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Age Management-Konzepte, Erfahrungen und Konsequenzen für das Personalwesen

Diplomarbeit 2008 169 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Ziel der Arbeit und Vorgehensweise
1.3 Eingrenzung des Themas
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Der demografische Wandel als Hintergrund
2.1 Grundlagen der Bevölkerungswissenschaft
2.2 Die demografische Entwicklung in Deutschland
2.2.1 Der Begriff des demografischen Wandels
2.2.2 Ergebnisse der Bevölkerungsvorausberechnung
2.2.3 Auswirkungen auf die Solidarsysteme
2.3 Gesamtwirtschaftliche Auswirkungen
2.4 Vom Defizit- zum Kompetenzmodell des Alterns

3 Theoretische Grundlagen
3.1 Begriffserklärungen
3.2 Stand der Forschung

4 Untersuchungsgegenstand
4.1 Das Personalwesen im demografischen Wandel
4.2 Betriebliches Age Management als Lösungsansatz

5 Ausgewählte Ansätze für das Age Management
5.1 Die Altersstrukturanalyse als Voraussetzung für Maßnahmen zum Age Management
5.1.1 Die unternehmensspezifische Risikoanalyse
5.1.2 Vorbereitung auf die festgestellten Risiken
5.2 Personaleinsatz
5.2.1 Work-Ability-Index (WAI)
5.2.2 Altersgerechte Arbeitsplatzgestaltung
5.2.3 Job Rotation und Mischarbeitsplätze
5.2.4 Arbeitszeitgestaltung
5.2.5 Pensionierungsmodelle
5.3 Personalentwicklung
5.3.1 Lebenslanges Lernen
5.3.2 Intergenerativer Wissenstransfer
5.4 Personalbindung und -betreuung
5.4.1 Work-Life-Balance
5.4.2 Laufbahngestaltung
5.4.3 Betriebliche Gesundheitsförderung
5.5 Unternehmenskultur
5.5.1 Förderung des Miteinanders der Generationen
5.5.2 (Age) Diversity Management

6 Schlussbemerkungen
6.1 Zusammenfassende Betrachtung
6.2 Kritische Würdigung
6.3 Ausblick

Anhangsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Erklärung

Lebenslauf

1 Einleitung

Ein deutsches, meinungsbildendes Boulevardblatt titelte 2006, dass die Deutschen in 12 Generationen ausstürben. Im Jahre 2300 sollten demnach nur noch 3 Millionen Deutsche existieren.[1] Mögen diese Berechnungen auch wenig seriös sein, fest steht, dass die deutsche Bevölkerung bei der derzeitigen demografischen Entwicklung bis zu Jahre 2050 auf eine Zahl zwischen 69 und 74 Millionen schrumpfen wird.[2] Vor diesem Hintergrund schlägt sich die Veränderung auch auf den Arbeitsmarkt und auf die einzelnen Unternehmen nieder. Die Unternehmen werden sich den veränderten Bedingungen bei Durchschnittsalter und Altersstruktur der Erwerbsbevölkerung sowie der Versorgung mit Nachwuchskräften stellen müssen. Diese schleichenden, aber feststehenden Entwicklungen führen dazu, dass die betriebliche Leistung in Zukunft verstärkt mit älteren Mitarbeitern erbracht werden muss. Viele Unternehmen, besonders im Mittelstand, sind darauf jedoch unzureichend vorbereitet. Sie haben eine jugendzentrierte Unternehmenskultur, wenig oder keine Personalentwicklung für Ältere und oft kein Wissen über die Altersstruktur ihrer Belegschaft.

Vorreiter auf dem Gebiet des Umgangs mit alternden Belegschaften sind die skandinavischen Länder (besonders Finnland), die diesen Bedingungen bereits in der Vergangenheit ausgesetzt waren. Eine entwickelte Lösung des Problems, das betriebliche Age Management, soll in dieser Arbeit vorgestellt werden. Age Management stellt eine Maßnahme für die Zukunft dar, die Gesundheit, Leistungsfähigkeit, Qualifikation und Motivation älterer Mitarbeiter[3] erhalten und fördern soll, denn „um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern, sind die Qualifikation und Erfahrung aller Altersgruppen erforderlich“.[4]

1.1 Hinführung zum Thema

Die öffentliche Diskussion über die demografische Entwicklung betrifft meist Sozialversicherung, Alterslast und Altenpflege, selten aber deren Auswirkungen auf Arbeitsmarkt und Beschäftigung und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Unternehmen. Dabei ist dieser Blickwinkel wichtig, denn da die Bevölkerung die Arbeitskraft stellt, machen sich Veränderungen in der Bevölkerung zwangsläufig in der Personalpolitik und dem Arbeitsmarkt bemerkbar.[5] Es ist daher zunächst notwendig, die volkswirtschaftlichen Auswirkungen der demografischen Veränderungen zu sehen, um die jeweiligen Konsequenzen für die einzelnen Unternehmen zu erkennen und sie als praktisch unausweichlich anzunehmen. Bisher hat sich das demografische Problem kaum auf die Erwerbsbevölkerung niedergeschlagen, da sich die Alterspyramide der Bevölkerung nur oben und unten verändert. Der Wandel der Altersstruktur wird sich daher erst in den kommenden Jahren bemerkbar machen, wenn die Pyramide sich nach oben verschiebt und die Erwerbstätigen in der Mitte damit betroffen sind.[6]

Nach einer Analyse der Industrie- und Handelskammer (IHK) beschäftigen 60 % der deutschen Unternehmen keine Mitarbeiter über 55.[7] Im Betriebspanel des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) waren in West­deutschland zudem 15% nicht bereit, ältere Bewerber einzustellen, 29% nur unter bestimmten Bedingungen. Dies sind die Folgen der Vorruhestandspolitik der 80er Jahre, die dazu führten, dass heute Ältere für weniger leistungsfähig gehalten werden.[8] Dabei wird die hartnäckige Tradition der heute vorherrschen­den, kulturell bedingten Altersdiskriminierung offenbar. Das Vorurteil des Defi­zitmodells beinhaltet, dass ältere Menschen stereotypisch gesehen werden und „alt“ mit „leistungsschwach“ gleichgesetzt wird. Man traut Älteren keine Neu­orientierungen und Innovationen mehr zu, honoriert zwar ihre Erfahrung, aber spricht ihnen die Bereitschaft zur Veränderung ab.[9] Das Defizitmodell betont den physischen und psychischen Abbau, die Beeinträchtigung der Intelligenz, Defizite im Sozialverhalten und eine Toleranzminderung bei geringerer Belast­barkeit.[10] Entstanden ist diese Sicht durch den Kohorteneffekt (synonym auch Generationeneffekt). So besuchten etwa die Menschen, die in den Jahrzehnten nach dem zweiten Weltkrieg geboren wurden, seltener weiterführende Schulen und Ausbildungsgänge. Da das erworbene Wissen z.B. Intelligenztests beeinflusst, entstand so bei Querschnittuntersuchungen der Eindruck des Absinkens der Intelligenz ab einem Alter von 30 Jahren. Wird aber dieser Kohorteneffekt in Längsschnittuntersuchungen kontrolliert, dann bleiben diese Werte bis ins hohe Erwachsenenalter gleich oder steigen sogar an.[11] Aber auch zahlreiche derartige Ergebnisse konnten das Altersbild des Defizitmodells bisher nicht aus-löschen. In der deutschen Sprache ist bereits der Begriff des älteren oder alternden Mitarbeiters mit einer negativen Wirkung und Vorurteilen behaftet. In der englischen Literatur findet man dagegen den Begriff der Ageing Workforce, der objektiv und vorurteilsfrei aussagt, dass Belegschaften im Durchschnitt altern. Die derzeitige Einstellungs- und Aussonderungspraxis, die in vielen deutschen Unternehmen vorherrscht, vernichtet Potenziale, die in einigen Jahren gebraucht werden. So hat Deutschland mit etwa 30%[12] im internationalen Vergleich eine der niedrigsten Beschäftigungsraten bei den 55-65jährigen[13], nur 38% der über 55jährigen sind noch erwerbstätig. In den skandinavischen Ländern, Großbritannien und der Schweiz sind es dagegen zwischen 50% und 70%.[14]

