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Strategisches Management als Handlungsoption in der deutschen Fußball-Bundesliga

Diplomarbeit 2007 82 Seiten

Sport - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Sportökonomik zwischen Sport- und Wirtschaftswissenschaft

3 Inhalt und Entstehung des strategischen Managements
3.1 Marktorientierung
3.2 Ressourcenorientierung
3.3 Zwischenfazit

4 Pluralistischer Wettbewerb im professionellen Fußball
4.1 Multiple Aggregationsstufen
4.1.1 Die Produktion auf den Organisationsebenen Verein und Liga
4.1.2 Multiple Betrachtungsebenen des Gutes Fußball
4.1.3 Interdependenz sportlichen und wirtschaftlichen Erfolges
4.1.4 Die Wettbewerbskräfte der Fußballbranche
4.2 Multiple Interaktionsformen und die Rivalität der Wettbewerber innerhalb der Fußballbranche
4.2.1 Archetypische Wettbewerbsformen
4.2.1.1 Perfide Wettbewerbsstopps
4.2.1.2 Fairer Wettbewerb
4.2.1.3 Hyperwettbewerb
4.2.2 Wettbewerb der Neoklassik
4.3 Multiple Wettbewerbsobjekte und -kräfte eines Fußballklubs
4.3.1 Stakeholder von Fußballunternehmen
4.3.2 Bedrohung durch Konkurrenten
4.3.3 Bedrohung durch Substitute
4.3.4 Die Ressource Humankapital
4.3.5 Verhandlungsmacht der Kunden
4.3.5.1 Der Clustervorteil
4.3.5.2 Die Bedeutung der Größe des Bundeslandes nach Einwohnern
4.3.5.3 Handlungsimplikationen für das Markenmanagement
4.3.6 Die Zuschauer im Stadion
4.3.7 Nachfrage nach Fanartikeln
4.3.8 Die Sponsoren
4.3.9 Die Rolle der Medienunternehmen

5 Umsatzpotenziale aus den multiplen Wettbewerbsobjekten

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sportökonomik als interdisziplinärer Forschungszweig

Abbildung 2: Wirkungszusammenhang im Profifußball

Abbildung 3: Die fünf Wettbewerbskräfte der Fußballbranche

Abbildung 4: Die Stakeholder enes Fußballklubs

Abbildung 5: Beipiel für Interessenkonflikte verschiedener Anspruchsgruppen

Abbildung 6: Durchschnittliche Anteile der verschiedenen Einnahmequellen am Gesamtumsatz der Bundesliga in der Saison 2004/2005

Abkürzungsverzeichnis

BISp Bundesinstitut für Sportwissenschaft

DFB Deutscher Fußball Bund

DFL Deutsche Fußball-Liga GmbH

dvs Deutsche Vereinigung für Sportwissenschaft

IBV Institutional-based View

LO Lizenzierungsordnung

MBV Market-based View

OVR Ordnung für die Verwertung kommerzieller Rechte

RBA Ressourcenbasierter Ansatz

RBV Resourced-based View

SCA Sustainable Competitive Advantage

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die nicht endende Zunahme der TV-Rechtekosten, die ansteigende Bedeutung des Sponsorings und der Stadionvermarktung, die Umstrukturierung zahlreicher Vereine in Kapitalgesellschaften sowie die damit korrespondierenden, hohen monetären Dimensionen sind nach wie vor offenkundige Indize für die anhaltende Professionalisierungs- und Kommerzialisierungstendenz in der Fußballbranche. Die Daten der Deutschen Fußball Liga GmbH (DFL) belegen dies. So erzielten die 36 Vereine[1] der Bundesliga und 2. Bundesliga in der Saison 2004/05 einen erstmaligen Gesamtumsatz von knapp über 1,5 Mrd. Euro.[2] Diese ökonomische Tragweite des Sports, speziell des Fußballs, rechtfertigen eine wissenschaftliche Bearbeitung dieser Themen.

