Verbesserungspotentiale und Veränderungen in mittelständischen Unternehmungen

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau und Vorgehensweise

2. Führung
2.1 Unternehmensziele
2.1.1 Vision und Mission des Unternehmens
2.1.2 Ziele setzten
2.1.3 Führen durch Ziele
2.2 Interne Kommunikation
2.3 Motivation
2.3.1 Betriebliches Vorschlagwesen

3. Organisation
3.1 Stellen
3.2 Kompetenzen und Verantwortungen
3.3 Abteilungen und Instanzen
3.4 Zentrale und Dezentrale Steuerung
3.5 Leitungssysteme

4. Fertigungsplanung
4.1 Die auftragsorientierte Werkstattfertigung
4.2 Prioritätsregelverfahren
4.3 Die Retrograde Terminierung

5. Veränderungen in KMU
5.1 Die Schockkurve
5.2 Charta des Managements

Literaturverzeichnis

Anhangverzeichnis

Anhang

Zusammenfassung

Der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland umfasst rund 99,7 % aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen, in denen knapp 68,3 % aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten 41,2 % aller Umsätze erwirtschaften und 68,5 % aller Auszubildenden ausgebildet werden.^[1] Damit gehört der deutsche Mittelstand zu dem wichtigsten Wirtschaftsfaktor Deutschlands. Doch wird dem Mittelstand in wirtschaftswissenschaftlicher Betrachtung noch zu wenig Bedeutung zugeschrieben. In den letzten 20 Jahren sind eine große Anzahl von betriebswirtschaftlichen Methoden entstanden, die zwar vormals für große Organisationen gedacht waren aber dennoch ihr Potential auch in kleinen und mittleren Unternehmen wirken lassen können. Doch leider sehen mittelständische Unternehmer selten das Potential dieser Methoden, Führungsstilen und Aufbauorganisationen und begreifen deren Implementierung eher als unnötige Zeit- und Geldverschwendung. Diese Arbeit sollen die Vorteile dieser Methoden, gerade für Mittelständler, herausgearbeitet und aufzeigt werden.

Die partizipative Führung mit zunehmender Verantwortung und Mündigkeit der Mitarbeiter steht dabei im Vordergrund. Wie die wissenschaftliche Recherche belegt und die mit dieser Methode gemachten Erfahrungen zeigt, kann ein Zuwachs an Produktivität, Identifikation mit der Unternehmung und Motivation erreicht werden kann. Auch das Führen durch ständige Zielsetzung ist ein wichtiges Thema der Betriebswirtschaft: Wenn man nicht weiß, wo man ankommen möchte, findet man auch keinen Weg. Ein weiteres Thema dieser Arbeit ist der Umgang mit der innerbetrieblichen Organisation. Die Wichtigkeit der innerbetrieblichen Ordnung durch Stellenbildung, der Bildung von Abteilungen und Instanzen und der Leitungsysteme wird hier betont. Einen weiteren großen Anteil an der innerbetrieblichen Ordnung machen klar Abgegrenzte Kompetenzen und Verantwortungen aus. Das ist notwendig um Reibungsverluste zwischen den einzelnen Instanzen zu vermeiden. Der Punkt Fertigungsplanung ist ein ganz essenzieller. Das Prioritätsregelverfahren und die retrograde Terminierung sind zwei vorgestellte Werkzeuge, die das Problem der Maschinenbelegungsplanung ansprechen und Lösungen in einem gewissen Rahmen vorstellen. Zum Schluss wird mit dem Punkt Veränderungen in KMU einen Überblick über auftretende Probleme bei Veränderungsprojekten in Organisationen und deren Lösung mithilfe betriebswirtschaftlicher Methoden gegeben.

Abstract

The Mittelstand in Germany comprises approximately 99.7% of all taxable sales companies in which nearly 68.3% of all social card-owned employees obtaining 41.2% of all volumes of sales and generate 68.5% of all apprentices. The German Mittelstand belongs to the most important economic factors in Germany. But the Mittelstand in economic consideration to be attributed little significance. In the last 20 years, a large number of economic methods arise, which are for large organizations previously thought but their potential can also act in small and medium-sized enterprises. But unfortunately, entrepreneurs rarely see the potential of these methods, leadership styles and organizational structure and understand their implementation more than unnecessary waste of time and money.

This thesis identifies and demonstrates the advantages of these methods, especially for SMEs. Participatory management with increasing responsibility and responsibility of employees is in the foreground, as the scientific research and the experience made with this method, an increase in productivity, identification with the company and motivation can be achieved. Even driving by constant objective is an important topic in business because it applies: If you do not know where to get you can find a way. Another theme of this work is dealing with the internal Organization. The importance of internal order through forming departments, instances of departments and management systems are here in the first place. Another large share of the internal regulations makes clear deferred skills and responsibilities. This is necessary to scotch friction losses between the various instances. The point production planning is very essential. The priority rule procedures and retrograde termination are two proposed scheduling tools, to solve the problem of machine occupancy planning and solutions. The work will end with the point changes in SMEs an overview of problems of change projects in organizations and their solution using business methods.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Zielbildungsprozess (Quelle: Jung [Personalwirtschaft], S. 443)

Abb. 2: Arbeitsmotive (Quelle: Jung [Personalwirtschaft], S. 371.)

