Was kann Beratung leisten?
Strategische, systemische und reflexive Beratung - Ein Vergleich
©2008
Diplomarbeit
59 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit:
Wenn man sich erstmals mit dem Thema der Unternehmensberatung beschäftigt und sich einen Überblick über die Branche und deren Leistungen verschaffen will, so wird man bald feststellen dass man sich mit einer Fülle von Begriffen konfrontiert sieht, die eine erste Einordnung sehr schwierig erscheinen lassen. Aber auch für Erfahrene wird es immer schwieriger, den Überblick über die sich ständig ändernden Ausprägungen und Moden der Unternehmensberatung zu behalten.
Ziel dieser Arbeit soll es sein, Klienten von Unternehmensberatungen einen Überblick über die derzeitige Situation am Beratungsmarkt zu geben, was anhand dreier ausgewählter Beratungsformen geschehen soll. Nach einer Definitionsfindung und anschließender regionaler Eingrenzung der Unternehmensberatung soll eine ausführliche theoretische Basis einen Vergleich der strategischen, systemischen und reflexiven Beratung erlauben. Dies geschieht mit der Absicht, den auftraggebenden Klienten von Beratungsunternehmen die Möglichkeiten und Grenzen der einzelnen Beratungsformen aufzuzeigen. Als Grundlage dazu dienen die klassische Beratungsliteratur, empirische Studien zu dem Thema, Beiträge und Statistiken aus elektronischen Medien, der Wirtschaftpresse sowie Kommentare zur Praxis aus der einschlägigen Literatur.
Wenn im Folgenden von dem Berater gesprochen wird, stellt dies natürlich keine Einschränkung auf die männlichen Vertreter dieser Berufsgruppe dar, sondern dient lediglich einer konsistenten Ausdrucksweise und soll nicht über den Beitrag der Beraterinnen hinwegtäuschen. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisIII
AbkürzungsverzeichnisIV
1.Zielsetzung und Aufbau der Arbeit1
2.Grundsätzliche Betrachtungen zur Unternehmensberatung2
2.1.Definition derUnternehmensberatung2
2.2.Der Beratungsmarkt im deutschsprachigen Raum3
3.Grundsätzliches zu den Formen der Unternehmensberatung7
3.1.Grundzüge der strategischen Beratung8
3.2.Grundzüge der systemischen Beratung10
3.3.Grundzüge der reflexiven Beratung13
4.Die Funktionen der Unternehmensberatung15
4.1.Die Mittlerfunktion der Unternehmensberatung17
4.1.1.Selektion von Managementtalenten18
4.1.2.Berater und Wissensintermediation18
4.2.Die Ressourcenfunktion der Unternehmensberatung18
4.2.1.Die Unternehmensberatung als Flexibilitäts- und Produktivitätsreserve.20
4.2.2.Die Unternehmensberatung als Wissenslieferant20
4.3.Die Durchsetzungsfunktion der […]
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit:
Wenn man sich erstmals mit dem Thema der Unternehmensberatung beschäftigt und sich einen Überblick über die Branche und deren Leistungen verschaffen will, so wird man bald feststellen dass man sich mit einer Fülle von Begriffen konfrontiert sieht, die eine erste Einordnung sehr schwierig erscheinen lassen. Aber auch für Erfahrene wird es immer schwieriger, den Überblick über die sich ständig ändernden Ausprägungen und Moden der Unternehmensberatung zu behalten.
Ziel dieser Arbeit soll es sein, Klienten von Unternehmensberatungen einen Überblick über die derzeitige Situation am Beratungsmarkt zu geben, was anhand dreier ausgewählter Beratungsformen geschehen soll. Nach einer Definitionsfindung und anschließender regionaler Eingrenzung der Unternehmensberatung soll eine ausführliche theoretische Basis einen Vergleich der strategischen, systemischen und reflexiven Beratung erlauben. Dies geschieht mit der Absicht, den auftraggebenden Klienten von Beratungsunternehmen die Möglichkeiten und Grenzen der einzelnen Beratungsformen aufzuzeigen. Als Grundlage dazu dienen die klassische Beratungsliteratur, empirische Studien zu dem Thema, Beiträge und Statistiken aus elektronischen Medien, der Wirtschaftpresse sowie Kommentare zur Praxis aus der einschlägigen Literatur.
