Konzept und Realisierung eines indikatorgestützten Frühwarnsystems für industrielle Unternehmen im Rahmen des Competitive Intelligence

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung

2. Grundlegende Begriffsabgrenzungen
2.1. Industrielle Unternehmung
2.2. Risikomanagement
2.3. Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung

3. Drei Generationen der Früherkennung
3.1. Operative Früherkennungssysteme
3.1.1. Kennzahlenorientierte Frühaufklärungssysteme
3.1.2. Indikatororientierte Frühaufklärungssysteme
3.1.2.1. Aufbau und Funktionsweise indikatororientierter Früherkennungssysteme
3.1.2.2. Auswahlkriterien für Indikatoren
3.2. Strategische Früherkennungssysteme
3.2.1. Weak Signals: Konzept der Schwachen Signale
3.2.2. Diffusionstheorie
3.2.3. Scanning und Monitoring als Basisaktivitäten
3.3. Integration operativer und strategischer Früherkennung

4. Environmental Scanning
4.1. Competitive Intelligence (CI)
4.1.1. Definition
4.1.2. CI – Klassifikationen
4.1.3. Einordnung des CI
4.2. Business Intelligence

5. Balanced Scorecard (BSC)
5.1.1. Funktionsweise der Balanced Scorecard
5.1.2. Perspektiven der Balanced Scorecard
5.1.2.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive
5.1.2.2. Kundenperspektive
5.1.2.3. Interne Prozessperspektive
5.1.2.4. Lern- und Entwicklungsperspektive
5.1.2.5. Verknüpfung der Kennzahlen zur Strategie

6. Konzept einer int. competitiven Perspektive in der BSC
6.1. Integration
6.2. Competitor Perspektive
6.2.1.3. Generation der FEK in der BSC-Competitior Perspektive
6.2.2.1. und 2. Generation der FEK in der BSC-Competitior Perspektive
6.2.2.1. Aufbau und Funktionsweise
6.2.2.2. Industrielle Spezifikation

7. Schlussbetrachtung

8. Metapher der CI & der Früherkennung

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Inhalte der Begriffe Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung

Abb. 2: Der Zusammenhang zwischen Frühaufklärung, Früherkennung und Frühwarnung

Abb. 3: Ansätze zum Aufbau von betrieblichen Frühaufklärungssystemen

Abb. 4: Früherkennungsfähigkeit der drei Generationen von Früherkennungssystemen

Abb. 5: Vorgehensweise und Organisation eines indikatororientierten Früherkennungssystems

Abb. 6: Festlegung von Soll-Werten und Toleranzgrenzen je Indikator

Abb. 7: Stadien der Ignoranz bei Diskontinuitäten

Abb. 8: Zusammenhang zwischen der Häufigkeit Schwacher Signale und der Manövrierfähigkeit der Unternehmung

Abb. 9: Prozess des Paradigmawechsels

Abb. 10: Scanning und Monitoring als Basisaktivitäten einer strategischen Früherkennung

Abb. 11: Prinzipdarstellung einer Integration von strategischen und operativen Früherkennungssystemen

Abb. 12: CI –Funktionen und –Prozess

Abb. 13: CI – Prozess Symbol

Abb. 14: BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen

Abb. 15: Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell

Abb. 16: Die Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard

Abb. 17: Balanced Scorecard samt Metaebene

Abb. 18: Integration der BSC und des CI - Prozesses

Abb. 19: Früherkennung der einzelnen Perspektiven der BSC

Abb. 20: Integration der BSC - Perspektiven und CI - Prozess

Abb. 21: Simplifizierte Darstellung des inhaltlichen Ablaufs der Arbeit

1. Einleitung

In Anbetracht der Rückbesinnung vieler Manager von der für Außenstehende unverständlichen Fachterminologie auf die altbewährte Maxime der Marktorientierten Unternehmensführung^[1],
KISS – K eep I t S hort & S imple , scheint eine theoretischen Diplomarbeit mit der Zielsetzung, „ein indikatorgestütztes Frühwarnsystem für industrielle Unternehmen“ unter der Ägide des „Competitive Intelligence“ zu erstellen, als Schrecken aller Beteiligten.

Einerseits bedeutet „Competitive“ für den Controller die eher unbeliebte direkte Betrachtung und Auseinandersetzung mit der Konkurrenz und des Marktes, während Marketingfachleute gerne bei den Worten „indikatorgestütztes Frühwarnsystem“ Reißaus nehmen.

Andererseits stellt die in den Vereinigten Staaten entwickelte und in der jüngsten Vergangenheit auch in Europa zunehmend diskutierte Competitive Intelligence ein Novum in der Betrachtung und Abhandlung der Frühwarnsysteme dar. Aus diesem Grund versucht meine Arbeit diesen behandelnswerten Aspekt mit schon bekannten und diskutierten Theorien der Frühwarnung zu verschmelzen und gegebenenfalls eine - auf die Unternehmensführung und Unternehmensleitung bezogene - Weiterentwicklung zu generieren.

Um ein strukturiertes Vorgehen zu gewährleisten, gilt es, eine Brücke zwischen diesen genannten Disziplinen zu bauen, indem Frühwarnsysteme aus einem Betrachtungsrahmen des innerbetrieblichen Risikomanagement und des Controlling herausgelöst werden, um auf ein konkurrentenorientiertes, indikatorgestütztes Frühwarnsystem der Marktorientierten Unternehmensführung ausgerichtet zu werden, welches den Anforderungen einer „Competitive Intelligence“ als wertbildendes Instrumentarium der Unternehmensstrategie genügt.

