Corporate Training

Inhalt

1 Einführung
1.1 Vorbetrachtung
1.2 Zielsetzung und Fragestellungen der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Begriffsklärung und Abgrenzung

2 Theoretischer Hintergrund zum Corporate Training
2.1 Bedeutung der Unternehmensstrategie für die Mitarbeiterentwicklung
2.2 Anforderungen an das Corporate Training in Anlehnung an McKinsey
2.2.1 Ausrichtung an strategischen Unternehmenszielen
2.2.2 Entwicklung adäquater Programme
2.2.3 Integration in den Geschäftsprozess
2.2.4 Transfersicherung und Nachhaltigkeit
2.2.5 Evaluierung des Nutzens

3 Umsetzung des Corporate Trainings in der Praxis
3.1 Verfahren der qualitativen Befragung
3.1.1 Gegenstand der Befragung
3.1.2 Vorgehen bei der Befragung
3.1.3 Auswertung der Befragung
3.2 Darstellung der Erkenntnisse aus den Befragungen
3.2.1 Ausrichtung an strategischen Unternehmenszielen
3.2.2 Entwicklung adäquater Programme
3.2.3 Integration in den Geschäftsprozess
3.2.4 Transfersicherung und Nachhaltigkeit
3.2.5 Evaluierung des Nutzens

4 Ergebnisbetrachtung mit Handlungsempfehlungen

5 Schlussbetrachtung mit Ausblick

6 Literaturverzeichnis

1 Einführung

1.1 Vorbetrachtung

Prozess- und Produktentwicklungen, globale Kommunikationsnetzwerke, Individualisierungsansprüche durch Kunden sowie zunehmender Verdrängungswettbewerb verlangen eine ständige Neuausrichtung aller Arbeitsabläufe im Unternehmen. Immer mehr besteht die Notwendigkeit, sich auf die Modifizierungen der Kundenbedürfnisse einzustellen, darüber hinaus die Arbeitsorganisation dem internationalen Markt und den Zeitverhältnissen anzupassen. Entscheidend für den Fortbestand der Unternehmung sind heute Themen wie Innovation und Servicedienstleistung. Zudem müssen aus Produktivitätsgründen Kosten gesenkt werden. Der schnelle Wandel der Marktsituation induziert eine Entwicklung anforderungsgebundener Lösungsansätze und die Umsetzung von Veränderungen im Team.^[1]

Die Steuerung der notwendigen Restrukturierung muss im Wesentlichen durch die Mitarbeiter^[2]getragen werden. Daher nimmt die integrative Personalentwicklung eine Schlüsselrolle bei der Erreichung strategischer Unternehmensziele ein.^[3]Eine im Jahre 2004 durchgeführte Studie der Universität Siegen zum aktuellen Stand der Personalentwicklung bestätigt deren Bedeutungszugewinn in den Köpfen der Manager.^[4]Jedoch sind derzeit weniger als 60% der in deutschen Unternehmen implementierten Trainingsmaßnahmen wirklich effizient und effektiv, die Beteiligungsraten von Leistungsträgern an betrieblicher Weiterbildung sowie die Qualität interner Kooperationen bei Weitem nicht optimal.^[5]

Um jedoch ein effizientes und effektives Kompetenz- und Wissensmanagement zu garantieren, muss vorhandenes Know-how im Unternehmen für alle Beteiligten zugänglich gemacht und Neues für die Sicherstellung alternativer Handlungsmöglichkeiten im Wettbewerb generiert werden.

Für die Ausgestaltung der Personalentwicklung bedeutet dies, die Mitarbeiter hinsichtlich gegenwärtiger und zukünftiger Aufgaben sowohl zu qualifizieren als auch zu motivieren, damit jeder in seiner Funktion mehr Wertschöpfung erbringt.^[6]

Integrierte, entsprechend aufwendige Corporate-Training-Programme lassen sich indessen nur rechtfertigen, wenn sich diese in jeder Hinsicht als rentable Investition erweisen.^[7]

1.2 Zielsetzung und Fragestellungen der Arbeit

In Bezug auf die Vorbetrachtung gilt es zu analysieren, auf welche Weise die Mitarbeiterentwicklung einen möglichst hohen Nutzen für das vitale Unternehmen zu generieren vermag.