Abb. 3: Formen von Leitungssystemen (Quelle: Hüttner; Heuer [2004], S. 164)

Abb. 4: Stress und Reaktionen bei Veränderungsprozessen (Quelle: Müller-Stewens/ Lechner [2001], S. 433.)

1. Einleitung

„Allein in Deutschland beschäftigen 3,3 Millionen mittelständische Unternehmen 20,1 Millionen Arbeitnehmer. Sie repräsentieren 99,7 % der steuerpflichtigen Betriebe; sie erzielen 43,2% der steuerpflichtigen Umsätze und beschäftigen 69,7% aller Arbeitnehmer. Mittelständler erwirtschaften knapp die Hälfte der Bruttowertschöpfung in Deutschland.“^[2] Somit gehört der Mittelstand zu einem der bedeutendsten Wirtschaftsfaktoren in Deutschland.

Dennoch wird dieser bedeutenden und treibenden Kraft in Deutschland zu wenig Bedeutung zugeschrieben. Dabei sind gerade die mittelständischen Betriebe mit ihren zumeist flachen Hierarchien, kleinen Administrationen und überschaubaren Prozessen und Mitarbeiterzahlen, diejenigen die sich kostengünstig und mit relativ wenig Aufwand im Gegensatz zu den Industriegiganten in Richtung Business Excellence formen lassen. Gerade flache Hierarchien eigenen sich dafür reaktionsschnell und effizient neue Strukturen zu etablieren und festzuschreiben. Denn kurze Kommunikationswege, die flache Hierarchien unweigerlich mit sich bringen, garantieren, soweit in der Theorie, reaktionsschnelles Handeln da Informationen sowohl Bottom-Up als auch Top-Down über nur wenige Knotenpunkte transportiert werden können.

1.1 Problemstellung

Für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs sind eine solide Führung und effiziente innerbetriebliche Strukturen unverzichtbar. Doch funktionieren in vielen gewachsenen mittelständischen Unternehmen die Betriebsabläufe, sowohl in der Ablaufplanung als auch in anderen Prozessen wie in der Kommunikation oder Organisation nicht mehr reibungslos und es schleichen sich teilweise eigenwillige Arbeitsweisen ein. Auch wenn ein Großteil der Mitarbeiter über hohe Qualifikationen verfügen und die Technik auf dem neusten Stand ist, so sind die oft nicht konsequent durchorganisierten und beständig beibehaltenen Systeme den komplizierten und sich verändernden Unternehmensstrukturen nicht mehr gewachsen. Die Suche nach einem Managementsystem, das sich sowohl künftigen Entwicklungen anpassen lässt, als auch gleichzeitig für ein mittelständisches Unternehmen praktikabel ist, führt viele Unternehmen schließlich zur Einführung eines umfassenden Qualitätsmanagementsystems, das ausnahmslos alle internen Erfolgsfaktoren umfasst.^[3]

Zusätzlich verlangt die zunehmende Globalisierung der Märkte gerade in Deutschland mit den im Vergleich zu anderen Ländern hohen Lohnnebenkosten ein möglichst effizientes und damit kostengünstiges unternehmerisches Handeln um weiterhin die Konkurrenzfähigkeit zu erhalten. Diese Konkurrenzfähigkeit lässt sich zum einen durch ausgereifte Produkte und zum anderen durch ein konsequent durchorganisiertes internes Qualitätsmanagementsystem erhalten. Es wird sich nicht verhindern lassen, dass der heimische Markt nach und nach auch mit qualitativ hochwertigeren Konkurrenzprodukten als bisher gewohnt aus Billiglohnländern überschwemmt wird. Die einzige Möglichkeit für einheimische mittelständische Unternehmen weiterhin und auch in Zukunft erfolgreich am Markt teilzuhaben wird sein zu der hohen Produktqualität auch eine hohe Prozessqualität leisten zu können. Diese Prozessqualität beschreibt einerseits die innerbetriebliche Qualität der Prozesse, also die Qualität der innerbetrieblichen Organisation, Führung und Veränderungsbereitschaft und andererseits die Qualität der Partnerschaften mit Kunden und Lieferanten in Form der vertikalen Integration. Auf letzteres wird in dieser Arbeit nicht eingegangen.