Damit dieser Brücke ein adäquates Fundament gegeben wird, wird die erste Hälfte der Arbeit zur theoretischen Erläuterung prinzipieller Frühwarnsysteme genutzt, um anschließend das erlangte Wissen zur Bildung eines konkurrentenorientierten Frühwarnsystems anzuwenden.

Das sich die Ufer der beiden Bereiche Controlling und Marktorientierte Unternehmensführung im Grunde gar nicht allzu weit auseinander befinden, verdeutlicht HORVÁTH sehr schön mit der Quintessenz einer Japanreise deutscher Controller des Jahres 1992:^[2]

1. Controlling beginnt beim Kunden.
2. Controlling muss in den Köpfen der Mitarbeiter stattfinden.
3. Starte sofort und verbessere laufend – vor allem Prozesse.
4. Steuerungsgrößen muss jeder verstehen.
5. Einfachheit muss selbstverständlich sein.
6. Nicht nur die Führung, jeder muss informiert sein.
7. Controller müssen Abteilungsgrenzen überwinden.
8. Controlling darf nicht am Werkstor enden.
9. Controlling muss der Strategie des Unternehmens dienen.
10. Mehr Flexibilität durch kürzere Planungszyklen erstreben.

Man braucht hier nicht zu betonen, dass die meisten Unternehmen von dieser Auffassung der Marktnähe noch sehr weit entfernt sind, doch dürften dies die richtigen Leitlinien zur besseren Behauptung am Markt sein, einem Markt, der mitunter von der Konkurrenz dominiert wird bzw. werden kann. Allein durch die Tatsache, dass eine industrielle Unternehmung sich mittels des „Competitive Intelligence“ über diese Konkurrenz informieren kann, rechtfertigt dessen Einsatz.

Jedoch muss selbst bei einem funktionierenden, komplexen Frühwarnsystem vor falscher Sicherheit gewarnt werden, bedürfen Informationen auch in einer sehr dynamischen Umwelt einer richtigen, simplen Interpretation, frei nach SIMON, Chairman von Simon, Kucher & Partners:

„Es fehlt uns nicht an Informationen, sondern an Erkenntnis!“^[3]

Ein Mittel, der angestrebten Erkenntnis näher zu kommen, ist ein kurzer inhaltlicher Überblick in kursiver Schrift vor wichtigen Abschnitten. Ein weiteres Mittel ist, in einer Schlussbetrachtung die Struktur der Arbeit zu besprechen als auch das entwickelte Ergebnis und seine mögliche Relevanz vorzustellen und zu diskutieren.

Aufgrund der Tatsache, dass die Arbeit auf rein theoretischer Ebene abgehandelt wird, sind manche Sachverhalte eher abstrakt gehalten und lassen sich nur schwer auf den unternehmerischen Alltag ableiten. Deswegen wird ein eigens entwickeltes Beispiel der Schlussbetrachtung folgen, in dem die Begriffe der Frühwarnung,
-erkennung und -aufklärung im Zusammenspiel mit der Competitive Intelligence in stark metaphorischer Art und Weise dargestellt werden.

In der Hoffnung, eine in sich stimmige und lesbare Arbeit zu bieten, wünsche ich viel Spaß beim Lesen.

Ralph –JM. Weber

Gießen, 29.07.2003

2. Grundlegende Begriffsabgrenzungen

2.1. Industrielle Unternehmung

Die vorliegende Arbeit wird aus der Perspektive industrieller Unternehmen geschrieben.

Unter einer ‚industriellen Unternehmung’^[4] soll gemäß SCHWEITZER „eine technische, soziale, wirtschaftliche und umweltbezogene Einheit der gewerblichen Sachgüterproduktion im Fabriksystem mit der Aufgabe der Fremdbedarfsdeckung, mit selbständigen Entscheidungen und mit eigenem Risiko“^[5] verstanden werden.

Vom Handwerk unterscheidet sich die Industrie durch eine stärkere Trennung von Leitung und Produktion, größere Betriebsstätten und die Möglichkeit, verschiedene Arten der Produktion in einem Unternehmen zu betreiben.^[6] Als besondere Merkmale der Industrie sind Arbeitsteilung und Spezialisierung, Mechanisierung und Rationalisierung aufzuführen.

2.2. Risikomanagement

„When anyone asks me how I can describe my experience of nearly 40 years at sea, I merely say uneventful. Of course there have been winter gales and storms and fog and the like, but in all my experience, I have never been in an accident of any sort worth speaking about. I have seen but one vessel in distress in all my years at sea ... I never saw a wreck and have never been wrecked, nor was I ever in any predicament that threatened to end in disaster of any sort.”^[7]

Am 14.April 1912 sank die SS Titanic samt 1500 Menschen, u.a. auch der zitierte Kapitän E.J. Smith.

In den heutigen Tagen ist das Umfeld der Unternehmen mehr denn je durch die zunehmende Globalisierung des Wettbewerbs und der Unternehmenstätigkeit geprägt. Die Erfordernisse des Informationszeitalters, der wachsenden Komplexität und der fortschreitenden Dynamisierung erschweren –wie auch die Tendenz zu schlanken, dezentralen Unternehmensstrukturen- das Ziel, das Unternehmen unter Kontrolle zu halten, kumulieren andererseits jedoch auch eventuelle Chancen.^[8] Ebenso wird neben den beschriebenen Rahmenbedingungen das wachsende Missverhältnis von benötigter und tatsächlicher Reaktionszeit zu einem immer wichtigeren Faktor für die Strategie der Unternehmensführung.