Aus der dargestellten Problematik ergeben sich folgende Fragestellungen, die im Verlaufe der vorliegenden Ausarbeitung ihre Beantwortung finden sollen:

- Was heißt Corporate Training?
- Wie muss ein Corporate Training idealtypisch konzipiert sein?
- Wie stellt sich dazu die deutsche Unternehmenspraxis dar?
- Wie können mögliche Barrieren in der Umsetzung eines Corporate Trainings überwunden werden?

Für die Dokumentierung dessen bilden folgende fünf von McKinsey definierte Erfolgsaspekte das Grundgerüst:

1 Ausrichtung des Corporate Trainings an den spezifischen Unternehmenszielen
2 Umsetzung in adäquate und attraktive Corporate Training Programme
3 Integration von Corporate Training in die zentralen Geschäftsprozesse
4 Sicherstellung operativer Exzellenz im Corporate Training
5 Rigorose Erfolgskontrolle im Corporate Training

Aufgrund des geringen Präzisierungsgrades seitens McKinsey hat die Verfasserin der vorliegenden Diplomarbeit mit Unterstützung durch die Kienbaum Management Consultants GmbH das in Abbildung 1 dargestellte, untersuchungsrelevante Schema erarbeitet. Nach intensiver Literaturrecherche und eingehenden Praxisstudien beschränken sich die Ausführungen wegen ausgesprochen hoher Komplexität auf die wesentlichen Verfahrensweisen im Corporate Training. Die detaillierte Abhandlung einzelner Prozessschritte bedarf weiterer Forschungsaktivitäten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Progamm-Design Corporate Training

(mit Unterstützung durch die Kienbaum Management Consultants GmbH 2005)

1.3 Aufbau der Arbeit

Das Elaborat gliedert sich gemäß den im vorstehenden Teilgliederungspunkt formulierten Fragestellungen in vier essentielle Teile mit anschließend separater Schlussbetrachtung.

Das erste Kapitel beschäftigt sich zunächst mit der Beleuchtung aktueller Fakten. Im Anschluss daran sind formale Aspekte der Diplomarbeit dargestellt. Zielsetzung und Fragestellungen konkretisieren den Gegenstand der Untersuchung. Außerdem wird der Begriff des Corporate Trainings verdeutlicht und mit der Organisationsentwicklung in Zusammenhang gebracht.

Im zweiten Kapitel wird zu Beginn die elementare Bedeutung der Unternehmensstrategie für die Mitarbeiterentwicklung erläutert. Weiterführend sind die im Vorfeld dargestellten Erfolgsaspekte zum Corporate Training wissenschaftlich hinterlegt.

Die praktische Umsetzung des Corporate Trainings wird im dritten Kapitel diskutiert. Dazu soll vorab das Befragungsverfahren beschrieben werden, woraufhin die Abhandlung der gewonnenen Erkenntnisse aus den Befragungen anhand der relevanten Untersuchungsfelder folgt.

Der vierte Teil der Arbeit befasst sich mit der Ergebnisbetrachtung und gibt Handlungsempfehlungen bezüglich der Implementierung des Corporate Trainings. Ferner sind dazu im Anhang hilfreiche Instrumente in ihren Ansätzen aufgezeigt.

Im letzten Kapitel wird das Forschungsergebnis substanziell erfasst und eine Entwicklungstendenz prognostiziert.

1.4 Begriffsklärung und Abgrenzung

Trainingim engeren Sinne stellt sich wie folgt dar: Diese strukturierte Einzelmaßnahme dient der Wissensvermittlung und Qualifizierung der Mitarbeiter im Hinblick auf aktuelle Leistungsanforderungen. Vermittelte Fach- und Methodenkenntnisse sollen kognitive sowie affektive Defizite der Teilnehmer schmälern.^[8]Mit einem vergleichsweise hohen Fremdbestimmungsgrad werden die Mitarbeiter hinsichtlich gegenwärtig zu bewältigender Aufgaben im Unternehmen geschult.^[9]

In der ganzheitlichenMitarbeiterentwicklungliegt der Schwerpunkt aber nicht nur auf dem Auf- und Ausbau der Fach- und Methodentauglichkeit sondern auch auf der Erweiterung der sozialen und personellen Kompetenz.