Inwiefern die Klubs des lizenzierten Fußballs dabei ihre strategischen Ziele entwickeln, planen und umsetzen (können), ist Gegenstand der Untersuchung. Um diese Frage zu beantworten, werden Wirkungsbeziehungen zwischen endogenen und exogenen Einflussfaktoren und Besonderheiten der Fußballbranche sowie die damit eng zusammenhängenden Restriktionen, denen die Fußballklubs gegenüberstehen, überprüft. Gleichwohl der Profifußball in Abgrenzung zur traditionellen Produktions- und Dienstleistungsbranche Unterschiede aufweist, werden hier vor dem Hintergrund dieses Sachverhaltes, Ansatzpunkte des strategischen Managements vorgestellt und dessen Übertragungsmöglichkeiten auf Fußballunternehmen untersucht. Aufgrund der hohen wechselseitigen Abhängigkeit und Verbundenheit von professionellen Vereinen und ihrer Organisationseinheit „Bundesliga“ mit Wirtschaftsunternehmen und Medien und der daraus resultierenden „Fluidisierung von Institutionengrenzen“,[3] wird versucht, die Betrachtungsebene der Klubs um Facetten des gesamten professionellen Fußballs zu erweitern, so dass zwar vordergründig aus dem Blickwinkel der Klubs argumentiert wird, aber auch andere beteiligte Akteure und externe Anspruchsgruppen (Verbände, Sponsoren, Kunden und Medien) im Brennpunkt des Interesses stehen. In dieser Arbeit werden nicht primär Handlungsempfehlungen für das Klubmanagement gegeben, vielmehr wird das strategische Management als Forschungszweig allgemein und speziell dessen Möglichkeiten und Grenzen für die Fußballbranche dargeboten. Deshalb werden ausführlicher der Wettbewerb des Fußballmarktes, seine Akteure und die Absatzmöglichkeiten aus dem Produkt Fußball repräsentiert. Daraus leitet sich die maßgebliche Fragestellung für die Arbeit heraus: Ob und wie das strategische Management als Handlungsoption für Fußballunternehmen nützlich sein kann.

1.2 Aufbau der Arbeit

Ziel einer ökonomisch-wissenschaftlichen Auseinandersetzung ist es, dass das Wirtschaften in Betrieben unter Beachtung der Beziehung zur Umwelt erklärt, beschrieben und gestaltet werden kann. Dieser Forderung wird hier versucht nachzugehen.

Die Arbeit kann dabei in zwei Hauptteile gegliedert werden, obschon hier keine strikte sequenzielle Trennung und Aufgliederung dieser Wissenschaftsziele, sondern eher eine parallel verbindende Darstellung ihrer erfolgt.

Im ersten Teil werden theoretische Grundlagen für den weiteren Verlauf gelegt. Als Einstieg in die Problematik wird in Kapitel 2 mit der Einordnung der Sportökonomie als Wissenschaft begonnen. Dabei soll die Bedeutung, gerade einer sportökonomischen Auseinandersetzung mit diesem Thema, herausgestellt werden. Zudem wird hier für eine ganzheitliche Forschungsweise plädiert, da hier der Untersuchungsgegenstand Sport komplexe und vielfältige Beziehungsgeflechte aufweist, die eine dogmatische Ausrichtung verbieten. In Kapitel 3 erfolgt eine theoretische Fundierung des strategischen Managements. Grundsätzlich wird die markt- und ressourcenorientierte Schule gegenübergestellt, welche zwar zwei Seiten, aber ein- und derselben Medaille darstellen. Vertieft wird der ressourcenorientierte Ansatz, da er zur Zeit mehr im Forschungsinteresse der (Wirtschafts-) Wissenschaften steht. Dabei werden Aussagen, Definitionen und Intentionen des Forschungszweiges geprüft sowie Erweiterungen, z. B. um Kernkompetenzen, Dynamische Fähigkeiten oder um institutionenökonomische Elemente, vorgestellt. Da insbesondere das Humankapital der Fußballspieler sowie organisationle Fertigkeiten den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit von Fußballvereinen mitbestimmen, ist die hohe Relevanz einer ressourcenorientierten Sichtweise einleuchtend.

