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Betriebliche Weiterbildung und Unternehmenskultur

Weiterbildung zwischen individuellen Ansprüchen und Unternehmenszielen

Diplomarbeit 2006 118 Seiten

BWL - Didaktik, Wirtschaftspädagogik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Auf dem Weg zu einer erfolgreichen Lernkultur

2 Das Phänomen der Unternehmenskultur
2.1 Begriffe und Definitionen
2.1.1 Der Kulturbegriff
2.1.2 Der Unternehmenskulturbegriff
2.2 Gründe für das Aufkommen des Phänomens
2.3 Ansätze der Unternehmenskulturforschung
2.3.1 Der Variablenansatz
2.3.2 Der Metaphernansatz
2.3.3 Der Integrationsvorschlag von Sackmann
2.3.4 Das Kulturebenenmodell von Schein
2.4 Das Spektrum einer Unternehmenskultur
2.4.1 Wertvorstellungen und Normen als Basiselemente
2.4.2 Medien einer Unternehmenskultur
2.4.2.1 Symbole
2.4.2.2 Sprache
2.4.2.3 Symbolische Handlungen
2.5 Funktionen einer Unternehmenskultur
2.5.1 Originäre Funktionen
2.5.2 Derivative Funktionen
2.5.3 Negative Effekte einer Unternehmenskultur
2.6 Die Unternehmenskultur aus betriebswirtschaftlicher Sicht
2.6.1 Unternehmenskultur und kulturbewusste Führung
2.6.1.1 Wertorientiertes Human- Ressource Management
2.6.1.2 Der partizipative Führungsstil
2.6.2 Organisationsentwicklung und Unternehmenskultur

3 Die betriebliche Weiterbildung
3.1 Begriff und Gegenstand
3.2 Berufspädagogische Beiträge zur Unternehmenskultur
3.3 Der Wandel in der betrieblichen Weiterbildung
3.3.1 Die Bedarfsplanung betrieblicher Weiterbildung
3.3.2 Methodik betrieblicher Weiterbildung
3.3.2.1 Formelles Lernen
3.3.2.2 Informelles Lernen
3.3.3 Erfolgskontrolle betrieblicher Weiterbildung
3.4 Die veränderte Rolle der Weiterbildner, Führungskräfte und Mitarbeiter

4 Zur doppelten Rolle der Weiterbildung
4.1 Lernkultur als Aspekt der Unternehmenskultur
4.1.1 Konstituierende Merkmale einer Lernkultur
4.1.2 Entwicklung von der herkömmlichen zur neuen Lernkultur
4.1.3 Selbstorganisation als Bedingung individuellen Lernens in einer neuen Lernkultur
4.1.3.1 Lerntheorien des individuellen Lernens
4.1.3.2 Charakteristika des selbstorganisierten Lernens
4.1.4 Konzepte des Lernens von Organisationen
4.1.5 Wissensmanagement in einer Lernkultur
4.1.5.1 Begriffserklärung und Bedeutungszusammenhänge mit der lernenden Organisation
4.1.5.2 Die Entstehung und Transformation von Wissen anhand des Modells von Nonaka und Takeuchi
4.1.5.3 Unternehmensinterne Entwicklung des Wissens
4.2 Methoden zur Implementierung der Unternehmenskultur
4.2.1 Lernstatt
4.2.2 Communities of Practice
4.2.3 Storytelling
4.2.4 Coaching und Mentoring
4.3 Zur Lernkultur in kleinen und mittleren Unternehmen
4.3.1 Quantitative und qualitative Besonderheiten von KMU
4.3.2 Die Rolle der Weiterbildung in KMU
4.3.2.1 Situation der Weiterbildung in KMU
4.3.2.2 Geeignete Formen der Weiterbildung für KMU
4.3.3 Das Wissensmanagement in KMU
4.3.4 KMU als Vorbild lernender Unternehmen?

5 Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere, dass ich die Arbeit ohne fremde Hilfe und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Quellen angefertigt habe und dass die Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen hat. Alle Ausführungen, die wörtlich oder sinngemäß übernommen wurden, sind als solche gekennzeichnet.

Ort, Datum Ann-Kathrin Heinemann

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Diplomarbeit, eigene Darstellung

Abbildung 2: Das 7 S- Modell von McKinsey nach Peters/ Waterman 2003, S. 32

Abbildung 3: Das Kulturebenen-Modell nach Schein. In Anlehnung an Schein 1984, S. 4

Abbildung 4: Das Spektrum einer Unternehmenskultur nach Gussmann/ Breit 1997, S. 109

Abbildung 5: Entwicklungsstufen in der Erfolgskontrolle betrieblicher WB, eigene Darstellung

Abbildung 6: Merkmale und Bedingungen der Lernkultur nach Sonntag 1996, S. 42

Abbildung 7: Die Wissensspirale nach Nonaka/ Takeuchi 1997, S. 84

Abbildung 8: Charakteristika von CoP nach Krause/ Mohr 2002, S. 120

Abbildung 9: Vorteile der Arbeit in einer CoP, eigene Darstellung

Abbildung 10: Die Storytelling Methode nach Kleiner/ Roth. In Reinmann-Rothmeier/ Vohle 2001, S. 296

Abbildung 11: Besonderheiten von KMU nach Delbrouck 2000, S. 21

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Definitionen von Unternehmenskultur, eigene Darstellung

Tabelle 2: Gegenüberstellung der Ansichten von Interventionisten und Kulturalisten, eigene Darstellung

Tabelle 3: Unterschiede zwischen herkömmlicher und neuer Lernkultur. In Anlehnung an Dehnbostel 2000, S. 107

Tabelle 4: Gegenüberstellung des Behaviorismus und des Konstruktivismus. In Anlehnung an Wuttke 1991, S. 9

Tabelle 5: Vorteile selbstorganierten Lernens für das Unternehmen und die Mitarbeiter. In Anlehnung an Greif/ Kurtz 1996, S. 175

Tabelle 6: Merkmale einer lernenden Kultur nach Schein 1995, S. 297f

Tabelle 7: Elemente einer Lernstatt, eigene Darstellung nach Schneider/ Stötzel 1993, S. 27f

Tabelle 8: Quantitative Merkmale von KMU nach der Definition der EU-Kommission

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Auf dem Weg zu einer erfolgreichen Lernkultur

„Nicht die rationalen Pläne und Strategien, die ausgeklügelten technischen Systeme und die differenzierten Strukturen sind es, die ein Unternehmen groß werden lassen, sondern das Unwägbare, Irrationale, Kreative, Spontane, Dynamische, Menschliche – kurz: die spezifische ausgeprägte Kultur des Unternehmens.“[1] (Neuberger)

Der im Zitat von Neuberger betonten Unternehmenskultur widmet sich diese Arbeit. Genauer genommen um eine Unternehmenskultur, die das Lernen und die Weiterbildung im Unter­nehmen fördert. Lernkultur heißt das Zauberwort, auf das im Verlauf dieser Diplomarbeit hingearbeitet wird. Was allerdings zeichnet eine Lernkultur aus und warum ist sie in der heutigen Zeit allgegenwärtig? Im Zuge der verschärften ökonomischen Wettbewerbs­situation sind Unternehmen gezwungen, nicht nur auf ihre Strategien, Kosten und Bilanzen zu schauen, sondern den Blick bei der Suche nach Erfolg versprechenden Faktoren auf ihre Mit­arbeiter zu lenken. Über zufriedene, motivierte und ehrgeizige Mitarbeiter sind heutzutage entscheidende Wettbewerbsvorteile zu erzielen.[2] Wie Neuberger in seinem Zitat erwähnt hat, ist es besonders auch das Kreative, Irrationale und Menschliche, das eine Unternehmung erfolgreich werden lässt. Sei es, dass Ingenieure oder Entwickler gute Ideen für Produkt­entwicklungen oder -innovationen einbringen, oder Kaufleute eine geschickte Marketingstrategie ausarbeiten können - wichtig ist, dass sich die Mitarbeiter in ihrem Arbeitsumfeld wohl fühlen und die Möglichkeit bekommen, sich, auch im Sinne des Unter­nehmens, zu verwirklichen. Voraussetzung hierfür ist allerdings eine Unternehmenskultur, die offen für neue Ideen ist, die das Lernen fördert und sich mit den Potentialen ihrer Mitarbeiter entwickelt.

Im Folgenden soll der Aufbau der Arbeit aufgezeigt werden. Das Wort Lernkultur setzt sich aus den beiden Teilen Lernen und Kultur zusammen. Diese werden zunächst separat betrachtet. Die Unternehmenskultur ist Thema des 2. Kapitels. Sie wird vielseitig theoretisch betrachtet und Voraussetzungen genannt, die für die Ausgestaltung einer Lernkultur nötig sind. Kapitel 3 beschäftigt sich mit der betrieblichen Weiterbildung und dem Lernen in Unter­nehmen, vor allem mit der Frage: Welcher Bezug lässt sich zur Unternehmenskultur erkennen und welche Änderungen müssen stattfinden, damit die Weiterbildung mit den Anforderungen einer lernfreudigen Kultur konform geht? In Kapitel 4 wird auf die doppelte Rolle der Weiterbildung in Bezug auf die Unternehmenskultur eingegangen. Um das Lernen im Unternehmen zu fördern, bedarf es auf der einen Seite unternehmerischer Rahmenbedingungen, die das Lernen ermöglichen. Die Lernkultur wird ganzheitlich unter Einbeziehung individueller und organisationeller Voraussetzungen betrachtet. Um eine Lernkultur auf der anderen Seite bei den Mitarbeitern implementieren zu können, sind spezielle Methoden der Weiterbildung nötig. Von der Verfasserin werden geeignete Methoden diskutiert. Kann die betriebliche Weiterbildung den Anforderungen auf beiden Seiten nachkommen, und ergänzen sich Mitarbeiter- und Unternehmensziele, dann ist der Weg zu einer erfolgreichen Lernkultur geebnet. Da sich die in den Kap. 2-4 erworbenen Kenntnisse vorwiegend auf große Unternehmen beziehen, wird im Kap. 4.3 auf die Besonderheiten von kleinen und mittleren Unternehmen eingegangen. Es wird der Frager nachgegangen, ob auch KMU in der Lage sind eine erfolgreiche Lernkultur zu etablieren und die dafür nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen.