Nicht zuletzt die stetig steigenden Insolvenzzahlen der vergangenen Jahre in Deutschland^[9] sowie internationale Krisen (Bankenkrise, Asienkrise, Staatsbankrott in Argentinien, etc.) haben die Diskussion der Corporate Governance u.a. in das ‚Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich’ (KonTraG), das auch die Verpflichtung der Geschäftsführung zu Risikomanagement konkretisiert, münden lassen.^[10]

Das KonTraG verlangt vom Vorstand Maßnahmen zu treffen,
„(…) insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten (.), damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“^[11] Durch diese weitfassende Definition könnte man zur Überzeugung gelangen, dass die Risikoidentifikation sämtliche auf die Unternehmung einwirkenden Risiken –insbesondere die bestandsgefährdenden- einzuschließen hat.^[12] Strategische Risiken, Marktrisiken, Leistungsrisiken etc. wären hier ebenso zu erwägen wie auch Risiken, die von der direkten Konkurrenz ausgehen. Bei genauerer Betrachtung der Literatur stellt man jedoch meist ein lediglich nach innen gerichtetes Risiko-, Früherkennungs- und Überwachungsmanagement fest, welches das Ziel der Risikoidentifikation im Sinne der Unternehmensstrategie mit Konzentration auf die direkte Konkurrenz vermissen lässt.

Ein gar auf die direkte oder potentielle Konkurrenz gerichtetes Frühwarnsystem mit Möglichkeit der Prognose der Wettbewerbs-/ Wettbewerberentwicklung wird zum einen nicht gesetzlich gefordert und zum anderen in den meisten industriellen Unternehmen noch immer nicht für nötig erachtet. Frei nach der Schlussfolgerung des ehemaligen Ersten Bürgermeisters von Hamburg, Klaus von Dohnanyi, „Nachholen kann man das Versäumte nicht, aber man kann ja immer wieder von vorn anfangen“^[13] scheint sich –trotz eines geforderten aber auch gewachsenen Risikobewusstseins in den Unternehmen- ein gefährlicher Fatalismus erhalten zu haben, der die aktive Beobachtung der Mitbewerberentwicklung erst gar nicht in die Hände nimmt! Vielmehr wird eine Haltung der retrograden Betrachtung samt Trendextrapolation als ausreichend erachtet, die –mit Verweis auf den zitierten Kapitän der SS Titanic- zu einer falschen Einschätzung der Umwelt führt bzw. führen kann.

Vor diesem Hintergrund bedarf es im Rahmen des Risikomanagements eines Informationssystems als essentielles und wertbildendes Instrumentarium der Unternehmensstrategie mit den Attributen der Konkurrenzorientierung und der Frühzeitigkeit.

2.3. Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung

Im Laufe der Zeit haben auch nicht-militärische Organisationen und Unternehmen die bildliche Wortwahl ‚Frühwarnung’ aus der militärischen Terminologie übernommen, jedoch mehr in der Bedeutung der Frühwarnung vor innerbetrieblichen Problemen, die wiederum durch endogene und exogene Faktoren zustande kommen können. Dementsprechend finden sich die wissenschaftlichen Abhandlungen der vielfältigen Definitionen und Interpretationen von Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung zumeist im Controlling wieder.

Nach HAHN/KRYSTEK stellen Frühwarnsysteme die ursprünglichste Form der speziellen Art von Informationssystemen dar, die ihren Benutzern latente (d.h. verdeckt bereits vorhandene) Bedrohungen im Sinne von bestandsgefährdenden Risiken so rechtzeitig signalisieren sollen, dass noch hinreichend Zeit für die Ergreifung geeigneter Maßnahmen zur Abwendung oder Minderung der signalisierten Bedrohung besteht.^[14]

Für HAHN/KRYSTEK erweist sich die exklusive Fixierung auf latente Bedrohungen im Laufe der Untersuchungen als unzweckmäßig, da die meisten der verwendeten Instrumente (Kennzahlen, Indikatoren, Schwache Signale) nicht nur verdeckt bereits vorhandene Bedrohungen, sondern zugleich auch latente Chancen zu signalisieren in der Lage sind. Deswegen etablierte sich mit der Ausweitung auf Chancen der weiter gefasste Begriff der Früherkennung. Die Früherkennung latenter Chancen und/oder Bedrohungen legt die informationelle Basis für eine Planung und Realisation geeigneter Strategien und Maßnahmen zur Nutzung solcher Chancen bzw. zur Abwehr/Minderung entsprechender Bedrohungen. Mit dieser Erweiterung ist der Begriff Frühaufklärung verbunden, der neben Aktivitäten der Früherkennung auch die informationelle Sicherung der Einleitung von Planung, Steuerung und Kontrolle relevanter Strategien und Maßnahmen umschließt.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Inhalte der Begriffe Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung^[16]

TÖPFER determiniert dem entgegen die Reihenfolge Früh-aufklärung, Früherkennung und Frühwarnung mit der Begründung eines inhaltlichen und prozessualen Zusammenhangs.