Doch sind gerade mittelständische Betriebe mit ihrem Mangel an Know-How der Prozessbeherrschung und der vorhandenen wirtschaftswissenschaftlichen Werkzeuge meist nicht in der Lage sich selbstständig in die Richtung der optimalen Prozessqualität und einem Minimum an Verschwendung zu bewegen.

1.2 Aufbau und Vorgehensweise

Im Rahmen dieser Bachelorarbeit sollen die grundlegenden Überlegungen der modernen Betriebswirtschaft auf die Gegebenheiten mittelständischer Unternehmen transferiert werden. Die Lösungsansätze und Gedanken entwickeln sich aus den in der Praxis vorzufindenden Verbesserungspotentialen interner Prozesse mittelständischer Unternehmen in den Punkten Führung, Organisation, Fertigungsplanung und Veränderungen.

Im Kapitel Führung wird die unbedingte Notwendigkeit einer ständigen Zielsetzung in einer Unternehmung erläutert. Damit soll das Potential bei einer konsequenten Verfolgung der Unternehmensvision und –mission zum Ausdruck gebracht werden. Als weiteres werden in diesem Kapitel die Punkte interne Kommunikation und Motivation angesprochen. Das Kapitel Organisation behandelt das Thema der innerbetrieblichen Aufbauorganisation. Hier werden die grundlegenden Systeme zur Ordnung der Tatbestände einer Unternehmung erläutert. Die Notwendigkeit der Verteilung von Verantwortungen auf Stellen und Instanzen steht dabei im Vordergrund. Das Kapitel Fertigungsplanung geht direkt auf die Gegebenheiten der Produktion einer auftragsorientierten Werkstattfertigung ein. Dieser Abschnitt der Arbeit behandelt das grundlegende Problem produzierender mittelständischer Betriebe der auftragsbezogenen Werkstattfertigung und stellt zwei Lösungsmöglichkeiten zur Maschinenbelegungsplanung vor. Der letzte Punkt Veränderungen in kleinen und mittelständischen Unternehmen beschreibt alltägliche Probleme, die bei Veränderungsprojekten auftreten und stellt ein wirtschaftswissenschaftliche Systeme und Methoden vor, welche den Dissidenten in der Umsetzung von Veränderungsprojekte unterstützen.

Diese Arbeit soll dazu dienen Anhand der gesammelten Erfahrung in mittelständischen Betrieben einen Überblick über die unbedingt notwendigen betriebswirtschaftlichen Systeme in mittelständischen Betrieben zu geben und diese zu erläutern. Auf die Anforderungen, die bei der Implementierung der vorgestellten Methoden an den Dissidenten gestellt werden, wird im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen.

2. Führung

„Führung ist überall da erforderlich, wo das Verhalten einer Vielzahl von Menschen auf Ziele hin koordiniert werden muss.“^[4] Dementsprechend ist eine systematische, durchdachte und den Gegebenheiten entsprechende Führung unerlässlich. In der heutigen Zeit wird die Qualität und die Leistungsfähigkeit der unternehmensinternen Prozesse und damit der Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens am Markt viel mehr durch die Qualität der Unternehmensführung bestimmt, als durch das Optimum an Kapital-, Rohstoff- oder Materialeinsatz.^[5]

„Oberste Aufgabe der Betriebsführung ist die Fixierung der konkreten betrieblichen Zielsetzung, mit denen das Endziel, die langfristige Gewinnmaximierung, erreicht werden soll, und die Festlegung der Betriebspolitik, (…), die der Betrieb einhalten muß, um die gesteckten Ziele auf wirtschaftlichste Weise zu erreichen.“^[6]

Doch ist gerade in mittelständischen und familiengeführten Unternehmungen oft keine systematische Führung vorhanden. Dies bedeutet insbesondere fehlende oder sich ausschließende Zielvorgaben für das Unternehmen allgemein, von der Forderung der Unternehmensführung nach Gewinnmaximierung abgesehen, und daraus auch fehlende Zielvorgaben für die einzelnen Abteilungen im Unternehmen abgeleitet aus den Unternehmenszielen.

2.1 Unternehmensziele

Die Grundlage jedes unternehmerischen Handels sind Ziele, die es mit der Organisation zu erreichen gilt. Der grundlegende und evidente Gedanke hierbei ist, dass man ohne gesteckte Ziele keine klaren Handlungen definieren kann, da die genaue Absicht nicht vorhanden ist was man mittel- und langfristig mit diesen Handlungen erreichen möchte. Das unternehmerische Handeln ist geprägt von Entscheidungen und Abwägungen zwischen den Entscheidungen. Ob Entscheidung A eventuell besser ist als die Entscheidung B hängt maßgeblich von der Zielsetzung des Entscheidungsträgers ab.^[7] Somit ist also die Zielbildung und –konkretisierung eine sehr wichtige Managementfunktion, deren Ausprägung maßgeblich den Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung mitbestimmt: „Ziele sind Maßstäbe, an denen zukünftiges Handeln gemessen werden kann. Man braucht Ziele, um sagen zu können, wie gut oder schlecht Aktionen sind und inwieweit sich Aktionen unterscheiden. Man braucht Ziele, um optimale Aktionen zu erkennen: Optimale Entscheidungen sind eben zielentsprechende Entscheidungen.“^[8]