Nach dem IAB-Betriebspanel sehen nur 3% der Unternehmen im demografischen Wandel ein Problem auf sich zukommen.[15] Dies lässt Grund zu der Annahme, dass die Bedeutsamkeit dieses Problems nicht in den Köpfen angekommen ist. Die Prozesse des demografischen Wandels verdienen jedoch besondere Aufmerksamkeit, da sie sich schleichend in der Wirtschaft bemerkbar machen. Sie benötigen besondere Beobachtung und Aufmerksamkeit, um den Akteuren die mittel- bis langfristigen Auswirkungen bewusst zu machen, damit diese rechtzeitig reagieren und die Weichen stellen können. In vielen Unternehmen sieht man die Tatsachen zwar, setzt diese Erkenntnisse aber wenig in konkrete Maßnahmen und Konzepte um. Bei gegenwärtigem Kostendruck stellen viele Rationalisierung, Verlagerung von Arbeit und Nutzung der Vorruhestandsmöglichkeiten in den Vordergrund. Diese Entscheidungen formen zusammen mit dem Verzicht auf Einstellungen eine unausgewogene Belegschaft, die in Zukunft zu Verrentungswellen, Wissensverlust und Fachkräftemängeln führen kann.[16] Daher gewinnt die Debatte um eine dringend notwendige Erhöhung der Erwerbsbeteiligung älterer Arbeitnehmer zu Zeit an Aufmerksamkeit. Der demografische Wandel und der Wettbewerbsdruck werden viele Unternehmen dazu veranlassen, sich in näherer Zukunft mit dem Thema ältere Arbeitnehmer verstärkt zu beschäftigen. Wer sich frühzeitig auf lebenslanges Lernen, Fachkräftemangel und die Bedürfnisse der alternden Belegschaft einstellt, kann den Wandel proaktiv gestalten und bewältigen und hat auch den betriebswirtschaftlichen First-Mover-Advantage. Das Thema Age Management gibt hierzu einen Ansatzpunkt für Unternehmen, mit den Veränderungen umzugehen, sich die Folgen zu verdeutlichen und diesen frühzeitig entgegenzuwirken. Es erlaubt, einen Überblick über die vielen relevanten Aspekte zu geben und einen Zusammenhang zwischen verschiedenen Einzelkonzepten herzustellen.

1.2 Ziel der Arbeit und Vorgehensweise

Das Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über den Begriff Age Management zu geben. Dazu wird eine Begriffserklärung vorgenommen und schließlich ausgewählte Konzepte als Ansatzpunkte zur Umsetzung von Age Management im Unternehmen dargestellt, wie sie in der betriebswirtschaftlichen Literatur zu finden sind. Zudem sollen die Konsequenzen des demografischen Wandels für das Personalmanagement aufgezeigt werden, um damit einen Beitrag zur Verbesserung der Wahrnehmung der Risiken zu leisten. Die Gliederung ist nach der deduktiven Argumentationsmethode aufgebaut, die von den übergeordneten Fakten hin zum speziellen Teil führt. Die Vorgehensweise war ausschließlich die problemorientierte Analyse von Literatur und Präsentationsunterlagen mit dem Ziel, sowohl die theoretische als auch die praktische Sichtweise zu berücksichtigen. Die Kapitel 2.2 und 2.3 basieren dabei fast ausschließlich auf statistischen Informationen.

1.3 Eingrenzung des Themas

Die Arbeit beschränkt sich auf die Handlungsmöglichkeiten seitens der Unternehmen und deren Führung, Strategiebildung und Maßnahmen, die sich in den politisch und gesellschaftlich vorgegebenen Rahmenbedingungen abspielen. Nicht behandelt werden Maßnahmen seitens der Politik und Gesetzgebung (wie z.B. Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik, Förderung der betrieblichen Präventionspolitik durch den Abbau stattlicher Förderung des Vorruhestandes oder Einwanderungspolitik), der Sozialversicherungsträger, Verbänden, Kammern oder Tarifvertragsparteien (die auch selbst in entscheidender Weise die Arbeit gestalten können, beispielsweise durch altersspezifische Tarifpolitik). Maßnahmen, die das Individuum selbständig vornimmt, werden hier ebenfalls nicht behandelt, auch wenn Eigenverantwortung bei dem behandelten Thema eine große Rolle spielt. Außerdem erhebt die Arbeit keinen Anspruch auf Vollständigkeit, vorgestellt werden ausgewählte Konzepte und Maßnahmen.

1.4 Aufbau der Arbeit

Zunächst wird die allgemeine demografische Entwicklung in Deutschland nach den Vorausberechnungen des statistischen Bundesamtes erläutert, die die Grundlage für die weiteren Ausführungen und die Notwendigkeit einer Wandlung des Altersbildes darstellt. Im Verlauf der Arbeit werden dann die Begriffserklärungen, die Auswirkungen der Veränderungen in der Bevölkerungsstruktur auf die Personalebene in deutschen Unternehmen sowie die Beschäftigungsrisiken genannt, für die anschließend der Lösungsansatz „Age Management“ vorgestellt wird. Ausgeführt werden in diesem Rahmen mögliche Handlungsansätze in einzelnen Funktionen des Personalmanagements sowie Aspekte der Unternehmenskultur, die den geeigneten Rahmen für das Age Management darstellen muss. Die Erkenntnisse werden abschließend zusammengefasst und bewertet.

2 Der demografische Wandel als Hintergrund

Der Trend zu demografischen Veränderungen zeichnet sich schon seit vielen Jahren ab und wird hauptsächlich vor dem Hintergrund der Alterssicherung und Pflegeleistungen diskutiert. Für viele liegt der Gedanke daran, dass in Zukunft nicht genügend Arbeitskräfte verfügbar sein könnten, bei aktuell hoher Arbeitslosigkeit - insbesondere auch hoher Jugendarbeitslosigkeit - jedoch fern. Daher sollen in diesem Kapitel zunächst die statistischen Grundlagen, die genauen Daten der erwarteten demografischen Entwicklung Deutschlands und deren Auswirkungen auf volkswirtschaftlicher Ebene verdeutlicht werden. Zudem soll zu einem Umdenken hinsichtlich der Leistungsbereitschaft und des Leistungsvermögens, welches eine wesentliche Voraussetzung für den Umgang mit dem Thema alternde Belegschaften darstellt, angeregt werden. Vor diesem Hintergrund können dann die Konsequenzen des demografischen Wandels auf Unternehmensebene ausgeführt werden.

2.1 Grundlagen der Bevölkerungswissenschaft

Die Demografie erfasst Bevölkerungsdaten, besonders zur Geburtenentwicklung, Lebenserwartung, Sterblichkeit und Altersstruktur, aber auch zum Wanderungsverhalten der Menschen. Die Statistik der Bevölkerung wird nach Geschlecht, Alter, Familienstand, Anzahl der Kinder, Religion, Beruf, Bildung und Nationalität aufgeschlüsselt.[17] Die Bevölkerungswissenschaft setzt sich zusammen aus der Theorie der Fertilität (Geburtenrate), der Mortalität (Sterblichkeitsrate), der Migration (Wanderung) und Theorien, die sich mit der Struktur des Bevölkerungsbestandes beschäftigen.[18] Diese Faktoren unterliegen ständigen Veränderungen. In Deutschland liegt die Geburtenrate heute (Stand 2005) bei 1,4 Kindern, die jede Frau im gebährfähigen Alter durchschnittlich zur Welt bringt. Damit liegt Deutschland im Durchschnitt der Europäischen Union. Ausnahmen sind hier z.B. Island mit durchschnittlich 2,1 Kindern oder Frankreich mit 1,9. Die Untergrenze bildet Polen mit durchschnittlich 1,2 Kindern pro Frau.[19] 1950 lag diese Quote in Deutschland noch über zwei, sie sinkt seit Mitte der siebziger Jahre jedoch konstant. Das Bestandserhaltungsniveau, also die Kinderzahl je Frau, die nötig wäre, um die heutige Bevölkerungszahl konstant zu halten, liegt bei 2,1. Zur vollständigen Bestandssicherung wäre es also nötig, dass 100 Frauen 210 Kinder bekommen.[20]

Das Wanderungssaldo errechnet sich aus Zu- und Abwanderung und ist seit Jahren positiv, da im Jahr durchschnittlich 840.000 Menschen nach Deutschland einwandern, aber nur 670.000 Menschen auswandern.[21] Die Lebenserwartung lag Ende des 19. Jahrhunderts bei 38,5 (Frauen) bzw. 35,6 Jahren (Männer), ist jedoch bis 2005 auf 80,6 (Frauen) bzw. 74,4 Jahre (Männer) angestiegen. Bis 2050 prognostiziert das statistische Bundesamt einen Anstieg auf 86,6 (Frauen) bzw. 81,1 Jahren (Männer), der auf die verbesserten Bedingungen in Hygiene und Ernährung, den medizinischen Fortschritt und die besserer Verfügbarkeit entsprechender Einrichtungen zurückzuführen ist.[22]

2.2 Die demografische Entwicklung in Deutschland

Wie in den meisten westlichen Industrieländern schrumpft und altert die Bevölkerung auch in Deutschland.[23] Betrug das Durchschnittsalter der Bevölkerung in Deutschland zu Beginn des 20. Jahrhunderts noch 23 Jahre[24], so lag es 2005 bereits bei 42 Jahren und wird bis 2050 voraussichtlich auf 50 Jahre ansteigen.[25] All diese Veränderungen wirken sich nicht nur gesamtgesellschaftlich aus, sondern auch auf dem einzelnen Menschen, wie etwa in den Bedingungen der Sozialversicherung.[26] Zunächst müssen diese gesamtgesellschaftlichen Veränderungen erläutert werden.