Abbildung 1 stellt den Aufbau der Diplomarbeit grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Diplomarbeit, eigene Darstellung.

2 Das Phänomen der Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur wird von der Verfasserin als Phänomen bezeichnet, da damit betont werden soll, wie vielschichtig und weit reichend der Begriff ist, und in welch unterschied­lichen Einsatzgebieten er in der Wirtschaft zum Ausdruck kommt.

„Beim Aussprechen des Wortes verstehen wir, was es meint(…). Wenn mich niemand danach fragt, weiß ich es; will ich es einem Fragenden erklären, weiß ich es nicht.“[3] Nach Dülfer ist es besonders diese Ambiguität und Offenheit in der Auslegung, die dem Begriff seit Anfang der 80er Jahre eine herausragende Popularität verschafft hat.[4] In diesem Kapitel der Arbeit soll diesem Phänomen nachgegangen werden. Zuerst erfolgen eine Begriffsklärung (Kap. 2.1), sowie eine Erläuterung der Gründe für das aufkommenden Interesses an der Unternehmenskultur (Kap. 2.2). Sowohl der Variablen- als auch der Metaphernansatz der Unternehmenskulturforschung werden kritisch gegenübergestellt und ein dritter Ansatz als mögliche Integrationsform beider vorgestellt. Das Kulturebenen-Modell von Schein mit seinen drei Ebenen wird folgend in die Betrachtung der Unternehmenskultur eingeführt (Kap. 2.3). Im Anschluss daran erfolgt eine Darstellung des Spektrums einer Unternehmenskultur. Die Bedeutung der Werte und Symbole als Basiselemente, sowie der Medien zur Verbreitung der Kultur im Unternehmen werden betrachtet (Kap. 2.4). Welche Funktionen einer Kultur zukommen, wird im anschließenden Kapitel untersucht (Kap. 2.5). Als Abschluss des Theorie­teiles wird die Unternehmenskultur aus zwei, für den weiteren Fortlauf der Arbeit wichtigen betriebswirtschaftlichen Perspektiven, betrachtet, nämlich zum einen im Verhältnis zur Unternehmensführung und zum anderen in Bezug auf Organisationsentwicklung (Kap. 2.6).

2.1 Begriffe und Definitionen

Bevor intensiver auf die Unternehmenskultur eingegangen wird, soll der begriffliche Rahmen abgesteckt werden. Es wird erläutert, was unter den Begriffen Kultur und Unternehmenskultur verstanden wird, und aus welchen Gründen die Unternehmenskultur heutzutage in der Wirt­schaft eine zunehmende Bedeutung erfährt.

2.1.1 Der Kulturbegriff

Der ursprüngliche Kulturbegriff entstammt dem lateinischen Wort „colere“ und bedeutet bebauen, schmücken und veredeln. In dieser antiken Zeit galt Kultur als Synonym für gute Sitten und Anstand.[5] Die Humanisten verwenden den Begriff zur Unterscheidung zwischen Mensch und Tier. Heute wird Kultur als eine wandelbare, sich entwickelnde und ausformende Art der Gesellschaft verstanden. Im 19. und 20. Jahrhundert haben Kultur als Ideale höherer geistiger und künstlerischer Eigenschaft deklariert. Im heutigen Sprachgebrauch wird Kultur als Geistesbildung, Kunst und Wissenschaft interpretiert, die einzelne Stämme und Völker zusammenhält und von anderen unterscheidet.[6]

Von Reimann wird Kultur als die „Gesamtheit der Wahrnehmungen und Vorstellungen einzelner von der realen Welt aufgrund ihrer eigenen und der stellvertretenden Erfahrung anderer mit dieser“[7] interpretiert.

Kluckhohn hingegen präzisiert, basierend auf der Annahme, dass Kultur der umfassende Zusammenhang menschlichen Handels sei, sie in Eigenschaften dahingehend, dass sie erlern­bar, strukturiert, dynamisch und variabel sei. Kultur entstehe aus den biologischen, psychologischen und geschichtlichen Aspekten der menschlichen Existenz und drücke sich in Regeln aus, die nur von Kulturmitgliedern erkennbar seien.[8]

2.1.2 Der Unternehmenskulturbegriff

Der Begriff der Unternehmenskultur überträgt dieses Prinzip der Kultur auf Unternehmen.[9] Wie bereits erwähnt, ist der Begriff der Unternehmenskultur schwer eindeutig definierbar. In der Tabelle 1 werden unterschiedliche Definitionen und Sichtweisen zur Unternehmenskultur dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Definitionen von Unternehmenskultur, eigene Darstellung.

Den genannten Definitionen ist gemein, dass sie einen innovativen Blick auf die Organisation werfen. Das Unternehmen wird als eine „Miniaturgesellschaft“ gesehen, die sich durch ihre eigenen Wertvorstellungen, Normen und Charakteristika definiert. Diese Eigenschaften wurden bis dahin lediglich Völkern oder Stämmen zugeschrieben.[16] Die Unternehmung wird folglich als ein von Menschen geschaffenes soziales Konstrukt wahrgenommen, und die Realität innerhalb des Unternehmens wird von den Mitarbeitern mit ihren Werten, Denk­weisen und Verhaltensmustern geprägt. Automatisch wird somit der Mensch in das zentrale Blickfeld der Unternehmung gerückt.[17]

In der Kulturdiskussion wird zwischen „starken“ und „schwachen“ Kulturen differenziert. Zur Beurteilung, ob eine Kultur schwach oder stark sei, werden verschiedene Dimensionen heran­gezogen: Prägnanz, Verbreitungsgrad und Verankerungstiefe. Für das weitere Verständnis werden diese nun kurz dargestellt.

Die „Prägnanz“ unterscheidet Kulturen danach, wie klar sie Werte vermitteln, und diese durchsetzen können. Bedingung dafür ist, dass die Werte konsistent und nachvollziehbar sind, so dass sie von jedem Mitarbeiter verstanden und internalisiert werden können. Ferner müssen die kulturellen Standards relativ umfassend und weit reichend sein, dass sie in unterschied­lichen Situationen der Unternehmung einwirken können.[18] In einer starken Kultur beispiels­weise werden die Wertvorstellungen von jedem Mitarbeiter internalisiert.

Das zweite Kriterium „Verbreitungsgrad“ stellt das Ausmaß dar, inwieweit die Mitarbeiter die Unternehmenskultur teilen. In einer starken Kultur wird das Handeln, möglichst aller Mitarbeiter, von den Werten und Orientierungsmustern der Unternehmenskultur geprägt. In einer schwachen Kultur handeln die Mitarbeiter nach individuellen Normen. Folglich zeichnet sich eine starke Kultur aufgrund ihres hohen Verbreitungsgrades auch durch ein hohes Maß an Homogenität aus.

Auf die Internalisierung aller kulturellen Muster zielt das dritte Kriterium „Verankerungs­tiefe“ ab. Es bringt zum Ausdruck, inwieweit kulturelle Rituale bereits zum selbst­verständlichen Bestandteil der Unternehmung geworden sind. Die daraus resultierende Stabilität, Erfahrung und Vertrautheit sind Merkmale einer starken Unternehmenskultur.[19]

2.2 Gründe für das Aufkommen des Phänomens

Der Frage um die Bedeutung und Wirkung der Unternehmenskultur wird heute verstärkt nachgegangen, da festgestellt wurde, dass die Kultur eines Unternehmens wesentlich zu dessen Erfolg beiträgt. Für die Betriebswirtschaft, die bis zu Beginn der achtziger Jahre durch Max Webers[20] rationales Verständnis einer Unternehmung geprägt war, haben sich die Perspektiven geändert. Dabei ist das Phänomen nicht erst in dieser Zeit zum ersten Mal auf­getreten. Bereits 1951 hatte Jacques mit seinem Werk „The changing culture of a factory“ die Kultur in die Unternehmensdiskussion eingeführt. Er definiert Unternehmenskultur „als gewohnte und tradierte Weise des Denkens und Handelns in Unternehmen, die sämtliche Verhaltensbereiche der Mitglieder prägt“[21]. Verglichen mit den modernen Definitionen lassen sich keine Unterscheidungen erkennen. Dennoch hat sich der Begriff in den darauf folgenden Zeiten „technokratischer und zweckrationaler Unternehmensführung“[22] nicht durchsetzen können. Die Tatsache, dass dies erst seit Beginn der achtziger Jahre passierte, kann auf verschiedene Einflussfaktoren zurückgeführt werden. In Anlehnung an v. Rosenstiel hat Marre drei Ursachen aufgeführt: a) Den Wertewandel, der sich vom Materialismus zum Postmaterialismus vollzog; b) die verschärfte Wettbewerbssituation auf den internationalen Märkten und c) den Aufstieg Japans zur Weltwirtschaftsmacht.[23] Diese Ursachen sollen nun zum besseren Verständnis näher erläutert werden, da sie auch in der weiteren Arbeit Beach­tung erlangen. Sie finden sich in dem neuen Verständnis von Weiterbildung und Lernkultur wieder.