Wenn im Folgenden von dem Berater gesprochen wird, stellt dies natürlich keine Einschränkung auf die männlichen Vertreter dieser Berufsgruppe dar, sondern dient lediglich einer konsistenten Ausdrucksweise und soll nicht über den Beitrag der Beraterinnen hinwegtäuschen. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisIII
AbkürzungsverzeichnisIV
1.Zielsetzung und Aufbau der Arbeit1
2.Grundsätzliche Betrachtungen zur Unternehmensberatung2
2.1.Definition derUnternehmensberatung2
2.2.Der Beratungsmarkt im deutschsprachigen Raum3
3.Grundsätzliches zu den Formen der Unternehmensberatung7
3.1.Grundzüge der strategischen Beratung8
3.2.Grundzüge der systemischen Beratung10
3.3.Grundzüge der reflexiven Beratung13
4.Die Funktionen der Unternehmensberatung15
4.1.Die Mittlerfunktion der Unternehmensberatung17
4.1.1.Selektion von Managementtalenten18
4.1.2.Berater und Wissensintermediation18
4.2.Die Ressourcenfunktion der Unternehmensberatung18
4.2.1.Die Unternehmensberatung als Flexibilitäts- und Produktivitätsreserve.20
4.2.2.Die Unternehmensberatung als Wissenslieferant20
4.3.Die Durchsetzungsfunktion der […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Robert Aloys
Was kann Beratung leisten?
Strategische, systemische und reflexive Beratung - Ein Vergleich
ISBN: 978-3-8366-1967-7
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
Zugl. FernUniversität Hagen, Hagen, Deutschland, Diplomarbeit, 2008
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Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis... I
Abbildungsverzeichnis...III
Abkürzungsverzeichnis ...IV
1
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit... 1
2
Grundsätzliche Betrachtungen zur Unternehmensberatung... 2
2.1
Definition der Unternehmensberatung... 2
2.2
Der Beratungsmarkt im deutschsprachigen Raum ... 3
3
Grundsätzliches zu den Formen der Unternehmensberatung... 7
3.1
Grundzüge der strategischen Beratung... 8
3.2
Grundzüge der systemischen Beratung ... 10
3.3
Grundzüge der reflexiven Beratung ... 13
4
Die Funktionen der Unternehmensberatung ... 15
4.1
Die Mittlerfunktion der Unternehmensberatung ... 17
4.1.1
Selektion von Managementtalenten ... 18
4.1.2
Berater und Wissensintermediation... 18
4.2
Die Ressourcenfunktion der Unternehmensberatung... 18
4.2.1
Die Unternehmensberatung als Flexibilitäts- und
Produktivitätsreserve... 20
4.2.2
Die Unternehmensberatung als Wissenslieferant... 20
4.3
Die Durchsetzungsfunktion der Unternehmensberatung ... 21
4.3.1
Die Unternehmensberatung als Zertifizierung ... 21
4.3.2
Die Unternehmensberatung als Placebo... 22
4.3.3
Die Unternehmensberatung als Stellvertreter... 22
5
Die Formen der Unternehmensberatung ein kundenzielorientierter
Vergleich ... 23
5.1
Die Formen der Unternehmensberatung und ihr Beitrag zur
Mittlerfunktion ... 23
Inhaltsverzeichnis
II
5.2
Die Formen der Unternehmensberatung und ihr Beitrag zur
Ressourcenfunktion ... 24
5.2.1
Die strategische Unternehmensberatung ... 24
5.2.2
Die systemische Unternehmensberatung... 27
5.2.3
Die reflexive Unternehmensberatung ... 29
5.2.4
Zusammenfassender Vergleich... 30
5.3
Die Formen der Unternehmensberatung und ihr Beitrag zur direkten
Durchsetzungsfunktion ... 34
5.3.1
Die strategische Unternehmensberatung ... 34
5.3.2
Die systemische Unternehmensberatung... 35
5.3.3
Die reflexive Unternehmensberatung ... 36
5.3.4
Ein zusammenfassender Vergleich ... 37