Grob zu differenzieren ist zwischen drei Arten von Zielen einer Organisation im unternehmerischen Rahmen:^[9]

- Ökonomische Ziele
- Soziale Ziele
- Ökologische Ziele

Zwischen diesen drei Zielen gibt es jedoch ein großes Konfliktpotential. Dies ist der Fall, da jedes Ziel für das Interesse einer anderen gesellschaftlichen Gruppe steht, die mit der Unternehmung in Verbindung steht. So sind die ökonomischen Ziele die Ziele der Eigenkapitalgeber der Unternehmung. Sie verlangen eine langfristige Gewinnmaximierung, Rentabilität und Unternehmenssicherung und –wachstum. Die sozialen Ziele sind die der Arbeitnehmer, die eine gerechte Entlohnung, gute Arbeitsbedingungen, betriebliche Sozialleistungen und Mitbestimmung verlangen. Das Verlangen nach Ressourcenschonung, Begrenzung der Schadstoffemission und Abfallvermeidung sind ökologische Ziele und damit Ziele der Öffentlichkeit.^[10] Dieses scheinbare Konfliktpotential bildet sich daraus, das beispielsweise das Nachkommen des sozialen Ziels gerechte Entlohnung in direkter Konkurrenz mit dem ökonomischen Ziel Gewinnmaximierung steht. Zwar scheint dies in direktem Zusammenhang und in Betracht des finanziellen Aspekts anfangs evident zu sein, wird aber bei einer wiederholten Überlegung nicht bestätigt. „Eine Entlohnung, die als gerecht, ein Betriebsklima, das als angenehm und ein Führungsstil, der als ‚menschenfreundlich‘ empfunden wird, erhöht die Motivation der Belegschaft, steigert die Arbeitsproduktivität und leistet damit einen entscheidenden Beitrag zur Erreichung des Gewinnziels.“^[11] Somit gilt es im Interesse der Mitarbeiter, der Öffentlichkeit und noch vielmehr im Interesse der Eigenkapitalgeber eine Vereinbarkeitsstrategie zwischen ökonomischen, sozialen und ökologischen Zielen zu verfolgen.

2.1.1 Vision und Mission des Unternehmens

Die Vision und die Mission eines Unternehmens sind die Leitbilder der unternehmerischen Tätigkeit. Beide drücken aus, welchen Platz das Unternehmen am Markt und in der Gesellschaft besetzten möchte und unterstützen das Image des Unternehmens sowie die Identifikation der Mitarbeiter, der Kunden und der Gesellschaft mit dem Unternehmen. Zusätzlich ist die Mission und die Vision die Grundlage und der ständige ‚Weggefährte‘ für jede Entscheidung, Arbeitsaufgabe und Zielsetzung in der Unternehmung.

„Die Vision ist der Ursprung und die Leitidee unternehmerischer Tätigkeit. Die Vision ist eine Vorstellung davon, wie ein Unternehmen in der Zukunft aussehen soll – ein langfristiges Zukunftsbild des Unternehmens. Sie beschreibt den Sinn des Unternehmens und gibt die grundsätzliche Richtung der angestrebten Unternehmensentwicklung vor.“^[12] Die Vision des Unternehmens sollte klar durchdacht sein und auch längerfristig Bestand haben und damit helfen eine Leitlinie in der Unternehmung zu etablieren, die der Unternehmensentwicklung einen möglichst langen Zeitraum dient. Letztlich soll die Vision nämlich den Anspruch der Mitarbeiter an sich und an das Unternehmen formulieren, an denen sich alle Mitarbeiter der Organisation langfristig orientieren können und sollen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, werden einer Vision zumeist drei Funktionen zugewiesen:^[13]

- Identitätsfunktion: Die Vision soll unternehmensintern sowie –extern ein Zukunftsbild des Unternehmens beschreiben, welches das Unternehmen am Markt und in der Gesellschaft einzigartig und unverwechselbar macht.
- Identifikationsfunktion: Die Vision soll den Mitarbeiter des Unternehmens den tieferen Sinn und allgemeinen Nutzen ihrer Arbeit verdeutlichen und dazu beitragen, sich mit der Unternehmung zu identifizieren
- Mobilisierungsfunktion: Die Vision soll die Mitarbeiter dazu anregen, das angestrebte Zukunftsbild und damit die gesetzten Ziele in der Unternehmung gemeinsam zu verfolgen und zu erreichen.