2.2.1 Der Begriff des demografischen Wandels

Der demografische Wandel ist ein präsentes Thema in Medien und Politik. Beschrieben wird mit diesem Begriff die zunehmende Verschiebung der Anteilsverhältnisse von alten zu jungen Menschen zugunsten des Anteils der Älteren. Die Folgen des Geburtenrückgangs und der Anstieg des Durchschnittsalters werden unter dem Stichwort demografischer Wandel diskutiert, dessen Rahmenbedingungen weitgehend bekannt sind.[27] Diese langsame demografische Alterung geht mit einer Schrumpfung der deutschen Bevölkerung einher, und Deutschland ist mit diesem Problem nicht allein. Dieser Schereneffekt tritt bei allen hoch entwickelten Staaten auf. Es gilt: Je höher der Entwicklungsstand eines Landes, desto niedriger ist dort die Kinderzahl pro Frau.[28] Gründe für diesen generellen Abnahmetrend sind vor allem der Wandel des Fortpflanzungsverhaltens aufgrund von Wertewandel, Emanzipation der Frau, des Anstiegs der Frauenerwerbstätigkeit sowie der besseren Absicherung gegen Lebensrisiken.[29] Durch Altersvorsorge und Versicherungen müssen die Menschen heute keine Kinder mehr bekommen, die sie im Alter versorgen können, und entscheiden sich daher oft zugunsten von Karriere oder Selbstverwirklichung gegen eine Familie.

2.2.2 Ergebnisse der Bevölkerungsvorausberechnung

Die Bevölkerungsvorausberechnung des statistischen Bundesamtes beruht auf Annahmen mit verschiedenen Optionen. Sie geht von den bevölkerungsstatistischen Daten des Jahres 2005 aus und wird bis zum Jahr 2050 fortgeführt. Da die Geburtenhäufigkeit niedrig bleiben wird, geht man hier von drei Varianten aus. In der ersten Annahme wird von einer Fortsetzung des aktuellen Trends ausgegangen, das heißt, die Geburtenhäufigkeit bleibt konstant bei 1,4 Kindern je Frau, wobei das Alter der Frauen bei der Geburt um 1,6 Jahre zunehmen wird. Die zweite Annahme beinhaltet eine Zunahme der Geburtenhäufigkeit auf 1,6 Kinder je Frau bei einem Anstieg des Alters bei Geburt um ein Jahr. In der dritten Annahme wird von einem Rückgang der Geburtenhäufigkeit auf 1,2 Kinder je Frau ausgegangen, das Alter bei Geburt steigt hier um zwei Jahre an. Zur Zunahme der Lebenserwartung werden zwei Annahmen vorausgesetzt. Die erste geht von einem Anstieg der Lebenserwartung für Männer auf 83,5 Jahre bzw. 88,0 Jahre für Frauen aus, während diese in der zweiten Annahme für Männer auf 85,4 Jahre bzw. für Frauen auf 89,8 Jahre steigt. Der Faktor der Bevölkerungswanderungen wird in den zwei Annahmen mit einer Nettozuwanderung von 100.000 bzw. 200.00 Personen eingeschätzt, wobei ein modellhafter Verlauf unterstellt wird. Es kann sich hier nur um langjährige Durchschnittswerte handeln, da die Wanderungen in der Realität großen Schwankungen unterliegen und daher schwer zu schätzen sind.[30] Aus diesen Annahmen ergeben sich insgesamt zwölf Varianten, die Ergebnisse der Bevölkerungsvorausberechnung beziehen sich jedoch nur auf vier dieser Varianten, wobei die ersten beiden einen Korridor markieren, zwischen dessen Grenzen sich die zukünftige Entwicklung der Bevölkerung abspielen wird. Diese vier Varianten werden in der nachfolgenden Tabelle dargestellt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-1:Varianten der Bevölkerungsvorausberechnung

Quelle: eigene Darstellung nach Eisenmenger/Pötzsch/Sommer: Bevölkerung 2050, 2006, S.13

Die Gründe für den Wandel der Bevölkerungsstruktur sind vielschichtig. Die demografische Entwicklung in Deutschland wird besonders von dem wachsenden Geburtendefizit beeinflusst, das seit 1972 vorliegt.[31] Gründe für die zunehmende Kinderlosigkeit sind die zunehmend alternativen Lebensformen, die von der offenen Gesellschaft akzeptiert werden. Das Individuum steht im Mittelpunkt, und immer häufiger wird sich gegen eine Familiengründung entschlossen. 2004 blieb bereits jede vierte Frau zwischen 40 und 45 kinderlos.[32] Auch werden Mütter bei der Geburt immer älter, meist, weil sie dem Kind einen hohen Lebensstandart bieten wollen, der üblicherweise erst im mittleren Alter erreicht wird. So liegt das Durchschnittsalter bei der ersten Geburt bei 29 Jahren.[33] Dazu sinkt die Kinderzahl, rund ein Drittel der Frauen wünschen sich höchstens zwei Kinder.[34] Die Vereinbarkeit von Kindern und Berufstätigkeit ist für Frauen weiter schwer, da gerade in jungen Jahren die Opportunitätskosten (also die entgangenen Gewinne bei der Nichtwahrnehmung einer Möglichkeit) bei einer Entscheidung für Kinder und gegen den Beruf besonders hoch sind. Eine Babypause bedeutet meist, den Anschluss an die berufliche Karriere zu verlieren, was oft zu einem Verzicht von Kindern führt. Dazu kommt die hohe Arbeitslosigkeit, die Zukunftsunsicherheit[35] sowie die schwierigere ökonomische Situation von Familien in Deutschland. Denn die relativen Einkommenspositionen (das bedarfsgewichtete Haushaltseinkommen im Vergleich zu dem durchschnittlichen Haushaltseinkommen der Bevölkerung (1710 € =100%)[36] ), werden immer ungünstiger je mehr Kinder zu einer Familie hinzukommen.[37] Die Tatsache, dass mehr Menschen pro Jahr sterben als neue geboren werden, konnte in der Vergangenheit durch die Zuwanderung ausgeglichen werden, sodass sich trotz Geburtendefizit ein Bevölkerungswachstum ergab. Die Zuwanderung reicht aber bereits seit 2003 nicht mehr aus, um dies zu kompensieren. Die Sterbefälle steigen aufgrund der starken Jahrgänge, die ins hohe Alter kommen, an und die Geburten gehen soweit zurück, dass sie die Elterngeneration zahlenmäßig nicht mehr ersetzen können.[38] So wird die Differenz zwischen Geborenen und Gestorbenen im Jahre 2050 voraussichtlich 433 (Variante „relativ jung“) bzw. 624 fehlende Geborene („relativ alt“) betragen, im Gegensatz zu 2005, wo dieser Wert bei 144 liegt. Auch bei einem Anstieg der Geburtenhäufigkeit verdreifacht sich das Geburtendefizit also bis zum Jahr 2050.[39] Erst im Jahre 2080 würde das Geburtendefizit wieder verschwinden, wenn die Kinder ihrerseits mehr Kinder zur Welt brächten.[40] Die genannten Gründe führten bereits seit 2003 zu einer Abnahme der Bevölkerung. Bis 2050 wird die Einwohnerzahl in Deutschland um 10 % bzw. 17 % auf 69 Millionen. bzw. 74 Millionen Menschen („mittlere“, Untergrenze bzw. „mittlere“, Obergrenze) sinken.[41] Durch die bisherigen und kommenden Entwicklungen ist eine Veränderung des Altersaufbaus der Bevölkerung vorauszusehen. Bereits heute stellt der Bevölkerungsaufbau Deutschlands keine Pyramide dar, die als Idealfall angesehen wird, sondern eine Urnenform. Hierbei ist das mittlere Alter am stärksten ausgeprägt, die Pyramide ist also von der Basis her geschrumpft. 2030 werden die 66jährigen am stärksten vertreten sein, bis 2050 werden sich dann die stärksten Jahrgänge weiter nach oben verschoben haben, sodass es bereits doppelt so viele 60jährige wie Neugeborenen geben wird. Die verschiedenen Szenarien, von denen das statistische Bundesamt ausgeht, können diese Entwicklungen zwar abschwächen oder verstärken, aber das Grundmuster wird nicht zu verändern sein. Bei der Variante „relativ jung“ läge der Anteil der unter 21jährigen bei 17% und das Durchschnittsalter stiege um sechs Jahre an, bei Variante „relativ alt“ dagegen sind die unter 21jährigen nur mit 14 % vertreten. Das Durchschnittsalter würde hier um 10 Jahre ansteigen. In der mittleren Variante liegt das Durchschnittsalter 2050 bei 50 Jahren.[42] Der Anteil der über 80jährigen, aktuell bei etwa 3,7 Millionen liegend, stiege in der mittleren Variante bis 2050 auf 10 Millionen an, da die Gesundheitssysteme für eine so hohe Lebenserwartung sorgen können. Die folgende Darstellung zeigt die Entwicklung des Altersaufbaus der deutschen Bevölkerung bis zum Jahre 2050:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland 2005, 2030 und 2050 Quelle: Eisenmenger/Pötzsch/Sommer: Bevölkerung 2050, 2006, S.18.