6
Fazit ... 41
Literaturverzeichnis...43
Abbildungsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: 15 Definitionen der UB ...2
Abbildung 2: Entwicklung DAX und Branchenumsatz...5
Abbildung 3: Framework der UB...15
Abbildung 4: Systematisierung der Beratungsfunktionen ...17
Abbildung 5: Framework der Unternehmensberatung und der Wissenstransfer ...33
Abbildung 6: Framework der UB und die Funktionserfüllung...41
Abkürzungsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
BDU
Bundesverband deutscher Unternehmensberater
ROI
Return on Investment
UB
Unternehmensberatung
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Seite 1
1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Wenn man sich erstmals mit dem Thema der Unternehmensberatung
beschäftigt und sich einen Überblick über die Branche und deren
Leistungen verschaffen will, so wird man bald feststellen dass man sich
mit einer Fülle von Begriffen konfrontiert sieht, die eine erste Einordnung
sehr schwierig erscheinen lassen. Aber auch für Erfahrene wird es
immer schwieriger, den Überblick über die sich ständig ändernden
Ausprägungen und Moden
1
der Unternehmensberatung zu behalten.
Ziel dieser Arbeit soll es sein, Klienten von Unternehmensberatungen
einen Überblick über die derzeitige Situation am Beratungsmarkt zu
geben, was anhand dreier ausgewählter Beratungsformen geschehen
soll. Nach einer Definitionsfindung und anschließender regionaler
Eingrenzung der Unternehmensberatung soll eine ausführliche
theoretische Basis einen Vergleich der strategischen, systemischen und
reflexiven Beratung erlauben. Dies geschieht mit der Absicht, den
auftraggebenden Klienten von Beratungsunternehmen die Möglichkeiten
und Grenzen der einzelnen Beratungsformen aufzuzeigen. Als
Grundlage dazu dienen die klassische Beratungsliteratur, empirische
Studien zu dem Thema, Beiträge und Statistiken aus elektronischen
Medien, der Wirtschaftpresse sowie Kommentare zur Praxis aus der
einschlägigen Literatur.
Wenn im Folgenden von ,,dem Berater" gesprochen wird, stellt dies
natürlich keine Einschränkung auf die männlichen Vertreter dieser
Berufsgruppe dar, sondern dient lediglich einer konsistenten
Ausdrucksweise und soll nicht über den Beitrag der Beraterinnen
hinwegtäuschen.
1
Vgl. Schaudwet, Ch. (2003), S. 70.
Grundsätzliche Betrachtungen zur Unternehmensberatung
Seite 2
2 Grundsätzliche Betrachtungen zur
Unternehmensberatung
2.1 Definition der Unternehmensberatung
Es werden in Theorie und Praxis unterschiedliche Begriffe für die
Unternehmensberatung gebraucht wie z.B. Management Consulting,
Wirtschaft-, Betriebs- und Organisationsberatung.
2
Bis jetzt gibt es keine
klare Definition der Unternehmensberatung (UB), was wohl auf das
Fehlen eines einzelnen, konstitutiven Merkmals zur Abgrenzung der
Unternehmensberatung im engeren Sinn zurückzuführen ist.
3
Über die
Zeit haben sich jedoch aus den verschiedenen Merkmalen von
Unternehmensberatungen einige herauskristallisiert, die in der Literatur
immer wieder angeführt werden. Abbildung 1 zeigt eine Aufstellung von
unterschiedlichen institutionellen, funktionalen und instrumentellen
Merkmalen die von verschiedenen Autoren zur Beschreibung des
Phänomens der Unternehmensberatung verwendet wurden.
Abbildung 1: 15 Definitionen der UB (Quelle: Sommerlatte, S. (2000), S. 84)
2
Vgl. Sommerlatte, S. (2000), S. 71.
3
Vgl. ebenda, S. 72.