Auch wenn eine Unternehmensvision durch wechselnde Umweltbedingungen oder eventuelle personelle Veränderungen im Management zu einer Anpassung der aktuell existierenden Vision führen kann, wird es nur dann erfolgreich gelingen eine Vision langfristig tragfähig und akzeptiert zu erhalten, wenn sie für die Mitarbeiter in der Unternehmung erlebbar und in jedem Detail verständlich gemacht wird. Wie auch für den Umgang mit Zielsetzungen und deren Erreichung kommt hier ebenfalls der Vorbildfunktion der Unternehmensleitung und weiteren Führungspersonen eine zentrale Bedeutung zu.^[14] Letztlich sagt die Vision aus, was das Unternehmen erreichen will.

„Die Mission ist die abstrakte Zusammenfassung der Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens. Sie spiegelt alle unternehmerischen Tätigkeiten wider und bringt sie auf einen Punkt.“^[15] Sie dient als Leitbild für das Unternehmen und die Kunden und beantwortet die Fragen, wozu die Firma überhaupt da ist und woraus sie ihre Daseinsberechtigung ableitet. Zusätzlich soll die Mission dem Kunden gegenüber ein Bild des Unternehmens vermitteln und sowohl dessen Image stärken als auch und eine stärkere Bindung zwischen Kunden und Unternehmen schaffen. Die Mission hilft also einerseits dem Kunden sich mit der Unternehmung und ihren Produkten zu identifizieren und andererseits dem Unternehmen sich über die Mission als Problemlöser des spezifischen Kundenproblems darzustellen. Grundsätzlich sagt die Mission aus, abgeleitet aus der Vision, aus, was das Unternehmen dem Kunden vermitteln möchte.

Eine spürbare Wirkung erzielen diese Leitbilder, sowohl die Vision als auch die Mission, aber nur dann, wenn sie auch den zugehörigen Zielgruppen kommuniziert werden. Nicht oder nur schlecht kommunizierte Leitbilder haben grundsätzlich keine Orientierungswirkung.

2.1.2 Ziele setzten

„Die Auswahl von Zielen aus einer Anzahl möglicher Zielalternativen gehört zwingend zu jedem wirtschaftlichen Handeln, da erst sie Klarheit darüber verschafft, was mit diesem Handeln eigentlich erreichen [sic] werden soll.“^[16] Diese Ziele orientieren sich grundlegend an der zuvor bestimmten Vision, der Mission und den Unternehmenszielen und sind aus diesen abgeleitet. Durch die formulierten Ziele, abgeleitet aus den Unternehmenszielen, werden alle weiteren, nachgeordneten Entscheidungsprozesse bestimmt. Die Entscheidungsprozesse beinhalten mögliche Handlungsalternativen, kombiniert aus Handlunsvaribalen, und Ansatzpunkte zur Erreichung der gesteckten Ziele. Demzufolge wird erst „durch die Vorgabe von Zielen möglich, die Leistungen eines Unternehmens und die Leistung der im Unternehmen Handelnden zu beurteilen. Ziele besitzen somit für das Management von Unternehmen zentrale Bedeutung.“^[17]

Ziele in einem Unternehmen können sowohl für Instanzen, Abteilungen oder Stellen als auch für Prozesse und Leistungen gelten. Dabei werden Ziele in einer Organisation nach unterschiedlichen Klassifikationsmerkmalen einteilen:^[18]

- Zielsetzungsinstanz: Handelt es sich um institutionelle oder individuelle Ziele?
- Zielinhalt: Handelt es sich bei dem Zielinhalt um Mengengrößen, Geldgrößen; um Sachziele oder um Formalziele?
- Zielausmaß: Sind die Ziele begrenzt oder handelt es sich um unbegrenzte oder um unbegrenzte Ziele?
- Zeitbezug: Gilt das Ziel langfristig oder kurzfristig?
- Zielbeziehung: Sind die Ziele komplementär, konkurrierend oder indifferent zueinander?
- Rangordnung: In welcher Rangordnung stehen die Ziele. Sind es Ober-, Zwischen- oder Unterziele.

Diese Zielmerkmale mit ihren Zielausprägungen helfen dem Dissidenten die Ziele zu klassifizieren. Wichtig dabei ist, dass es sich bei den Zielmerkmalen nicht um mögliche Optionen handelt nach denen Ziele formuliert werden, sondern um sechs Punkte die unbedingt bei der Entstehung von Zielen beachtet und ausgearbeitet werden müssen. So lassen sich die verschiedenen gesetzten Ziele von Anfang an in ihren Merkmalen unterscheiden. Das ist von Vorteil, da so spätere Zielabweichungen leichter in ihrer Art zu analysieren sind: Erreichen wir mehr kurzfristige Ziele als langfristige Ziele? Haben wir viele Ziele die in Konkurrenz zueinander stehen?

