Pferdegestützte Führungskräfteseminare
Eine Angebots- und Marktanalyse
©2008
Diplomarbeit
204 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
In den letzten Jahren wird immer mehr deutlich, dass der Erfolg eines Unternehmens nicht ausschließlich durch Kostenreduktion und Rationalisierung erreicht werden kann. Unternehmen bestehen in erster Linie aus Menschen. Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter werden immer mehr zu einem von der Führung zu verantwortenden strategischen Wettbewerbsfaktor. Führung ist ein zeitlich übergreifendes und in allen Kulturen existierendes Phänomen und beschäftigt die Arbeitswelt heute mehr denn je. Jährlich wird eine Vielzahl von Büchern herausgegeben, die den Begriff Führung behandeln und kontrovers diskutieren. Auch das Angebot von Führungskräfte-, Kommunikations- und Motivationstrainings ist kaum mehr zu überschauen. Doch trotz den vielen Veröffentlichungen und des großen Interesses, welches der Führungsthematik entgegengebracht wird, besteht im realen Unternehmensalltag häufig eine große Diskrepanz zwischen erwünschten und tatsächlich vorhandenen Interaktionen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Dies belegt eine Studie des Meinungsforschungsinstituts Gallup Organisation. Demnach verspüren 88% der Arbeitnehmer hierzulande keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit und nennen unzureichendes Handeln von Führungskräften als Hauptgrund. Dies macht sich beispielsweise in Fehlzeiten oder niedrigerer Produktivität bemerkbar und führt so zu einem gesamtwirtschaftlichen Schaden, den Gallup in Deutschland auf rund 250 Milliarden Euro pro Jahr beziffert.
In zunehmendem Maße erkennen Unternehmen, dass Mitarbeiterbeschaffung und der adäquate Einsatz von Mitarbeitern im Unternehmen alleine nicht mehr ausreichen, und die Qualität der Führung und der Zusammenarbeit letztendlich den wirtschaftlichen Erfolg bestimmen. Diskussionen um sogenannte Soft Skills, soziale Fähigkeiten und emotionale Intelligenz nehmen zu. Mitarbeiter müssen ihren individuellen Verhaltensweisen und Fähigkeiten entsprechend, beurteilt, entwickelt und gefördert werden, um die unternehmenspolitisch relevanten Ziele zu erreichen. Darüber hinaus steigen die Anforderungen an die Personalführung stetig. Wachsende Komplexität und Dynamik der Unternehmenswelt, die sich unter anderem in der Internationalisierung von Unternehmen, in veränderten Kommunikationsformen durch neue Informationstechnologien und in dem steigenden Bedürfnis der Mitarbeiter nach Selbstbestimmung äußern, stellen Führungskräfte vor besondere Herausforderungen, die standardisierte […]
In den letzten Jahren wird immer mehr deutlich, dass der Erfolg eines Unternehmens nicht ausschließlich durch Kostenreduktion und Rationalisierung erreicht werden kann. Unternehmen bestehen in erster Linie aus Menschen. Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter werden immer mehr zu einem von der Führung zu verantwortenden strategischen Wettbewerbsfaktor. Führung ist ein zeitlich übergreifendes und in allen Kulturen existierendes Phänomen und beschäftigt die Arbeitswelt heute mehr denn je. Jährlich wird eine Vielzahl von Büchern herausgegeben, die den Begriff Führung behandeln und kontrovers diskutieren. Auch das Angebot von Führungskräfte-, Kommunikations- und Motivationstrainings ist kaum mehr zu überschauen. Doch trotz den vielen Veröffentlichungen und des großen Interesses, welches der Führungsthematik entgegengebracht wird, besteht im realen Unternehmensalltag häufig eine große Diskrepanz zwischen erwünschten und tatsächlich vorhandenen Interaktionen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Dies belegt eine Studie des Meinungsforschungsinstituts Gallup Organisation. Demnach verspüren 88% der Arbeitnehmer hierzulande keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit und nennen unzureichendes Handeln von Führungskräften als Hauptgrund. Dies macht sich beispielsweise in Fehlzeiten oder niedrigerer Produktivität bemerkbar und führt so zu einem gesamtwirtschaftlichen Schaden, den Gallup in Deutschland auf rund 250 Milliarden Euro pro Jahr beziffert.
In zunehmendem Maße erkennen Unternehmen, dass Mitarbeiterbeschaffung und der adäquate Einsatz von Mitarbeitern im Unternehmen alleine nicht mehr ausreichen, und die Qualität der Führung und der Zusammenarbeit letztendlich den wirtschaftlichen Erfolg bestimmen. Diskussionen um sogenannte Soft Skills, soziale Fähigkeiten und emotionale Intelligenz nehmen zu. Mitarbeiter müssen ihren individuellen Verhaltensweisen und Fähigkeiten entsprechend, beurteilt, entwickelt und gefördert werden, um die unternehmenspolitisch relevanten Ziele zu erreichen. Darüber hinaus steigen die Anforderungen an die Personalführung stetig. Wachsende Komplexität und Dynamik der Unternehmenswelt, die sich unter anderem in der Internationalisierung von Unternehmen, in veränderten Kommunikationsformen durch neue Informationstechnologien und in dem steigenden Bedürfnis der Mitarbeiter nach Selbstbestimmung äußern, stellen Führungskräfte vor besondere Herausforderungen, die standardisierte […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Katharina Büchele
Pferdegestützte Führungskräfteseminare
Eine Angebots- und Marktanalyse
ISBN: 978-3-8366-2146-5
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
Zugl. Ludwig-Maximilian-Universität München, München, Deutschland, Diplomarbeit,
2008
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http://www.diplom.de, Hamburg 2008
Printed in Germany
2 Aufbau und Struktur 1
"Erzähle es mir - und ich werde es vergessen,
zeige es mir - und ich werde mich erinnern,
lass es mich tun - und ich werde es behalten."
(Konfuzius)
Kurzfassung
2
Kurzfassung
Hauptgegenstand dieser Diplomarbeit ist ein innovatives Seminarmodell für
Führungskräfte, das auf einer ungewöhnlichen Kooperation von Mensch und
Pferd, beruht. Ziel soll sein, die Grundkonzeption pferdegestützter
Führungskräftetrainings vor theoretischen Hintergründen intensiv zu beleuchten
und
mittels
einer
empirischen
Angebots-
und
Nachfrageanalyse
Bekanntheitsgrad, Schwerpunkte, Trends sowie Marktchancen zu eruieren. Der
statistischen Datenerhebung werden individuell definierte Fragebögen für die
Zielgruppen - Seminaranbieter, Unternehmen und Seminarteilnehmer - zu
Grunde gelegt. Die Datenaufbereitung und auswertung erfolgt mit der Statistik-
und Analyse-Software SPSS (Version 15.0).
Schlagwörter: Pferdegestützte Führungskräfteseminare, Angebots- und
Nachfrageanalyse, Statistik- und Analyse-Software SPSS (Version 15.0)
Abstract
This paper presents an innovative seminar model for managers, which is based on
an unusual cooperation of humans and horses. Special emphasis will be laid on
extensive theoretical background of a horse assisted seminar concept.