„Der erste Teil, die Frühaufklärung, bezieht sich darauf, unabhängig von den Krisensymptomen, potentielle Krisenbereiche anhand von Suchfeldanalysen aufzudecken.“^[17] Es gilt, die Schwerpunktgebiete für mögliche Krisenfälle auszumachen und trotz des dichten Nebels Krisenfelder zu bestimmen, während der Früherkennung die Aufgabe zufällt, für diese Krisenfelder aussagefähige Indikatoren zu bestimmen. Der Früherkennung folgt die Frühwarnung, in der für die definierten potentiellen Krisenbereiche und die festgelegten Indikatoren die jeweils aktuellen Ausprägungen samt jeweiliger Toleranzgrenzen bestimmt werden. Werden diese Toleranzgrenzen über- oder unterschritten, so könnte dies zu einem Krisenfall führen (siehe Abb.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der Zusammenhang zwischen Frühaufklärung, Früherkennung und Frühwarnung^[18]

HAMMER entzieht sich seinerseits –unter Beachtung der thematischen Fokussierung auf die Strategische Planung und Frühaufklärung- der bestehenden Ansichten und Definitionen von HAHN/KRYSTEK als auch TÖPFER dergestalt, dass er KIRSCH und TRUX^[19] expliziten Integration der „Chance“ folgt und nicht von Frühwarn- oder Frühaufklärungssystemen sondern lediglich von Frühaufklärung spricht. „Weder die historisch genetische Betrachtung, noch die Darstellung von Entwicklungsstufen, sind ausreichend für ein inhaltliches Verständnis der strategischen Frühaufklärung.“^[20]

HAMMER schließt sich zudem „dem roten Faden“ einer sich durch alle Teilsysteme des strategischen Managements ziehenden permanenten Frühaufklärung an, weil „…der Aspekt unternehmungspolitischer und vor allem strategischer Optionen auch außerhalb der Krise relevant ist“.^[21] HAMMERs Interpretation nach beschränken HAHN/KRYSTEK die Funktion von Frühwarnsystemen lediglich auf latente Unternehmungskrisen – und das präventive Krisenbewältigungsmanagement mit Bezug auf ihre Differenzierung in ein antizipatives und präventives Krisenbewältigungs-management.^[22] Auch mag HAMMER -auf militärische Paradigmen verweisend- im Einklang von KIRSCH, ESSER und GABELE^[23] den Begriff der Früherkennung nicht verwenden.

HAMMER betont zudem, dass „Im Gegensatz zur Unterscheidung in die strategische und operative Planung (…) der Objektbereich der Frühaufklärung nicht die Paarungen

gesamtunternehmungsbezogen = strategische Frühaufklärung

und

bereichsbezogen = operative Frühaufklärung

impliziert.“^[24]

Vielmehr kann eine Differenzierung in die Dimensionen strategisch und operativ einerseits und in die Dimensionen gesamtunternehmensbezogene, bereichsbezogene und Computer-Modell-gestützte Frühwarnsysteme vorgenommen werden.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Ansätze zum Aufbau von betrieblichen Frühaufklärungssystemen
(modifiziert nach Hahn)^[26]

DEHYLE/STEIGMEIER implementieren in ihrem Schema eines Frühwarnsystems neben dem Erfahrungswissen über das strategisch relevante Umfeld auch das (erworbene) Fachwissen über strategisch wichtige Zusammenhänge in eine nach strategischer Relevanz zu bewertende Wissensbasis. Ist eine positiv erachtete strategische Relevanz gegeben, so wird zur Erlangung einer Datenbasis ein Datenerfassungstool generiert.

Die Selektion „situationsspezifischer“ Frühwarninformationen erhöht den spezifischen Informationsbedarf in Form von Daten (oder schon bewerteten Daten, den Informationen). Dieser Informationsbedarf ist wiederum abhängig von der durch die Datenerfassungstools und Tools der Datenverwaltung und –auswertung gebildeten Datenbasis.^[27] Als nachteilig mag sich diese Schematisierung insofern gestalten, als dass sich die Wissensbasis nicht aus fortwährender Tätigkeit sondern sich -samt des Informationsbedarfes- aus schon Bekanntem bzw. Selektiertem nährt und somit neue Diskontinuitäten nicht zu erkennen vermag.

Auch TÖPFER muss sich, trotz der umgangssprachlich verlockenderen Reihenfolge der Frühzeitigkeitsbegriffe, der Formel von HAHN/KRYSTEK beugen: für die kommenden operativen und strategischen Belange gesamtunternehmungsbezogener Frühwarnsysteme (siehe Abb. 3) ohne einschränkender Fokussierung scheint ihr Ansatz aus folgenden Gründen verwendungsfähiger:

Zum einen ist ein dezidierter Umgang mit den Begriffen Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung möglich, ein Vorteil, dem sich z.B. HAMMER von vornherein verschließt, in dem er die Früherkennung aus scheinbarer ‚political correctness’ aus der Betrachtung entfernt und sich weiterhin nur auf die strategische Frühaufklärung konzentriert.

TÖPFERs Ansatz, dass einerseits potentielle Krisenbereiche sich durch hohe Unschärfe auszeichnen, sich jedoch andererseits -dem widersprechend- gut und scharf abgrenzen lassen, lässt einen weiteren Ausbau von Frühwarnsystemen unnötig erscheinen, wobei genau dieser Ansatz gerade jene potentiellen zukünftige Krisenbereiche aus der Betrachtung eliminiert, die sich nicht per Vergangenheit determinieren lassen!