Weiterhin sind die Ziele in Sach- und Formalziele zu unterscheiden. „Statt absoluter Größen können auch relative Größen wie Arbeitsproduktivität (Ausbringungsmenge/ Arbeitsstunde) oder Umsatzrentabilität (Gewinn/ Umsatz) zur Zielformulierung herangezogen werden.“^[19]

- Sachziele: Legen fest, welche Arten, Mengen, Qualitäten an welchen Orten und zu welchen Zeitpunkten produziert werden sollen.
- Formalziele: Legen Umsatz-, Kosten-, Gewinn- und Rentabilitätsziele fest. Zusätzlich sind Formalziele alle Ziele die aus relativen Größen bestehen.

Die Zielsetzung unter Beachtung der oben genannten Vorgaben „erfolgt in einem mehrstufigen Zielbildungsprozess (…).“^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Zielbildungsprozess (Quelle: Jung [Personalwirtschaft], S. 443)

- Die Zielsuche: Bei der Zielsuche werden Zielideen zusammengetragen. Alle dieser Ziele stehen im Zusammenhang mit den Unternehmenszielen, der Vision und der Mission. Diese Ziele entstehen aus zukünftigen Entwicklungen, sind „(…) Konsequenzen aus der Analyse des betrieblichen Geschehens bzw. der Vergangenheit (…)“^[21] oder aus Forderungen externer Kräfte. Diese Suche nach Zielideen soll in allen Bereichen des Unternehmens stattfinden und ständiger Begleiter des täglichen Arbeitsprozesses sein. Für die Zielsuche gibt es verschiedenste Innovationsmethoden und Methoden der Ideenfindung^[22], auf die in dieser Arbeit aber nicht näher eingegangen wird.
- Die Zielabstimmung: Inhalt der Zielabstimmung ist es, die gefundenen Zielideen eines oder mehrerer Arbeitsbereiche mit den Zielvorstellungen anderer Abteilungen und Bereiche des Unternehmens abzustimmen. Da es, wie oben schon erwähnt, bei verschiedenen Zielen zu Zielkonkurrenzen kommen kann, gilt es für die Führung dieser Bereiche die gefundenen Ziele mit denen anderer Bereiche und denen des Unternehmens in Einklang zu bringen.
- Die Zielformulierung: Das Ergebnis der Zielformulierung ist es das geforderte Ziel so konkret zu formulieren, dass später die Erreichung oder Nichterreichung des Zieles überprüfbar ist. Für eine überprüfbare Zielformulierung müssen folgende Punkte festgelegt werden:^[23]
- Zielinhalt à Was soll erreicht werden?
- Zielausmaß à Wie viel soll erreicht werden?
- Zeitpunkt à Bis wann soll es erreicht werden?
- Räumlicher Geltungsbereich à Wo soll das Ziel Gültigkeit haben?
- Die Zielverbindlichkeitserklärung: An die Zielformulierung schließt sich die Zielvorgabe an, die für die Verbindlichkeit der festgelegten Ziele sorgt. Diese Zielverbindlichkeitserklärung ist unbedingte Voraussetzung dafür, dass sich die Mitarbeiter den gesteckten Zielen verpflichtet fühlen und hinsichtlich deren Erreichung motiviert sind.^[24]

Das Setzten von Zielen ist eine Maßnahme um dem Geschehen in einer Organisation einen wirtschaftswissenschaftlichen Rahmen zu geben. Diese Maßnahme hilft entscheidend das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter zu koordinieren und in effiziente Bahnen zu lenken. Werden dem Mitarbeiter weitere verständliche Ziele über das der Verrichtung der Tagesarbeit hinaus gesetzt, kann dadurch der Mitarbeiter motiviert werden, die gedankliche Arbeitsmonotonie nimmt ab und der Mitarbeiter ist für den Betrieb als denkende und zielverfolgende Kraft weitaus wertvoller.

2.1.3 Führen durch Ziele

In kleinen und mittelständischen Unternehmen sind strategische Ansätze und Ziele sicherlich vorhanden, jedoch oft nur in Ansätzen und meist ausschließlich im Kopf des Unternehmers, selten aber schriftlich und für alle Mitarbeiter nachvollziehbar. Es besteht hier aber das Problem, dass Mitarbeiter keine Möglichkeiten haben den teilweise nicht artikulierten Vorstellungen des Unternehmers gerecht zu werden oder diese gar umzusetzen. Folglich ist es notwendig die nach den oben genannten Vorgaben gesteckten Ziele den Mitarbeitern zu kommunizieren und diese damit im täglichen Betriebsleben zu führen. Das sorgt nicht nur dafür, dass die Unternehmensleitung sich sicher sein kann, dass ihre Anweisungen auch bei den hierarchisch unteren Stellen angekommen sind sondern auch dafür, dass das scheinbare Willkürgefühl einer undurchsichtigen Führung bei den Mitarbeitern abnimmt.