Furthermore, an empirical supply- and demand analysis delivers insights into
awareness level, main focus, trends and market opportunities. The statistical data
ascertainment is based on individual questionnaires for target groups like
seminar providers, companies and seminar participators. Data preparation and
evaluation will be realized with the statistic- and analysis-software SPSS (version
15.0)
Keywords: Equine guided leadership seminars, supply- and demand analysis,
statistic- and analysis-software SPSS (version 15.0)
Inhaltsverzeichnis
3
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung ... 2
Abstract ... 2
Inhaltsverzeichnis ... 3
Abbildungsverzeichnis... 6
Tabellenverzeichnis ... 6
1
Aufbau und Struktur... 11
2
Intention und Zielformulierung ... 13
I. THEORETISCHER TEIL - FÜHRUNGSKRÄFTESEMINARE ...16
3
Führung und Führungskräfteentwicklung ... 16
3.1
Begriffsbestimmung und Abgrenzung ...16
3.2
Interaktionen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ...19
3.2.1
Grundlagen der verschiedenen Führungsstile ...20
3.2.2
Grundlagen der Kommunikation ...26
3.2.3
Grundlagen der Motivation ...32
3.3
Bedeutung von Führungskräfteentwicklung ...38
4
Tier-Mensch Interaktionen ... 40
4.1
Geschichte der Mensch-Pferd-Beziehung ...41
4.2
Wesen des Pferdes...45
4.3
Pferdegestützte Therapie...48
5
Pferdegestützte Führungskräfteseminare ... 51
5.1
Seminarkonzept und Zielsetzungen...51
5.1.1
USP - Warum Pferde? ...53
5.1.2
Aufbau und Methodik...59
5.1.3
Zielgruppen ...62
5.1.4
Seminarübung im Hinblick auf Führungsstil, Kommunikation,
Motivation ...64
Inhaltsverzeichnis
4
5.2
Führung mit Prinzipien...70
5.2.1
Achtsamkeit und Beachtung ...71
5.2.2
Vertrauen ...71
5.2.3
Respekt und Wertschätzung ...72
5.2.4
Seminarübung im Hinblick auf Achtung, Vertrauen, Respekt ...74
6
Übergreifende pferdegestützte Organisationen... 77
II. EMPIRISCHER TEIL - MARKTUNTERSUCHUNG ... 81
7
Methodik und Zielsetzung der Untersuchung ... 81
7.1
Zielsetzung der Untersuchung...81
7.2
Methodik der Untersuchung und Datenerhebung ...82
8
Seminarbetriebe als Anbieter ... 84
8.1
Methodik der Untersuchung ...84
8.2
Auswertung der Daten mit SPSS ...85
9
Firmen als Seminarnachfrager ...105
9.1
Methodik der Untersuchung ... 105
9.2
Auswertung der Daten mit SPSS ... 106
10
Individuen als Seminarnachfrager ...120
10.1
Methodik der Untersuchung ... 120
10.2
Auswertung der Daten mit SPSS ... 121
11
Diskussion und Zusammenfassung der Ergebnisse ...133
12
Fazit und Ausblick ...137
Anhang A: Grafiken der Anbieter-Auswertung ...139
Anhang B: Grafiken der Unternehmen-Auswertung ...143
Anhang C: Grafiken der Seminarteilnehmer-Auswertung ...146
Anhang D: Fragebogen der Seminaranbieter ...151
Anhang E: Fragebogen der Unternehmen ...164
Inhaltsverzeichnis
5
Anhang E: Fragebogen der Seminarteilnehmer...175
Literaturverzeichnis ...187
Danksagung ...200
Erklärung ...202
Abbildungsverzeichnis
6
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Führungsstiltypologie ...22
Abbildung 2: Bestimmungsgrößen des Verhaltens ...34
Abbildung 3: Verschiedene Führungspositionen und ihre Wirkung ...65
Abbildung 4: Vernetzung globaler pferdegestützter Organisationen ...78
Abbildung 5: Auswertung zu Frage 2 (n=36)...86
Abbildung 6: Auswertung zu Frage 5 (n=35)...88
Abbildung 7: Auswertung zu Frage 7 (n=35)...90
Abbildung 8: Auswertung zu Frage 10 (n=35) ...92
Abbildung 9: Auswertung zu Frage 14 (n=32 ) ...95
Abbildung 10: Auswertung zu Frage 18 (n=31) ...98
Abbildung 11: Auswertung zu Frage 22 (n=30) ... 100
Abbildung 12: Auswertung zu Frage 26 (n=32) ... 102
Abbildung 13: Auswertung zu Frage 27 (n=32) ... 103
Abbildung 14: Auswertung zu Frage 6 (n=30) ... 107
Abbildung 15: Auswertung zu Frage 7 (n=30) ... 108
Abbildung 16: Auswertung zu Frage 8 (n=30) ... 109
Abbildung 17: Auswertung zu Frage 9 (n=30) ... 110
Abbildung 18: Auswertung zu Frage 10 (n=29) ... 111
Abbildung 19: Auswertung zu Frage 13 (n=27) ... 114
Abbildung 20: Auswertung zu Frage 14 (n=28) ... 115
Abbildungsverzeichnis
7
Abbildung 21: Auswertung zu Frage 17 (n=28) ... 117
Abbildung 22: Auswertung zu Frage 19 (n=27) ... 119
Abbildung 23: Auswertung zu Frage 6 (n=8) ... 122
Abbildung 24: Auswertung zu Frage 7 (n=8) ... 124
Abbildung 25: Auswertung zu Frage 9 (n=8) ... 126
Abbildung 26: Auswertung zu Frage 13 (n=8) ... 128
Abbildung 27: Auswertung zu Frage 18 (n=7) ... 129
Abbildung 28: Auswertung zu Frage 19 (n=8) ... 130
Abbildung 29: Auswertung zu Frage 22 (n=8) ... 132
Tabellenverzeichnis
8
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Auswertung zu Frage 1 (n=35) ...85
Tabelle 2: Auswertung zu Frage 3 (n=31) ...87
Tabelle 3: Auswertung zu Frage 6 (n=36) ...89
Tabelle 4: Auswertung zu Frage 8 (n=35) ...90
Tabelle 5: Auswertung zu Frage 9 (n=35) ...91
Tabelle 6: Auswertung zu Frage 11 (n=34)...93
Tabelle 7: Auswertung zu Frage 13 (n=32)...94
Tabelle 8: Auswertung zu Frage 17 (n=26)...97
Tabelle 9: Auswertung zu Frage 21 (n=29)...99
Tabelle 10: Auswertung zu Frage 23 (n=31) ... 101
Tabelle 11: Auswertung zu Frage 28 (n=15) ... 104
Tabelle 12: Auswertung zu Frage 11 (n=28) ... 112
Tabelle 13: Auswertung zu Frage 12 (n=26) ... 113
Tabelle 14: Auswertung zu Frage 16 (n=25) ... 116
Tabelle 15: Auswertung zu Frage 18 (n=9)... 118
Tabelle 16: Auswertung zu Frage 20 (n=23) ... 119
Tabelle 17: Auswertung zu Frage 5 (n=8) ... 121
Tabelle 18: Auswertung zu Frage 8 (n=8) ... 125
Tabelle 19: Auswertung zu Frage 10 (n=8)... 126
Tabelle 21: Auswertung zu Frage 12 (n=6)... 127
Tabellenverzeichnis
9
Tabelle 20: Auswertung zu Frage 11 (n=8)... 127
Tabelle 22: Auswertung zu Frage 20 (n=2)... 131
Tabelle 23: Auswertung zu Frage 4 (n=29)... 139
Tabelle 24: Auswertung zu Frage 12 (n=32) ... 139
Tabelle 25: Auswertung zu Frage 16 (n=25) ... 140
Tabelle 26: Auswertung zu Frage 19 (n=31) ... 140
Tabelle 27: Auswertung zu Frage 20 (n=31) ... 141
Tabelle 28: Auswertung zu Frage 24 (n=32) ... 141
Tabelle 29: Auswertung zu Frage 25 (n=30) ... 142
Tabelle 30: Auswertung zu Frage 1 (n=28)... 143
Tabelle 31: Auswertung zu Frage 2 (n=30)... 143
Tabelle 32: Auswertung zu Frage 3 (n=30)... 144
Tabelle 33: Auswertung zu Frage 4 (n=27)... 144
Tabelle 34: Auswertung zu Frage 5 (n=28)... 145
Tabelle 35: Auswertung zu Frage 15 (n=28) ... 145
Tabelle 36: Auswertung zu Frage 2 (n=7) ... 146
Tabelle 37: Auswertung zu Frage 3 (n=7) ... 146
Tabelle 38: Auswertung zu Frage 4 (n=6) ... 147
Tabelle 39: Auswertung zu Frage 14 (n=8)... 147
Tabelle 40: Auswertung zu Frage 15 (n=6)... 147
Tabelle 41: Auswertung zu Frage 16 (n=6)... 148
Tabelle 42: Auswertung zu Frage 17 (n=7)... 148
Tabellenverzeichnis
10
Tabelle 43: Auswertung zu Frage 21 (n=8)... 149
Tabelle 44: Auswertung zu Frage 23 (n=8)... 149
Tabelle 45: Auswertung zu Frage 24 (n=8)... 149
Tabelle 46: Auswertung zu Frage 25 (n=8)... 150
1
Aufbau und Struktur
11
1
Aufbau und Struktur
Die vorliegende Diplomarbeit gliedert sich in drei Teile. Der erste Teil umreißt
Struktur, Themenstellung und Zielsetzung und beinhaltet diverse begriffliche
Abgrenzungen. Die Ausführungen des zweiten Teils schaffen einen theoretischen
Rahmen für die empirischen Untersuchungen im dritten Teil. Dementsprechend
wird zunächst die Theorie des Führungsverhaltens in der Interaktion zwischen
Führungskraft und Mitarbeiter beleuchtet. Darüber hinaus werden Grundlagen
für die Einsatzmöglichkeiten von Pferden als Co-Trainer gelegt, die sich auf
Betrachtungen des Wesens der Pferde und der Interaktionen zwischen Mensch
und Tier stützen. Diese Überlegungen dienen dazu, die Wirkung von Tieren auf
den Menschen und explizit die Integration von Pferden in die Arbeit mit
Menschen zu erläutern. Desweiteren werden umfassende Einblicke in
Grundkonzeption, Intention und wichtige Prinzipien pferdegestützter
Führungskräfteseminare gegeben. Im Anschluss folgt der dritte Teil, in welchem
mit Hilfe individuell zugeschnittener Fragebögen eine empirische Angebots- und
Nachfrageanalyse durchgeführt wird. Dabei werden neben pferdegestützten
Seminaranbietern,
einzelne
Seminarteilnehmer
sowie
in
der
Führungsweiterbildung versierte Firmen befragt. Die Untersuchung soll, unter
Berücksichtigung der verschiedenen Blickwinkel, die Marktsituation der
Führungstrainings beleuchten. Um eine aktuelle Datenerhaltung und
Datenaufbereitung zu gewährleisten, wird der Auswertung die Statistiksoftware
SPSS (Version 15.0) zu Grunde gelegt.
Aufgrund der noch unzureichenden wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit
pferdegestützten Führungskräftetrainings und der spärlichen Literatur zu diesem
Thema, wurde für die theoretischen Ausführungen auch auf das Medium des
Internets
zurückgegriffen
und
ausgewählte
Internetauftritte
von
Seminaranbietern herangezogen.
1
Aufbau und Struktur
12
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die Benutzung der femininen Form
verzichtet und zur Vereinfachung jeweils die maskuline Form benutzt. Die
dargestellten Sachverhalte beziehen sich jedoch selbstverständlich auf maskuline
sowohl auch auf feminine Personen.
.
2
Intention und Zielformulierung
13
2
Intention und Zielformulierung
In den letzten Jahren wird immer mehr deutlich, dass der Erfolg eines
Unternehmens nicht ausschließlich durch Kostenreduktion und Rationalisierung
erreicht werden kann. Unternehmen bestehen in erster Linie aus Menschen.
Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter werden immer mehr zu einem von
der Führung zu verantwortenden strategischen Wettbewerbsfaktor. Führung ist
ein zeitlich übergreifendes und in allen Kulturen existierendes Phänomen und
beschäftigt die Arbeitswelt heute mehr denn je. Jährlich wird eine Vielzahl von
Büchern herausgegeben, die den Begriff Führung behandeln und kontrovers
diskutieren. Auch das Angebot von Führungskräfte-, Kommunikations- und
Motivationstrainings ist kaum mehr zu überschauen. Doch trotz den vielen
Veröffentlichungen und des großen Interesses, welches der Führungsthematik
entgegengebracht wird, besteht im realen Unternehmensalltag häufig eine große
Diskrepanz zwischen erwünschten und tatsächlich vorhandenen Interaktionen
zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Dies belegt eine Studie des
Meinungsforschungsinstituts ,,Gallup Organisation". Demnach verspüren 88% der
Arbeitnehmer hierzulande keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit und
nennen unzureichendes Handeln von Führungskräften als Hauptgrund. Dies
macht sich beispielsweise in Fehlzeiten oder niedrigerer Produktivität bemerkbar
und führt so zu einem gesamtwirtschaftlichen Schaden, den Gallup in
Deutschland auf rund 250 Milliarden Euro pro Jahr beziffert.
1
In zunehmendem Maße erkennen Unternehmen, dass Mitarbeiterbeschaffung
und der adäquate Einsatz von Mitarbeitern im Unternehmen alleine nicht mehr
ausreichen, und die Qualität der Führung und der Zusammenarbeit letztendlich
den wirtschaftlichen Erfolg bestimmen. Diskussionen um sogenannte ,,Soft
Skills", soziale Fähigkeiten und emotionale Intelligenz nehmen zu. Mitarbeiter
müssen ihren individuellen Verhaltensweisen und Fähigkeiten entsprechend,
beurteilt, entwickelt und gefördert werden, um die unternehmenspolitisch
1
Vgl. The Gallup Organization Deutschland, 2007
2
Intention und Zielformulierung
14
relevanten Ziele zu erreichen. Darüber hinaus steigen die Anforderungen an die
Personalführung stetig.
Wachsende Komplexität und Dynamik der
Unternehmenswelt, die sich unter anderem in der Internationalisierung von
Unternehmen,
in
veränderten
Kommunikationsformen
durch
neue
Informationstechnologien und in dem steigenden Bedürfnis der Mitarbeiter nach
Selbstbestimmung
äußern,
stellen
Führungskräfte
vor
besondere
Herausforderungen, die standardisierte Führungsrezepte kaum mehr zulassen.
2
Das im Laufe der letzten Jahre nahezu unüberschaubar gewordene Angebot von
Führungskräfteseminaren deutet auf einen massiven Bedarf nach Hilfestellung
hin. Klassische Führungskräftetrainings basierten ursprünglich vorwiegend auf
einer theoretischen Ebene und vermittelten hauptsächlich Präsentations- und
Leitungstechniken. In der Folge wurden diese stark durch den Boom der Erlebnis-
und Adventure-Seminaren beeinflusst. Es lässt sich jedoch ein neuer Trend
feststellen, der sich von Extremseminaren mit bloßem Eventcharakter, hin zu
Outdoor-Lehrgängen mit stärkerem Alltagsbezug, entwickelt. Dadurch findet zum
einen ein verbesserter Transfer der Erfahrungen in den Berufsalltag statt. Zum
anderen macht die Kombination von praktischen Erfahrungsanteilen und
theoretischen Reflexionsrunden eine stärkere Bewusstmachung und gezielte
Schulung eigener Verhaltens- Kommunikations- und Führungsweisen möglich.
Auf dieser Grundlage etablierte sich in den neunziger Jahren des 20. Jahrhunderts
im deutschsprachigen Raum ein ungewöhnliches Konzept, das Pferde in
Führungs- Persönlichkeits- und Teamseminaren als ,,Co-Trainer" einsetzt. Diese
Seminarkonzeption findet zunehmend breites Medieninteresse und soll
Gegenstand der Diplomarbeit sein. Ziel soll es sein die Grundkonzeption vor
theoretischen Hintergründen und Ausführungen intensiv zu beleuchten und
mittels einer empirischen Untersuchung die aktuelle und zukünftige
Positionierung auf dem Markt besser einschätzen zu können.
2
Vgl. Hentze et al., 2005, S. 10
2
Intention und Zielformulierung
15
Der Diplomarbeit liegen folgende Hypothesen zugrunde, die es mit Hilfe der
Fragebögen zu verifizieren oder gegeben falls zu falsifizieren gilt:
1.
Die Anforderungen an Führungsseminare mit Pferden steigen.
Maßgeschneiderte Trainingskonzepte und Kombinationen von Seminar
und anschließendem Coaching sind Erfolgsfaktoren für den langfristigen
Entwicklungsprozess.
2.
Veranstalter differenzieren sich auf dem pferdegestützten Seminarmarkt
durch ihre Angebotspalette. Es besteht eine wachsende Tendenz zu
Netzwerken und Kooperationen.
3.
Das Marktpotential und der Transfer der Seminarkonzeption in weitere
Bereiche der Gesellschaft werden von Seminaranbietern, Unternehmen
und Seminarteilnehmern positiv beurteilt.
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
16
I. THEORETISCHER TEIL - FÜHRUNGSKRÄFTESEMINARE
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
3.1
Begriffsbestimmung und Abgrenzung
Organisationen setzen sich als soziale Systeme aus Individuen zusammen.
3
Um
Ziele zu erreichen, bedarf jede Organisation, jedes Unternehmen der Führung.
Durch die arbeitsteilige Beschäftigung verschiedener Personen mit einer
Problemstellung entsteht häufig Koordinationsbedarf. Es ergeben sich
Rollendifferenzierungen, wodurch sich eine hierarchische Beziehung von Führern
und Geführten heraus kristallisiert. Dem Führer wird besondere Leitungsfunktion
zugewiesen, die Geführten sind ihm unterstellt.
4
Nach Wunderer (2003) wird
Führung als ,,ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige,
soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer
strukturierten Arbeitssituation"
5
verstanden. In ihrem Führungsverhalten wird die
Führungskraft durch das Unternehmen unterstützt, gleichzeitig aber auch
eingeengt. Dementsprechend muss dem dualen Charakter der Führung Rechnung
getragen werden: Der interpersonelle Faktor ist maßgeblich für die Art und
Weise, wie die Führungsperson ihre Mitarbeiter beeinflusst. Zum anderen sind
organisatorische und strukturelle Maßnahmen wichtig, die das Verhalten des
Vorgesetzten und der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele ausrichten.
6
Hierbei
wird mehr der Bereich der Managementaufgabe berührt. Beide Aspekte stehen in
einem interdependenten Verhältnis zueinander. Nach Hentze (2005) sind viele
Unternehmen ,,overmanaged" und ,,underled" .
7
3
Vgl. Weinert, 2004, S. 547
4
Vgl. Hentze et al., 2005, S. 1
5
Wunderer, 2003, S. 4
6
Vgl. ebd., S. 5 ff.
7
Vgl. Hentze et.al, 2005, S. 15
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
17
In dieser Diplomarbeit liegt der Fokus auf dem interpersonellen Aspekt des
Führungsverhaltens, wobei überwiegend die vertikale Interaktion zwischen
Führungskraft und Mitarbeitern betrachtet wird. Unter Führungskräften sind
dabei alle Personen zu verstehen, ,,die Führungsverantwortung für Mitarbeiter
tragen und/oder im Sinne der Unternehmensführung Kompetenzen,
Verantwortung und Aufgaben wahrnehmen, die für das Unternehmen als Ganzes
von großer Wichtigkeit sind."
8
Insbesondere das Führungsverhalten der einzelnen
Führungskraft ist entscheidend für das Verhalten, die Einstellung und die
Motivation der Mitarbeiter und bestimmt dadurch wesentlich die Erreichung der
Mitarbeiter- und Aufgabenziele. Hierbei spielt auch das Zusammenwirken
zwischen der Führungsperson und der Führungssituation eine wichtige Rolle. Die
führende Person sollte ihr Verhalten flexibel an die jeweilige Anforderung der
Situation anpassen.
9
Führung spielt sich folglich im ,,magischen Dreieck" von
Führungskraft, Mitarbeiter und der Aufgabe im Einzelnen ab.
10
Führungskräfte haben in ihrer Ausbildung großes fachliches Wissen erworben,
sind aber in der Regel nicht darauf vorbereitet, soziale Kompetenzen einzusetzen,
um auf andere Personen zielgerichtet einzuwirken. Doch gerade im
Interaktionsprozess zwischen Führungsperson und Mitarbeitern sind soziale
Fähigkeiten eine wichtige Voraussetzung. Von qualifizierten Führungskräften
wird heute erwartet, dass sie in der Lage sind, durch authentisches
Vorbildverhalten und kommunikative Fähigkeiten, Mitarbeiter zu fördern und zu
motivieren. In der Führungskräfteentwicklung werden Führungskräfte gezielt mit
Bildungs- und Förderungsmaßnahmen entwickelt und trainiert, um ihre relevante
Verhaltenskompetenz zu verbessern. Entsprechend wird der Weiterbildung von
Führungskräften, mit besonderem Augenmerk auf soziale und kommunikative
Kompetenzerwerbung, ein hoher Stellenwert beigemessen.
11
Schulz von Thun
(2007) benennt das Ziel der sogenannten sozialen Kompetenzen einfach mit: ,,Mit
8
Becker, 1999, S. 202
9
Vgl. Wunderer, 1999, S. 1
10
Vgl. Becker, 1999, S. 205
11
Vgl. von Rosenstiel in von Rosenstiel (Hrsg.), 1999 b), S. 65 ff.