a) Der Wertewandel - vom Materialismus zum Postmaterialismus

Dem Werteverständnis kommt innerhalb einer Unternehmenskultur und der Mitarbeiter­führung eine wichtige Bedeutung zu (siehe Kapitel 2.4.). Sozialwissenschaftler verzeichnen seit Ende der siebziger Jahre in den Industrieländern einen Wandel vom Materialismus zum Postmaterialismus. Dies bedeutet, dass die materiellen Bedürfnisse weitgehend befriedigt sind, und ideelle Aspekte in den Vordergrund treten.[24] Inglehart interpretiert die Folgen des Wertewandels, dass sich eine Abwendung von den Werten Versorgung und Sicherheit hin zu jenen des Zwischenmenschlichen und der Selbstverwirklichung vollzieht. Dadurch reichen Lohn und Sicherheit des Arbeitsplatzes als Motivation für die Mitarbeiter nicht mehr aus.[25] Als Motivator kann eine starke Unternehmenskultur dienen, die aufgrund von Partizipation und Eigenverantwortung erlaubt, dass sich die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz verwirk­lichen können und einen tieferen Sinn und Nutzen in ihrer Leistung sehen. Auch Schreyögg ist der Ansicht, dass Unternehmen mehr als Sinnstifter und Wertevermittler auftreten sollen, um ihren Mitarbeitern eine gefühlte emotionale Sicherheit und eine Orientierung zu geben.[26]

b) Die verschärfte Wettbewerbssituation

Die Internationalisierung der Märkte und der Wechsel von Anbieter- zu Nachfragemärkten stellt für die Unternehmen eine starke Herausforderung dar. Wettbewerbsvorteile lassen sich heutzutage immer seltener durch Produkt- oder Verfahrensinnovationen erzielen, da diese in hohem Maße kopierbar sind. Daher haben die Unternehmen begonnen, sich auf die Suche nach individuellen Wettbewerbsvorteilen zu begeben, die man spezifisch in dem Mitarbeiter­potential und der Unternehmenskultur zu finden hoffte.[27] Der aufkommende Druck von Konkurrenten verstärkte die Zweifel daran, dass die bisherigen Systeme noch suffizient für die Marktsituation seien. So wurde schließlich die Methode der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und dessen angestrebten Zielen ausgewählt. Die Unternehmenskultur wird zu einem Managementinstrument erklärt, das diese Integrationsfunktion zu leisten scheint.[28]

c) Der Aufstieg Japans

In den siebziger Jahren erlebte Japan einen wirtschaftlichen Aufschwung und entwickelte sich zu einer führenden Wirtschaftsmacht. Dieser Aufstieg traf die westlichen Wirtschaftsnationen ökonomisch sehr hart. Resultierend daraus entwickelten sich sozioökonomische Krisen und soziale Desorientierung. In den Managementetagen großer amerikanischer Unternehmen wurde über diese kritische Entwicklung reflektiert um zu erkennen, was den Japanern zu einem solchen Erfolg verholfen haben konnte. In kulturvergleichenden Managementstudien versuchten Forscher festzustellen, ob die Komponente „Kultur“ entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg auszuüben vermag.[29] Pascale war einer der Ersten, der sich mit den Differenzen der japanischen und amerikanischen Führungsstile auseinandergesetzt hat und seine Ergebnisse in der Publikation „Zen and the art of management“ offen legte. Markante Erfolgskriterien der Japaner stellten seiner Meinung nach die partizipative Entscheidungs­findung und die Bottom-up Kommunikation dar, die besagt, dass auch Innovationsimpulse der unteren Hierarchieebenen adaptiert werden müssten.[30] Ferner wiesen die Mitarbeiter eine hohe Loyalität zu ihrem Unternehmen auf und erhielten viel Eigenverantwortung. Sie ver­fügten über ein hohes Bildungsniveau und seien durch Gruppenarbeiten aktiv in den Produkt­entwicklungsprozess involviert.[31] Die genannten Vorteile japanischer Unternehmen sind zur weiteren Betrachtung im Hinblick auf das Personalmanagement bedeutsam und grundlegend.

Pascale und Athos haben in Bezugnahme auf das japanische Erfolgsmodell das „7-S-Modell“ entwickelt, das nun erläutert werden soll, weil es auch im Hinblick auf betriebliche Weiter­bildung interpretiert wird (vgl. Kap. 3).[32]

Das 7-S-Modell

Das „7-S Modell“ der Management Instrumente wurde in Kooperation mit der Unter­nehmensberatung McKinsey im Jahre 1978 entwickelt.[33] Im Modell wird zwischen „harten“ und „weichen“ Faktoren der Unternehmensführung unterschieden. Als harte Faktoren beschreiben Pascale und Athos die Strategie, die Struktur und das System eines Unter­nehmens, das sie leicht zu erfassen und zu beurteilen sind. Vor allem in den rational-ökonomisch geführten amerikanischen Unternehmen finden sie Anwendung. Den weichen Faktoren kommt hingegen lediglich marginale Bedeutung zu.[34]

Diese beinhalten die Fähigkeiten der Mitarbeiter, das Führungskräfteverhalten, die Unter­nehmensvision und die Unternehmenskultur.[35] Unter Kultur wird die „symbolische Dimension des alltäglichen Handelns“[36] verstanden. Besonders in Umgestaltungs- und Veränderungsprozessen konzentrieren sich Unternehmen auf die Faktoren Strategie, Struktur und System. Eine Hinwendung zu „weichen“ Faktoren wäre allerdings für ein erfolgreiches Gelingen ausschlaggebend, da neue Strukturen nicht auf konträren Wertvorstellungen aufgebaut werden können.[37] Das Modell zeigt auf, dass die Betrachtung der „weichen“ Faktoren unumgänglich für eine erfolgreiche Unternehmensführung ist und dass der Mitarbeiterorientierung, gemäß japanischen Vorbildes, eine größere Bedeutung zukommen muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das 7 S- Modell von McKinsey nach Peters/ Waterman 2003, S. 32.

2.3 Ansätze der Unternehmenskulturforschung

Aufgrund der Vielzahl bisher erschienender Ansätze bezüglich einer theoretischen Erfassung der Unternehmenskultur, ist es nicht möglich komplett in diese Arbeit aufzunehmen.[38] In der Literatur zu Unternehmenskultur hat sich explizit eine Systematisierung durchgesetzt, welche zwischen der Unternehmenskultur als Variablen- bzw. Metaphernansatz unterscheidet. Entscheidender Unterschied in der Interpretation besteht darin, dass der Variablenansatz davon ausgeht, eine Unternehmung habe eine Kultur, während die Vertreter des Metaphernansatzes davon ausgehen, die Unternehmung sei per se eine Kultur. Im Folgenden sollen die Wesensmerkmale beider Ansätze dargestellt, als auch die wichtigsten Kritikpunkte aufgezeigt werden. Im Anschluss wird ein von Sackmann formulierter Integrationsvorschlag (Kap. 2.3.3) beider Ansätze vorgestellt. Dieser kann als Grundlage für die Interpretation von Scheins Kulturebenen-Modell (Kap. 2.3.4) herangezogen werden, das im Anschluss daran dargestellt wird.

2.3.1 Der Variablenansatz

„Eine starke Kultur ist ein System von formlosen Regeln, die deutlich machen, wie sich die Leute im Allgemeinen zu verhalten haben. Sie ist ein wirksamer Hebel, um Verhalten zu lenken.“[39] (Deal/ Kennedy)

Anhand dieses Zitats der beiden Kulturforscher Deal und Kennedy lässt sich die generelle Grundhaltung der Vertreter dieses Ansatzes nachvollziehen. Organisationen erzeugen daher, neben ihrer eigentlichen Aufgabe der Güterproduktion, Verarbeitung, Dienstleistung o.ä. eine Kultur, die sich z.B. in spezifischen Ritualen, Geschichten und Legenden niederschlägt.[40] Diesem Ansatz liegt eine systemorientiert-funktionalistische Sichtweise zugrunde. Die Unter­nehmenskultur stellt ergo lediglich eine Variable im Unternehmen dar, die mit den anderen Systemkomponenten harmonisch koexistieren muss, um für das Unternehmen erfolgreich zu sein. Sie wird als Subsystem interpretiert.[41] Es wird davon ausgegangen, dass sich eine Unter­nehmenskultur prinzipiell gestalten lässt und steuerbar ist. Nach Diagnose der bestehender Ist- Kultur wird eine Soll- Kultur definiert, die anzustreben sei. Damit stellt in diesem Ansatz die Kultur ein qualitatives Führungsinstrument dar, das dazu dienen soll, die Leistung innerhalb und den Erfolg außerhalb des Unternehmens sicherzustellen.[42] Das Kulturmanagement beinhaltet z.B. die Schaffung von Visionen, Systemen, Leitbildern oder die Ernennung von „Champions“ innerhalb der Organisation.[43] Aufgaben von Gestaltungsmaßnahmen sind darauf gezielt, Werte und Normen zu prägen, sie vorzuleben und verstärkend auf sie einzu­wirken.[44] Die Kultur wird als ein sozialer „Klebstoff“ verstanden, der die Unternehmung zusammenhält.[45]