Um in den folgenden Abschnitten eine einheitliche Terminologie zu gewährleisten, wird von dynamischen und permanenten Früherkennungssystemen ausgegangen, die dem Aspekt KRYSTEK/MÜLLERs, sich qua definitione nicht nur auf die Ortung von Bedrohungen zu konzentrieren, sondern auch potentielle Chancen zu erwägen, gerecht werden. Der berechtigten Kritik von HAMMER an HAHN/KRYSTEK, dass eine permanente Frühaufklärung betrieben werden muss, soll mit dieser Begriffsfindung ebenfalls Rechnung getragen werden.

3. Drei Generationen der Früherkennung

Die drei Generationen von Früherkennungssystemen sind (nach KRYSTEK):^[28]

- Kennzahlen- und hochrechnungsorientierte als erste Generation
- Indikatororientierte als zweite Generation
- Schwache Signale als dritte Generation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Früherkennungsfähigkeit der drei Generationen von Früherkennungssystemen^[29]

3.1. Operative Früherkennungssysteme

Operative Früherkennungssysteme umfassen als Repräsentanten der ersten und zweiten Generation sowohl die kennzahlen- als auch die indikatororientierte Früherkennung.

3.1.1. Kennzahlenorientierte Frühaufklärungssysteme

Hier handelt es sich um Systeme, die auf Kennzahlen des traditionellen Rechnungswesens aufbauen und dank derer man
Plan-Ist- und Plan-Wird-Vergleiche als Steuerungsinformationen generieren will.^[30]

Da diese Kennzahlen eine vergangenheits- und bestenfalls gegenwartsbezogene Betrachtung erlauben, stellen sie eher Symptome bzw. Ergebnisse als Ursache dar (vgl. Abb. 4) und das notwendige Erkennen von Diskontinuitäten ist nicht möglich. Auch ergibt sich ein weiteres Problem mit dem Umgang von kennzahlorientierten Frühaufklärungssystemen: Die Budgetierung lässt in vielen Fällen eine Manipulation der Kennzahlen dahingehend zu, als dass z.B. die Entlassung von Mitarbeitern eine positive Liquiditäts- bzw. Rentabilitätssteigerung in den Kennzahlen zur Folge hat, die ‚Qualität’ des Unternehmens jedoch in realiter leidet.

3.1.2. Indikatororientierte Frühaufklärungssysteme

Stützen sich Früherkennungsinformationen neben den quantitativen, kennzahlenorientierten Ansätzen zudem noch auf Informationen qualitativer Art, so bezeichnet man diese als Früherkennungs-indikatoren.^[31] Anhand dieser Frühindikatoren werden systematisch relevante, jedoch verborgene, nicht direkt fassbare, Erscheinungen und Entwicklungen sowohl innerhalb aber auch außerhalb der Unternehmung gesucht und beobachtet.^[32]

3.1.2.1. Aufbau und Funktionsweise indikatororientierter Früherkennungssysteme

Wie in der folgenden Abbildung verdeutlicht, sind sowohl der Aufbau als auch die Funktionsweise indikatororientierter Früherkennungssysteme in einzelne Stufen unterteilbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Vorgehensweise und Organisation eines indikatororientierten Früh-erkennungssystems^[33]

- Interne und externe Beobachtungsbereiche

Unter Berücksichtigung der generellen Ziele der Unternehmung müssen zunächst innerhalb und außerhalb der Unternehmung geeignete Beobachtungsbereiche determiniert werden, die zum Ursprung von Bedrohungen oder Chancen werden können.^[34]

Wichtig ist die Feststellung KRYSTEKs, dass die Festlegung sowohl der Beobachtungsbereiche als auch der (späteren) Festlegung der Indikatoren nicht als einmaliger Prozess angesehen werden darf sondern sich der allgemeinen Dynamik und Diskontinuität samt den damit verbundenen Veränderungen unterwerfen muss!

- Frühindikatorenbestimmung je Beobachtungsbereich

Es sind relevante Frühindikatoren für jeden der Beobachtungsbereiche festzulegen, die dort Erscheinungen oder Veränderungen/Entwicklungen rechtzeitig und zuverlässig signalisieren. Zu beachten sind die Verkettungen und Vernetzungen von Indikatoren oder Indikatorenbündel! „Ziel ist es, so über die Entwicklung von stringenten Kausalketten noch näher an die unmittelbaren Anzeiger von Ursachen verdeckter, bereits vorhandener Chancen und Bedrohungen heranzukommen.“^[35]

- Festlegung von Sollgrößen und Toleranzgrenzen

Neben der Erforderlichkeit der Festlegung von Sollgrößen und Toleranzgrößen pro Indikator ist auch die Definition von Warnbereichen und überlebenskritischen Bereichen möglich bzw. nötig (siehe Abbildung).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Festlegung von Soll-Werten und Toleranzgrenzen je Indikator
(Ausschnitt aus) Prinzipieller Aufbau eines indikatororientierten Frühaufklärungssystems^[36]

- Nominierung von Beobachtern

Nominierten Beobachtern obliegt die Beobachtung der Indikatoren als auch die Weiterleitung von Frühaufklärungsmeldungen bei Überschreitung der definierten Grenzen.