Grundsätzliche Betrachtungen zur Unternehmensberatung
Seite 3
Die am häufigsten genannten Merkmale können zu folgender Definition
der Unternehmensberatung im engeren Sinn zusammengefasst werden:
,,Unternehmensberatung ist eine auftragsindividuelle Dienstleistung
professioneller, unabhängiger, organisationsinterner oder externer
Personen, die im Rahmen zeitlich und sachlich abgegrenzter Projekte
zur Lösung betriebswirtschaftlicher Probleme öffentlicher und
privatwirtschaftlicher Organisationen erbracht wird, innerhalb derer die
Leistungserbringer
über
keinerlei
Entscheidungs-
oder
Durchführungskompetenz verfügen."
4
Die zuletzt genannte Eigenschaft
der nicht vorhandenen Durchführungskompetenz muss jedoch auf
Grund von Entwicklungen der letzten Jahre relativiert werden, da in der
Praxis immer mehr Berater anbieten, auch operative Verantwortung zu
übernehmen.
5
Darum soll also die obige Definition um die
wahrgenommene Entscheidungskompetenz erweitert werden. Die Form
der internen Unternehmensberatung
6
sowie aus der Sicht der hier
definierten Unternehmensberatung im engeren Sinn
7
, a-typischen
Berater wie Wirtschaftsprüfer, Rechts- und Steuerberater werden von
der vorliegenden Betrachtung ausgeschlossen.
Nachdem nun die Grundlage für eine Diskussion geschaffen wurde, soll
im nächsten Schritt eine regionale Eingrenzung erfolgen, sowie ein
kurzer Überblick über die Entwicklung der UB im deutschsprachigen
Raum gegeben werden. Dies soll eine erste Einordnung der
Unternehmensberatung
in
den
gesamtwirtschaftlichen
Kontext
ermöglichen und dem Erkennen grundsätzlicher Tendenzen dienen.
2.2 Der Beratungsmarkt im deutschsprachigen Raum
Wie aus dem Versuch einer Definitionsfindung schon ersichtlich wurde,
ist die Unternehmensberatung ein sehr heterogenes Feld. Deshalb muss
in diesem Beitrag die Thematik eingegrenzt werden: Neben der oben
erwähnten
funktionalen,
institutionellen
und
instrumentellen
Eingrenzung, wird die Fragestellung auch regional begrenzt, nämlich auf
den Beratungsmarkt im deutschsprachigen Raum
.
Dies kann erstens
damit begründet werden, dass viele der in unserem Sprachgebiet
4
Sommerlatte, S. (2000), S. 85.
5
Vgl. Kailer, N.; Walger, G. (2000), S. 28.
6
Vgl. Schmitd, L.; Brand, N.; Ahlers, F. (2000), S
.
267.
7
Vgl. Wimmer, R; Kolbeck, Ch. (2001), S. 529.
Grundsätzliche Betrachtungen zur Unternehmensberatung
Seite 4
praktizierten Konzepte der Unternehmensberatung ihren Ursprung zwar
im angelsächsischen Raum haben, bei ihrer Anwendung in der
heimischen Theorie und Praxis jedoch eine nicht unerhebliche
Umstrukturierung und Weiterentwicklung erlebt haben.
8
Ein zweiter
Grund für die Abgrenzung ist die Tatsache der teilweisen Unbekanntheit
des vor allem in Österreich relativ viel diskutierten Ansatzes der
systemischen Beratung im englischsprachigen Raum.
9
Diese beiden
Gründe sprechen für eine Eingrenzung der Betrachtung auf den
deutschsprachigen Raum.
Die Unternehmensberatung in Deutschland, Österreich und der Schweiz
hat zwar eine relativ kurze, dafür aber eine sehr erfolgreiche Geschichte
vorzuweisen. Betrachtet man alleine die letzten 10 Jahre, dann sind ein
laufender Anstieg an wissenschaftlichen Publikationen
10
sowie
Wachstumsraten von 10 % und mehr zu verzeichnen.
11
Lediglich in den
Jahren 2002 und 2003 waren rezessive Tendenzen zu erkennen
12
, die
die Branche besonders in der Schweiz
13
teilweise hart trafen und zu
Umstrukturierungen und Kostensenkungen führten.