Kritisiert wird an dem Ansatz zunächst die Tatsache, dass Werte von oben definiert und fest­gesetzt werden könnten und weiterhin, dass durch die Verbreitung und das Vorleben von Mythen, Symbolen und Riten die Mitarbeiter manipuliert und somit auf die Unternehmung und ihre Ziele ausgerichtet werden könnten.[46] Heinen ist der Ansicht, die Vorstellung, Unternehmenskultur schaffen zu können, entspreche nicht der Realität.[47]

2.3.2 Der Metaphernansatz

„Culture as a root metaphor for organization studies is redirecting our attention away from some of the commonly accepted “important things” (such as structure and technology) and towards the until now less- frequently examined elements raised to importance by the new metaphor (such as shared understandings, norms, values(…))”[48] (Smircich)

Anhand des Zitats von Smircich lässt sich die Grundeinstellung dieses Ansatzes nachvoll­ziehen. Kultur dient in diesem Sinne selbst als Metapher für die Unternehmung. Dem Ansatz liegen ethnografische und kulturanthropologische Konzeptionen zugrunde, d.h. die Unter­nehmung wird als „Miniaturgesellschaft“ verstanden.[49] Im Vergleich zum Variablenansatz verschiebt sich der Blickwinkel dahingehend, dass die Kultur als „geistiges Dach“ einer Unternehmung gesehen wird, die nicht mit anderen Subsystemen vergleichbar ist, sondern als Sinngemeinschaft interpretiert wird.[50] Sackmann verweist darauf, dass bei dieser Inter­pretation auch „(...) kulturell gedacht wird und man nicht über Kultur denkt (…)“[51], das heißt, dass ein besseres Verständnis für Unternehmen und den dazugehörigen Ablaufprozessen vorliegt. Die interne Realität wird von und durch alle Mitglieder geprägt, welche damit sowohl Kulturträger als auch Kulturgestalter sind.[52] Kultur entstehe durch die Gedanken der Mitarbeiter und wird auch als Ideensystem bezeichnet. Sie konstituiere sich in Interaktions­prozessen zwischen den Mitgliedern und sei nicht konstruierbar, wie es der Variablenansatz der Organisationsforschung besagt.[53] Es stelle sich vielmehr die Frage nach der Entstehung gemeinsamer Sinnmuster und nach dem „Zur-Geltung-Bringen“ von Kultur, die von allen Mitgliedern getragen und gelebt wird.[54]

Schreyögg bringt Kritik an der Auslegung der Vertreter des Metaphernansatzes an, da Unter­nehmen als isolierte Lebenswelten dargestellt würden, die, unbeeinflusst anderer Variablen, existieren könnten.[55] Es wird hingewiesen, dass die Mitglieder einer Organisation auch von anderen Faktoren geprägt werden, bzw. in andere „Kulturen“ wie z.B. die Familie oder den Bekanntenkreis eingebunden sind. Zudem macht sie auf das bereits in der anthropologischen Forschung bekannte Paradoxon aufmerksam, dass man Kulturen auf der einen Seite studieren will, aber sie auf der anderen als unberührtes und unversehrtes Prinzip postuliert.[56]

2.3.3 Der Integrationsvorschlag von Sackmann

Sackmann schlägt eine Integration beider Theorien vor, welche die bewusste Beeinflussung von Unternehmenskulturen berücksichtigt, ohne jedoch die profane Erklärung des Variablen-ansatzes zu vermeiden.[57] Sackmann stellt die These auf, dass sich Unternehmenskultur als Ergebnis und Prozess menschlichen Zusammenlebens ergäbe und folgende vier Merkmale aufweist:

- Kultur entwickelt sich aus menschlicher Interaktion und hat verschiedene ideelle und materielle Facetten.
- Nicht alle Facetten sind sichtbar, manche können nur aufgrund ihres Einflusses auf Wahrnehmungen und Denkhaltungen verstanden werden.
- Die Facetten sind untereinander verknüpft.
- Alle Unternehmen haben und sind Kultur, und es kann nicht schlussgefolgert werden, ob dies schlecht oder gut sei. Die Kultur übt in einigen Belangen eine förderliche, in anderen eine behindernde Funktion aus.[58]

Demnach kann die Unternehmenskultur durch die bewusste Interpretation sowie verschiedene Realitätsperspektiven und Auffassungen gestaltet werden. Die übereinstimmenden Einsichten wirken funktional auf das Erreichen von Unternehmenszielen hin. Ein kulturbewusstes Management sollte die Umweltbedingungen und Mitarbeiteransichten betrachten und in ihre Entscheidungen integrieren.[59] Der Integrationsansatz von Sackmann kann als Grundlage für Scheins Kulturebenenmodell gesehen werden.

2.3.4 Das Kulturebenenmodell von Schein

Im Jahr 1980 entwickelt Edgar Schein sein Kulturebenenmodell, das sich zu einem der elaboriertesten Unternehmenskulturkonzepte entwickelt hat. Auch er reagiert damit auf den Erfolg der japanischen Unternehmen und der im Zuge damit beginnenden Auseinandersetzung mit den weichen Unternehmensfaktoren.[60] Schein konstatiert, dass beobachtbare Verhaltensweisen und Philosophien Ausdruck von Unternehmenskulturen seien. Sie stellten jedoch nicht deren eigentlichen Gehalt dar, da dieser in den tief im Unternehmen verankerten „basic assumptions and beliefs“[61] läge. Er bezieht in sein Modell sowohl Mitarbeiterinteressen als auch funktionale Unternehmensziele mit ein.[62]

Nach Schein können Unternehmenskulturen als „Eigentum“ einer fest definierten, sozialen Einheit gesehen werden, die durch gemeinsame Erfahrungswerte über eine lange Zeitperiode entstanden sind und die gemeinsame Weltvorstellung zum Ausdruck bringen. Kultur sei ein gelerntes Produkt einer Gemeinschaft, das sie von anderen unterscheide. Um sie verstehen zu können sei es daher unabdingbar, die einzelnen Ebenen zu betrachten, die als Artefakte, Werte und Basisannahmen definiert werden. Artefakte drücken sich z.B. in Kleidung, Archi­tektur und Sprache aus. Das Beobachten der Artefakte ist leicht, ihre Sinnauslegung dagegen kritisch. Erst mit langer Zugehörigkeit zu einer Kultur, könne man die Bedeutung der kenn­zeichnenden Artefakte zuordnen.[63]

Die zweite Ebene umfasst die charakteristischen Werte und das Verständnis innerhalb der Unternehmung über das grundlegend Wahre und Richtige. Werte drücken sich teils unsichtbar durch Verhaltensweisen aus, können jedoch durch Rituale oder Mythen sichtbar gemacht werden. Die Internalisierung der Werte kann nach Schein erst erfolgen, wenn die Mitglieder einer Organisation damit positive Erfahrungen in Bezug auf Problemlösungsstrategien gemacht haben.[64]

Werden Werte vollständig internalisiert, erwachsen sie zu Basisannahmen. Erst durch lange Selbsterfahrung innerhalb der Kultur können sie verstanden und nachvollzogen werden.[65] Gruppen- und Führungstheorien stellen laut Schein die Basis für den Prozess der Entstehung, Entwicklung und möglichen Veränderung der Unternehmenskulturen dar. Kulturspezifika entstehen in den ständigen Interaktionsbeziehungen von Mitarbeitern, Führungskräften und Gründer.[66] Demzufolge lässt sich die Bedeutung der Führung und des Personalwesens für die Entwicklung und Entstehung von Unternehmenskulturen gut herausarbeiten (vgl. Kap. 2.6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Kulturebenen-Modell nach Schein. In Anlehnung an Schein 1984, S. 4.

Das Modell von Schein aufgreifend, wird im folgenden Kapitel das Spektrum einer Kultur genauer bearbeitet und nachgegangen, wie sich Werte definieren lassen und warum sie für das Unternehmen so wichtig sind. Des weiteren, wie Werte mit Hilfe von Medien vermittelt werden können, um sie den Mitarbeitern nahe zu bringen.

2.4 Das Spektrum einer Unternehmenskultur

In Kapitel 2.1.2 wurde die Unternehmenskultur als eine Gesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen definiert, die sich in einem Spannungsfeld zwischen sozialen Interessen der Mitglieder und Anforderungen der Umwelt herausgearbeitet hat und die Denk- und Handlungsweisen ihrer Mitglieder prägt. Im Folgenden wird das Spektrum einer Unter­nehmenskultur, welches in Abb.4 grafisch dargestellt wird, erläutert, um zu verstehen, welche Komponenten eine Unternehmenskultur ausmachen. Sie beinhaltet zum einen Werte und Normen als Basiselemente, und zum anderen Symbole, Sprache und symbolische Handlungen als Medien einer Kultur. Die zwei Ebenen der Betrachtung ergeben sich aus der Tatsache, dass sich die sichtbaren Handlungen und Artefakte erst durch Kenntnis der Basiselemente interpretieren lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Spektrum einer Unternehmenskultur nach Gussmann/ Breit 1997, S. 109.