- Festlegung von Aufgaben der Informationsverarbeitungsstelle(n)

Zu den Aufgaben der Informationsverarbeitungsstellen gehören u.a. die Aufnahme und Überprüfung von Warnsignalen als auch das Implementieren von Verarbeitungsprozessen und die Weiterleitung von Frühwarninformationen.

- Ausgestaltung der Informationskanäle

Als letzter Punkt des Aufbaus steht nach KRYSTEK/MÜLLER die Strukturierung der Informationsbeziehungen zwischen der Umwelt, der Unternehmung und des Früherkennungssystems als auch deren Elementen und seinen Benutzern.

3.1.2.2. Auswahlkriterien für Indikatoren

Die von KRYSTEK aufgestellten Kriterien bezüglich der Auswahl von relevanten Indikatoren umfasst neben deren Eindeutigkeit auch Vollständigkeit, Flexibilität, Frühzeitigkeit (bzw. rechtzeitige Verfügbarkeit) und die Wirtschaftlichkeit.^[37]

3.2. Strategische Früherkennungssysteme

Als dritte Generation ist die strategische Früherkennung im Vergleich zur ersten und zweiten Generation durch die Konzentration auf die strategisch relevanten Bereiche weit weniger spezifiziert umrissen und strukturiert.^[38] Kennzeichen der dritten Generation ist das „strategische Radar“^[39], das ausschließlich auf die systematische Erfassung strategisch relevanter Information ausgerichtet ist. Dementsprechend kann die strategische Früherkennung nicht nur auf latente Risiken beschränkt werden, sondern gilt ebenso für eventuelle Chancen (vgl. Abb.1). Des Weiteren ist die strategische Früherkennung zwingend immer gesamtunternehmungsbezogen^[40] und bedarf der Sicherstellung der umgehenden Weiterleitung gewonnener Informationen an die obersten Führungskräfte.^[41]

3.2.1. Weak Signals: Konzept der Schwachen Signale

Nach ANSOFF bedürfen schlecht definierte Nachrichten auch vor ihrer eindeutigen Interpretierbarkeit einer erhöhten Aufmerksamkeit. Grundlage dieser Überzeugung bildet die These, dass Trendbrüche in den unterschiedlichen Bereichen (technologische, ökonomische, soziale, politische etc.) nicht zufällig sondern sich vielmehr durch „Schwache Signale“ („weak signals“) ankündigen, da Diskontinuitäten von Menschen gemacht und von deren Interessen gelenkt werden.^[42] Der Begriff der „Schwachen Signale“ ist –so wie ihn das Konzept vorsieht- nicht eindeutig definiert.^[43]

KIRSCH, ESSER und GABELE charakterisieren die Schwachen Signale als „Hinweise auf Innovationen, Diskontinuitäten bzw. Bedürfnisse“ und sie beziehen sich in der Regel auf noch vage, utopische und unrealistisch klingende Ideen.^[44]

Nach NAGEL/LEY als auch LIEBL sind Schwache Signale zunächst nur Informationsrudimente, die folgende Hauptmerkmale aufweisen können:^[45]

- Es ist oft lediglich ein Gefühl, dass mit Chancen oder Bedrohungen zu rechnen ist
- Ob es sich um konkrete Chancen oder Bedrohungen für die Unternehmung handelt, ist dagegen nicht konkret angebbar, wohl aber, dass solche »Issues« von (strategischer) Relevanz für die Unternehmung sind
- Mögliche Quellen oder Ursachen (latenter) Gefahren oder Gelegenheiten sind (häufig) nur vage feststellbar
- Schwache Signale verstärken sich im Zeitablauf, und deuten immer konkreter den von ihnen zunächst nur vage signalisierten Trend-/Paradigmenwechsel an
- Mögliche Reaktionsstrategien und deren mögliche Ergebnisse sind nur gelegentlich bekannt

Nach HAHN/KRYSTEK stellen somit Schwache Signale schlecht definierte und unscharf strukturierte Botschaften dar, die auf strategische Diskontinuitäten (Trendveränderungen/ -brüche) hindeuten und sich -unter dynamischer Betrachtung- im Falle ihrer Relevanz verstärken^[46], wobei ANSOFF in seinem Konzept die gegebenen Unsicherheiten bzw. Ungewissheiten als Stadien der Ignoranz in verschiedene Grade unterteilt (siehe Abb.7).^[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Stadien der Ignoranz bei Diskontinuitäten^[48]

[...]

^[1] Siehe Janssen, A. (2003): Return to simplicity – Einfach genial, Lufthansa Magazin Exclusive 5/2003, Hamburg, S.33ff.

^[2] Horváth, Seidenschwarz, Sommerfeldt 1993, S.81.

^[3] Simon, H., siehe Janssen, A. (2003): Return to simplicity – Einfach genial,
Lufthansa Magazin Exclusive 5/2003, Hamburg, S.37f.

^[4] Als Synonyme dafür gelten im Folgenden auch ‚Industrieunternehmen’, ‚industrielles Unternehmen’ genannt. Unter den Begriffen ‚produzierendes Gewerbe’ und ‚sekundärer Sektor’ soll die Gesamtheit der industriellen Unternehmungen verstanden werden.

^[5] Schweitzer, M.(1994): Industriebetriebslehre: Industriebetriebslehre – Das Wirtschaften in Industrieunternehmungen, 2.Aufl., München 1994, S.20.

^[6] Meyers Großes Taschenlexikon, 5., überarbeitete Auflage, 1995.