Einseitige, fachspezifische Qualifikationen erweisen sich in der modernen Arbeitswelt weder als ausreichend noch befähigen diese zum selbstorganisierten Handeln in komplexen, problemhaltigen Situationen. Daher ist am Weiterbildungsmarkt eine rückläufige Nachfrage nach eindimensionalen Qualifizierungsmaßnahmen zu verzeichnen. Der Trend geht nunmehr in Richtung Vermittlung eines breiten Kompetenzspektrums durch umfassende, multidimensionale Trainingsformen.^[10]

Arbeitsplatzbezogenes Wissen lässt sich prinzipiell durch einschlägige Lehrmethoden in Seminaren vermitteln; Erfahrungen, Werte und Verhalten hingegen nur durch emotionsbehaftete Lernsituationen. Aktionsorientiertes Lernen in authentischer Lernumgebung induziert eine Kompetenzsteigerung auf allen Ebenen. Diese verbesserte Leistungsfähigkeit einzelner Mitarbeiter als auch die der Teams fördert letztlich die Organisationsentwicklung.^[11]

Die Weiterbildung des gesamten Personals ist eben mehr als die Summe einzeln trainierter Personen.

Organisationsentwicklungbedeutet Unternehmensvitalisierung beziehungsweise Anpassung an sich verändernde Marktbedingungen im Sinne innovativer Zukunftsgestaltung. Die Positionierung des Unternehmens am Markt bildet die Grundvoraussetzung für die Entwicklung strategischer Optionen.^[12]

Der Schlüssel einer lernenden Organisation liegt in der Sicherstellung kontinuierlicher Mitarbeiterqualifizierung und -selbstverpflichtung.^[13]Dabei geht es aber nicht um das Vorgeben von Lösungen sondern allein um die Lenkung der angestrebten Veränderung im sozialen System.^[14]Aus “Training and Development” wird “Training for Development”.^[15]

Dazu muss jeder einzelne Mitarbeiter seine persönlichen Werthaltungen in Bezug auf die Unternehmenswerte kritisch hinterfragen. Letzten Endes kann nur durch die Formung einer gemeinsamen Vision eine adäquate Unternehmenskultur etabliert werden.

Indem sich die Mitarbeiterentwicklung in den Dienst der Organisationsentwicklung stellt, gewinnen einzelne Mitarbeiter und ganze Arbeitsbereiche an Qualifizierung. Humanressourcen verbreiten sich.^[16]

DasCorporate Trainingist demnach als unternehmensstrategische Mitarbeiterentwicklung oder gar als Programm zur zukunftssichernden Förderung vorhandenen Humankapitals zu verstehen.

Abgeleitet aus künftigen marktgebundenen Herausforderungen entscheiden die Mitarbeiter gemeinsamen mit ihren direkten Vorgesetzten über relevante Lerninhalte. Dadurch werden die Mitarbeiter systematisch auf konkrete Unternehmensziele hin kompetenter gemacht und für die Bewältigung neuer Problemstellungen gewonnen.^[17]Hierzu stellt eine adäquate unternehmensinterne Kommunikationskultur die Nutzbarmachung vorhandenen Humankapitals sicher und treibt in der Folge den erforderlichenWandel im Unternehmen pro-aktivvoran.^[18]

Unangebrachter Aktionismus in Bezug auf die Durchführung vieler Einzelmaßnahmen weicht der Verankerung integrierter Programme. Die Schnürung intelligenter Maßnahmenpakete orientiert sich vordergründig an der Unternehmensstrategie sowie an der Zusammenführung mit dem betrieblichen Alltag. Dabei gilt es, die zeitliche Verzögerung zwischen Lernen und Anwenden nahezu aufzuheben. Die Mitarbeiter partizipieren demnach im Verlauf des Programms nicht an einem durchstrukturierten Lehrgang, sondern sind Mitglieder einer arbeitsbegleitenden Lerngruppe.^[19]

Der Unterschied zu der eingangs beschriebenensingulären Trainingsformliegt hier vor allem in der Mehrdimensionalität des Lernprozesses. Der Fokus richtet sich dabei nicht primär auf das Lernen off-the-job sondern auf das Lernen im und mit dem operativen Tagesgeschäft. Die Teilnehmer empfinden das Verfahren auf diese Weise als natürliche Form der Weiterentwicklung.^[20]

Das Corporate Training wird im Gegensatz zu einerCorporate Universityjedoch nicht als eigene Institution in das Unternehmen implementiert. Es schlägt neben der inhaltlichen Behandlung der Unternehmensinteressen die Brücke zum operativen Tagesgeschäft.^[21]

Zusammenfassend ist Corporate Training als integratives Konzept zur umfassenden Leistungssteigerung hinsichtlich der Handlungsflexibilität in herausfordernden Unternehmenssituationen zu verstehen.