2.4.1 Wertvorstellungen und Normen als Basiselemente

Deal und Kennedy sehen in den Wertvorstellungen innerhalb eines Unternehmens die Grundlage jeder Unternehmenskultur, da sie den Mitarbeitern ein Gefühl von Zusammen­gehörigkeit geben können. Unternehmen seien aus dem Grund erfolgreich, da sich die Mit­arbeiter mit der Kultur und den Werten identifizierten und diese unterstützten.[67] Definiert man Werte als „(…) in den Köpfen der Menschen gespeicherte kognitive, präferierte Struktur“[68] kann man ihre handlungsbeeinflussende Funktion innerhalb der Unternehmenskultur erkennen. Werte entwickeln sich auf diese Weise zu Regeln, die bei Entscheidungsfragen herangezogen werden können. Dill stellt heraus, dass eine Übereinstimmung von Unternehmenswerten und den Werten der in dem Unternehmen tätigen Mitarbeiter, zu einer erheblichen Leistungssteigerung führt. Dies resultiert daher, dass Werthaltungen sowohl die Aktivitäten der Führungskräfte, als auch die der Mitarbeiter beeinflussen. Somit kann Werten neben einer Entscheidungs- auch eine Orientierungsfunktion zugeschrieben werden.[69]

Im Sinne des „7-S-Modells“ handelt es sich bei Werten um „weiche“ Faktoren. Oft werden sie nicht schriftlich dokumentiert, sondern resultieren aus persönlicher Weitergabe der Mit­glieder untereinander. Für erfolgreiche Unternehmen gelten drei Eigenschaften, die Deal/Kennedy definiert haben, als:

- klare Vorstellung über die Geschäftsstrategie,
- Feinabstimmung der Werte,
- unternehmensweite Bekanntmachung und Akzeptanz der Werte.[70]

Werte können auf alle Teilbereiche eines Unternehmens von der Produktion bis zum Vertrieb Einfluss üben. Des Weiteren können sie Außenstehenden einen Eindruck über das Unter­nehmen vermitteln. Eine Herausforderung für die Unternehmensführung besteht darin, alle Mitarbeiter von den Wertvorstellungen zu überzeugen und ein tiefes Gefühl für diese zu ent­wickeln.[71] Dieser Weg kann erfolgreich durch Wissensmanagement begangen werden (siehe Kap. 4.1.5). Besonders wichtig ist, dass auch in Krisenzeiten an den Werten festgehalten wird, da sie sonst an Glaubwürdigkeit verlieren und für die Mitarbeiter keine Orientierungshilfe mehr bieten würden.[72] Typische Werte einer Lernkultur nennt Teich als: Gemeinschaft, Frei­heit, Vertrauen, Toleranz, Offenheit, Wahrheit, Respekt, Verständnis, Schöpferkraft und Be­wusstsein.[73]

Neben Werten können auch Normen als Basiselemente einer Kultur gesehen werden. Normen unterscheiden sich von Werten dahingehend, dass ihnen ein Sollcharakter zugeschrieben wird. Sie definieren die „richtigen“ Handlungen innerhalb einer Unternehmung und beeinflussen so die Denkweise und Entscheidung der Mitglieder.[74] Olsen definiert Normen als „(…) standards containing some degree of morality which are observed because they are thought to be right and hence ought to be followed, regardless of their usefulness or effectiveness“[75] Das heißt, Normen besitzen eine moralische Komponente, die auf jeden Fall im Unternehmen von den Mitarbeitern verfolgt werden soll, ohne diese zu hinterfragen.

2.4.2 Medien einer Unternehmenskultur

Medien als zweiter Teil des Spektrums einer Unternehmenskultur umfasst Symbole, Sprache und symbolische Handlungen. Diese drei Komponenten werden in den nächsten drei Kapiteln erläutert.

2.4.2.1 Symbole

Im ursprünglichen Sinn wird ein Symbol als ein Zeichen mit bedeutungsreichem Inhalt dar­gelegt, das „über ein bloßes denotatives Verständnis hinaus komplexere Kommunikations­inhalte vermitteln kann.“[76] Ein Zeichen wird zu einem Symbol erklärt, wenn es nicht nur in Zusammenhang mit seiner ursprünglichen Form und Funktion gesehen wird, sondern darüber hinaus eine tiefere und vielschichtigere Sinnzuschreibung erhält.[77] Die in einem Unternehmen existierenden Symbole können nach Abstraktionsgrad, Inhalt und Zielrichtung differenziert werden. Das Spektrum reicht von instrumentellen Symbolen wie den Produkten, dem Firmenlogo oder der materiellen Vergütung eines Unternehmens, bis hin zu expressiven, emotionalen Symbolen wie Mythen, Legenden oder Slogans. In Bezug auf das „7-S Modell“ lassen sich instrumentelle Symbole als „harte“ Faktoren einordnen. Sie sind leicht verständ­lich, offensichtlich und konkret. Symbole mit expressivem Inhalt bedürfen einer Interpreta­tion, sind schwer zugänglich und verständlich und bewegen sich auf einer abstrakten Ebene.[78] Morgan, Frost und Pondy weisen darauf hin, dass Zeremonien, Rituale oder Wert­vorstellungen innerhalb des Unternehmens einen besonderen Effekt hervorrufen können und ein spezifisches unternehmerisches Klima bedingen. Das organisationale Leben sei voll von symbolischen Elementen, die dem Unternehmen seine individuelle „Form“ geben.[79]

2.4.2.2 Sprache

Die Sprache stellt in der Betrachtung der Unternehmenskultur ein zentrales Moment dar, um Werte und Normen zu vermitteln. Gleichsam ist die Sprache Trägerin und „Manifestation“[80] einer Kultur, da sie die Voraussetzung schafft, dass sich Mitglieder einer Unternehmung aus­tauschen können und in ein Beziehungsnetzwerk eingebunden werden.[81] Diese Kohäsions­kraft der Sprache wird analog ergänzt durch eine trennende Funktion. Innerhalb einer Unternehmung hat sich eine spezifische Sprache herausbildet, in der unternehmenstypische und –prägende Vokabeln in den Sprachgebrauch der Mitarbeiter eingeflossen sind. Diese Vokabeln werden von dem unternehmensinternen Werteverständnis geprägt und schaffen eine unbewusste Trennung zwischen Mitgliedern verschiedener Unternehmungen. Besonders neu in die Unternehmung eingetretene Mitarbeiter werden durch die Konfrontation mit der „neuen Sprache“ oft überfordert. Nachdem diese jedoch von dem Einzelnen internalisiert worden ist, trägt sie in hohem Maße zur Identifikation und zu dem Zusammengehörigkeitsgefühl inner­halb des Unternehmens bei.[82]

Die Fähigkeit der Sprache wird innerhalb von Unternehmen in wachsendem Maße durch Geschichten und Anekdoten veranschaulicht. Beide berichten von Ereignissen, die sich in der Vergangenheit im Unternehmen zugetragen haben und die von zentraler Bedeutung sind. Das Geschehene stellt dementsprechend noch immer einen aktuellen Bezug auf z.B. Unter­nehmenswerte, Umgangsformen oder Weltanschauungen her. Durch Geschichten des Firmengründers lassen sich auf anschauliche und einprägsame Weise die Grundgedanken eines Unternehmens aufzeigen und verinnerlichen.[83] Als Beispiel kann die Geschichte des Firmengründers Oetkers angeführt werden, der seine Kinder und Enkel mit selbst geschnitz­ten Holzspielzeugen spielen ließ, obwohl die Familie über großen Reichtum verfügte. Daran kann die Sparsamkeit als Grundüberzeugung von Herrn Oetker lebhaft nachvollzogen werden und leichter in der Unternehmenskultur in den Köpfen der Mitarbeiter implementiert wer­den.[84] (vgl. Storytelling, Kap. 4.2.3)

2.4.2.3 Symbolische Handlungen

In symbolischen Handlungen wie Ritualen oder Zeremonien äußert sich die Unternehmens­kultur auf eine beobachtbare Weise.[85] Sie können als Bräuche oder Gewohnheiten verstanden werden, die regelmäßig in einem Unternehmen zu einem bestimmten Anlass oder einem bestimmten Datum stattfinden.[86] Bei Ritualen handelt es sich um Regeln, die das Verhalten im Unternehmen leiten und die kulturellen Werte der Unternehmen sichtbar machen. “Rituale bringen Ordnung ins Chaos“[87], weil hinter jedem Ritual ein Mythos steht, der einen Grund­satz des Unternehmens beinhaltet. Beispiele für Rituale sind Auszeichnungen oder Ein­führungsseminare für die Mitarbeiter.[88] Zeremonien finden außer der Reihe statt und stellen etwas Außergewöhnliches und Besonderes dar. Sie verkörpern die Unternehmenskultur und hinterlassen bei den Mitarbeitern einen bleibenden Eindruck, weil sie Emotionen freisetzen.[89] Als Beispiele seien Weihnachtsfeiern, Gründungsfeiern oder Betriebsausflüge genannt.[90]

Rituale und Zeremonien drücken das Bedürfnis der Mitarbeiter nach „Höhepunkterlebnissen“ im Arbeitsalltag aus. Napoleon stellte bereits fest: „Man führt Leute mit Kleinigkeiten, nicht mit Worten“[91] - dies mag zynisch klingen, entspricht jedoch nach Deal und Kennedy der Realität, da durch Anerkennung der Arbeitsergebnisse die Mitarbeiter zu noch mehr Leistung motiviert werden.