2.2.3 Auswirkungen auf die Solidarsysteme

Wichtig ist auch die Beziehung zwischen den Altersgruppen.[43] Die deutschen sozialen Sicherungssysteme sind nach dem Generationen- bzw. Solidarvertrag aufgebaut, d.h. Erwerbstätige sorgen für noch nicht und nicht mehr im Erwerbsleben stehende in dem Sinne, dass sie diese absichern und dafür selbst später abgesichert sind.[44] Der Gesamtquotient, der die Belastung der Erwerbspersonen, die sowohl für jüngere als auch für ältere sorgen müssen, darstellt, setzt sich zusammen aus dem Alten- und dem Jugendquotient. Der Jugendquotient stellt die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter den Jüngeren, die sie ausbilden und erziehen müssen, gegenüber. Er stellt also die Anzahl der unter 20jährigen dar, die auf 100 Personen im Alter von 20- 65 anfallen. Aktuell beträgt der Jugendquotient 33, im Jahre 2050 wird er 29 betragen („mittlere Variante“), also relativ stabil bleiben. Der Altenquotient stellt dementsprechend die Personen im Rentenalter als Empfänger von Sozialleistungen bezogen auf die Erwerbstätigen im Alter von 20- 65 Jahren dar, er beträgt heute 33, d.h. 100 Erwerbspersonen versorgen 33 nicht mehr erwerbstätige Personen. Der Altenquotient wir bis 2050 stark ansteigen auf etwa 60. Dies bedeutet, dass der Gesamtquotient ebenfalls deutlich ansteigen wird. Heute kommen 65 Personen außerhalb des Erwerbsalters auf 100 Personen von 20- 65, der Belastungsquotient wird 2050 aber je nach Variante zwischen 89 und 94 liegen.[45] Eine besonders deutliche Entwicklung wird hierbei in Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen erwartet, hier soll der Altersquotient bereits 2020 bei etwa 50 liegen.[46]

Aktuell beträgt der Anteil der Personen im erwerbsfähigen Alter 61% der Gesamtbevölkerung, also etwa 50 Millionen Menschen. Bis 2050 wird dieser Anteil voraussichtlich auf etwa 50% sinken. Auch ein Anheben des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre würde 2050 nur etwa zwei Millionen Erwerbspersonen mehr zur Verfügung stellen. Die Bevölkerung im Erwerbsleben wird also in Zukunft stark von Älteren geprägt sein werden, und immer weniger Erwerbstätige werden für immer mehr Ältere und Jüngere sorgen müssen.[47] Bei dieser Entwicklung des Altenquotienten wird es schwierig, den Generationenvertrag ohne gesetzliche Änderungen aufrechtzuerhalten.[48]

2.3 Gesamtwirtschaftliche Auswirkungen

Aus den skizzierten Entwicklungen ergeben sich mittel- und langfristig Probleme, die die deutsche Wirtschaft vor große Herausforderungen stellen werden. So wird sich die Bevölkerung im Erwerbsalter verringern und älter werden, während das Angebot an Jüngeren, die in den Arbeitsmarkt eintreten, zurückgehen wird. Die dadurch fehlenden Einzahlungen in die Sozialsysteme lassen Finanzierungsprobleme der Alterssicherung auftreten, besonders bei dem momentanen Trend zur Frühverrentung, bei dem die Kosten für ältere Mitarbeiter quasi von den Betrieben auf die sozialen Sicherungssysteme abgewälzt werden. Diese Altersversorgung bei Frühverrentung wird in Zukunft nicht mehr finanzierbar sein.[49] Die Entwicklung der Erwerbspersonenzahlen[50] zeigt bereits jetzt den Mangel an Jungen und die steigende Altenarbeitslosigkeit. Die Erwerbstätigen, die jetzt mittelalt sind, werden in Zukunft zu einem Altersberg in den betrieblichen Personalaltersstrukturen.[51] Zwar könnte eine Aktivierung der stillen Reserve (wie unfreiwillig in Teilzeitarbeit beschäftigte Frauen, Jugendliche in den Warteschleifen der Bildungssysteme, Arbeitslose oder vorzeitig in den Ruhestand versetzte Mitarbeiter) die Entwicklung teilweise kompensieren, dennoch wäre der Fachkräfte- und Nachwuchsmangel in bestimmten Regionen und Fachbereichen nicht aufzuhalten. Auch eine Vergrößerung des Erwerbspersonenpotentials durch Zuwanderung gestaltet sich aufgrund der Frage, woher gut ausgebildete Erwerbspersonen zuwandern können, schwierig, da in fast allen in Frage kommenden Staaten ähnliche demografische Probleme wie in Deutschland abzusehen sind.[52]

Der Mehrbedarf an älteren Arbeitnehmern erklärt sich nach Ehrentraut/ Fetzer durch die Notwendigkeit des unveränderten Anteils an Erwerbspersonen, um den Wohlstand einer Gesellschaft durch das Wirtschaftswachstum aufrecht zu erhalten. Der technische Fortschritt kann in Zukunft eine Produktivitätssteigerung zur Folge haben, sodass sich der Erwerbspersonenanteil theoretisch sogar ohne Folgen verringern könnte. Wenn aber aufgrund der Alterung der Gesellschaft personalintensive Wirtschaftsbereiche wie Gesundheit und Dienstleitung an Bedeutung gewinnen, wäre trotzdem eine steigende Erwerbspersonenzahl nötig. Welcher Effekt dominieren wird, ist unbekannt, daher wird hier von einem gleich bleibenden Anteil ausgegangen. Bei einem Bevölkerungsrückgang muss dementsprechend der Anteil der Erwerbstätigen in allen Altersgruppen zunehmen, vor allem der Anteil älterer potentiell Erwerbstätiger. Der Anteil der über 55jährigen Arbeitnehmer muss sich also mehr als verdoppeln, um den gesellschaftlichen Wohlstand garantieren zu können. Daher kann der aktuelle Umgang mit dieser Gruppe, der meist die Frühverrentung zum Ziel hat, nicht fortgeführt werden.[53] Aufgrund des drohenden Fachkräftemangels müssen auch Einwanderer künftig besser ins Wirtschaftleben integriert werden, da der Anteil der Zugewanderten aufgrund der Selektionswirkung der Wanderung, die eine höhere Geburtenrate und eine niedrigere Sterblichkeit zur Folge haben kann (healthy immigrant effect, d.h. es wir d angenommen, dass mehrheitlich gesündere Menschen die Strapazen einer Migration auf sich nehmen[54] ), steigen wird. Aktuell liegt der Ausländeranteil in Deutschland bei 8,8 %, 2050 wird er bereits 27,9 % betragen.[55] Auch wird der Anteil der Frauen am Erwerbsleben wird steigen müssen, da noch viele Frauen die Versorgung der Familie als Hauptaufgabe ansehen. Die Arbeitswelt ist heute meist noch ungenügend auf die Anforderungen des demografischen Wandels vorbereitet. Oft wird der vorzeitige Verlust von psychischen und physischen Leistungsvermögen durch Über- oder Fehlbelastung und unzureichenden Tätigkeitswechsel ausgelöst, und die andauernde Arbeit an Arbeitsplätzen bei Nichtbeachtung der natürlichen Begrenzung der Tätigkeitsdauer verursacht dauerhafte Gesundheitsschäden. Altersselektive Personalrekrutierung, Geringschätzung von Erfahrungswissen und ein mangelnder oder nicht vorhandener generationenübergreifender Wissenstransfer können in Zukunft in vielen Unternehmen zu Problemen führen, da kurzfristige Kalküle bei Personalentscheidungen meist Vorrang haben.[56] Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels müssen ältere Arbeitnehmer für die Personalverantwortlichen in Unternehmen wichtiger werden. Bereits bis 2010 muss die Erwerbstätigenrate Älterer, d.h. 55-64 Jahre, laut dem europäischen Rat auf 50 % und das tatsächliche Renteneintrittsalter durchschnittlich um fünf Jahre gesteigert werden. Unternehmen wie z.B. die Karstadt Warenhaus GmbH, die Daimler AG oder die BMW Group unterhalten heute eigene Stäbe, die sich mit den erwarteten Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Personalmanagement und die generelle Ausrichtung der Unternehmen beschäftigen,[57] aber gerade für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ist es trotz oftmals gravierender Auswirkungen des Strukturwandels nicht möglich, Stäbe zu unterhalten oder sonstige kostspielige, vorsorgende Maßnahmen zu ergreifen.