14
Begleitet wurde
diese Entwicklung von einigen sehr kritischen Zeitungsberichten in der
Wirtschaftspresse
15
. Seitdem geht es mit dem Wachstum wieder in
Richtung alter Höhen. Nicht zu verkennen ist der vor dieser Periode
noch
nicht
existierende
Zusammenhang
16
zwischen
der
gesamtwirtschaftlichen Entwicklung (abgebildet durch die Linie der
absoluten Entwicklung der 30 größten Unternehmen Deutschlands
repräsentiert durch den DAX-Chart) und der Umsatzentwicklung der
Beratungsbranche seit 1998. Daraus lässt sich eine neue, vorher nicht
vorhandene
Konjunkturabhängigkeit
der
Unternehmensberatung
ableiten (siehe Abbildung 2, S. 5).
8
Vgl. Zirkler, M. (2005), S. 6.
9
Vgl. Armbrüster, T.; Kieser, A. (2001), S. 690. / Zirkler, M. (2005), S. 7.
10
Vgl. Mohe, M. (2004), S. 694.
11
Vgl. BDU (2007), S. 5.
12
Vgl. BDU (2007), S. 5.
13
Vgl. Wohlgemuth, A. C. (2006), S. 62.
14
Vgl. Wimmer, R.; Kolbeck, Ch.; Mohe, M. (2003), S. 68.
15
Vgl. Mohe, M. (2005), S. 7.
16
Vgl. Wimmer, R.; Kolbeck, Ch.; Mohe, M. (2003), S. 60.
Grundsätzliche Betrachtungen zur Unternehmensberatung
Seite 5
Abbildung 2: Entwicklung DAX und Branchenumsatz (Quelle: BDU (2007), S. 5. /
DAX (2008), http://www.boerse-on.at (10.04.2008))
Was sind die Ursachen für diese rasante Entwicklung? Welche Gründe
haben Unternehmen überhaupt, Unternehmensberatungen in Anspruch
zu nehmen?
Die fortlaufend überdurchschnittliche Entwicklung der Beratungsbranche
kann auf verschiedene Ursachen zurückgeführt werden. ,,Die Nachfrage
nach Unternehmensberatungsleistungen ist sowohl nachfrage- wie
angebotsgetrieben"
17
, meint Roland Berger
18
. Durch den anhaltenden,
generellen Aufschwung lässt sich besonders in Deutschland die
steigende Nachfrage nach Projekten, die das Wachstum
19
und die
Innovationen voranbringen sollen, beobachten.
20
Des Weiteren führen
die steigende Unsicherheit und vor allem die wachsende Komplexität in
Folge der Globalisierung
21
, der hohen Innovationsgeschwindigkeit
22
der
Technik, sowie der Deregulierung und des steigenden Wettbewerbs auf
den Märkten
23
zu einer immer größer werdenden Nachfrage.
24
Ein
weiterer Grund für die fortschreitende Komplexitätssteigerung liegt in der
Entwicklung moderner Unternehmen;
Sie versuchen die allgemein
steigende Komplexität durch die Schaffung immer neuer spezialisierter
17
Roland Berger zitiert nach Wimmer R.; Kolbeck, Ch.; Mohe, M. (2003), S. 66.
18
Roland Berger gründetet 1967 die Firma: ,,Roland Berger Strategy Consultants" die
heute zu den bedeutensten UB-Unternehmen weltweit gehört.
19
Vgl. Wohlgemuth, A. C. (2006), S. 65.
20
Vgl. BDU (2007), S. 5.
21
Vgl. Wohlgemuth, A. C. (2006), S. 65.
22
Vgl. Faust, M. (2002), S. 22.
23
Vgl. Wohlgemuth, A. C. (2006), S. 65.
24
Vgl. Sommerlatte, S. (2000), S. 1. / Ernst, B.; Kieser, A. (1999), S 3.
Grundsätzliche Betrachtungen zur Unternehmensberatung
Seite 6
Abteilungen zu reduzieren. Die Folge ist jedoch das genaue Gegenteil:
Es bilden sich immer mehr neue Subsysteme (Abteilungen) mit immer
höheren Spezialisierungsgraden heraus, die dann auch in der
Wissenschaft aufgegriffen und erklärt bzw. gelehrt werden.