In einer familiären Atmosphäre zeigt sich die Unternehmenskultur in ihrer „unterhaltsamsten und entspanntesten“[92] Form. Da das Menschliche in einem Unternehmen in den Vordergrund tritt. Die Mitarbeiter können ein intensives Zusammengehörigkeitsgefühl erfahren, und die Unternehmenskultur wird gestärkt.[93]

2.5 Funktionen einer Unternehmenskultur

Nachdem definiert wurde, was eine Unternehmenskultur ist, aus welchen Gründen sie entsteht und aus welchen Spektren sie sich zusammensetzt, werden in diesem Kapitel die Funktionen einer Unternehmenskultur dargestellt. Dies geschieht aus einer pragmatisch-betriebswirt­schaftlichen Sichtweise heraus, und stellt eine Grundannahme für das Verhältnis von Unter­nehmenskultur und Führung dar, welches in Kapitel 2.6.1 näher erläutert wird. Dill schreibt der Unternehmenskultur sowohl originäre als auch derivate Funktionen zu.[94] Erstere resul­tieren direkt aus der Unternehmenskultur, zweite stellen eine Folge der originären Funktionen dar. Die Funktionsebenen bedingen einander und setzen damit einen Synergieeffekt frei.[95] Im Anschluss wird in Bezug auf Steinmann und Schreyögg auf negative Effekte eingegangen, die aus einer Unternehmenskultur resultieren können.

2.5.1 Originäre Funktionen

Originäre Funktionen der Unternehmenskultur können in a) Koordinationsfunktion, b) Integrationsfunktion und c) Motivationsfunktion unterschieden werden.

a) Koordinationsfunktion

Koordination wird in der Literatur als Abstimmung von Teilen des Gesamten in Hinblick auf übergeordnete Zielsysteme verstanden.[96] Aus betriebswirtschaftlicher Sicht entsteht ein Koordinationsbedarf durch Spezialisierung und Arbeitsteilung, die dazu führen, dass die Mitarbeiter nicht a priori zur Erreichung des gemeinsamen Ziels beitragen, weil sie partiku­lare Interessen und Ziele verfolgen.[97] Abstimmungsprozesse innerhalb der Unternehmung können beispielsweise durch Planungen, Sitzungen, Regelungen oder Programme gesteuert werden. In kulturstarken Unternehmen können derartige Koordinationsinstrumente reduziert werden, da von der Kultur selbst eine Koordinationswirkung ausgeht. Ein übergreifendes Wertesystem stellt sicher, dass Mitarbeiterinteressen nur bedingt voneinander abweichen, und dass Gemeinsamkeiten in der Wahrnehmung vorliegen. Zudem bestärkt ein kultureller Konsens das gegenseitige Vertrauen der Mitarbeiter untereinander, so dass weniger kontrolliert werden muss.[98]

b) Integrationsfunktion

Ein Unternehmen muss nicht nur die Aktivitäten seiner Mitarbeiter koordinieren, sondern diese auch auf ein gemeinsames Ziel im Sinne der Unternehmenskultur ausrichten.[99] Die systemtheoretische Theorie versteht Integration als „(…) Form der Verknüpfung von Elementen zum Ganzen eines Systems.“[100] Schwierig gestaltet sich die Integration, wenn sich Mitarbeiter mehr für ihre Abteilung verantwortlich fühlen, als für die Unternehmung im Ganzen. Dies ist dann leicht der Fall, wenn zu viel Druck bezüglich Gewinn und Umsatz­erzielung auf den Abteilungen lastet. Eine starke Unternehmenskultur fördert das Verständnis der Mitarbeiter, ihre Aktivitäten in den Dienst des gesamten Unternehmens zu stellen, anstatt dem Abteilungsegoismus zu verfallen.[101] Albert und Silverman bezeichnen in dem Zusammenhang die Unternehmenskultur als „social glue“[102], sozialen Klebstoff, der die Subsysteme eines Unternehmens zusammenhält.[103] Das durch die gemeinsamen Werte entstandene „Wir-Gefühl“ stellt partikulare Interessen somit in den Hintergrund.[104] Verstärkt werden kann die Integration auch durch gemeinsam verstandene Symbole innerhalb eines Unternehmens. Wenn alle Mitarbeiter in ihrer Auffassung eine symbolhafte Handlung oder einen symbolischen Charakter teilen, so trägt dies zur Steigerung des Zugehörigkeitsgefühls in dem Unternehmen bei.[105]

c) Motivationsfunktion

Um die Motivationsfunktion einer Unternehmenskultur erläutern zu können, wird zunächst auf die Theorien der Motivationspsychologie eingegangen.

Nach dieser besteht Motivation dann, wenn ein Mensch „(…)Anregungsbedingungen in einer spezifischen Situation so wahrnimmt, dass dadurch Verhalten ausgelöst wird.“[106] Es lassen sich zwei bedeutende Theorien unterscheiden: Die Bedürfnispyramide nach Maslow und das Zwei-Faktoren Theorem nach Herzberg.

Das Theorem von Herzberg lässt sich auf die Arbeitszufriedenheit übertragen, und wird daher von der Verfasserin bei der Untersuchung einbezogen. Die maslowsche Bedürfnispyramide erläutert ebenfalls die sich wandelnden menschlichen Bedürfnisse und entspricht somit der Ausführung des Wertewandels. Ein direkter Bezug zur Arbeitszufriedenheit, der hier ge­braucht wird, lässt sich allerdings nicht erkennen.

Herzberg unterscheidet zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren, die sich auf die individuelle Motivation auswirken. Motivatoren stellen demnach Bestimmungsgründe für die Entstehung von Motivation dar, während Hygienefaktoren lediglich Unzufriedenheit über die Arbeit zu verhindern vermögen. Als Motivatoren können Verantwortung, Leistungserfolge, Selbstverwirklichung und Anerkennung genannt werden. Typische Hygienefaktoren sind Entgelt, Führung oder Arbeitsbedingungen.[107] Eine starke Unternehmenskultur kann diese Faktoren in erheblichem Maße beeinflussen, das heißt, dass sie sowohl Unzufriedenheit abbauen, als auch Motivation zu stärken vermag.[108] Um die genannten Motivatoren der Selbstverwirklichung und Verantwortung realisieren zu können, kommt es sowohl auf eine kulturbewusste Führung (vgl. Kap. 2.6.1), als auch auf die Umsetzung geeigneter Methodik betrieblicher Weiterbildung an (vgl. Kap. 3.4.2).

2.5.2 Derivative Funktionen

Derivate Funktionen resultieren aus den originären Funktionen der Unternehmenskultur. Sie lassen sich in a) Außenwirkungen und b) Erfolgswirkungen einteilen.

a) Außenwirkungen

Die Außenwirkung beschreibt den Eindruck eines Unternehmens, den Kunden, Lieferanten und Öffentlichkeit gewinnen. Dieser beeinflusst maßgeblich die Beziehungsqualität zwischen dem Unternehmen und den genannten Gruppen. Ist die Vermittlung der Unternehmenskultur nach außen erfolgreich, so kann sichergestellt werden, dass das Fremd- und Eigenbild des Unternehmens nicht stark voneinander abweichen. Dies schafft eine Vertrauensbasis für die Geschäftspartner. Für Externe ist es wichtig, dass sich Unternehmen über eine individuelle kulturelle Identität am Markt positionieren, damit Wettbewerbsstärken deutlich hervortreten können. Die Unternehmenskultur dient demzufolge auch als Positionierungsfaktor.[109]

b) Erfolgswirkungen

Für die langfristige Existenzsicherung eines Unternehmens ist die Erfolgswirkung der Unter­nehmenskultur von Bedeutung. Nur wenn sich durch die Kultur auch betriebswirtschaftlicher Nutzen generieren lässt, erscheint eine bewusste Pflege und Weiterführung der Kultur als lohnenswert. Wie aus der Untersuchung der originären Funktionen einer Kultur hervorgeht, ist eine interne Koordination über ein gemeinsames Wertverständnis effizienter, als über andere strategische Koordinationsinstrumente.[110] Haben Mitarbeiter das Werteverständnis internalisiert, handeln sie automatisch danach, was zu einem Wegfall von Kontrollkosten und Koordinationsaufwand führt. Daraus resultieren niedrigere Transaktionskosten, die zu einem besseren Gewinnergebnis führen.[111]

2.5.3 Negative Effekte einer Unternehmenskultur

Auch Steinmann und Schreyögg haben auf die positiven Funktionen einer Unternehmens­kultur verwiesen[112], diesen jedoch auch Negative zur kritischen Beurteilung entgegengestellt.