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
18
sich selbst und anderen klarkommen".
12
Führungsentwicklung gehört heute zu
den Aufgaben aller Unternehmen, die den Faktor Führung respektieren.
13
In
Führungsseminaren mit Pferden wird der Hauptfokus auf die sozialen und
kommunikativen Kompetenzen sowie die aktive Bewusstwerdung des eigenen
Führungsverhaltens gelegt. Diese Seminare zählen zu den off-the-job
Maßnahmen, da es sich um ,,Bildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen, die in
räumlicher, zeitlicher und zum Teil auch inhaltlicher Distanz zur Arbeit
stattfinden"
14
handelt.
12
Schulz von Thun, 2007, S. 9
13
Vgl. von Rosenstiel et al., (Hrsg.), 1999, S 2
14
Wunderer, 2003, S. 361
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
19
3.2
Interaktionen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern
Führung entsteht in der Interaktion zwischen führender und geführter Person. Die
Führungskraft beeinflusst durch ihr Führungsverhalten ganz wesentlich
Einstellung, Motivation und Verhalten der Mitarbeiter. Genauso wirken auch
Mitarbeiter durch ihre Reaktionen und Kommunikation auf die Führungskraft
selbst ein.
15
Da sich Führungsaufgaben zum großen Teil auf zwischenmenschliche
Interaktionen fokussieren, spielt das Verständnis der emotionalen und sozialen
Verhaltensweisen und der individuellen Persönlichkeitsstrukturen eine
wesentliche Rolle.
16
Wunderer (1997) definiert die sozialen Kompetenzen als
,,interaktionsbezogene Fähigkeiten und Fertigkeiten, zum Beispiel soziale
Urteilsfähigkeit, Empathie und kommunikatives Verhalten"
17
. Fachliche
Kompetenzen stellen für die effektive Führung und die Erreichung der
Unternehmensziele eine notwendige Basis dar. Neben der einerseits starken,
sicherheitsvermittelnden Führungspersönlichkeit stellen aktuelle Entwicklungen
andererseits hohe Anforderungen an die Teamfähigkeit einer Führungskraft.
18
Doch viele Führungskräfte sind Führer und Geführte in einer Person und stehen in
dieser Doppelrolle im Spannungsfeld zwischen Selbst- und Fremdbestimmung.
Sie müssen Interessen, Erwartungen und Ziele ihrer Vorgesetzten, ihrer
Mitarbeiter sowie die Erwartungen an sich selbst in Einklang bringen. Dies kann in
vielen Fällen zu Konfliktsituationen führen.
19
Eine Führungskraft muss daher die
Fähigkeit haben, die ihr gesetzten Ziele seitens des Unternehmens zu erfüllen und
Mitarbeiter dahingehend zu beeinflussen, ihren Teil zur Erreichung der
Aufgabenziele beizutragen. Gleichzeitig muss die Führungsperson jedoch auch
adäquat auf die Mitarbeiter eingehen, um diesen ebenfalls eine persönliche
Zielerreichung zu ermöglichen.
20
Es gilt, eine ausgleichende und vermittelnde
Position zwischen Unternehmenserwartungen und Mitarbeitern einzunehmen.
15
Vgl. Hentze et al., 2005, S. IX
16
Vgl. von der Linde; von der Heyde, 2003, S. 26
17
Wunderer, 1997, S. 172
18
Vgl. Wimmer in Trebesch (Hrsg.) 2000, S. 173
19
Vgl. Begemann, 2005, S. 40
20
Vgl. Ulrich; Fluri, 1995, S. 225
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
20
Im Folgenden werden für die nähere Erläuterung die Themen Führungsstil,
Kommunikation und Motivation herausgegriffen. Somit wird eine Basis für
spätere Ausführungen einzelner Seminarübungen geschaffen.
3.2.1
Grundlagen der verschiedenen Führungsstile
Unter Führungsstil versteht man ,,die Grundausrichtung des Führungsverhaltens
eines Vorgesetzten bei der Gestaltung seiner Beziehungen zu seinen
Mitarbeitern."
21
Es handelt sich dabei um typische, zeitlich überdauernde und
relativ situationsbeständige Charakteristika und Verhaltensmuster der
Führungsperson.
22
Der von einer Führungskraft praktizierte Führungsstil
beeinflusst maßgeblich die Einstellung der Mitarbeiter zur Tätigkeit sowie ihr
Arbeits- und Leistungsverhalten. Die Frage nach dem richtigen Führungsstil lässt
sich jedoch bislang, trotz einer Vielzahl empirischer Studien, nicht beantworten,
da der jeweilige Führungsstil immer auch stark von der Persönlichkeit des
Führenden sowie den Charakteren der Mitarbeiter beeinflusst wird.
23
Auch die
Analyse von Führungsstilen erweist sich als schwierig, da diese als abstrakte und
mehrdimensionale Konstrukte lediglich anhand von Kriterien kategorisiert
werden können und zahlreiche verschiedene Varianten und Ausprägungen
aufweisen. Neuzeitlichen Studien zufolge, gibt es keinen einzelnen optimalen
Führungsstil. Es wird vielmehr ein situativer Führungsstil empfohlen, der von
situativen Umständen, wie Aufgabenkomplexität, Zeitdruck, Mitarbeiteranzahl
und reife sowie Umweltkonstellation, abhängt.
24
Dabei ist zu beachten, dass sich
Führungsverhalten immer aus dem Zusammenspiel zwischen der Führungskraft
sowie der Führungssituation ergibt. Entsprechend kann es kaum Führungskräfte
geben, die unabhängig von der Situation stets nur einen Führungsstil an den Tag
legen. Wie bereits an verschiedenen Stellen festgestellt wurde, ist Führung
grundsätzlich nicht als ein einseitiger, von der Führungskraft ausgehender
Prozess, zu verstehen, sondern vielmehr als ein wechselseitiger Vorgang, an
21
Lattmann, 1982, nach Hentze et al., 2005, S. 60
22
Vgl. Staehle, 1987, S. 543
23
Vgl. Schreyögg,, 2000, S. 573
24
Vgl. Wunderer; Küpers, 2003, S. 419
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
21
welchem je nach Führungsstil die Mitarbeiter in unterschiedlicher Intensität
partizipieren.
25
Aufgrund der in der Literatur erwähnten unüberschaubaren Ansätze von
Führungsstilen beschränken sich die nachfolgenden Ausführungen auf eine kurze
Darstellung der Führungsstiltypologie nach Wunderer (2003). Die in
untenstehenden Grafik abgebildeten idealtypischen Führungsstile autoritärer,
patriarchalischer, konsultativer, kooperativer, delegativer und autonomer
Führungsstil besitzen nach Wunderer, für die Praxis vor allem heuristische
Bedeutung, da die Grenzen der Führungsstile in der Praxis fließend sind. Die
Führungsstile
werden
in
seiner
Führungsstiltypologie
in
einem
zweidimensionalen Konzept dargestellt. Zum einen legt die prosoziale Dimension
der Führung das Ausmaß der wechselseitigen Kooperation dar, zum anderen
umfasst Führung eine Machtdimension, die eine dem Mitarbeiter zugestandene
Partizipation und Autonomie beinhaltet.
26
Die folgende Betrachtung konzentriert
sich insbesondere auf den autoritären, den kooperativen und den delegativen
Führungsstil.
25
Vgl. von Rosenstiel in von Rosenstiel et al. (Hrsg.), 1999, S. 10
26
Vgl. Wunderer 2003, S. 210
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
22
Prosoziale
autoritär
patriarchalisch
konsultativ
kooperativ
autonom
delegativ
Prosoziale Dimension der Führung
Wechselseitige Kooperation
Machtdimension der Führung
Partizipation/Autonomie der Mitarbeiter
27
Bei der Führung von Mitarbeitern prägen Menschenbilder Grundannahmen
einer Führungskraft über die Ziele, Motive, Bedürfnisse, Fähigkeiten und
Wahrnehmungen ihrer Mitarbeiter - nachhaltig den Führungsstil. McGregor
beschrieb schon früh zwei polare Menschenbilder, die er in Theorie X und Theorie
Y differenziert. Dabei geht die Führungskraft, die dem Menschenbild X
entsprechend handelt, grundsätzlich davon aus, dass eine dem Menschen
angeborene Arbeitsabneigung ihn die Übernahme von Verantwortung möglichst
vermeiden lässt und der Mensch lediglich durch Zwang und Kontrolle produktive
Arbeit leisten wird. Theorie Y hingegen basiert auf einem optimistischen
Menschenbild. Diese Führungskräfte stehen den Fähigkeiten und dem
27
Quelle: Wunderer, 2003 S. 210
Abbildung 1: Führungsstiltypologie
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
23
Engagement ihrer Mitarbeiter positiv gegenüber, sprechen ihnen von vornherein
ein Leistungsbedürfnis zu und werden sie zu autonomen Arbeiten ermutigen.
28
Dem autoritären Führungsstil liegt ein der Theorie X entsprechendes
Menschenbild zugrunde. Wechselseitige Kooperation, Partizipation und innere
Beteiligung an den Aufgaben der Mitarbeiter reduzieren sich auf ein Mindestmaß.
Idealtypische Merkmale einer autoritären Führung manifestieren sich in
Anordnung und Befehl, welche die Führungskraft, aus der hierarchischen
Ordnung der Führung heraus, erteilt. Entscheidungsbefugnisse liegen allein bei
der Führungskraft und die Kommunikation erfolgt überwiegend von oben nach
unten.
