstellung.

^[18] Vgl. o.A. (2008), Anhang 2, Frage 2.

^[19] Vgl. o.A. (2008), Anhang 3, Frage 2.

^[20] Vgl. o.A. (2008), Anhang 4, Frage 2.

^[21] Vgl. o.A. (2008), Anhang 6, Frage 2.

^[22] Vgl. o.A. (2008), Anhang 8, Frage 2.

^[23] Vgl. o.A. (2008), Anhang 5, Frage 2.

^[24] Vgl. o.A. (2008), Anhang 7, Frage 2.

^[25] Eigene Darstellung.

^[26] Vgl. o.A. (2008), Anhang 5, Frage 3.

^[27] Vgl. o.A. (2008), Anhang 8, Frage 3.

^[28] Haufe Personal (2008), Talentmanagement ist die wichtigste Herausforderung 2008, http://www.haufe.de/personal/newsDetails?newsID=1202115250.39&d_start:int=30&topic=Personalmanagement&topicView=HR-Management&b_start:int=0, 15.05.2008.

^[29] Human Ressource Management (o.A.), Talentmanagement, http://www.hrm.de/servlets/sfs?t=/ contentManager/onStory&e=UTF-&i=1169747321057&l=1&ParentID=1169812876510&StoryID= 1202296815597&highlight=1&keys=Talent+%2BManagement&lang=1&active=no, 11.04.2008.

^[30] Vgl. Brandenburg, U./Domschke, J. (2007), Die Zukunft sieht alt aus, S. 148.

^[31] Vgl. Brandenburg, U./Domschke, J. (2007), Die Zukunft sieht alt aus, S. 148 ff.

^[32] Vgl. Brandenburg, U./Domschke, J. (2007), Die Zukunft sieht alt aus, S. 148.

^[33] Vgl. Brandenburg, U. /Domschke, J. (2007), Die Zukunft sieht alt aus, S. 148 ff.

^[34] Vgl. Brandenburg, U./Domschke, J. (2007), Die Zukunft sieht alt aus, S. 125.

^[35] Vgl. Brandenburg, U./Domschke, J. (2007), Die Zukunft sieht alt aus, S. 125.

^[36] Vgl. Brandenburg, U./ Domschke, J. (2007), Die Zukunft sieht alt aus, S.148 ff.

^[37] Vgl. Human Ressource Management (o.A.), Talentmanagement, http://www.hrm.de/servlets/sfs?t=/ contentManager/onStory&e=UTF-&&i=1169747321057&l=1&ParentID=1169812876510&StoryID =1202296815597&highlight=1&keys=Talent+%2BManagement&lang=1&active=no, 11.04.2008.

^[38] Vgl. Brandenburg, U./ Domschke, J. (2007), Die Zukunft sieht alt aus, S.152 ff.

^[39] Vgl. Dammer, H. (2005), Mr. Perfect finden und halten, in: Personalwirtschaft Heft 7/2005, S. 18 ff.

^[40] Vgl. Brandenburg, U./ Domschke, J. (2007), Die Zukunft sieht alt aus, S.154.

^[41] Vgl. Bednaczuk, P./Wendenberg, N., in: Strategische Personalentwicklung (2008), S. 199.

^[42] Vgl. Trost, A. (2007), Strategischer Wertbeitrag durch zielgruppenfokussiertes Talent Management, http://www.armintrost.de/vortraege/Talentmanagement_TROST_SAP_2007-09-20.pdf, 11.04.2008.

^[43] Vgl. Richter, J./Stähler, G. (2002), in: Personalauswahl international, S. 165.

^[44] Vgl. Richter, J./Stähler, G. (2002), in: Personalauswahl international, S. 172.

^[45] Vgl. Richter, J./Stähler, G. (2002), in: Personalauswahl international, S. 172.

^[46] Vgl. Rittershofer, W. (2002),Wirtschafts-Lexikon, S. 223.

^[47] Vgl. Dewitz von, A. (2006), Die Gestaltung eines leistungsstarken Arbeitsverhältnisses durch „Talent Relationship Management“, S. 239.

^[48] Hier ist eine instinktive Definition des Begriffes ausreichend. Ausführlichere Informationen zu diesem Thema findet man im Kapitel 3.5.

^[49] Vgl. Kapitel 3.3.

^[50] Vgl. Dewitz von, A. (2006), Die Gestaltung eines leistungsstarken Arbeitsverhältnisses durch „Talent Relationship Management“, S. 240.

^[51] Vgl. Richter, J./Stähler, G. (2002), in: Personalauswahl international, S. 170 ff.

^[52] Vgl. Richter, J./Stähler, G. (2002), in: Personalauswahl international, S. 172.

^[53] Vgl. Richter, J./Stähler, G. (2002), in: Personalauswahl international, S. 172.

^[54] Vgl. Dewitz von, A. (2006), Die Gestaltung eines leistungsstarken Arbeitsverhältnisses durch „Talent Relationship Management“, S. 238 ff.

^[55] Vgl. Dewitz von, A. (2006), Die Gestaltung eines leistungsstarken Arbeitsverhältnisses durch „Talent Relationship Management“, S. 238.

^[56] Vgl. Dewitz von, A. (2006), Die Gestaltung eines leistungsstarken Arbeitsverhältnisses durch „Talent Relationship Management“, S. 238.

^[57] Vgl. Thom, N./Friedli, V. (2003), Hochschulabsolventen gewinnen, fördern und erhalten, S. 26.

^[58] Vgl. Mentzel, W./Dürr, C. (1997), Lexikon der Personalpraxis, S. 181.

^[59] Vgl. Mentzel, W./Dürr, C. (1997), Lexikon der Personalpraxis, S. 181.

^[60] Vgl. Olesch, G./Paulus, G. (2000), Innovative Personalentwicklung in der Praxis, S. 64.

^[61] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006), Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis: Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele, S. 74.

^[62] Vgl. Olesch, G./Paulus, G. (2000), Innovative Personalentwicklung in der Praxis, S. 63.

^[63] Vgl. Olesch, G./Paulus, G. (2000), Innovative Personalentwicklung in der Praxis, S. 63.

^[64] Vgl. Olesch, G./Paulus, G. (2000), Innovative Personalentwicklung in der Praxis, S. 63 ff.

^[65] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006), Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis: Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele, S. 73 ff.

^[66] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006), Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis: Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele, S. 77.

^[67] Vgl. Dewitz von, A. (2006), Die Gestaltung eines leistungsstarken Arbeitsverhältnisses durch „Talent Relationship Management“, S. 240.

^[68] Vgl. Kapitel 3.5.

^[69] Vgl. Expertenbefragung Teil 1, Personalleiterin eines Industrieunternehmens, Anhang 6, Frage 3.

^[70] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006), Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis: Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele, S. 77.

^[71] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006), Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis: Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele, S. 77.

^[72] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006), Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis: Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele, S. 77.

^[73] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006), Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis: Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele, S. 45 ff.

^[74] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006), Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis: Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele, S. 78.

^[75] Vgl. Dewitz von, A. (2006), Die Gestaltung eines leistungsstarken Arbeitsverhältnisses durch „Talent Relationship Management“, S. 337.

^[76] Vgl. Dewitz von, A. (2006), Die Gestaltung eines leistungsstarken Arbeitsverhältnisses durch „Talent Relationship Management“, S. 337.

^[77] Vgl. Dewitz von, A. (2006), Die Gestaltung eines leistungsstarken Arbeitsverhältnisses durch „Talent Relationship Management“, S. 250 ff.