Sie weisen auf die Gefahr einer tendenziellen Abschließung der Mitglieder einer Unter­nehmenskultur hin, wenn die aus Werten resultierende Orientierung zu einer alles beherrschende Kraft wird. Starke Unternehmen sind gegenüber Veränderungen meist verhalten eingestellt und lehnen diese ab, sollten sie ihre Identität bedroht sehen. Neue Ideen und Innovationen können daher kaum oder nur schwer in der Kultur umgesetzt werden. Von einer starken Kultur kann eine Konformität aller Mitglieder in gewissem Umfang auch erzwungen werden. Konträre Gedanken oder Bedenken werden zugunsten der Uniformität zurückgestellt. Die Motivation, die kulturelle Harmonie zu erhalten stellt den Wunsch nach Widerspruch zurück.[113] Auf den blockierenden Charakter einer starken Unternehmenskultur bei strate­gischem Unternehmenswandel weist Lorsch in seiner Studie hin. Er bezeichnet die Kultur als „Barriere für strategischen Wandel“[114] (vgl. auch Kap. 2.6.2).

Fasst man die aufgezeigten Probleme zusammen, ist die Gefahr zu erkennen, dass starke Unternehmenskulturen zu starren Gebilden mit festgefahrenen Strukturen werden können, die keine Wege für Innovationen lassen. Dem gegenüber steht die These, dass besonders innovationsfreudige und erfolgreiche Unternehmen eine starke Unternehmenskultur besäßen.[115] In diesem Punkt wird der Vorteil einer lernfreundlichen Unternehmenskultur ersichtlich. Permanente Entwicklungsprozesse der Mitarbeiter und des Unternehmens verhindern den Verfall in starre Strukturen. In den folgenden Ausführungen wendet sich diese Arbeit lediglich den positiven Wirkungen einer Unternehmenskultur zu. Aufgrund der Komplexität würde eine gleichzeitige Miteinbeziehung der negativen Faktoren zu Unübersichtlichkeit führen.

2.6 Die Unternehmenskultur aus betriebswirtschaftlicher Sicht

Im folgenden Kapitel wird die bisher theoretisch untersuchte Unternehmenskultur in Bezug zu ausgewählten betriebswirtschaftlichen Themen gesetzt, die in Hinblick auf die Weiterbildung und Lernkultur relevant sind. Zuerst wird in Kap. 2.6.1 die kulturbewusste Führung, im Speziellen das wertorientierte Human Ressource (HR) Management und der partizipative Führungsstil als Rahmenbedingung einer mitarbeiterorientierten und lernfreundlichen Kultur dargestellt. Im Punkt 2.6.2 wird der Frage nachgegangen, ob Unternehmenskulturen mittels Organisationsentwicklung zu Lernkulturen entwickelt werden können, und welche Rolle dabei der Weiterbildung zukommt.

2.6.1 Unternehmenskultur und kulturbewusste Führung

Eine kulturbewusste Führung impliziert die Weiterentwicklung und Pflege unternehmens­bezogener Werte und Normen. Die Führungskräfte sind verpflichtet, das Wertesystem vor­bildhaft vorzuleben und es glaubhaft auf allen Hierarchieebenen in den Köpfen der Mitarbeiter verfestigen zu können.[116] Einem kulturbewussten Management obliegt ferner die Aufgabe, symbolische Sinnpotentiale aufzubauen, um so die organisatorische Realität zu gestalten. Dies kann zum einen über Geschichten, Mythen oder Storytelling (siehe. Kap. 4.2.3) geschehen, zum anderen über Methoden der symbolischen Repräsentation. Das wert­orientierte Human Ressource Management stellt eine Methode der kulturbewussten Führung dar.[117]

2.6.1.1 Wertorientiertes Human- Ressource Management

Die Bedeutung der personellen Ressourcen zur Erzielung einer starken Unternehmenskultur wird in der Literatur stets hervorgehoben. Ziel ist die Überwindung des inhaltlichen Dualis­mus innerhalb von Unternehmenskulturen. Dieser entsteht aufgrund von Interessens­divergenzen zwischen Unternehmung und Mitarbeitern.[118] Das Unternehmen setzt seine Interessensschwerpunkte auf Effizienzsteigerung, Innovationsbereitschaft, Flexibilität und Wachstum.[119] Dem gegenüber liegen die Interessen der Mitarbeiter, im Sinne des Wertewandels (Vgl. Kap. 2.2.), in der Selbstverwirklichung, Verantwortungsübernahme, Fähigkeits­erweiterung[120] und der Humanisierung der Arbeitswelt.[121] Innerhalb des wertorientierten HR- Managements gelangen primär die Belange der Mitarbeiter in das Blickfeld des Interesses. Insbesondere sollen die individuellen Karriereschritte der einzelnen Mitarbeiter begleitet und mit den strategischen Zielen des Unternehmens abgestimmt werden. Beim Eintritt neuer Mitarbeiter ins Unternehmen können bspw. Einführungsseminare oder Patensysteme eine schnellere Integration und eine direkte Vermittlung der Unternehmenskultur ermöglichen.[122] Nach der Einführungsphase neuer Mitarbeiter ist es wichtig, mit gewählten Personalentwicklungsmaßnahmen die Unternehmenskultur zu imple-mentieren und zu stärken.[123] Für die Ausgestaltung der Unternehmenskultur ist des Weiteren ein regelmäßiger Austausch in Form von Beratungs- und Weiterentwicklungsgesprächen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten zu empfehlen.[124] Auf diese Art können die Ideen und Gedanken der Mitarbeiter einbezogen werden. Eine offene Kommunikation erzeugt Engagement bei den Mitarbeitern, da sie den Sinn ihrer Arbeit vor Augen geführt bekommen.[125]

Diese Maßnahmen können nur erfolgreich sein, wenn ein kulturbezogenes Anreizsystem vor­liegt. Gemäß der Anreiz-Beitragstheorie nach Simon ist die Gewährung von Anreizen nötig, um die entsprechenden Beiträge der Mitarbeiter einzufordern, die eine Unternehmenstätigkeit erst ermöglichen. Als geeignetes Mittel sei die Erfolgsbeteiligung zu nennen, da sie einer kooperativen Mitarbeiterbeziehung förderlich ist. Mitarbeiter erhalten Anteile am Unter­nehmenserfolg, und werden somit in gewissem Rahmen zu Mitunternehmern. Für die Mitarbeiter bedeutet dies, dass sie nicht individuelle Leistungsziele verfolgen, sondern ihre Arbeit in den Erfolg der Gesamtunternehmung stellen. Als immaterieller Anreizfaktor kann diese auch positiv dazu beitragen, dass sich Mitarbeiter innerhalb der Kultur wohl fühlen, und so die Arbeitsmotivation gesteigert wird.[126] Im Hinblick auf die betriebliche Weiterbildung ist den immateriellen Werten wie Handlungsfreiraum und Verantwortung eine größere Bedeu­tung beizumessen.[127]

2.6.1.2 Der partizipative Führungsstil

Inwieweit eine Verankerung von Werten und Normen in einem Unternehmen erfolgreich ist, hängt von der Art der Vermittlung ab. Als zwei divergierende Arten der Führung können der autoritäre und der partizipative Führungsstil unterschieden werden.[128] Kennzeichnend für den autoritären Stil ist die alleinige Entscheidungsbefugnis der Führungskräfte ohne Einbeziehung der Mitarbeiter. Dem gegenüber steht die partizipative Führung, die eine Delegation und Verantwortungsübernahme aller Mitarbeiter fokussiert. In Bezug auf betriebliche Weiter­bildung und Lernkultur gilt der partizipative Führungsstil als Voraussetzung und wird deshalb ausführlicher dargestellt.[129]

Der partizipative Führungsstil zielt darauf ab, menschliche Kreativität und Problemlöse­potential der Mitarbeiter zu nutzen. Es wird davon ausgegangen, dass jeder Mitarbeiter ein Experte auf seinem Gebiet sei, dessen Wissen eingebracht werden muss. Dazu ist es erforder­lich, dass Handlungsräume und Entscheidungskompetenzen erhöht werden. Aufgrund sich stetig wandelnder Wettbewerbssituationen (vgl. Kap. 2.2.), sei es unabdingbar, das kreative Kapital in den Köpfen der Mitarbeiter zu nutzen.[130] Am Beispiel Japans (vgl. Kap. 2.2.) ist ersichtlich, wie eine konsequente Verfolgung von Partizipation zu einer langfristigen Ver­besserung der internationalen Wettbewerbssituation führen kann. Ein Großteil der Ent­scheidungskompetenzen wird dort teilautonomen Gruppen übertragen. Da die Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung beteiligt werden, wird Vertrauen und ein hohes Maß an Überein­stimmung mit den Unternehmenszielen geschaffen. Arbeitsbeziehungen sind von Vertrauen und Kooperation geprägt. Dadurch resultiert die Fähigkeit, immer wieder effiziente Innova­tionen hervorzubringen und schnell am Markt reagieren zu können.[131]

[...]


[1] Neuberger 1987, S. 11.

[2] Hierzu wird in Kap. 2.6 in Bezug auf Führungsstile und Unternehmensentwicklung näher eingegangen.

[3] Dülfer 1988, S. 25.

[4] Vgl. ebd..

[5] Vgl. Dill 1986, S. 27.

[6] Vgl. Dormayer/ Kettern 1997, S. 52.

[7] Reimann 1986, S. 365.

[8] Vgl. Kluckhohn 1951, zit. nach Dormayer/ Kettern 1997, S. 53.