25
Durch den
immer größer werdenden Grad der Spezialisierung wird der Grad der
Gesamtkomplexität erhöht. Die Differenz zwischen dem möglichen
Wissen eines Einzelnen und dem in der Wissenschaft und Praxis
vorhandenen nimmt immer mehr zu die relative Dummheit des
einzelnen Individuums steigt.
26
Neben
diesen
nachfrageseitigen
Gründen
stehen
die
der
Angebotsseite.
27
Der angebotsseitige Nachfragedruck ist auch
gleichzeitig ein häufig geäußerter Kritikpunkt an der Beraterbranche.
Der Vorwurf, die Beratungsunternehmen würden die Steigerung der
Unsicherheit und Komplexität bewusst fördern und sich dadurch ihre
eigene Nachfrage schaffen, ist in der Literatur ebenfalls zu finden.
28
Und
eben für diesen laufend stattfindenden, selbst mitverschuldeten Wandel
haben die Beratungsunternehmen immer wieder neue, selbstentwickelte
Patentrezepte parat
29
, deren Nachfrage sie durch ihre Doppelfunktion
als Berater und Buchautoren immer wieder selbst neu ankurbeln.
30
Die Verantwortlichen im Unternehmen versuchen nun diese von vielen
Seiten gesteigerte Komplexität und Unsicherheit zu reduzieren. Die
Sicherung des Überlebens des Unternehmens ist neben anderen wie
der Mittelallokation eine der Hauptaufgaben des strategischen
Managements.
31
Dieses Überleben ist nur möglich, wenn das
Unternehmen in ausreichendem Maße auf die in der freien
Marktwirtschaft
auftretende Unsicherheit und Komplexität reagieren
kann.
32
Dazu stehen dem Management aus dem Repertoire der
Unternehmensberatung verschiedenste Formen zur Verfügung, die bei
der Bewältigung dieser Aufgabe helfen können. Drei dieser Formen der
Unternehmensberatung, die dafür in Frage kommen, werden im
Folgenden erläutert.
25
Vgl. Ernst, B.; Kieser, A. (1999), S 3f.
26
Vgl. Moldaschl, M. (2005), S. 44.
27
Vgl. Wohlgemuth, A. C. (2000), S. 184.
28
Vgl. Kieser, A. (1998), S. 67.
29
Vgl. Wimmer, R.; Kolbeck, Ch.; Mohe, M. (2003), S. 67.
30
Vgl. Faust, M. (2002), S. 22.
31
Vgl. Reinspach, R. (2001), S. 40.
32
Vgl. Seidel, G.; Stahl, H.K.; Niedereichholz, Ch. (2006), S. 23.
Grundsätzliches zu den Formen der Unternehmensberatung
Seite 7
3 Grundsätzliches zu den Formen der
Unternehmensberatung
Die Landschaft der Unternehmensberatungen ist, wie man schon aus
den ersten Kapiteln erfahren konnte, eine sehr heterogene. Eine der
häufigsten
verwendeten
Methoden
einer
grundsätzlichen
Systematisierung
der
unterschiedlichen
Formen
der
Unternehmensberatung ist jene der Einteilung nach den 4 Grundtypen
nach Walger.
33
Diese sind die:
·
gutachterliche Tätigkeit
·
Expertenberatung
·
Organisationsentwicklung
·
systemische Beratung
Die beiden ersten Typen werden der Fachberatung zugerechnet, die
beiden letzten der Prozessberatung. Begriffe wie ,,traditionelle" und
,,neue Konzepte der Beratung" werden ebenfalls synonym für die
Bereiche der fach- bzw. prozessorientierten Beratung gebraucht.
34
In dieser Arbeit sollen diese, den Anspruch einer möglichst breiten
Fassung von Beratungsschattierungen verfolgenden Vorgehensweisen
verlassen werden. Dies geschieht aus der Zielsetzung heraus einen
Vergleich von strategischer, systemischer und reflexiver Beratung auf
Grund ihrer Stellung im noch zu erarbeitenden Kontinuum der
Beratungsformen anzustellen. Die oben erwähnten Vergleiche dienen
dabei als Fundament bei der Erstellung der nötigen theoretischen Basis.