2 Theoretischer Hintergrund zum Corporate Training

2.1 Bedeutung der Unternehmensstrategie für die Mitarbeiterentwicklung

Die Marktentwicklung ist aufgrund ihrer Instabilität schwer zu prognostizieren. Eine ungewisse und unsichere Zukunft erfordert demgemäß immer kürzer werdende Reaktionszeiten der unternehmerischen Ausrichtung.

Um den bevorstehenden Wandel bewältigen und in seiner Komplexität steuern zu können, bedarf es in der Unternehmung einer hohen Marktadaptionsfähigkeit. Hierzu deckt unter anderem kontinuierliches Benchmarking Erfolgsfaktoren und Problemfelder im Marktvorgehen der Wettbewerber auf. Kostenvorteile und Erlössteigerungen sollen das Unternehmen in eine beständig vorteilhafte Position gegenüber seiner Konkurrenten bringen. Der Abgleich von den Chancen und Risiken am Markt mit den Stärken und Entwicklungsfeldern im Unternehmen formiert maßgebliche strategische Optionen.^[22]DieUnternehmensstrategieist dabei die gezielte und geplante Vorgehensweise des Unternehmens, die das Schaffen und die Verwendung von Erfolgspotenzialen für dessen Operationen bestimmt.^[23]Ein effektives Kompetenz- und Wissensmanagement trägt entscheidend zur Erreichung strategischer Unternehmensziele bei.

Das verlangt ein Zusammenspiel von Unternehmens- undPersonalstrategie.

Die Personalstrategie installiert mit der vertikalen, ebenenübergreifenden Abstimmung der Planungsfelder und mit der horizontalen Koordination personalwirtschaftlicher Instrumente einen systematischen Prozess, der die Bewältigung wachsender Arbeitsanforderungen durch die Mitarbeiter ermöglicht.^[24]

Eine effektive und effiziente Steuerung mitarbeiterbezogener Ressourcenausschöpfung bestimmt im Wesentlichen die Überlebensfähigkeit der Organisation. Die strategische Mitarbeiterentwicklung leistet daher nicht nur einen Beitrag zur Realisierung der existierenden Unternehmensstrategie, sondern ist auch Voraussetzung für deren nicht unkritische Neuformierung.

Die marktgebundene Strategieanpassung der Unternehmung ist als Wandlungsprozess zu begreifen. Zeitgemäße Herausforderungen müssen erkannt werden. Nur dadurch erfolgt eine Sensibilisierung für mögliche Kompetenzdefizite. Die Prozessverantwortlichen sollten sich dieserhalb alsChange-Agentsverstehen. Alte Strukturen müssen aufgebrochen, verändert und in einem verbesserten Status erneut geschnürt werden.^[25]

Der Erfolg der Unternehmensvitalisierung hängt sowohl von der Qualifikation der Mitarbeiter als auch von ihrer Bereitschaft ab, die strategische Neuorientierung zu akzeptieren und umzusetzen.^[26]Daher sollten im Zuge der Strategieverwirklichung nicht nur Kundenzufriedenheit und Produktinnovationen im Vordergrund stehen sondern auch die Anpassung der internen Motivationsinstrumente. Die Mitarbeiter richten ihr Leistungsverhalten danach aus, welche Fähigkeiten anerkannt und welche Leistungen gefördert werden. Dazu spornen konstruktives Feedback sowie materielle Anreize an und induzieren Engagement.^[27]

Die Selbstverpflichtung der Mitarbeiter hinsichtlich der Verfolgung der Unternehmensziele fällt umso leichter, je transparenter der Einfluss eigenen Handelns auf die Verbesserung des Unternehmensergebnisses ist. Welchen subjektiven Nutzen der entsprechende Mitarbeiterentwicklungsprozess bietet beziehungsweise mit welcher Attraktivität dieser ausgestattet ist, muss im Vorfeld geklärt werden.