Eine Möglichkeit das Unternehmen und deren Mitarbeiter nach Zielen zu führen ist die Balanced Scorecard. „Balanced Scorecard ist ein Managementsystem, das Strategien und Kennzahlen mit finanziellen Zielen koppelt.(…) Die Balanced Scorecard verbindet (…) einzelne Kennzahlen mit Hilfe eines Ursache-Wirkungsdiagramms und ermöglicht so die Vermittlung von (…) Zielen mit messbaren Ergebnissen.“^[25] Die Kennzahlen sind ein Produkt aus den gesetzten Zielen. Sie sind meist Quotienten aus zweier Merkmalen, mit denen die Ausprägung der Zielerreichung festgestellt werden kann. So kann ein Ziel in der Produktion zum Beispiel lauten: ‚Wir wollen innerhalb des nächsten Quartal die Ordnung bei den Rüstmitteln in der Halle X mit allen Mitarbeitern um 80% verbessern.‘ Allein mit dieser Aussage ist zwar verständlich was gemeint ist, nur lässt sich später das Ausmaß der Zielerreichung nicht feststellen. Deshalb wird hier zusätzlich ein Quotient gebildet: ‚Die Erreichung des Ziels wird in Suchdauer des Rüstobjekts / Anzahl der infrage kommenden Rüstobjekte für die Maschine ausgedrückt.‘ Mit diesem Ziel und der Vorgabe wie dieses Ziel zu messen ist, ist es für die Mitarbeiter weitaus verständlicher und leichter nachzuvollziehen, worauf sie sich neben der Erledigung des Tagesgeschäfts an ihrem Arbeitsplatz konzentrieren müssen.

Das Konzept der Balanced Scorecard ist zwar deutlich umfangreicher, wird aber innerhalb dieser Arbeit nicht weiter erläutert.

2.2 Interne Kommunikation

Bis weit in die 90er Jahre hinein fristete die Mitarbeiterinformation beziehungsweise die interne Kommunikation in den meisten Unternehmen ein Mauerblümchen-Dasein; von der Geschäftsleitung als Sozialleistung betrachtet und eher geduldet, denn geliebt. „Dabei ist das wichtigste Führungsinstrument die Kommunikation.“^[26]

Die moderne Mitarbeiterkommunikation ergibt sich im Wesentlichen aus den folgenden Faktoren:

- Wertewandel: Kennzeichen der modernen Industriegesellschaft sind der Rückgang der „materiellen Motivation“ sowie der Rückgang der Bereitschaft Arbeitsanweisungen ohne zu hinterfragen Folge zu leisten. Daraus lässt sich in evidenter Weise schließen, dass in Zukunft die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter nicht mehr rein materiell angeregt werden kann, sondern zusätzlich immaterielle Bedürfnisse befriedigt werden müssen. Dies wird somit einen zunehmenden Kommunikationsaufwand fordern.^[27]
- Unterstützung positiver Einstellung: Ein Punkt, den grundsätzlich keine Unternehmensleitung unberücksichtigt lassen sollte, ist die Erfahrung, dass die Mitarbeiter im Gegensatz zu verschiedenen externen Kommunikationszielgruppen dem Unternehmen und seinen Zielvorstellungen, soweit diese überhaupt kommuniziert werden, positiv gegenübersteht. Diese geistige Haltung der Mitarbeiter beruht zumeist auf einer fortbestehenden prinzipiellen Übereinstimmung von Wertevorstellungen zwischen den vom Unternehmen repräsentierten und den eigenen Werten.^[28] Diese grundsätzlich positive Einstellung kann aber nur dann zum Tragen kommen, wenn die Werte von der Unternehmensleitung auch kommuniziert werden, beziehungsweise wenn die Unternehmensleitung überhaupt Werte und Normen für das Unternehmen artikuliert und manifestiert.
- Die Außenwirkung effektiver interner Kommunikation: „Ein weiterer Aspekt innerbetrieblicher Kommunikation ist die Außenwirkung, die gut informierte und loyale Mitarbeiter entfalten können.“^[29] Obwohl die interne Kommunikation, wie der Name schon sagt, primär auf die innerbetriebliche Wirkung abzielt, können informierte, zufriedene Mitarbeiter das Image des Unternehmens auch extern durch „Mund-zu-Mund Propaganda“ aufbessern. Unternehmen, die diesen wichtigen Aspekt und diese erweiterte Funktion in ihrer internen Kommunikationsarbeit übersehen, verzichten auf ein äußerst wirksames Mittel zur Durchsetzung ihrer externen Ziele.^[30]

„Der Geschäftsprozess Unternehmenskommunikation lässt sich analog des Kernprozesses eines jeden Wirtschaftsunternehmen beschreiben.“^[31] Dabei ist vorerst von entscheidender Bedeutung im Rahmen der Unternehmenskommunikation und in Kommunikationsprojekten Ziele zu setzten, die es zu verfolgen gilt. Ein Ziel der internen Unternehmenskommunikation könnte demnach sein: ‚Wir wollen erreichen, dass 90 Prozent der Mitarbeiter Ende dieses Jahres die strategische Ausrichtung unseres Unternehmens verstanden haben und richtig wiedergeben können.‘ Erst mit diesem konkreten Ziel lassen sich die Ressourcen, die der internen Unternehmenskommunikation zur Verfügung stehen, optimal ausrichten.