Warum werden aber gerade diese drei, im Titel angeführten Konzepte
besprochen und miteinander verglichen?
Mit ihrer Hilfe soll ein Framework errichtet werden; dieses
,,...berücksichtigt viele Variablen mit ihren Wechselbeziehungen und
integriert verschiedene Modelle, Ansätze und Praxiserfahrungen mit
dem Ziel, eine Strukturierungshilfe für komplexe Probleme der Praxis zu
liefern."
35
Die besondere Eignung dieser drei Beratungsformen für die
Erstellung eines solchen Frameworks wird deutlich, wenn im folgenden
33
Vgl. Walger, G. (1995).
34
Vgl. Moldaschl, M. (2001), S. 140.
35
Nicolai, A. T. (2000), S. 98.
Grundsätzliches zu den Formen der Unternehmensberatung
Seite 8
Abschnitt die Grundlagen der drei Formen der Unternehmensberatung
anhand ihres jeweiligen organisationstheoretischen Hintergrundes
36
, der
Problemsicht, der Rollenverteilung und der Vorgangsweise während des
Beratungsprozesses
37
charakterisiert werden.
Obgleich die strategische, systemische sowie reflexive Beratung in ihren
jeweiligen Reinformen in der Praxis nicht anzutreffen sind, da immer
Teile anderer Beratungsformen
38
bewusst oder unbewusst einfließen,
39
sollen doch diese idealisierten Formen betrachtet werden, weil dadurch
die besonderen Merkmale, sowie die Vor- und Nachteile besser
herausgearbeitet werden können. Dadurch wird eine Charakterisierung
der drei Beratungsformen erfolgen, die es dem Klienten in der Praxis
erleichtern, den jeweils für seine Bedürfnisse grundsätzlich
vorteilhafteren Ansatz zu wählen. Es soll damit ein wissenschaftlicher
Raum geschaffen werden, in dem sich die Ratsuchenden in der Praxis
bewegen können um die für sie jeweils optimale Beratungsform zu
finden.
40
3.1 Grundzüge der strategischen Beratung
Die strategische Beratung wird als Kernstück
41
oder Königsdisziplin
42
der
modernen Unternehmensberatung bezeichnet. In der Literatur wird sie
auch synonym als Experten- oder Fachberatung definiert.
43
Die
Bewältigung der steigenden Unsicherheit,
die Sicherung des
langfristigen Überlebens durch die Schaffung einer flexiblen
Organisation, welche die Möglichkeit besitzt, sich dem stetigen Wandel
anzupassen, und die normative Festlegung langfristiger Ziele
44
ist
Aufgabe des strategischen Managements.
45
Die strategischen Berater
stellen dafür ihr Expertenwissen, ihre Erfahrungen bzw. das
Methodenwissen zur Verfügung, um die Unternehmen bei dieser
langfristigen, und daher mit starker Unsicherheit und Komplexität
36
Vgl. Moldaschl, M. (2001), S. 140.
37
Vgl. Mohe, M. (2003), S. 58.
38
Vgl. Hilse, H. (2001), S. 324. / Nicolai, A. T. (2000), S. 239.
39
Vgl. Moldaschl, M. (2005), S. 50.
40
Vgl. Kieser, A.; Nicolai, A. T. (2003), S. 593.
41
Vgl. Fritz, W.; Effenberg J. (1998), S. 104.
42
Vgl. Nagel, R. (2001), S. 14.
43
Vgl. Kühl, S. (2005), S. 64. / Moldaschl, M. (2001), S133.
44
Vgl. Saam, N. J. (2007), S. 35.
45
Vgl. Bamberger, I. (2004), S. 6.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2008
- ISBN (eBook)
- 9783836619677
- DOI
- 10.3239/9783836619677
- Dateigröße
- 1.1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- FernUniversität Hagen – Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2008 (September)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- unternehmensberatung consulting intermediation beratungsmarkt ressourcenfunktion