Im Sinne der Strategieverwirklichung stellen sich dieAufgabenfelder der Schlüsselpersonenwie folgt dar:

DasTop-Managementfungiert als Konstrukteur, der personalstrategische Initiative ergreift und allokative wie auch autoritative Ressourcen bereitstellt. Mitarbeiter dermittleren und unteren Führungsebenesind prädestiniert für die Erschließung und Weiterentwicklung organisationsrelevanter Mitarbeiterkompetenzen, da diese die Bedürfnisse und Gegebenheiten vor Ort am besten einzuschätzen vermögen. Sie sind somit zentrale Akteure der Strategieimplementierung.^[28]Diejeweilige direkte Führungskrafthat die Aufgabe, ihre Mitarbeiter bei der Professionalisierung durch Förderbeziehungen zu unterstützen. Wesentlich ist dabei die Besprechung von Erfahrungen, Hindernissen und Lernfortschritten. Allein auf diese Weise können Verbesserungsmöglichkeiten im Entwicklungsprozess diskutiert werden.Personalentwickler und Trainerkonzipieren und koordinieren jene Professionalisierungsmaßnahmen. Personalentwickler sind Wegbereiter für die Förderbeziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, wobei Trainer im engeren Sinne die Schwerpunkte auf das Vermitteln von elementaren Kenntnissen und Fähigkeiten legen. Die Synergieeffekte der Maßnahmenpakete helfen bei der Assimilierung der Mitarbeiter mit dem System. Infolgedessen erlangen diese eine klare Vorstellung über die zukünftig einzunehmende Rolle im Unternehmen. Dereinzelne Mitarbeitermuss zudem zur Sicherung der Nachhaltigkeit ein effektives Selbstmanagement betreiben.^[29]

Das Etablieren einer unternehmensspezifischen Lernkultur wird nur durch die Schaffung vorstehend beschriebener Lerninfrastrukturen möglich.

Letztendlich helfen Kompetenzentwicklung sowie Selbstverpflichtung der Mitarbeiter, nachhaltig Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Die Personalentwicklung fungiert somit als Treiber in der Strategieverwirklichung. Aufgrund strategischer Bedeutsamkeit und Prozesskomplexität der Mitarbeiterentwicklung sind die Prozessverantwortlichen nicht allein als Change-Agents sondern auch alsBusiness-Partnerzu verstehen. Im Sinne der Unternehmensstrategie unterzieht sich der Personalentwicklungsbereich einem Paradigmenwechsel vom Verwalter zum Gestalter.^[30]

2.2 Anforderungen an das Corporate Training in Anlehnung an McKinsey

McKinsey befragte Vorstandvorsitzende aus Deutschlands größten Aktiengesellschaften hinsichtlich deren Interesses an der Personalentwicklung. Das Ergebnis der Studie bestätigte, dass noch zu wenig maßgeschneiderte Programme in der betrieblichen Weiterbildung existieren. Die befragten Top-Manager bezeugten daraufhin die hohe Bedeutung der eingangs formuliertenErfolgsaspekte zum Thema Corporate Training. Der Untersuchung lag eine Fünfer-Skalierung zugrunde, wobei der Wert „5“ den höchsten Zustimmungsgrad darstellte. In Abbildung 2 finden sich die komprimierten Ergebnisse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Was Vorständen wichtig ist

(McKinsey Management Summary 2003)

Laut dieser Umfrage nimmt die unternehmenszielorientierte Ausrichtung der Weiterbildung mit einem durchschnittlichen Zustimmungsgrad von 4,3 die Schlüsselfunktion für deren wirtschaftlichen Erfolg ein. Die Formierung adäquater Maßnahmen und ihre Integration in das Tagesgeschäft haben mit einem Wert von 4,1 ebenfalls eine sehr hohe Relevanz. Die Transfersicherung besitzt eine gezeigte Wertigkeit von 3,6.

Schließlich liegt die Evaluierung eingesetzter Trainingspakete, was die ganzheitliche Nutzwertbestimmung der Weiterbildung bestimmt, bei einem durchschnittlichen Zustimmungsgrad von 3,8.^[31]

Im Folgenden sind in Anlehnung an McKinsey die Erfolgsaspekte zum Thema Corporate Training wissenschaftlich hinterlegt.

2.2.1 Ausrichtung an strategischen Unternehmenszielen

Die Konzeption des Corporate Trainings beginnt mit der Ermittlung relevanter Kernkompetenzen beziehungsweise Erfolgsattribute im Unternehmen.