29
Somit ist die Führungsbeziehung durch ein eher distanziertes Verhältnis
zwischen Führungskraft und Mitarbeitern gekennzeichnet. Tendenziell entsteht
bei den Mitarbeitern eine negative Einstellung zum Führungsgeschehen.
30
Gestaltungsfreiräume und Förderung im Arbeitsalltag sind im Rahmen eines
autoritären Führungsstils kaum gegeben. Die reduzierte Eigenverantwortlichkeit
macht sich in mangelnder Motivation bemerkbar. Des Weiteren besteht die
Gefahr der Überlastung der Führungskraft, was sich in Fehlentscheidungen
auswirken
kann.
Neben
den
Vorteilen
wie
der
schnellen
Entscheidungsgeschwindigkeit und dem Erfolg bei Routineaufgaben, überwiegen
eine Vielzahl von Nachteilen.
31
Aufgrund der großen Komplexität der Aufgaben, ist der autoritäre Führungsstil
als generelles Führungssystem in der heutigen Zeit, wenig sinnvoll und in der
Praxis immer weniger anzutreffen. Autoritäre Führungselemente sind nur bei rein
ausführenden repetitiven Tätigkeiten oder in Ausnahmesituationen, die schnelles
Handels erfordern, vorteilshaft.
32
28
Vgl. Hentze et al., 2005, S. 46 ff.
29
Vgl. ebd., S. 245 f.
30
Vgl. Begemann, 2005, S. 53
31
Vgl. Olfert, 2005, S. 272
32
Vgl. Korndörfer, 1995, S. 232 f.
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
24
Liegt die Betonung auf einer hohen Selbstständigkeit und Selbstverantwortung
der Mitarbeiter, wird in der Regel ein kooperativer bis delegativer Führungsstil
bevorzugt und strategische Führungsmittel wie Führung durch Zielvereinbarung
eingesetzt.
33
Im Rahmen des kooperativen Führungsstils wird die Führungskraft Mitarbeiter
aktiv in Entscheidungsprozesse mit einbeziehen, offen mit ihnen kommunizieren
und eine umfassende Informationspolitik pflegen, in der Vorschläge und
Meinungen der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Außerdem gilt es die
Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu unterstützen und Möglichkeiten
zur Förderung und persönlichen Weiterbildung zu schaffen.
34
Der kooperative
Führungsstil basiert auf der Annahme, dass der Unternehmenserfolg von der
Zusammenarbeit und dem gemeinsamen Handeln aller Mitarbeiter abhängt.
35
Selbstständigkeit, Kompetenz und Mitverantwortung der Mitarbeiter ist
Voraussetzung für Leistungsbereitschaft und Zielerreichung. Dabei müssen
Mitarbeiter ihrerseits zu einem kooperativen Führungsstil bereit sein. Die
Übertragung von Verantwortung ist nur erfolgreich, wenn die Führungskraft die
individuellen Fähigkeiten und Motive der Mitarbeiter beurteilen kann und diesen
neben den entsprechenden Aufgaben die notwendigen Ressourcen und
Handlungsspielräume überträgt.
36
Der kooperative Führungsstil, in einer
vertrauensvollen Atmosphäre, fördert neben Motivation und Weiterentwicklung
eine positive Einstellung zum Unternehmen und den gesetzten Zielen. Allerdings
kann bei Sachentscheidungen, die Schnelligkeit und Durchsetzungsvermögen
erfordern, der Entscheidungsprozess verzögert werden und die Anordnung einer
handlungsbefugten
Person
notwendig
machen.
In
manchen
Organisationsstrukturen, wie hochmechanisierten Arbeitsabläufen oder strikten
Kompetenzabgrenzungen, kann das eigenverantwortliche Handeln der
Mitarbeiter ebenfalls eingeschränkt werden.
37
Es bleibt jedoch festzuhalten, dass
33
Vgl. Hentze et al., 2005, S. 246
34
Vgl. Begemann, 2005, S. 52
35
Vgl. Korndörfer, 1995, S. 232 f.
36
Vgl. Kell, 2005, S. 197
37
Vgl. Korndörfer, 1995, S. 233
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
25
kooperative Führung heute in den meisten Unternehmen als sozial erwünscht
gilt.
38
Schon ein früher und auch heute noch gültiger Führungsgrundsatz des hl.
Benedikt (ca. 550 n. Chr.) charakterisiert in modern geführten Unternehmen den
vorherrschenden konsultativen Entscheidungsstil der meisten Vorgesetzten: "So
oft im Kloster eine wichtige Angelegenheit zu entscheiden ist, rufe der Abt die
ganze Klostergemeinde zusammen und lege selber dar, worum es ich handelt,
und er höre den Rat der Brüder an, überleg dann bei sich und tue, was nach
seinem Urteil das Nützlichste sein."
39
Beim delegativen Führungsstil wird der Entscheidungsinhalt mit hoher
Beteiligung und großer Selbstständigkeit der Mitarbeiter weitgehend festgelegt
und umgesetzt. Die für den kooperativen Führungsstil kennzeichnende
Entscheidungsfindung und teilweise auch die Umsetzung im Team, zeigen beim
delegativen Führungsstil eine wesentlich geringere Ausprägung. Die Mitarbeiter
arbeiten unabhängiger und gemeinsame Entscheidungsaktivitäten müssen
planmäßig und systematisch durchgeführt werden. Eine auf gegenseitigem
Vertrauen basierende Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
kennzeichnet die prosoziale Dimension. So ist seitens der delegierenden
Führungskraft hohes Vertrauen in die Fähigkeiten sowie in die Leistungs- und
Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter notwendig, ergänzt durch hohe
Selbstkontrolle des Delegierten sowie durch Ergebniskontrolle seitens der
Führungskraft.
40
Delegative Führung stellt hohe Anforderungen an Qualifikation
und Motivation von Führungskraft und Mitarbeiter sowie an die kulturelle,
strategische und organisationale Reife eines Unternehmens. Doch gerade
hinsichtlich der Selbstorganisation und Eigenverantwortung entspricht diese Art
von Führungsstil dem Konzept des Mitunternehmertums am stärksten. Unter
Mitunternehmertum versteht Wunderer (2003) das aktive, unternehmerische
Denken und Handeln der Mitarbeiter.
41
38
Vgl. Wunderer, 2003, S. 224
39
Wolf, 2007, S. 41
40
Vgl. Wunderer, 2003, S. 229
41
Vgl. ebd., S. 49
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
26
Der französische Schriftsteller Antoine de Saint-Exupéry formuliert hierzu
sinngemäß: ,,Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer
zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu
vergeben, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer."
42
3.2.2
Grundlagen der Kommunikation
Da Führung immer als Interaktion mit Hilfe von Kommunikation zwischen
Führenden und Geführten erfolgt, kommt dieser eine hohe Bedeutung zu.
Kommunikation ist mehr als ein reiner Austausch von Worten und bewegt sich
auf mehreren Ebenen. Jede Verhaltensäußerung, ob verbaler oder nonverbaler
Art, unterliegt stets einer Interpretation.
43
Der Kommunikationsforscher Paul
Watzlawick unterstreicht diese Aussage mit dem Axiom ,,man kann nicht nicht
kommunizieren."
44
Die
Informationstechnologie
dient
im
Kommunikationsprozess mehr als Hilfsmittel und die Betonung liegt in dieser
Arbeit auf dem interpersonellen Kontext. In dieser sozialen Funktion werden
Emotionen ausgedrückt und menschliche Beziehungen im Unternehmen
hergestellt.
45
Kommunikation spielt sich über verbales und nonverbales Verhalten ab. Verbale
Kommunikation bezieht sich gewöhnlich auf die Sprache mit gesprochenen
Worten, beinhaltet jedoch auch Geschriebenes und Gesten, die für bestimmte
Buchstaben oder Worte stehen.
46
Das Sprechen wird von einer Vielzahl
nonverbaler Signale begleitet, die das Gesprochene mit einer Gestik der
Körpersprache oder durch para-linguistische Modalitäten, wie beispielsweise
Tonfall, Geschwindigkeit und Pausen, unterstreichen, veranschaulichen sowie
Gefühle und Einstellungen zum Ausdruck bringen.
47
Erkenntnissen der
42
Wunderer, 2003, S. 239
43
Vgl. Birker, 1999, S. 13
44
Watzlawick et al., 2003, S. 53
45
Vgl. Hentze et al., 2005, S. 377
46
Vgl. Argyle, 1996, S. 17
47
Vgl. Birker, 2004, S. 13
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
27
Sozialpsychologie zufolge, überwiegt in einer Mitteilung deutlich die Bedeutung
des nonverbalen Verhaltens.
48
Darüber hinaus fanden Wissenschaftler heraus,
dass die Kommunikation nicht im kognitiven Bereich des Gehirns, sondern im
limbischen System abläuft. Dieses sortiert und beurteilt in unglaublicher
Geschwindigkeit nonverbale Signale, noch bevor sie ins Bewusstsein dringen.
49
Verbale und nonverbale Kommunikation sollten kongruent sein, denn es entsteht
Unglaubwürdigkeit und Misstrauen, wenn Gesagtes und begleitender Tonfall,
Mimik, Gestik nicht übereinstimmen.
50
Auf lange Sicht gesehen, wird nur
Kommunikation, die sich durch Authentizität, Echtheit, Klarheit und
Glaubwürdigkeit auszeichnet, Erfolg haben.
Nach Watzlawick (2003) besitzt menschliche Kommunikation stets zwei
verschiedene Ebenen. Die Inhaltsebene bezieht sich auf die sachlichen
Informationen, während in der Beziehungsebene wichtig wird, wie die
Informationen aufgefasst werden. In einer Kommunikation steht stets der
Beziehungs- über dem Inhaltsaspekt.