^[7] Edward John Smith, Kapitän der SS Titanic, 1907.

^[8] Siehe Hommelhoff, P. / Mattheus, D. (2000): Gesetzliche Grundlagen: Deutschland und international, in: Dörner, D. / Horváth, P. / Kagermann, H. (Hrsg.) (2000): Praxis des Risikomanagements: Grundlagen, Kategorien, branchenspezifische und strukturelle Aspekte, Stuttgart 2000, S.7.

^[9] Siehe Statistisches Bundesamt (2003);

http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2003/p0670132.htm, Stand: 08.05.2003.

^[10] Siehe KPMG, (1998): Integriertes Risikomanagement; http://www.kpmg.de/library/brochures/satellit/IRM.pdf, Stand:08.05.2003, S.4.

^[11] § 91 Abs. 2 AktG

^[12] Siehe Gleißner, W. (2002): Ratschläge für ein leistungsfähiges Risiko-management, Risikoidentifikation;
http://www.krisennavigator.de/akfo53-d.htm, Stand: 08.05.2003.

^[13] Dohnanyi, K. v. (2003), Rede bei der Tagung „1968 und die deutschen Unternehmen“ im Berliner Axel Springer Verlag am 05.05.2003, „Die Welt“ vom 08.05.2003, S.8.

^[14] Siehe Hahn, D. / Krystek, D. (1979): Betriebliche und überbetriebliche Frühwarnsysteme für die Industrie, in : ZfbF 49/1979, Erg. Heft, S.76ff.

^[15] Siehe Hahn, D. / Krystek, U. (2000): Früherkennungssysteme und KonTraG, in: Dörner, D. / Horváth, P. / Kagermann, H. (Hrsg.) (2000): Praxis des Risikomanagements: Grundlagen, Kategorien, branchenspezifische und strukturelle Aspekte, Stuttgart 2000, S.76.

^[16] Krystek, Ulrich / Müller-Stewens, Günter (1993): Frühaufklärung für Unternehmen. Identifikation und Handhabung zukünftiger Chancen und Bedrohungen, Stuttgart 1993, S.21.

^[17] Töpfer, A. (1999): Plötzliche Unternehmenskrisen – Gefahr oder Chance? : Grundlagen des Krisenmanagement, Praxisfälle, Grundsätze zur Krisenvorsorge, Neuwied 1999, S. 66.

^[18] Töpfer, A. (1999): Plötzliche Unternehmenskrisen – Gefahr oder Chance? : Grundlagen des Krisenmanagement, Praxisfälle, Grundsätze zur Krisenvorsorge, Neuwied 1999, S.66.

^[19] Kirsch, W. / Trux, W. (1983): Strategische Frühaufklärung, in: Kirsch W.,
Roventa P. (Hrsg.) (1983), Bausteine eines strategischen Managements, Berlin, New York 1986, S.226.

^[20] Hammer, R.M. (1998): Strategische Planung und Frühaufklärung, 3., unwes. veränd. Aufl., München, Wien, 1998, S.174.

^[21] Hammer, R.M. (1998): Strategische Planung und Frühaufklärung, 3., unwes. veränd. Aufl., München, Wien, 1998, S.177.

^[22] Hammer , R.M. (1998): Strategische Planung und Frühaufklärung, 3., unwes. veränd. Aufl., München, Wien, 1998, S.175;
sowie Hahn, D / Krystek, U. (1979): Betriebliche und überbetriebliche Frühwarnsysteme für die Industrie, in ZfbF 49/1979, Erg. Heft, S.43.

^[23] Siehe Kirsch, Esser, Gabele (1979): Das Management des geplanten Wandels, Stuttgart 1979, S.355.

^[24] Hammer , R.M. (1998): Strategische Planung und Frühaufklärung, 3., unwes. veränd. Aufl., München, Wien, 1998, S.180.

^[25] Siehe Hahn, D. (1979): Frühwarnsysteme. Krisenmanagement und Unternehmungs-planung, in ZfbF 49/1979, Erg. Heft, S.28.

^[26] Modifizierung nach Hahn, D. (1979): Frühwarnsysteme. Krisenmanagement und Unternehmungs-planung, in ZfbF 49/1979, Erg. Heft, S.28.

^[27] siehe Deyhle, A. / Steigmeier, B. (1993): Controller & Controlling, Bern/Stuttgart/Wien, 1993, S.87.

^[28] Krystek, U. (1990): Plane in der Zeit, so hast Du in der Not: Krisenprophylaxe, in Gablers Magazin, 4.Jg., H. 5/1990, Nr.5, S. 7.

^[29] Siehe Horváth, P. (1998): Controlling, 7., vollst. überarb. Aufl., München 1998, S.378; Abbildung von Bea, F.X., Haas, J. (1995): Strategisches Management, 2.Aufl., Stuttgart, Jena 1997, S.276.

^[30] Siehe Horváth, P. (1998): Controlling, 7., vollst. überarb. Aufl., München 1998, S.386.

^[31] Siehe Hahn, D. / Krystek, U. (2000): Früherkennungssysteme und KonTraG, in: Dörner, D. / Horváth, P. / Kagermann, H. (Hrsg.) (2000): Praxis des Risikomanagements: Grundlagen, Kategorien, branchenspezifische und strukturelle Aspekte, Stuttgart 2000, S.82.

sowie Krystek, U. (1987) Unternehmungskrisen: Beschreibung, Vermeidung u. Bewältigung überlebenskrit. Prozesse in Unternehmungen, Wiesbaden 1987, S.151.