2.4 Vom Defizit- zum Kompetenzmodell des Alterns

Die Frühverrentungspolitik ist nicht nur aus Gründen der sozialen Belastung nicht mehr haltbar, auch Unternehmen werden es sich in Zukunft nicht mehr leisten können, Kompetenz und Erfahrung der älteren Mitarbeiter zu verlieren. Meist beherrscht das Defizitmodell des Alterns noch die Einschätzung der Leistungspotenziale Älterer, der Alterungstrend erfordert in Zukunft jedoch ein Umdenken gegenüber älteren Mitarbeitern. Sie werden oft aufgrund der Annahme eines Senioritätsprinzips bei der Bezahlung als zu teuer und dafür weniger leistungsfähig angesehen. Zahlreiche Studien jedoch beweisen, dass ihre Stärken nur in anderen Bereichen liegen. Auch sind Lebens- und vor allem Arbeitsbedingungen neben dem biologischen Alter entscheidend.[58] Ein Zusammenhang zwischen Alter und Leistungsfähigkeit oder Produktivität zeigt sich in der Forschung nicht. Es liegt also weniger an den chronologisch bedingten Wandlungen der Leistungsfähigkeit, sondern eher an der Art der Tätigkeit und dem Erwerbsverlauf, der zu ihr führt, ob jemand mit 70 Jahren als innovativ oder mit 45 Jahren als zu alt für seine Tätigkeit gilt.[59] Man kann also von einem arbeitsinduzierten Altern sprechen, bei dem nur etwa 10 % der individuellen Unterschiede bei der Arbeitsleistung auf den Faktor Alter zurückzuführen sind.[60]

Die kognitive Leistungsfähigkeit im Erwachsenenalter wird in der psychologischen Forschung durch das Modell der kristallinen und der fluiden Intelligenz (nach Cattell) ersichtlich. Die kristalline ist dabei die erfahrungsgebundene Intelligenz wie die Fähigkeit zur Lösung vertrauter kognitiver Probleme, die im Alter erhalten bleibt oder sogar zunimmt. Die fluide Intelligenz beinhaltet kognitive Basisoperationen zur Bewältigung neuartiger Probleme. Die Leistungsfähigkeit nimmt hier ab dem jüngeren oder mittleren Erwachsenenalter durch die zunehmende Schädigung des Nervensystems ab, sodass ab dem dritten Lebensjahrzehnt die Informationsverarbeitung langsamer wird. Später nimmt auch die Umstellungsfähigkeit ab. Durch kontinuierliches Training und Anregung durch die Umwelt kann diese Verringerung jedoch erheblich gemindert werden, da so die Plastizität der Nervenzellen erhalten wird. Mittels verschiedener Aktivitäten und dem Tätigkeitsprofil der Arbeit ist eine zunehmende Dequalifizierung also zu verhindern.[61]

Untersuchungen zur beruflichen Leistungsfähigkeit im Erwachsenenalter zeigen, dass die Erhaltung der Leistungsfähigkeit möglich ist, indem alterskorreliert eintretende Einbußen durch andere Stärken kompensiert werden (Kompensationsmodell). Einbußen bei der kognitiven Mechanik etwa (also der Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung, der Umstellungsfähigkeit in neuen kognitiven Situationen, des Differenzierungsgrades der Wahrnehmung und der Geschwindigkeit und Prägnanz von psychomotorischen Funktionen) werden durch Stärken in kognitiver Pragmatik ausgeglichen. Dies geschieht etwa durch gesellschaftlich und kulturell vermitteltes allgemeines Wissen, bereichsspezifisches Fakten- und Strategiewissen und differenzierte und leicht abrufbare Wissenssysteme.[62] So schaffen zum Beispiel Sekretärinnen in einem Alter von über 50 Jahren zwar weniger Anschläge in einem definierten Zeitraum als jüngere, kompensieren die längere Reaktionszeit aber dadurch, dass sie beim Schreiben weiter voraus lesen, sodass in der gleichen Zeit ein Manuskript in der gleichen Qualität entsteht. Dies ist das Resultat von Erfahrung, Wissen und effektiveren Arbeitsstrategien.[63] Auch Langzeituntersuchungen zur geistigen Flexibilität belegen, dass diese nach 30 Jahren in einer wenig komplexen Tätigkeit sinkt, während ein Arbeitsplatz, der komplexe Tätigkeiten erfordert, sie ansteigen lässt. Jede Qualifikation, die nicht genutzt wird, verkümmert also.[64] Dazu kommt, dass Intelligenzunterschiede zwischen Altersgruppen schwer zu messen sind, da Querschnittuntersuchungen meist nur historisch-kulturelle Unterschiede zwischen verschiedenen Kohorten erfassen.[65]

Ältere sind im Vergleich mit Jüngeren nicht weniger, sondern nur anders leistungsfähig. So werden physische Kraft, Reaktionsvermögen und Sehkraft ab dem 35. Lebensjahr geringer, und auch die Risikobereitschaft, das Gedächtnis sowie die Informationsverarbeitung lassen graduell nach. Ältere können mit Zeitdruck meist weniger gut umgehen als früher. Sie sind nicht häufiger krank als jüngere Kollegen, im Krankheitsfall jedoch länger arbeitsunfähig.[66] Dafür wird durch Erfahrungswissen der Sinn fürs Machbare geschärft und Branchenkenntnis aufgebaut. Gezieltes Handeln, Kooperation, Qualitäts- und Verantwortungsbewusstsein sowie Urteilsfähigkeit, Selbständigkeit und Führungskompetenz sind Stärken, die sich meist mit dem Alter verstärken.[67] Soziale Fähigkeiten steigern sich, während Motivation und Lernfähigkeit mehr von bisherigen Lernerfahrungen und langen Perioden des Nicht-Lernens beeinflusst werden. Auch schlechte frühere Kenntnisse als Ausgangspunkt zusammen mit einem Mangel an betrieblichen Weiterbildungsmöglichkeiten können Hindernisse für andauernde Lernfähigkeit sein. Intelligenz, Begabung und kognitive Fähigkeiten verändern sich jedoch im Altersverlauf kaum.[68]

Lernfähigkeit und -motivation im Arbeitsleben hängen daher in großem Maße von den Arbeitsbedingungen und der Organisation ab, nicht aber primär vom Alter. Wenn Qualifikation, Gesundheit oder Motivation nicht ausreichen, dann wird das Alter zum Problem. Ob dies jedoch eintritt, ist nicht nur abhängig vom Alter, sondern vielmehr von der Erwerbsbiografie, dem beruflichen und privaten Leben und den Belastungen und Ermutigungen, die dabei erfahren wurden. Daher ist ein Umdenken weg vom Defizitmodell und hin zu einem Kompetenzmodell des Alterns notwendig. Dieses beinhaltet, dass auch im Alter neue Aufgaben übernommen werden können, da die Selbstverantwortung bleibt. Innerhalb der Familie muss sich ständig aktiv mit den Anforderungen des Lebens auseinandergesetzt werden, neue Fähigkeiten und Potentiale werden entwickelt, was die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen kann. Bei Personalentscheidungen muss daher kein allgemeiner Vergleichsstandart zu Jüngeren angesetzt werden. Vielmehr sollte die konkrete Person mit ihren Eigenschaften, Anforderungen und Möglichkeiten der Lebenssituation, also mit der individuellen Möglichkeit, die eigenen Ressourcen und die der Umgebung zu nutzen, um das Leben erfolgreich zu bewältigen, berücksichtigt werden. Ein Mitarbeiter benötigt eventuell nur andere Anforderungen, Motive, Handlungsziele oder Ressourcen, um vor diesem Hintergrund einen hohen oder höheren Grad an Kompetenz zu zeigen.[69] Ältere Mitarbeiter können also nicht nur aufgrund des chronologischen Alters als weniger leistungsfähig angesehen werden. Wenn sie in ihren veränderten Stärken, Schwächen und Bedürfnissen berücksichtigt werden und ihre Potenziale und Kompetenzen entsprechen eingesetzt werden, können Mitarbeiter aller Altersgruppen leistungs- und arbeitsfähig bleiben. Unternehmen mit gesunden und motivierten Belegschaften, die nicht unangemessen belastet und beansprucht werden, sind auch unter den Bedingungen des demografischen Wandels im Stande, Qualität und Produktivität dauerhaft zu sichern.[70]

„Die ältere Generation stellt ein Humankapital dar, von dem unsere Gesellschaft lebt. Wir brauchen ein Korrektur des negativ akzentuierten Altersbildes auch in Wirtschaft und Industrie, das die älteren Menschen auch in ihrer Funktion als wichtige Konsumenten und Leistungsträger erkennt.“[71]

3 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel sollen zentrale Begriffe dieser Arbeit definiert und beschreiben werden, da viele verwendete Begriffe in der Literatur von einer großen Heterogenität gekennzeichnet sind.