51
Beziehungsbotschaften werden nicht nur
durch Wortwahl und Formulierung ausgedrückt, sondern sehr stark auf der
nonverbalen- und allgemeinen Verhaltensebene. Schulz von Thun entwickelte
dieses Modell weiter, indem er die vielfältigen Botschaften, die eine Nachricht
über die sachliche Information hinaus enthält, in vier Kategorien einteilt. Dabei
unterscheidet er zwischen gesendeter und empfangener Nachricht. Sein Modell
macht deutlich, wie begleitende Botschaften, teils bewusst, teils unbewusst, die
beabsichtigte Wirkung unterstützen, abschwächen oder sogar ins Gegenteil
verkehren.
48
Vgl. Hentze et al., 2005, S. 379
49
Vgl. Hüther, 2006
50
Vgl. Birker, 2004, S. 13
51
Vgl. Watzlawick et al., 2003, S. 55 f.
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
28
Gemäß Schulz von Thun (2007) beinhaltet jede gesendete Nachricht:
Eine Sachinformation: Inhalt und Sache
Einen Beziehungshinweis: Annahmen über den Empfänger und die
Beziehung zwischen Sender und Empfänger
Eine Selbstkundgabe: Mitteilung über den Sender
Einen Appell: Aufforderung an den Empfänger, etwas zu tun.
52
Auch der Empfänger wird auf den vier Ebenen der Nachricht angesprochen.
Während das Sach-Ohr die Information zu verstehen versucht, nimmt das
Beziehungsohr wahr, wie der Sender zum Empfänger steht und ihn einschätzt.
Das Selbstoffenbarungs-Ohr erkennt die Persönlichkeit und den aktuellen
Stimmungs- und Gefühlszustand des Senders. Das Appell-Ohr reagiert auf die
Aufforderung, durch die der Sender den Empfänger zu einer bestimmten
Handlung veranlassen will.
53
Auf welchem Ohr der Empfänger die Nachricht
aufnimmt kann der Sender nur bedingt bestimmen. Aufgrund der Vielzahl von
persönlichen Stimmungen, Wahrnehmungen, Einstellungen, Erfahrungen und
Befürchtungen, ist der Inhalt der Nachricht immer subjektiv.
54
Um
Missverständnissen mehr vorbeugen zu können, muss sich der Empfänger auf das
,,aktive Zuhören" verstehen, welche die Grundhaltung eines ,,einfühlendes
Verstehen-Wollens" beschreibt. Besonders für Führungskräfte, die sehr auf
Effektivität ausgerichtet sind, stellt das aktive Zuhören eine große
Herausforderung dar.
55
52
Vgl. Schulz von Thun et al., 2007, S. 33 f.
53
Vgl. Birker, 1999, S. 29
54
Vgl. Schulz von Thun et al., 2007, S. 69
55
Vgl. Schulz von Thun et al., 2007, S. 70 ff.
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
29
Grundsätzlich ermöglichen die kommunikativen Interaktionen in einem
Unternehmen Orientierung und Information. Darüber hinaus beziehen sie sich
auf Anordnung und Weisung, Koordination der vielfältigen Aktivitäten, zur
Kontrolle der Arbeitsweise sowie auf die Motivation der Mitarbeiter.
56
Im
Unternehmen erfährt ein Mensch seine Rolle und damit seinen Wert in
wesentlicher Form durch sprachliche Interaktionen. Deren Qualität kennzeichnet
seinen sozialen Platz, seine funktionale Bedeutung und seinen Wert als Mensch.
57
Die zunehmende Dynamik und Komplexität der Arbeitswelt, die schnelles und
gezieltes Handeln der Mitarbeiter erfordern, macht die wirksame Kommunikation
zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zum Erfolgsfaktor.
58
Gemäß
empirischen Analysen, verbringen Führungskräfte 80 Prozent bis 95 Prozent ihrer
Arbeitszeit mit Kommunikation.
59
Um im Wettbewerb zu bestehen, ist, wie schon
an anderer Stelle erwähnt, das Mitunternehmertum der Mitarbeiter gefordert.
Top-down Strukturen und reine Übermittlung von Informationen sind daher nicht
länger ausreichend. Es müssen vielmehr Freiräume für eine antihierarchische
Kommunikation geschaffen werden, in welchen Mitarbeiter von unten nah oben
kommunizieren und ebenfalls Feedback oder Anregungen einbringen können.
60
Eine Studie der Managementberatung Kienbaum und Hewitt macht den engen
Zusammenhang von Mitarbeiter-Engagement und dem Einsatz von
Mitarbeiterfeedback sowie Anwendung effektiver Kommunikations- und
Motivationsinstrumente deutlich. Mitarbeiter identifizieren sich eher mit
leistungsstarken Unternehmen und haben eine um 17 Prozent bessere Kenntnis
der Unternehmensziele. Des Weiteren verhindern Mitarbeiterbefragungen schon
frühzeitig Konfliktsituationen und ermöglichen es, auf die Bedürfnisse der
Mitarbeiter einzugehen.
61
Diese Erkenntnisse zeigen somit, dass mit umfassender
und rechtzeitiger Kommunikation die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
steigt.
56
Vgl. Hentze et al., 2005, S. 376
57
Vgl. Löhner, 2005, S. 191
58
Vgl. Herbst, 1999, S. 13
59
Vgl. Von Rosenstiel in von Rosenstiel et al. (Hrsg.), 1999, S. 5
60
Vgl. Weinert, 2004, S. 681
61
Vgl. Hewitt-Kienbaum Studie, 2004 (Stand 01.06.2008)
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
30
Innerhalb
der
personellen
Kommunikation
ist
das
regelmäßige
Mitarbeitergespräch
eines
der
wichtigsten
Instrumente.
Zu
Mitarbeitergesprächen zählen vor allem Zielvereinbarungsgespräche, Ziel- und
Arbeitsüberprüfung,
Beurteilungsgespräche,
Fördergespräche
als
auch
Jahresmitarbeitergespräche.
Mitarbeitergespräche
haben
neben
der
Informations- vor allem eine Motivationsfunktion.
62
Da in zwischenmenschlichen
Interaktionen die Beziehungsebene dominiert, beinhaltet jede sachliche
Auseinandersetzung auch immer eine Aussage über die Wertschätzung der
Person. Konstruktive Gespräche, bei welchen sich die Führungskraft der
verschiedenen Ebenen und ihrer Wirkung bewusst ist, stärken die offene
Kommunikationskultur und schaffen somit eine vertrauensvolle und produktive
Beziehung. Alle Beteiligten haben hier die Möglichkeit gegenseitige Erwartungen
mitzuteilen und Vorurteile auszuräumen.
63
Anerkennung oder Kritik sollten als
alltägliches Kommunikationsmittel der Führung eingesetzt werden. Hierbei sollte
deutlich
nachvollziehbar
sein,
warum
bestimmte
Leistungen
und
Verhaltensweisen kritisiert oder anerkannt werden, um zu Steigerungen oder
Änderungen beizutragen.
64
Die bereits schon eingangs erwähnte Gallup-Studie
ergibt, dass Mitarbeiter zu wenig Feedback über persönliche Fortschritte sowie
mangelndes Interesse an ihnen als Individuen und ihrer Meinung beanstanden.
Dadurch entsteht Unzufriedenheit und eine geringe emotionale Bindung mit dem
Unternehmen.
65
Durch die zunehmende Internationalität der Unternehmen, ist es notwendig, die
räumliche Distanz durch unterschiedliche Kommunikationsinstrumente zu
überwinden. Doch auch die technischen Veränderungen in der heutigen
Informationsgesellschaft im Sinne von Internet, Email und virtuellen Foren,
ersetzen nicht den Aufbau einer persönlichen vertrauensvollen Beziehung durch
62
Vgl. Hentze et al., 2005, 392 f.
63
Vgl. Löhner, 2005, S. 180 f.
64
Vgl. Hentze et al., 2005, S. 393
65
Vgl. The Gallup Oranization Deutschland, 2004, S. 3
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
31
direkten Kontakt.
66
Noch immer gilt das persönliche Gespräch als das wirksamste
Kommunikationsmittel.
Im Führungsprozess tragen Feedbackgespräche, in denen Führungskräfte
Rückmeldung über ihr individuelles Führungsverhalten erhalten, dazu bei, die
Übereinstimmung von Selbst- mit dem Fremdbild zu überprüfen. Sie zeigen auf,
wie eine Person von anderen wahrgenommen wird und klären die Frage nach
dem tatsächlichen Kommunikationserfolg. Für die Beurteilung durch die eigenen
Mitarbeiter, ist Offenheit für Kritik eine wichtige Voraussetzung der
Führungsperson.
67
Durch Weiterbildung und Training können Kenntnisse und
Fähigkeiten, die für eine professionelle interne Kommunikation erforderlich sind,
sichergestellt werden.
68
66
Vgl. Weinert, 2004, S. 684 f.
67
Vgl. Domsch in von Rosenstiel et al. (Hrsg), 1999, S. 701
68
Vgl. Herbst, 1999, S. 47
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
32
3.2.3
Grundlagen der Motivation
Seit langem werden in der Organisations- und Personalforschung
Motivationsfaktoren untersucht. Mitarbeitermotivation ist zum harten
Erfolgsfaktor geworden. Der Begriff Motivation leitet sich von dem lateinischen
Verb ,,movere" (=bewegen) her.