^[32] Krystek, U. (1987): Unternehmungskrisen: Beschreibung, Vermeidung u. Bewältigung überlebenskrit. Prozesse in Unternehmungen, Wiesbaden 1987, S.151, oder auch Krystek, U. / Müller, M. (1999): Frühaufklärungssysteme – Spezielle Informationssysteme zur Erfüllung der Risikokontrollpflicht nach KonTraG, in: Controlling, Heft 4/5, 1999, S.179.

^[33] Hahn, D. / Krystek, U. (2000): Früherkennungssysteme und KonTraG, in: Dörner, D. / Horváth, P. / Kagermann, H. (Hrsg.) (2000): Praxis des Risikomanagements: Grundlagen, Kategorien, branchenspezifische und strukturelle Aspekte, Stuttgart 2000, S.82.

^[34] Siehe Krystek, U. (1987): Unternehmungskrisen: Beschreibung, Vermeidung u. Bewältigung überlebenskrit. Prozesse in Unternehmungen, Wiesbaden, 1987, S.151f. und Krystek, U. / Müller, M. (1999): Frühaufklärungssysteme – Spezielle Informationssysteme zur Erfüllung der Risikokontrollpflicht nach KonTraG, in: Controlling, Heft 4/5, 1999, S.179.

^[35] Krystek, U. / Müller, M. (1999): Frühaufklärungssysteme – Spezielle Informationssysteme zur Erfüllung der Risikokontrollpflicht nach KonTraG, in: Controlling, Heft 4/5, 1999, S.180.

^[36] Krystek, U. / Müller, M. (1999): Frühaufklärungssysteme – Spezielle Informationssysteme zur Erfüllung der Risikokontrollpflicht nach KonTraG, in: Controlling, Heft 4/5, 1999, S.179.

^[37] siehe Krystek, U. (1987): Unternehmungskrisen: Beschreibung, Vermeidung u. Bewältigung überlebenskrit. Prozesse in Unternehmungen, Wiesbaden, 1987, S.154.

^[38] Siehe Hahn, D. / Krystek, U. (2000): Früherkennungssysteme und KonTraG, in: Dörner, D. / Horváth, P. / Kagermann, H. (Hrsg.) (2000): Praxis des Risikomanagements: Grundlagen, Kategorien, branchenspezifische und strukturelle Aspekte, Stuttgart 2000, S.83.

^[39] Siehe Hahn, D. (1983): Frühwarnsysteme, in: Buchinger, G. (1983): Umfeldanalysen für das strategische Management, Wien 1983, S.13.

^[40] Siehe Hahn, D. / Krystek, U. (2000): Früherkennungssysteme und KonTraG, in: Dörner, D. / Horváth, P. / Kagermann, H. (Hrsg.) (2000): Praxis des Risikomanagements: Grundlagen, Kategorien, branchenspezifische und strukturelle Aspekte, Stuttgart 2000, S.83.

Anmerkung: Ansätze zum Aufbau von betrieblichen Früherkennungs-/Aufklärungssystem nach Hahn [Hahn, D. (1979): Frühwarnsysteme. Krisenmanagement und Unternehmungsplanung, in ZfbF 49/1979, Erg. Heft, S.28.] lässt auch andere Interpretationen zu. Er selbst scheint samt Krystek zu dem hier weiter verwendeten Schluss/Ergebnis gekommen zu sein.

^[41] Siehe Hammer, R.M. (1998): Strategische Planung und Frühaufklärung, 3., unwes. veränd. Aufl., München; Wien 1998, S. 174.

^[42] Siehe Ansoff, H.I. (1976): Managing Surprise and Discontinuity – Strategic Response to Weak Signals, in ZfbF 2/1976, S.129ff.

^[43] Siehe Simon, D. (1985): Die Früherkennung von Strategischen Diskontinuitäten durch Erfassung von „Weak Signals“, Diss., Wien, 1985, S.12f.

^[44] Siehe Kirsch W., Esser W.M., Gabele E. (1979): Das Management des geplanten Wandels, Stuttgart 1979, S.353 & S.355.

^[45] Nagel K. / Ley D. (1994): Unternehmenssignale – Situationsbewertung, Strategieanalyse, Neupositionierung, Landsberg / Lech 1994.

Liebl, F. (1991): Schwache Signale und künstliche Intelligenz im strategischen Issue Management, Frankfurt a.M. et al. 1991.

^[46] Siehe Hahn, D. / Krystek, U. (2000): Früherkennungssysteme und KonTraG, in: Dörner, D. / Horváth, P. / Kagermann, H. (Hrsg.) (2000): Praxis der Risikomanagements: Grundlagen, Kategorien, branchenspezifische und strukturelle Aspekte, Stuttgart 2000, S.86.

^[47] Siehe Ansoff, H.I. (1976): Managing Surprise and Discontinuity – Strategic Response to Weak Signals, in ZfbF 2/1976, S.135.

^[48] Ansoff, H.I. (1976): Managing Surprise and Discontinuity – Strategic Response to Weak Signals, in ZfbF 2/1976, S.135. Deutsche Übersetzung: Picot, A. (1981): Strukturwandel und Unternehmensstrategie, Teil 2, in WIST 12/1981, S.561.