3.1 Begriffserklärungen

Age Management

Der Begriff Age Management als Teilstrategie des Personalmanagements kann in unterschiedlichem Umfang verstanden werden. Aufgrund der demografischen Entwicklung müssen ältere Arbeitnehmer in Zukunft länger arbeitsfähig sein, die Unternehmen müssen mehr von ihnen länger adäquat einsetzen und fördern. Dies geschieht durch ein altersspezifisches Personalmanagement (Age Management oder synonym Altersmanagement), das sich auf alternde Belegschaften bezieht. Die zentrale Aufgabe besteht hier darin, „Arbeitsumfeld und Arbeitsabläufe und die dafür notwendigen Rahmenbedingungen auf Ebene der Unternehmens- und Führungskultur (..) so zu gestalten, dass alle Mitarbeiter/-innen gesund, gut ausgebildet, produktiv und (…) wertgeschätzt älter werden können.“[72] Eine Personalpolitik, die alternden Belegschaften und deren Bedürfnissen gerecht wird, hat zum Ziel, ältere Mitarbeiter bis zur Pensionierung oder auch darüber hinaus am Erwerbsleben teilhaben zu lassen. Dies sollte strategisch in der Unternehmenskultur eingebettet sein und auf den verschiedenen Ebenen des Personalmanagements stattfinden:[73]

- Im Zuge der Personalbedarfsermittlung muss eine Altersstrukturanalyse vorgenommen werden, um betriebliche Altersstrukturen und eventuelle, daraus resultierende Probleme zu erkennen.
- Der Bereich des Personaleinsatzes sollte Arbeitseinsatz, Arbeitsorganisation, Arbeitszeit, räumliche Bedingungen und Umwelteinflüsse in einem Maße gestalten, dass jeder Mitarbeiter seinen Kompetenzen entsprechend Aufgaben optimal erfüllen kann und dabei auch im Alter motiviert und gesund bleiben kann.
- Personalerhaltung und –betreuung müssen Gesundheit, Motivation und Leistungsbereitschaft erhalten und fördern.
- In der Personalentwicklung steht die Erhaltung und Entwicklung der Arbeitsfähigkeit und der Qualifikation im Fokus der Anstrengungen, sodass auch ältere Mitarbeiter im Betrieb aktuell ausgebildet bleiben und eine individuelle Entwicklungsplanung verfolgen können.
- Bei der Personalfreistellung stehen einige Alternativen zur heute gebräuchlichen vorzeitigen Pensionierung zur Verfügung wie Altersteilzeit, Sabbaticals, Job-Sharing, Berater- oder Mentorfunktionen, die es älteren Mitarbeitern ermöglichen, selbstbestimmt und vorbereitet in den Ruhestand zu gehen.

Der Begriff Age Management kann auch als demografiebewusstes Personalmanagement verstanden werden. In diesem Falle wäre die Funktion der Personalgewinnung als wichtiger Teil dazuzuzählen, da der demografische Wandel auch die gezielte Rekrutierung und langfristige Nachwuchssicherung erforderlich macht, ebenso wie die Beachtung der immer wichtiger werdenden Arbeitgeberattraktivität (z.B. im Sinne von Employer Branding oder Retentionmanagement).In dieser Arbeit wird Age Management jedoch als altersspezifisches Personalmanagement behandelt, das zum Ziel hat, die sich im Betrieb befindliche, alternde Belegschaft gesund, motiviert und produktiv zu halten.

Ältere Mitarbeiter

Der Begriff „alt“ ist stets in Kontext mit den gesellschaftlichen Bedingungen zu sehen. So galt man vor 20 Jahren frühestens mit 60 Jahren als „alt“, während heute bereits ein 50jähriger „alt“ ist und Bewerbungen für Arbeitnehmer ab 45 Jahren schon problematisch werden.[74] Eine eindeutige Definition des sozialen Begriffes „Alter“ ist schwer zu finden, da Alter und Altersgruppen immer gesellschaftlich determinierte Größen darstellen. Jede Gesellschaft legt den Beginn des sozialen Alters, also die Altersgrenze für den Übergang in den Ruhestand, entsprechend den gesellschaftspolitischen Gegebenheiten neu fest[75]. Der aktuelle Trend zur Frühverrentung mit 55 Jahren führt dazu, dass man in unserer Gesellschaft früher als in der Vergangenheit als „alt“ angesehen wird, wobei die Gruppe der „Alten“ sehr heterogen beschaffen ist. Die aus dem Beruf ausgeschiedenen von 50 bis 80 etwa setzen sich aus mehreren Generationen bzw. Kohorten zusammen, die in sich sehr unterschiedlich sind. Diese Individualität gilt es neben dem Alter immer zu berücksichtigen.[76]

Der Begriff der älteren Mitarbeiter bezieht sich immer auf das Lebensalter, nicht auf die Jahre der Zugehörigkeit zum Betrieb. Wer zu den älteren Mitarbeitern gehört, ist an der sozialen Zuordnung der Branchen, dem Arbeitsmarkt und den unternehmensspezifischen Faktoren orientiert. Geht man nach der Vermittlungsfähigkeit oder dem Risiko der Langzeitarbeitslosigkeit, dann gälte ein Arbeitnehmer ab 45 Jahren als alt.[77] In der Literatur findet man zu dieser Frage verschieden Ansätze, wie etwa der ältere Arbeitnehmer zwischen 55 und 65 Jahren, in der Praxis gilt meist eine Altersgrenze ab 50 Jahren. Die Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD) definiert einen älteren Arbeitnehmer als einen in der zweiten Hälfte des Berufslebens stehenden Menschen, der das Rentenalter noch nicht erreicht hat und gesund und arbeitsfähig ist.[78] Die Bundesagentur für Arbeit benennt ältere Arbeitnehmer ab 45 Jahren,[79] während die Weltgesundheitsorganisation WHO Ältere zwischen 60 und 75 Jahren einordnet, jedoch im betriebswirtschaftlichen Kontext ebenfalls von Arbeitenden in der zweiten Hälfte des Erwerbslebens, also von 45- 65jährigen, spricht. So sollen Präventivmaßnahmen besser realisiert werden können, da bereits in diesem Zeitraum Veränderungen in Bezug auf arbeitsrelevante Funktionen stattfinden. In der vorliegenden Arbeit werden aus diesem Grund der Prävention als ältere Mitarbeiter solche ab 45 Jahren bezeichnet.

Generation

Sozialwissenschaftlich wird ein „Aggregat von Individuen oder Gruppen, das zu einer bestimmten Zeit gleichen oder ähnlichen Alters ist“[80] als Altersgruppe bezeichnet. Die Bevölkerung setzt sich demnach aus Altersgruppen zusammen, die aufgrund von Beziehungen wechselseitige Ansprüche aneinander haben. Dynamischer und prozesshafter ist jedoch der Begriff der Kohorte, der ein Aggregat von Individuen darstellt, die in einem bestimmten Zeitraum geboren wurden oder auch zugleich in ein bestimmtes soziales System, wie etwa eine Schule, ein Krankenhaus oder ein Betrieb, eingetreten sind, verweilen oder austreten. Eine Generation ist ein Teil der Kohorte, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, sodass die Grenze zwischen dem Kohorten- und Generationenbegriff fließend ist.[81] Nach Mannheim bilden gleichzeitig aufwachsende Individuen, die dieselben leitenden Einwirkungen von Seiten der Kultur und der gesellschaftlichen und politischen Zustände erfahren, eine Generation.[82] So werden im Allgemeinen vier Generationen unterscheiden, die die heutige Arbeitswelt prägen. Die Veterans, geboren zwischen 1922 und 1943, sind heute 65 bis 86 Jahre alt und haben eine starke Bedeutung, da sie z.B. in den USA noch die meisten Führungspositionen innehaben. Sie zeichnen sich durch starkes Pflichtbewusst-sein und Disziplin aus und gelten als loyale und gründliche Arbeiter, die sich bei zwischenmenschlichen Konflikten unwohl fühlen.