69
Dies zeigt schon die dem Begriff implizierte
Dynamik auf. Nach Comelli werden unter Motivation die Summe der
Beweggründe, die ,,über die Richtung, die Intensität und die Dauer unseres
Handeln"
70
bestimmen, verstanden. Die der Motivation zugrunde liegende
Zielorientierung integriert die Fremd- oder Selbstmotivierung als wichtige
Funktion in die Führungsaufgabe.
71
Motive stehen im Mittelpunkt des Motivationsprozesses, da Menschen aufgrund
unterschiedlicher Motive unter ähnlichen Bedingungen unterschiedliche
Handlungen
zeigen
können.
Das
Motiv
wird
als
eine
latente
Verhaltensbereitschaft erklärt, die stets aufs Neue aktiviert wird.
72
Die Kenntnisse
über die Motive und den persönlichen Vorstellungen der Mitarbeiter ist somit
Voraussetzung, um auf die Motivation zielgerichtet Einfluss zu nehmen.
73
Um die persönlichen Ziele der Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens in
Übereinstimmung zu bringen, müssen motivierende Anreize geschaffen werden.
Dabei wird zwischen zwei Formen der Motivation, den intrinsischen und den
extrinsischen Anreizstrukturen, differenziert. Intrinsische Motivation wirkt von
innen heraus und folgt einem eigenen Antrieb, der durch Interesse an einer Sache
erfolgt. Extrinsische Motivation hingegen entsteht aufgrund äußerer Anreize und
dient der Verstärkung einer schon vorhandenen Motivation. Durch den
Wertewandel verschiebt sich die Bedeutung von den extrinsischen stärker zu den
69
Vgl. Staehle, 1987, S.240
70
Vgl. Comelli; von Rosenstiel, 2003, S. 1
71
Vgl. ebd., S. 89 f.
72
Vgl. Hentze et al., 2005, S. 105
73
Vgl. Comelli; von Rosenstiel, S. 17 f.
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
33
intrinsischen Motivationen.
74
Die Fähigkeit und Bereitschaft zur Eigenmotivation
ist Voraussetzung für freiwilliges Engagement von Mitarbeitern sowie einer aus
eigenem Antrieb erfolgenden Verpflichtung gegenüber berufsbezogenen
Identifikationsobjekten wie Aufgaben, Unternehmenszielen, aber auch
gegenüber Führungskräften und Kollegen.
75
Im Falle einer derartigen
intrinsischen Motivation bewirkt die Leistung direkt Arbeitszufriedenheit, da das
Resultat an sich bereits Belohnungscharakter besitzt.
76
Das Verstehen und die wissenschaftliche Erklärung von beobachtbaren
Verhaltensweisen lassen sich jedoch nicht nur auf Motivation reduzieren. Im
nächsten Schaubild sind die ein Verhalten auslösenden Determinanten
beschrieben. Den ersten Einflussfaktor, stellt das Persönliche Wollen als die
Motivation zur Leistungsbereitschaft dar. Darüber hinaus bestimmt das
individuelle Können mit den Fähigkeiten und Begabungen des Einzelnen, das
Leistungspotential. Weiterhin beeinflussen die situative Ermöglichung, mit
fördernden oder behindernden Situationsbedingungen, sowie das durch Normen
und Regeln festgelegte soziale Dürfen, unser Verhalten.
77
Alle vier Faktoren
beeinflussen also das Führungsverhalten der Führungskraft und das
Leistungsverhalten der Mitarbeiter.
78
Die Aufgabe der Führungskraft besteht nun
darin, Verantwortung für das Können und Dürfen der Mitarbeiter zu übernehmen
und darüber hinaus Rahmenbedingungen für die Entfaltung der Motivation zu
gestalten.
74
Vgl. Hentze et al., 2005, S. 161
75
Vgl. Wunderer, 2003, S. 111
76
Vgl. Gebert; von Rosenstiel, 2000, S. 89
77
Vgl. Comelli; von Rosenstiel, 2003, S. 2 f.
78
Vgl. Hentze et al., 2005, S. 102
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
34
79
Der Führungsprozess der bewussten, zielbezogenen Einflussnahme auf die
Mitarbeiter ist unter dem Aspekt der Motivierung von besonderer Bedeutung.
Viele Autoren gehen davon aus, ,,dass Menschen denjenigen folgen, die am
ehesten in der Lage sind, ihre Bedürfnisse zu befriedigen".
80
Die Realität sieht allerdings anders aus. Gemäß einer Wertestudie von Deep
White/MCM Institut Universität St. Gallen werden nur in vier von 100 Fällen
Zufriedenheit und Motivation im Unternehmen ohne Einschränkung und in nur
40 von 100 Fällen als relativ gut erlebt.
81
Ursache hierfür ist häufig defizitäres
Führungsverhalten
der
Führungskräfte.
Eine
weitere
Studie
der
Beratungsgesellschaft Towers Perrin belegt, dass Wertschätzung durch die
Vorgesetzten und die Weiterentwicklung und Förderung der beruflichen
Fähigkeiten zu den bedeutendsten Einflüssen der Mitarbeitermotivation zählen.
Entscheidungsfreiheit sowie Inspiration und Begeisterungsfähigkeit des
Vorgesetzten erhöhen die emotionale Bindung mit dem Unternehmen.
82
Das von
79
Quelle: von Rosenstiel in Hentze et al., 2005, S. 103
80
Hentze et al., 2005, S. 34
81
Vgl. Deep White Unternehmens- und Wertekultur GmbH (Stand 01.06.2008)
82
Vgl. Buchhorn, 2004 (Stand 01.06.2008)
Abbildung 2: Bestimmungsgrößen des Verhaltens
Persönliches Wollen
Individuelles Können
VERHALTEN
Soziales Dürfen
Situative Ermöglichung
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
35
der
Führungskraft
ausgehende
Führungsverhalten
spielt
für
die
Mitarbeitermotivation also eine bedeutende Rolle, da Mitarbeiter durch
selbstständiges und eigenverantwortliches Handeln so geführt werden sollen,
dass sie im Interesse des Unternehmens ihren Beitrag zur Erreichung der
Organisationsziele erbringen wollen.
Darüber hinaus stellt auch die Verhinderung von Demotivation bei den
Mitarbeitern eine Herausforderung an die Führungskraft dar. Unter Demotivation
ist der ,,verminderte Antrieb zu bestimmten Denk-, Fühl- und Handlungsweisen"
83
zu verstehen. Personale Auswirkungen können im kognitiven, emotionalen und
im psychophysischen Bereich, auf beruflicher sowie privater Ebene, auftreten und
schließlich in einer inneren Kündigung münden. Während Demotivation auf
Situations- und Gestaltungsdefizite aufmerksam macht und einen Anstoß zu
Verbesserungsmaßnahmen geben sollte, ersucht Remotivation beeinträchtigte
Motivationsenergien wiederzugewinnen, aktiv direkte Barrieren abzubauen oder
indirekten Ersatz zu erzeugen.
84
Herzberg untersucht in seiner Zwei-Faktoren-
Theorie die Einflussfaktoren auf Arbeitsleistung und zufriedenheit und
konstatiert zwei wesentliche Gruppen: Motivatoren und Hygienefaktoren. Äußere
Rahmenbedingungen der Arbeit, wie beispielsweise die Unternehmenspolitik, das
Verhalten
von
Führungskraft
und
Mitarbeitern,
die
allgemeinen
Arbeitsbedingungen oder auch Bezahlung, zählen zu den Hygienefaktoren. Diese
bewirken zwar keine direkte Motivation der Mitarbeiter, können aber das
Entstehen von Unzufriedenheit vermeiden. Erst wenn die Hygienefaktoren
gesichert sind, greifen auch die Motivatoren. Sie drücken sich in Anerkennung der
Leistung, des Leistungserfolgs, der Übertragung von mehr Verantwortung oder
durch die Inhalte der Arbeit an sich aus und führen zu Zufriedenheit, Motivation
und dauerhaften Leistungsbereitschaft.
85
Durch die Erkenntnisse Herzbergs wird
der Grundsatz unterstrichen, dass Führungskräfte zwar keine dauerhafte
83
Vgl. Wunderer; Küpers, 2003, S. 59
84
Vgl. ebd., S. 64 ff.
85
Vgl. Hentze et al., 2005, S. 114 ff.
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
36
Motivation auf Mitarbeiter ausüben, aber die Voraussetzung für eine intrinsische
Motivation des Mitarbeiters schaffen können.
Vor dem Hintergrund des gesellschaftlichen Wertewandels gewinnt insbesondere
die Differenzierung zwischen materiellen und immateriellen Anreizen besondere
Bedeutung. Die von Towers-Perrin durchgeführte Studie ergibt, dass allein ein
hohes Gehalt nicht ausreicht Mitarbeiter zu motivieren. Mitarbeiter sollten jedoch
marktgerecht und den Anforderungen der Position entsprechend bezahlt werden.
Größere Auswirkungen auf das Engagement von Mitarbeitern zeigen die
immaterielle Variablen, wie beispielsweise eine interessante herausfordernde
Tätigkeit mit eigenen Entscheidungs- und Gestaltungsspielräumen, das
unmittelbare Arbeitsumfeld, Anerkennung der geleisteten Arbeit und langfristige
Entwicklungsmöglichkeiten.
86
Comelli (2003) stellt zur Begründung von Förderung und Weiterentwicklung der
Mitarbeiter folgende Gleichung auf:
Leistung = Motivation x (Fähigkeiten + Fertigkeiten)
Wer eine Sache gut kann, wird sie grundsätzlich auch gerne tun. Darum gilt es,
Fähigkeiten von Mitarbeitern zu erkennen und weiter zu entwickeln, da
aufbauende Motivation insbesondere in eingesetzten Fähigkeiten begründet
liegt. Hierfür sollte die für die zuständige Führungskraft für die
Aufgabenverteilung die Potentiale der einzelnen Mitarbeiter kennen.