Generell werden die Ziele auf dem internen Kommunikationsmarkt aus den bereits bestehenden Unternehmens- und Bereichszielen sowie aus der Vision, Mission und den Leitbildern abgeleitet.^[32]

In einem weiteren Schritt ist dann zu überlegen, ob die Unternehmenskommunikation überhaupt in der Lage ist, die angestrebten Ziel mit den vorhandenen Kapazitäten, also mit ihren Mitarbeitern und deren Potentialen, zu realisieren. Wichtig ist dabei zu Beachten, dass man nur die Mitarbeiter als Kommunikatoren einsetzen sollte, die einerseits auch Willens sind, diese neue Rolle zu übernehmen und gleichzeitig auch selbst die Botschaften die sie vermitteln sollen für richtig und notwendig erachten. Andernfalls würde die vorher erarbeitete Konzeption zur Unternehmenskommunikation und deren Zielen verpuffen oder würden gar eine Gegenreaktion auslösen, da der Kommunikator vorerst mehr Informationen über das zu Kommunizierende erhält als der Mitarbeiter, der als Empfänger der Kommunikationsabsicht steht und diesen Informationsvorsprung dafür nutzen könnte die gesteckten Kommunikationsziele zu untergraben.

Des Weiteren ist in der internen Kommunikation so vorzugehen, wie in allen Geschäftsprozessen. Es werden also Kommunikationsziele festgelegt und operationalisiert und darauffolgend eine Strategie entwickelt. Danach werden Maßnahmen festgelegt um die vorab getroffenen Ziele möglichst effizient zu erreichen.^[33]

[...]

^[1] Vgl. Universität Mannheim [Bedeutung], http://www.ifm.uni-mannheim.de/unter/faq/mittelstand_in_deutschland_neu.html

^[2] Krüger et al. [Praxishandbuch] S. 1.

^[3] Vgl. Emenako; Slawik [2007], http://www.journal-mittelstand.de/aktuell/2007/qms.htm.

^[4] Jung [Personalwirtschaft], S. 410.

^[5] Vgl. Jung [Personalwirtschaft], S. 410.

^[6] Vgl. Wöhe [Betriebswirtschaftslehre], S. 84.

^[7] Vgl. Wöhe [Betriebswirtschaftslehre], S. 95.

^[8] Mag, W., [Planung und Kontrolle] zitiert nach Wöhe [Betriebswirtschaftslehre], S. 95.

^[9] Vgl. Wöhe [Betriebswirtschaftslehre], S. 96.

^[10] Vgl. Wöhe [Betriebswirtschaftslehre], S. 96.

^[11] Wöhe [Betriebswirtschaftslehre], S. 98.

^[12] Hungenberg [strategisches], S. 26.

^[13] Vgl. Hungenberg [strategisches], S. 26.

^[14] Vgl. Hungenberg [strategisches], S. 26.

^[15] Scheibeler [ Balanced], S. 13.

^[16] Heine, [Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen] zitiert nach Hungenberg [strategisches], S. 27.

^[17] Hungenberg [strategisches], S. 27.

^[18] Vgl. Wöhe [Betriebswirtschaftslehre], S. 98.

^[19] Wöhe [Betriebswirtschaftslehre], S. 99.

^[20] Jung [Personalwirtschaft], S. 442.

^[21] Jung [Personalwirtschaft], S. 443.

^[22] Vgl. Jung [Personalwirtschaft], S. 443.

^[23] Vgl. Jung [Personalwirtschaft], S. 443.

^[24] Vgl. Jung [Personalwirtschaft], S. 443.

^[25] Scheibeler [ Balanced], S. 1.

^[26] Schick [interne], S. 1.

^[27] Vgl. Jung [Personalwirtschaft], S. 466.

^[28] Vgl. Jung [Personalwirtschaft], S. 466.

^[29] Jung [Personalwirtschaft], S. 466.

^[30] Vgl. Jung [Personalwirtschaft], S. 466.

^[31] Schick [interne], S. 8.

^[32] Vgl. Schick [interne], S. 30.

^[33] Vgl. Schick [interne], S. 8.