EineUnternehmensphilosophieist dabei geistiger Hintergrund für das Agieren der in einer Organisation tätigen Menschen. Hilfreich sind daher verankerte Leitbilder. Deren Normierung bietet Orientierung und setzt einen gültigen Verhaltensmaßstab für die Erreichung quantitativer und qualitativer Ergebnisse. Es besteht die Notwendigkeit, konkrete Leitlinien interpretationsfrei und für alle zugänglich schriftlich zu fixieren. Die wesentlichen Kategorien sollten die Übersichtlichkeit nicht gefährden und eine möglichst hohe Deckungsgleichheit zwischen Anspruch und Wirklichkeit sicherstellen.^[32]

Die Einführung einer unternehmensspezifischen Performance Scorecard ermöglicht das Setzen vonErfolgsmaßstäbenim Hinblick auf die weiterbildungsinitiierte Erreichung der Unternehmensziele. Dieses integrierte Bewertungsinstrument erlaubt regelmäßige Erfassung mitarbeiterleistungsbezogener Kenngrößen. Aspekte wie die Zufriedenheit externer Kunden, die finanzielle Auswirkung der Mitarbeiterentwicklung auf die Organisation, das Mitarbeiterengagement sowie die Organisationsproduktivität bringen messbare Indikatoren für kommende Interventionen hervor.^[33]Nur wenn Ziele eindeutig formuliert sind, ist ein klarer Weg wählbar.

Die Unternehmensziele implizieren dabei konkreteKompetenzanforderungan die Mitarbeiter.

Es lassen sich generell vier Kategorien der Mitarbeiterkompetenzen unterscheiden. Zeitgemäßes Wissen sowie Können zur Problemerkennung und Lösungsfindung im Fachbereich charakterisieren dieFachkompetenz. DieMethodenkompetenzumfasst diejenigen Indikatoren, die den Mitarbeiter innerhalb seines definierten Arbeitsumfeldes denk- und handlungsfähig machen. Zusätzliches Interaktionsvermögen und entsprechende Förderung eines vertrauensvollen Miteinanders beschreibt diesoziale Kompetenz. Letztlich ist diepersonelle Kompetenzdurch Selbstreflexionsfähigkeit und adäquate Einflussnahme auf eigene Werthaltungen und Verhaltensweisen gekennzeichnet.^[34]

Je nach Unternehmensbranche und Funktionen stehen verschiedenartige Herausforderungen in Bezug auf die Mitarbeiter im Mittelpunkt. Das Vorgehen zur Ermittlung entsprechender Anforderungen ist in Abbildung 3 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Identifikation der Kompetenzanforderungen

(Kienbaum Management Consultants GmbH 2004)

Die Bildung von Kompetenzfamilien sollte jedoch genau überdacht werden. Je kleiner das Unternehmen oder der Geschäftsbereich, desto wichtiger ist eine detaillierte Erfassung individueller Kompetenzanforderungen. Denn jeder Mitarbeiter leistet hier seinen spezifischen Beitrag zur Erreichung des Unternehmenszieles. Ist die Organisation umfangreicher angelegt, macht es Sinn, für Mitarbeiter auf gleichen Organisationsstufen und mit ähnlichem Aufgabenprofil eine Kompetenzfamilie zu bilden. Wenig ratsam ist die Zusammenfassung bei horizontaler Arbeitsteilung und Spezialisierung, da hier kaum gemeinsame Standards gefunden werden können.^[35]

Durch die Festlegung tiefergreifender Bezeichnungen können, wie in Abbildung 4 angedeutet, konkrete Anforderungsprofile für einzelne Positionen erstellt werden. Diese fixieren Leistungsvorgaben an jeweilige Mitarbeitergruppen und sind damit detaillierte Ergänzungen zu den Organisationsschaubildern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispielhaftes Anforderungsprofil

(Kienbaum Management Consultants GmbH 2004)

Den Anforderungsdimensionen werden dann spezifische Verhaltensbeschreibungen zugeordnet. Bei der Fixierung derer gilt nicht nur die Berücksichtigung des kompetenzimplizierten Könnens sondern auch die des motivationalen Wollens der Mitarbeiter.^[36]In Abbildung 5 ist ein Vorschlag für eine solche Feinkonzeption gemäß dem Anforderungsprofil gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Feinkonzeption eines Kompetenzmodells

(Kienbaum Management Consultants GmbH 2004)

Diese von Führungskräften und Personalern definierten Leistungsfelder stellen de facto dieinhaltlichen Ziele der Entwicklungsmaßnahmendar.