[9] In dieser Arbeit wird nicht explizit zwischen Organisationen und Unternehmen unterschieden. Begrifflich ergeben sich daher hier keine Differenzen. Eine Abgrenzung beider Begriffe findet sich in Bergs-Winkels 1998, S. 16.

[10] Scheuplein 1987, S. 301.

[11] Sackmann 1983, S. 393.

[12] Vgl. Steinmann/ Schreyögg 1990, S. 533.

[13] Dill 1986, S. 100.

[14] Schwarz 1989, S. 30.

[15] Schein 1984, S. 9.

[16] Vgl. Dill 1986, S. 58.

[17] Vgl. Klusmeyer 1994, S. 8.

[18] Vgl. Steinmann/ Schreyögg 1990, S. 542.

[19] Vgl. ebd., S. 543.

[20] Max Weber prägte durch sein Konzept der zweckrationalen Organisation die Organisationswissenschaften. Laut Weber erreicht eine Unternehmung ihre Ziele, indem Mittel und Menschen zweckorientiert eingesetzt werden. So genannte „Irrationale Faktoren“, wie Emotionen oder Motivationen fanden in dieser Theorie nur marginale Betrachtung. Vgl. von Rosenstiel 1989 S. 8.

[21] Jacques 1951, zit. nach Marre 1997, S. 3.

[22] Vgl. Marre 1997, S. 3.

[23] Vgl. ebd., S. 4ff.

[24] Vgl. ebd., S.4.

[25] Vgl. Inglehart 1977, zit. nach Pflesser 1999, S. 11.

[26] Vgl. Schreyögg 1991, zit. nach Marre 1997, S. 6.

[27] Vgl. ebd., S. 6.

[28] Vgl. Pflesser 1999, S. 11f.

[29] Vgl. Heinen 1997, S. 5.

[30] Vgl. Pascale 1978, S. 153.

[31] Vgl. Heinen 1997, S. 6.

[32] Vgl. Dülfer 1988, S. 10.

[33] Vgl. Heinen 1997, S. 12f.

[34] Der Name des Modells ist auf die Alliteration der englischen Bezeichnungen der Faktoren zurückzuführen: strategy, style, structure, skills, system, staff und supordinated goals.

[35] Vgl. Heinen 1997, S. 12.

[36] Pascale/ Athos 1981, S. 51.

[37] Vgl. Hofer 1991, S. 220f.

[38] Eine gute Übersicht über die verschiedenen Theorien der Unternehmenskultur bietet Pflesser 1999, S. 18ff.

[39] Deal/ Kennedy 1987, S. 80.

[40] Vgl. Peters/ Waterman 1982, zit. nach Heinen 1997, S. 15.

[41] Vgl. Klusmeyer 1994, S. 15.

[42] Vgl. Klusmeyer 1994, S. 16.

[43] Vgl. Peters/ Waterman 2003, S. 31.

[44] Vgl. Rühli 1990, zit. nach Marre 1997, S. 12.

[45] Vgl. Tichy 1982, zit. nach Heinen 1997, S. 16.

[46] Vgl. Heinen/ Dill 1990, zit. nach Marre 1997, S. 13.

[47] Vgl. Heinen 1997, S. 16.

[48] Smircich 1983, zit. nach Heinen 1997, S. 19.

[49] Vgl. Klusmeyer 1994, S. 17.

[50] Vgl. Marre 1997, S. 14.

[51] Sackmann 1990, S. 161.

[52] Vgl. Sackmann 1990, S. 160.

[53] Vgl. Klusmeyer 1994, S. 18.

[54] Vgl. Dülfer 1988, S. 60.

[55] Vgl. Schreyögg 1991, S. 163.

[56] Vgl. ebd., S. 163f.

[57] Vgl. Sackmann 1990, S. 162.

[58] Vgl. Sackmann 1990, S. 162f.

[59] Vgl. ebd.

[60] Vgl. Ochsenbauer/ Klofat 1997, S. 97.

[61] Schein 1984, S. 13.

[62] Vgl. ebd..

[63] Vgl. ebd., S. 14.

[64] Vgl. Schein 1984, S. 15f.

[65] Vgl. ebd., S. 19.

[66] Vgl. Ochsenbauer/ Klofat 1997, S. 100.

[67] Vgl. Deal/ Kennedy 1987, S. 84.

[68] Gabele/ Kirsch/ Treffert 1977, S. 2.

[69] Vgl. Dill 1986, S. 63.

[70] Vgl. Deal/ Kennedy 1987, S. 91f.

[71] Vgl. ebd..

[72] Vgl. Vgl. Deal/ Kennedy 1987, S. 93.

[73] Vgl. Teich 1997, S. 186.

[74] Vgl Dill 1986, S. 63f.

[75] Olsen 1968, S.59, zit. nach Dill 1986, S. 64.

[76] Morgan/ Frost/ Pondy 1983, S. 4.

[77] Vgl. ebd., S. 5.

[78] Vgl. Gussmann/ Breit 1997, S. 110f.

[79] Vgl. Morgan/ Frost/ Pondy 1983, S. 9f.

[80] Bergs-Winkels 1998, S. 39.

[81] Vgl. Dill 1986, S. 72.

[82] Vgl. Gussmann/ Breit 1997, S. 112f.

[83] Vgl. ebd., S. 113.

[84] Vgl. Prott 2004, S. 52.

[85] Vgl. ebd., S. 53.

[86] Vgl. Gussmann/ Breit 1997, S. 117.

[87] Deal/ Kennedy 1986, S. 117.

[88] Vgl. Gussmann/ Breit 1997, S. 117.

[89] Vgl. Deal/ Kennedy 1986, S.118.

[90] Vgl. Dill 1986, S. 85.

[91] Napoleon, zit. nach Deal/ Kennedy 1986, S. 115.

[92] Prott 2004, S. 53.

[93] Vgl. ebd..

[94] Vgl. Dill 1986, S. 138.

[95] Vgl. Dill/ Hügler 1997, S. 146.

[96] Vgl. Frese 1972, S. 469.

[97] Vgl. ebd..

[98] Vgl. Jacobsen 1996, S. 55.

[99] Vgl. Jacobsen 1996, S. 55.

[100] Dill/ Hügler 1997, S. 152.

[101] Vgl. Jacobsen 1996, S. 56.

[102] Albert/ Silverman 1984, S. 13

[103] Unter Subsystemen im Bezug auf Unternehmen können Abteilungen, Interessensgruppen oder Unternehmensbereiche verstanden werden, die für sich eigene Ziele verfolgen und innerhalb derer sich auch eine eigene Kultur herausbilden kann.

[104] Vgl. Dill/ Hügler 1997, S. 153.

[105] Vgl. ebd..

[106] Rosenstiel 1980, S. 103.

[107] Vgl. Dill/ Hügler 1997, S. 154.

[108] Vgl. ebd., S. 155.

[109] Vgl. Jacobsen 1996, S. 58.

[110] Vgl. Denison 1990, S. 8., zit. nach Jacobsen 1996, S. 58.

[111] Vgl. Jacobsen 1996, S. 58.

[112] Die positiven Funktionen sollen hier nicht mehr aufgezählt werden, da sie im weiten Sinne mit den bereits aufgezeigten übereinstimmen. Ergänzt werden können die Funktionen: Handlungsorientierung, reibungslose Kommunikation, Entscheidungsfindung, zügige Implementation, geringer Kontrollaufwand und Stabilität. Vgl. Steinmann/Schreyögg 1990, S. 545f.

[113] Vgl. ebd., S. 546f.

[114] Lorsch 1986, zit. nach Schreyögg 1988, S. 159.

[115] Vgl. Deal/ Kennedy 1986, S. 71.

[116] Vgl. Dill/ Hügler, S. 181f.

[117] Die anderen Methoden eines kulturbewussten Managements sind: „Die Idee gelebter Wertesysteme“, „Symbolisches Management“, und „Konsensorientiertes Management“. Da diese jedoch keinen vergleichbar ausgeprägten Bezug zur betrieblichen Weiterbildung und zur Lernkultur erkennen lassen, werden sie an dieser Stelle nicht weiter erläutert. Sie können z.B in: Dill/ Hügler 1997, S. 181ff. nachgelesen werden.

[118] Vgl. Dill/ Hügler 1997, S. 196.

[119] Vgl. Drosten 1996, S. 68.

[120] Vgl. Sonntag 1996, S. 42.

[121] Vgl. Drosten 1996, S. 68.

[122] Vgl. Dill/ Hügler, S. 199.

[123] Vgl. Albert/ Silverman 1984, S. 30.

[124] Vgl. Dill/ Hügler 1997, S. 200.

[125] Vgl. Rasche 1985, S. 19.

[126] Vgl. Jacobsen 1996, S. 178f.

[127] Vgl. Dill/ Hügler, S. 200.

[128] Vgl. Wöhe 2000, S. 103.

[129] Vgl. Jacobsen 1996, S. 167.

[130] Vgl. Bickenbach 1996, S. 18f.

[131] Vgl. Bickenbach 1996, S. 22f.

Details

Seiten
118
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783836619004
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226122
Institution / Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg – Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Studiengang Betriebswirtschaftslehre
Note
2,0
Schlagworte
unternehmenskultur personalentwicklung lernkultur selbstorganisation wissensmanagement

Autor

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Titel: Betriebliche Weiterbildung und Unternehmenskultur