Die Babyboomer (1943 – 1960), die heute zwischen 48 und 65 Jahren alt sind, haben ihren Namen durch die starken Geburtenjahrgänge vor dem Pillenknick und sind zur Zeit des Wirtschaftswachstums aufgewachsen. Daher glauben sie auch an Wachstum und sind gewinnbringend orientiert. Sie fügen sich schwerer in vordefinierte Rollen und sind ungeduldiger und aggressiv im Auftreten, dafür aber kollegial und konsensorientiert. Um motiviert zu sein, wollen sie in Entscheidungen einbezogen werden und Verantwortung übernehmen, die ihrem starken Eigenantrieb und der Aktivität entspricht.

Die Generation X (1969 – 1980) sind heute 28 bis 39 Jahre alt und besitzen oft eine frühe Selbständigkeit, die sie sich als sogenannte Schlüsselkinder, also mit zwei berufstätigen Eltern, aneignen mussten. Ihre Selbstsicherheit und Offenheit lassen sie selten Konflikte scheuen, sie erlangen Motivation durch selbständiges Arbeiten. Die Balance zwischen Arbeit und Freizeit ist ihnen wichtiger als den vorherigen Generationen, daher gelten sie als individualistisch und freiheitsliebend, aber auch kreativ, skeptisch und ungeduldig.

Die Generation der Nexters (ab 1980) liebt Teamarbeit mit einem klaren Leader und ist praktisch, optimistisch und mit einem Hang zum Multitasking ausgestattet. Familie und Freunde werden zunehmend wichtiger und die Generation gilt als konsumverwöhnt und schnell unzufrieden.[83]

Natürlich sind nicht alle Menschen derselben Generation homogen in ihren Ansichten und Einstellungen, aber die Einornungen helfen oft, herauszufinden, wie Mitarbeiter beispielsweise in ihrer Einstellung zur Arbeit , ihrer Kommunikation oder der Einstellung gegenüber Autoritätspersonen geprägt sind. Diese Generationen treffen im Arbeitsleben aufeinander, was das Betriebsklima und auch Maßnahmen etwa zur Gesundheitsförderung beeinflussen kann, wenn man nicht um die unterschiedlichen Grundverständnisse und Ansichten, die sie geprägt haben, weiß.

Der Begriff der Abstammungsgeneration dagegen beschreibt das ökonomische und soziale Kooperations- und Spannungsverhältnis innerhalb der Familie, also das Verhältnis der auf- und absteigenden Linie. Innerhalb einer Familie bestehen so vier bis fünf Generationen. Betrachtet man ökonomisch-politische Interessengruppen, so spricht man vom Begriff des Generationenverhältnisses. Dies ist etwa im Generationenvertrag der Fall, wo altersmäßig verschiedene Interessen am Pensionssystem bestehen.[84] Bei Aktionen, die einen Austauschprozess zwischen verschiedenen Generationen beinhalten, spricht man von intergenerativen (oder auch synonym: intergenerationellen) Aktionen.

Personalaltersstruktur

Die Personalstruktur bezeichnet die Zusammensetzung der betrieblichen Belegschaft nach soziodemografischen Faktoren, wie etwa Alter, Geschlecht, Qualifikation oder Nationalität. Dementsprechend bildet die Fokussierung dieser Betrachtung auf das Alter die Personalaltersstruktur. Bei einer reinen Betrachtung des Alters bleiben jedoch Zusammenhänge wie z.B. Alter und Bildungsabschluss unberücksichtigt. Jüngere haben jedoch in der Regel höhere Bildungsabschlüsse.[85] Bei einer organisationsdemografischen Betrachtung beleuchten die Altersstrukturen die sozialen Strukturen, in denen die Austauschbeziehungen zwischen den unterschiedlichen Altersgruppen den betrieblichen Umgang mit den einzelnen Altersgruppen beeinflussen. So werden etwa Aufstiegswege der Jüngeren durch zu große Kohorten Älterer blockiert. In der Betrachtung des Humankapitals wird Alter oft mit einer bestimmten Leistungsfähigkeit oder einem bestimmten Wissensstand gleichgesetzt. Personalprobleme entstehen dann aus den Vor- und Nachteilen, die einem Betrieb durch bestimmte Altersgruppen entstehen, wie z.B. durch Einarbeitung oder besondere Rechte, die bei lang andauernder Beschäftigungsdauer entstehen. Beide Sichtweisen ergänzen sich bei personalwirtschaftlichen Entscheidungen gegenseitig. So werden durch das betriebliche Verwertungsinteresse am Humankapital etwa Weiterbildungsmaßnahmen zur Anpassung des Wissensstandes vorgenommen und entweder Jüngere oder Ältere bevorzugt. Davon wird wiederum der Status der Älteren als Wissensträger und ihr Verhältnis gegenüber Jüngeren beeinflusst.[86]

3.2 Stand der Forschung

Zum demografischen Wandel in Deutschland existieren verschiedene Berechnungen und Statistiken. Projekte und Studien zu den Auswirkungen werden besonders vom Bundesministerium für Bildung und Forschung, aber auch von Arbeitgeber- und Branchenverbänden, Gewerkschaften, Krankenkassen, Sozialverbänden und von Hochschulen durchgeführt. Die Europäische Union fördert diese ebenfalls.[87] Die allgemeinen Schlussfolgerungen in allen Publikationen sind aber die Alterung der Bevölkerung und die damit verbundene Aufgabe, die Beteiligung der Älteren an der Erwerbstätigenquote der Bevölkerung zu erhöhen.

Age Management ist in Deutschland ein junges Themenfeld, das teilweise noch experimentellen Charakter aufweist. Man kann allerdings auf Forschungen und Erfahrungen aus den skandinavischen Ländern zurückgreifen. Da die Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt in den skandinavischen Ländern schon sehr viel früher und verschärfter denen entsprachen, die auf Deutschland in Zukunft zukommen werden, haben sich besonders in Finnland Wissenschaftler viel mit dem Thema Age Management auseinandergesetzt.[88] Die Erwerbsquote Älterer konnte dort bereits mit Erfolg von 42,2% (1990) auf 45,7% (2001) erhöht werden.[89] Die Definition und die Handlungsfelder von Age Management stellen sich in der Literatur nicht immer eindeutig dar. Basierend auf einer Längsschnittstudie über alternde Arbeitnehmer definierte Illmarinen Age Management als erster in den Programm „finnAge“ als die soziale und betriebliche Integration Älterer, die durch den Abbau von stereotypen, negativen Einstellungen gegenüber Älteren, der Förderung der Arbeitsfähigkeit und den Personaleinsatz nach individuellen körperlichen und geistigen Ressourcen geschieht. Zudem muss die offene Kommunikation zum Thema „Älter werden“ in Betrieb gefördert werden.[90] Sein „Haus der Arbeitsfähigkeit“ enthält die Bereiche Gesundheit, Qualifikation, Werte und Arbeit, die in Age Management Konzepten zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit berücksichtigt werden müssen.[91] Naegele und Walker dagegen fügen ihrer Definition von Age Management auch Rekrutierung und Ausbildung hinzu.[92] Dies zeigt den Unterschied in der Definition, der sich durch die gesamte Literatur zum Thema zieht und der auch in der Praxis zu finden ist.

[...]


[1] Vgl. o.V.: Baby-Schock, 2006 , www.bild.de/BTO/news/aktuell/2006/03/15/baby-schock/baby-schock-deutsche-aussterben.html.

[2] Vgl. Eisenmenger /Pötzsch/Sommer: Bevölkerung 2050, 2006, S.15.

[3] Wenn in dieser Arbeit von Mitarbeitern die Rede ist, so ist damit immer auch die weibliche Form gemeint.

[4] Finnen: Age-Management, 2005, S.22-25.

[5] Vgl. Wolff: Die Zukunft der Erwerbsarbeit, 2000, S.27.

[6] Vgl. Wolff: Die Zukunft der Erwerbsarbeit, 2000, S.29.

[7] Vgl. Regnet: Karriere 40+, 2005,S.42.

[8] Vgl. Walla/ Eggen/Lipinski: Der demografische Wandel,2006, S.199.

[9] Vgl. Wolff: Die Zukunft der Erwerbsarbeit, 2000, S. 32.

[10] Vgl. Zapotoczky: Alter, 2003,S.60.