Zentrale Aufgabe ist es, die Kernkompetenzen des Unternehmens mit den vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter abzugleichen.^[37]

Die Geschäftsführung hat im Sinne der Personalstrategie vordergründig die Fragen zu klären, inwieweit integrierte Förderprogramme das erforderliche Leistungsspektrum des Mitarbeiterstammes adaptieren können und welche Geschäftsbereiche eine entsprechende Weiterqualifizierung benötigen.

[...]

^[1]Vgl. Olesch, Innovative Personalentwicklung in der Praxis, 2000, S. 11.

^[2]Aus Vereinfachungsgründen wird im Verlauf der Ausarbeitung die weibliche Form vernachlässigt.

^[3]Vgl. zu Knyphausen-Aufseß / Meck, Auf dem Prüfstand, 2004, S. 43.

^[4]Vgl. Touet / Müser, Nutzen wird zu wenig erkannt, 2004, S. 31.

^[5]Vgl. McKinsey & Company, Best Practice in Corporate Training, 2003, S. 2.

^[6]Vgl. Stiefel, Förderungsprogramme, 2003, S. 10 f.

^[7]Vgl. Pichler, Was Vorstände von Trainings erwarten, 2003, S. 8.

^[8]Vgl. Noe, Employee Training and Development, 2004, S. 3.

^[9]Vgl. Rothwell / Lindholm / Wallick, What CEOs expect from Corporate Training, 2003, S. 2.

^[10]Vgl. Olesch, Innovative Personalentwicklung in der Praxis, 2000, S. 15 f.

^[11]Vgl. Erpenbeck / Heyse, Kompetenzbilanzierung – vom Zauberwort zum PE-Instrument, 2004, S. 99 f.

^[12]Vgl. Anwander, Lernende Organisation, 2004, S. 1 f.

^[13]Vgl. Böttcher, Unternehmensvitalisierung durch leitbildorientiertes Change-Management, 2002, S. 7 f.

^[14]Vgl. Ziehmann, Organisation, Organisationsentwicklung, 1999, S. 10.

^[15]Noe, Employee Training and Development, 2004, S. 218.

^[16]Vgl. Anwander, Lernende Organisation, 2004, S. 5 f.

^[17]Vgl. Pichler, Was Vorstände von Trainings erwarten, 2003, S. 10.

^[18]Vgl. Rothwell / Lindholm / Wallick, What CEOs expect from Corporate Training, 2003, S. 3.

^[19]Vgl. Stiefel, Förderungsprogramme, 2003, S. 7 f.

^[20]Vgl. Pichler, Was Vorstände von Trainings erwarten, 2003, S. 11.

^[21]Vgl. Engnolff, Qualifikation als Strategiefaktor, 2004, S. 21.

^[22]Vgl. Böhme, Strategische Personalentwicklung, 2003, S. 7 f.

^[23]Vgl. Einsiedler, Organisation der Personalentwicklung, 2003, S. 302.

^[24]Vgl. Ridder / Bruns, Strategisches HRM in Prozessen der Ressourcenentwicklung, 2003, S. 64.

^[25]Vgl. Mayo, Creating a Learning and Development Strategy, 2004, S. 83 ff.

^[26]Vgl. Bühner, Mitarbeiterkompetenzen als Qualitätsfaktor, 2004, S. 157.

^[27]Vgl. Anwander, Strategische Personalentwicklung, 2004, S. 6.

^[28]Vgl. Ridder / Bruns, Strategisches HRM in Prozessen der Ressourcenentwicklung, 2003, S. 70.

^[29]Vgl. Anwander, Professionalisieren, 2004, S. 4.

^[30]Vgl. Noe, Employee Training and Development, 2004, S. 26.

^[31]Vgl. McKinsey & Company, Best Practice in Corporate Training, 2003, S. 3.

^[32]Vgl. Böttcher, Unternehmensvitalisierung durch leitbildorientiertes Change-Management, 2002, S. 57.

^[33]Vgl. LaBonte, Workplace Learning and Performance, 2003, S. 120 f.

^[34]Vgl. Erpenbeck / v. Rosenstiel, Handbuch Kompetenzmessung, 2003, S. 367.

^[35]Vgl. Bühner, Mitarbeiterkompetenzen als Qualitätsfaktor, 2004, S. 82 f.

^[36]Vgl. Weidemann / Paschen, Personalentwicklung, 2001, S. 32 ff.

^[37]Vgl. Köster, Vom Workshop zum Seminar, 2004, S. 6 f.