87
Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern bedeutet im klassischen Sinn
zunächst
entsprechende
firmeninterne
oder
externe
Aus-
und
Weiterbildungsangebote und Trainings zur Verfügung zu stellen. Aber auch das
direkte Führungsverhalten, das Maßnahmen wie Mitarbeitergespräche,
Leistungsbeurteilungen und persönliche Feebacks mit einschließt, wirkt sich in
starkem Maße auf die Mitarbeiterentwicklung aus. Im Wesentlichen besteht die
Aufgabe von Führungskräften darin, eine auf die Stärken konzentrierte
86
Vgl. Buchhorn, 2004 (Stand 01.06.2008)
87
Vgl. Comelli; Rosenstiel, 2003, S. 2 f., S. 150
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
37
Entwicklung in Gang zu setzen, das heißt bereits vorhandene Stärken der
Mitarbeiter zu erkennen und Mitarbeitern durch eine korrespondierende
Gestaltung der Tätigkeiten zu ermöglichen, sich dort einzubringen, wo sie diese
Stärken einsetzen und Leistung erbringen können.
88
In diesem Sinne müssen der kognitiven Prozesstheorie der Motivation
entsprechend drei Voraussetzungen erfüllt sein, damit Mitarbeiter aus eigenem
Antrieb heraus im Sinne der Unternehmensziele handeln und sich motiviert in
den Tätigkeitsprozess mit einbringen. Erstens müssen die unternehmerischen
Werte, und Handlungsweisen dem Mitarbeiter als ein erstrebenswertes Ziel
erscheinen. Zweitens muss erkennbar sein, mit welchen spezifischen
Verhaltensweisen bestimmte Ziele erreicht werden können. Zuletzt sollte sich
eine Erfolgserwartung manifestieren, mit der positiven Überzeugung, die
gesetzten Ziele auch erreichen zu können.
89
Diese Voraussetzung zu schaffen und
für die Mitarbeiter transparent zu machen, ist unter anderem eine wichtige
Thematik in der Führungsaufgabe und somit Ausgangspunkt für Engagement
und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.
88
Vgl. Malik, 2000, S. 123
89
Vgl. Wunderer, 2003, S. 127
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
38
3.3
Bedeutung von Führungskräfteentwicklung
Laotse (6. Jh. v. Chr.) konstatiert:
,,Derjenige der andere kennt, ist weise; derjenige, der sich selbst kennt, ist
erleuchtet."
90
In Seminaren, Workshops, Konferenzen und Arbeitskreisen sollen Inhalte, die das
konkrete Führungshandeln erleichtern, zumindest aber transparenter machen,
vermittelt werden.
91
Führungslernen beinhaltet kognitive, affektive und
verhaltensbezogene, sozial-kommunikative Lernbereiche. Dies bedeutet zunächst,
sich der Stärken und Schwächen eigener Denkweisen und Verhaltensmuster
bewusst zu werden und zu lernen, wie das eigene Verhalten dasjenige der
Mitarbeiter beeinflusst, bevor Verhaltensänderungen zielgerichtet herbeigeführt
werden können. Es beinhaltet ganz wesentlich soziales Lernen. Dies bedeutet,
dass der Erwerb und Ausbau von Basiskenntnissen und Techniken in der
Mitarbeiterführung alleine nicht ausreicht, sondern dass ein weitgefasstes
Führungslernverständnis zugrunde gelegt werden muss.
92
Betont wird dies auch
durch die Tatsache, dass die Fähigkeiten zur Rollenübernahme, zur sozialen
Wahrnehmung und zur Einfühlsamkeit individuell sehr stark variieren können.
93
Es empfiehlt sich, Führungslernen als einen reflexiven Prozess zu begreifen, in
dessen Verlauf es dem Lernenden bewusst werden sollte, dass er
eigenverantwortlich für sein Handeln ist und nicht ausschließlich Sachzwänge
regieren. Gelegentliche Vergleiche der Selbsteinschätzung der Chefs mit der
Beurteilung durch ihre Mitarbeiter zeigen oftmals eine deutliche Inkongruenz des
Selbst- und Fremdbilds. Hendrich (2003) erwähnt eine Schweizer Studie, in der 67
Prozent der Manager angeben, sich in die Lage anderer zu versetzen sei ihre
Stärke. Jedoch nur 15 Prozent ihrer Mitarbeiter bestätigen dies. Die Leistungen
und Fähigkeiten anderer zu schätzen, beteuern sogar 75 Prozent. In ihrem Umfeld
90
Vgl. Das Zitat (Stand 01.06.2008)
91
Vgl. Becker, 1999, S. 205
92
Vgl. Hentze et al., 2005, S. 80 f.
93
Vgl. ebd., 2005, S. 30
3
Führung und Führungskräfteentwicklung
39
wird das lediglich von 18 Prozent so erlebt.
94
,,Nicht das, was du nicht weißt wird
dir schaden, sondern das, was du weißt, was aber nicht stimmt"
95
Durch
Feedbackprozesse wird die Selbstreflexionskomponente gestärkt und damit zum
Kern von Führungskräfteentwicklungsprogrammen.
96
Um die Übertragung der Seminarinhalte und des Gelernten auf berufliche
Situationen zu gewährleisten, sollte einerseits zwischen den Trainingsinhalten
und den individuellen Motiven eine sinnvolle Beziehung, die sie zur Mitarbeit
motiviert, gegeben sein. Zweitens sollten die Resultate der Trainingsübung ein
direktes und unmittelbares Feedback im Sinne der Informationsverstärkung
erfahren. Desweiteren spielt die Berücksichtigung von Unterschieden zwischen
den Seminarteilnehmern im Hinblick auf Inhalt und Methodik eine wichtige Rolle.
Um Gelegenheiten zu schaffen, Konflikte zwischen neu erlernten
Verhaltensweisen und bestehenden Einstellungen und Gewohnheiten zu
besprechen, ist es zu empfehlen die Lerninhalte über längere Zeitspannen zu
verteilen sowie darüber hinaus nach einer einem gewissen Erfahrungszeitraum
ein Nachcoaching anzubieten.
97
Außerdem sollte ,,Führungslernen als
langfristiger, kontinuierlicher und umfassender, aber nicht in jeder Hinsicht
planbarer Lern- und personaler Entwicklungsprozess verstanden werden".
98
Diese
Ausführungen finden in pferdegestützten Führungskräfteseminaren zentrale
Beachtung.
94
Vgl. Hendrich, 2003, S. 15
95
Rogers in Weinert, 2004, S. 709
96
Vgl. Mielke in Seebacher (Hrsg.), 2004, S. 203 f.
97
Vgl. von Rosenstiel in von Rosenstiel et al. (Hrsg.), 1999, S. 71f.
98
Hentze et al., 2005, S. 81
4
Tier-Mensch Interaktionen
40
4
Tier-Mensch Interaktionen
Bereits Walther von der Vogelweide beschreibt die wohltuenden Wirkungen von
Tieren auf den Menschen: ,,Tiere tun dem Menschen wôl."
99
In Deutschland wird
zwischen tiergestützten Aktivitäten, tiergestützter Therapie sowie tiergestützter
Pädagogik unterschieden. Bei der tiergestützten Therapie werden Tiere im
Rahmen des therapeutischen Konzepts miteinbezogen.
100
Aber nicht nur im
therapeutischen Bereich zeigen Tiere ihre Wirkung. Heute weiß man, dass bereits
die reine Präsenz von Tieren vielfach positiven Einfluss aufweist. Physische
Wirkungen äußern sich beispielsweise in einer Senkung des Blutdrucks und
Kreislaufstabilisierung. Psychologische Wirkungen zeigen sich in der kognitiven
Aktivierung, Förderung des emotionalen Wohlbefindens, Förderung eines
positiven Selbstbildes, in Stressreduktion und Entspannung. Weiterhin lassen sich
soziale Auswirkungen feststellen, etwa die Aufhebung von Einsamkeit und
Isolation durch die Interaktion mit Tieren. Auch eine Vielzahl positiver sozialer
Attribute, wie Sympathie, Offenheit und Kontaktfreude wird vermittelt.
101
Tiere
ersetzen zwar keinesfalls zwischenmenschliche Beziehungen, wirken jedoch
sozial unterstützend, da sie den Menschen bedingungslos und ohne Vorurteile in
seiner ihm eigenen Individualität akzeptieren.
102
Die folgenden Betrachtungen dienen als Grundlage für die weitere Darstellung
pferdegestützter
Führungskräfteseminare
sowie
den
empirischen
Untersuchungen. Sie sollen zeigen, wie Pferde in der Beziehung zum Menschen
wirken und wie diese Tiere in die menschliche Arbeit integriert werden können.
99
Vgl. Braun; Schmidt in Olbrich; Otterstedt (Hrsg.), 2003, S. 325
100
Vgl. Endenburg in Olbrich; Otterstedt (Hrsg.), 2003, S. 123
101
Vgl. Otterstedt in Olbrich; Otterstedt (Hrsg.), 2003, S. 66 ff.
102
Vgl. Endenburg in Olbrich; Otterstedt (Hrsg.), 2003. S
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2008
- ISBN (eBook)
- 9783836621465
- DOI
- 10.3239/9783836621465
- Dateigröße
- 1.7 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Ludwig-Maximilians-Universität München – Betriebswirtschaft, Studiengang Tourismusmanagement
- Erscheinungsdatum
- 2008 (Oktober)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- reiten führungskraft coaching marktanalyse spss