[11] Vgl. Schat: Individuelles Alter, 2005, S.34.

[12] Vgl. Adenauer: Einleitung, 2005, S.22.

[13] Vgl. Kaufmann: Schrumpfende Gesellschaft, 2005, S.88.

[14] Vgl. Regnet: Karriere 40+, 2005, S.42.

[15] Vgl. Wolff: Die Zukunft der Erwerbsarbeit, 2000, S.31.

[16] Vgl. Becker: Optimistisch Altern, 2005, S.32.

[17] Vgl. Adenauer: Einleitung, 2005, S.9.

[18] Vgl. Braun: Demografischer Wandel auf Personalebene, 2007, S.4.

[19] Vgl. o.V.: Key figures on Europe, 2008, www.eds-destatis.de/downloads/ publ/en1_key_figures_on_europepb.pdf, S.49.

[20] Vgl. Walla/Eggen/Lipinski: Der demografische Wandel, 2006, S.14.

[21] Vgl. Braun: Demografischer Wandel suf Persoanlebene, 2007, S.8.

[22] Vgl. Braun: Demografischer Wandel auf Personalebene, 2007, S.7.

[23] Vgl. Adenauer: Einleitung, 2005, S.9.

[24] Vgl. Braun: Demografischer Wandel auf Personalebene, 2007, S.1.

[25] Vgl. Eisenmenger)Pötzsch/Sommer: Bevölkerung 2050, 2006, S.17.

[26] Vgl. Braun: Demografischer Wandel auf Personaleben, 2007, S.4.

[27] Vgl. Braun: Demografischer Wandel auf Personalebene, 2007, S.1.

[28] Vgl. Beckstein: Demografische Herausforderungen, 2002, S.10.

[29] Vgl. Birg: Trends der Bevölkerungsentwicklung, 200, S.41.

[30] Vgl. Eisenmenger/Pötzsch/Sommer: Bevölkerung 2050, 2006, S.7.

[31] Vgl. Eisenmenger/Pötzsch/Sommer: Bevölkerung 2050, 2006, S.13.

[32] Vgl. Walla/Eggen/Lipinski: Der demografische Wandel, 2006, S.79.

[33] Vgl. Walla/Eggen/Lipinski: Der demografische Wandel, 2006, S.82.

[34] Vgl. Walla/Eggen/Lipinski: Der demografische Wandel, 2006, S.80.

[35] Vgl. Walla/Eggen/Lipinski: Der demografische Wandel, 2006, S.94.

[36] Vgl. Stegemann; Zunehmende Altersarmut, 2008, www.heise.de/tp/r4/artikel/27/27368/ 1.html.

[37] Vgl. Walla/Eggen/Lipinski: Der demografische Wandel, 2006, S.142.

[38] Vgl. Eisenmenger/Pötzsch/Sommer: Bevölkerung 2050, 2006, S.13.

[39] Vgl. Eisenmenger/Pötzsch/Sommer: Bevölkerung 2050, 2006, S.13.

[40] Vgl. Birg: Trends der Bevölkerungsentwicklung, 2000, S.40.

[41] Vgl. Eisenmenger/Pötzsch/Sommer: Bevölkerung 2050, 2006, S.15.

[42] Vgl. Eisenmenger/Pötzsch/Sommer: Bevölkerung 2050, 2006, S.18.

[43] Vgl. Eisenmenger/Pötzsch/Sommer: Bevölkerung 2050, 2006, S. 28.

[44] Vgl. Walla/Eggen/Lipinski: Der demografische Wandel, 2006, S.162.

[45] Vgl. Eisenmenger/Pötzsch/Sommer: Bevölkerung 2050, 2006 , S.28.

[46] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder : Demografischer Wandel in Deutschland, 2007, S. 25.

[47] Vgl. Eisenmenger/Pötzsch/Sommer: Bevölkerung 2050, 2006, S.17.

[48] Vgl. Walla/Eggen/Lipinski: Der demografische Wandel, 2006, S.162.

[49] Vgl. Beckstein: Demografische Herausforderungen, 2002, S.12.

[50] Erwerbspersonen sind Erwerbstätige und Erwerbslose, wobei Erwerbslose registrierte Arbeitslose sowie solche, die sich aktiv um Arbeit bemühen, die sogenannte stille Reserve. Erwerbstätige sind Personen die in einem Arbeitsverhältnis stehen, also Selbständige, mithelfende Familienangehörige und abhängige Beschäftigte.

[51] Vgl. Köchling: Die Demografische Falle, 2000, S.1.

[52] Vgl. Walla/Eggen/Lipinski: Der demografische Wandel, 2006, S. 29.

[53] Vgl. Ehrentraut/Fetzer: Die Bedeutung älterer Arbeitnehmer, 2007, S.33.

[54] Vgl. Sander: Return Migration, 2007, S.4.

[55] Vgl. Beckstein: Demografische Herausforderung, 2002, S.12.

[56] Vgl. Naegele: Ausblick , 2000, S.437.

[57] Vgl. Richenshagen: Umdenken notwendig, 2004, S.28.

[58] Vgl. Pahl: Altern und Arbeit, 2000, S.15.

[59] Vgl. Behrens: Demografie und Kinder, 2000, S.154.

[60] Vgl. Holz: Leistungsfähigkeit, 2007, S.39.

[61] Vgl. Kruse: Psychologische Beiträge, 2000, S.76.

[62] Vgl. Kruse/Rudinger: Lernen im Erwachsenenalter, S.45-85.

[63] Vgl. Salthouse: Theoretical perspectives on cognitive Ageing, 1991.

[64] Vgl. Pack: Gestaltung von Arbeitssystemen, 2000, S. 414.

[65] Vgl. Dobmann: Ältere Arbeitnehmende, 2006, S. 38.

[66] Vgl. Morschhäuser: Personalentwicklung, 2000, S.184.

[67] Vgl. Wolff: Die Zukunft der Erwerbsarbeit, 2000, S. 33.

[68] Vgl. Lindlay: Arbeitsmarktstrategien, 2000, S.138.

[69] Vgl. Gatterer: Psychologische Aspekte des Alterns, 2003, S.71.

[70] Vgl. Richenshagen: Umdenken notwendig, 2004, S.29.

[71] Link, W., zitiert aus: Voelperl/Leibhold/Früchtenicht: Herausforderung 50plus, 2007, S.6.

[72] O.V.: Altersmanagement bei Team 7, 2007, S.6.

[73] Vgl. Schmidt-Rudloff: Heute schon an morgen denken, 2005, S.19-23.

[74] Vgl. Wolff: Die Zukunft der Erwerbsarbeit, 2000, S.32.

[75] Vgl. Höhn: Die Alten der Zukunft, 1994, S.3.

[76] Vgl. Rosenmayr: Alt und Jung, 2004, S.27.

[77] Vgl. Seitz: Lebenslanges Lernen, 2004, S.9.

[78] Vgl. Seitz: Lebenslanges Lernen, 2004, S.9.

[79] Vgl. Regnet: Karriere 40+,2005, S.42.

[80] Rosenmayr: Alt und Jung, 2003, S.27.

[81] Vgl. Rosenmayr: Alt und Jung, 2003, S.28.

[82] Vgl. Mannheim: Das Problem der Generationen, 1964, S.516.

[83] Vgl. Faust: Betriebsklima, o.J., www.psychosoziale-gesundheit.net/psychohygiene/betriebs klima.html.

[84] Vgl. Rosenmayr: Alt und Jung, 2003, S.28.

[85] Vgl. Nienhüser: Wirkungsanalyse, 1992, S.75 ff.

[86] Vgl. Köchling : Altersstrukturen, 2000, S.43.

[87] Vgl. IP Institut für Personalmanagement: Altersmanagement in KMU, 2005, www.ip-institut.de/downloads/SAM-Sekundaeranalyse.pdf, S.8.

[88] Vgl. Hooshmandi-Robia: Age Management, 2004, S.48.

[89] Vgl. Europäische Kommission :Aktives Altern, 2002, S.186.

[90] Vgl. Ilmarinen/Louhevaara: FinnAge, 1999.

[91] Vgl. Ilmarinen/Tempel: Arbeitsfähigkeit 2010, 2002, S.166.

[92] Vgl. Naegele/Walker: Leitfaden für gute Praxis im Altersmanagement, 2007, S.11.

Details

Seiten
169
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783836616874
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226007
Institution / Hochschule
Rheinische Fachhochschule Köln – Wirtschaft und Recht, Studiengang Medienwirtschaft
Note
1,1
Schlagworte
demografischer wandel alternde belegschaften kompetenzmodell personalwesen personalentwicklung

Autor

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Titel: Age Management-Konzepte, Erfahrungen und Konsequenzen für das Personalwesen