Im zweiten Teil erfolgt eine wettbewerbsorientierte Untersuchung der Analyseeinheiten der Fußballbranche. Kapitel 4 bildet den Hauptteil, in dem versucht wird, den Bezugsrahmen des pluralistischen Wettbewerbs[4] auf die Fußballbranche zu adaptieren. Dass der Wettbewerb dabei auf verschiedenen Aggregationstufen (Kapitel 4.1) stattfindet und damit in komplexen Beziehungsgeflechten eingebettet ist, wird ebenso Gegenstand dieses Abschnittes, wie die Besonderheit der Produktion des Gutes Fußball und dessen multiplen Betrachtungsebenen. Als Ausgangspunkt für jegliche ökonomischen Untersuchungen der Teamsportbranche wird außerdem die Interdependenz von sportlichen und wirtschaftlichen Erfolg berücksichtigt. Neben dem Bezugsrahmen des pluralistischen Wettbewerbs, werden ab hier die Five Forces[5] nach Porter in die Argumentation einbezogen, da gerade diese das Handlungsfeld des Managements mitbestimmen. Welche Interaktionsformen innerhalb der Fußballbranche zum Tragen kommen, prüft der folgende Abschnitt (Kapitel 4.2). Dabei stehen zunächst die rivalisierenden Kräfte innerhalb der Branche und ihre Interaktionsformen untereinander im Blickpunkt des Interesses. Ausführlicher wird der Wettbewerb der Fußballbranche mit dem idealtypischen Bild der Neoklassik verglichen. Um den Einfluss der unterschiedlichen Kundengruppen herauszustellen, beschäftigt sich das nächste Kapitel mit den übrigen vier Wettbewerbskräften (Kapitel 4.3). Insbesondere die Lieferanten von Humankapital, also die Spieler, werden eingangs einer ökonomischen Analyse unterzogen, da diese auch die größten Kostenverursacher darstellen und folglich den Entscheidungsrahmen des Managements weitgehend beeinflussen. Angrenzend werden agenturtheoretische Aspekte zwischen Spieler und Verein beleuchtet, um das Verhalten dieser Akteure zu erklären. Des Weiteren üben Kunden, Sponsoren und Medien - die hier, neben den Spielern, als die bedeutendsten Stakeholder identifiziert werden - Druck auf das Klubmanagement aus. An Hand des Vergleiches unterschiedlicher Einzugsgebiete der Vereine, wird ferner das Problem der Standortgebundenheit angesprochen und daraus Implikationen für das Markenmanagement abgeleitet. Die Einnahmen aus Sponsoring, Merchandising und aus den Spieltagen und ihre Bedeutung für das Management werden abschließend näher betrachtet und in Kapitel 5 noch einmal gesondert für die Fußball-Bundesliga aufgeschlüsselt. Mit einer zusammenführenden Diskussion endet die Diplomarbeit.

2 Sportökonomik zwischen Sport- und Wirtschaftswissenschaft

Eine intensive Entwicklung der „Ökonomie des Sports“, der „Sportökonomik“ oder der „Sportwirtschaftswissenschaft“ ist in der deutschen Wissenschaft seit den 50er des 20. Jahrhunderts festzustellen.[6] Die Einrichtung sportökonomischer Studiengänge an Universitäten, die Entstehung des im Jahr 1996 gegründeten „Arbeitskreises der Deutschen Vereinigung für Sportwissenschaft Sportökonomie e. V.“ und dessen beschlossene Kooperationsvereinbarung mit der Deutsche Vereinigung für Sportwissenschaft (dvs) im Jahr 2005[7] sowie die vermehrten Publikationen mit sportökonomischen Themen sind Belege für eine verstärkte Auseinandersetzung mit dem Themenkreis Sport und Wirtschaft. Die ökonomische Relevanz des Fußballsportes erkannten im deutschsprachigen Raum zuerst Melzer/Stäglin, die die damals gängige Vorstellung eines durch ehrenamtliche Mitarbeit betriebenen Idealvereins aufbrachen und damit das wirtschaftliche Element des Leistungssportes herausstellten.[8] Des Weiteren können auch die vom Bundesinstitut für Sportwissenschaft (BISp) entwickelten und vom Bundesministerium des Innern unterstützten Studien zur Bedeutung des Sports in der Volkswirtschaft[9] als Bestätigung für eine wachsende Beschäftigung mit sportökonomischen Fragestellungen angesehen werden.

Als Grund für diese Entfaltung kann die stetig wachsende (wirtschaftliche-) Relevanz des (Fußball-) Sports angesehen werden.[10] Ein ökonomisch derart bedeutsamer Bereich ist auch mit einem ökonomischen Instrumentarium zu analysieren, um daraus Erklärungs- und Beschreibungsversuche sowie letztendlich Gestaltungsempfehlungen zu entwerfen. Die von vielen Autoren bemängelte Feststellung einer „Ökonomieferne“[11] in der Mutterdisziplin Sportwissenschaft oder die Aussagen über die ungenügende Beachtung in den Wirtschaftswissenschaften, können heute so nicht mehr aufrecht gehalten werden.[12] Trotzdem stellt Kurscheidt zu Recht fest, „ dass sich der Einstieg in die Gesamtthematik [der Sportökonomik] durch die teilweise noch ‚diffuse’ Literaturlage verhältnismäßig mühsam gestaltet. ...Andererseits spiegelt wohl genau diese Beobachtung von konzeptionellen und begrifflichen Unklarheiten den noch frühen Forschungsstand treffend wieder.[13] Die Sportökonomik, konkret die Fußballökonomie, ist zwar ein Arbeits- und Forschungsbereich der Sportwissenschaft, sie hat sich aber zu einer eigenständigen Unterdisziplin der Wirtschaftswissenschaft entwickelt.[14] Sie kann als die Anwendung des betriebs- und volkswirtschaftlichen Instrumentariums auf einzelne Bereiche des Sports angesehen werden. Die Forschung der Sportökonomik kann dabei in drei Segmenten erfolgen:[15]

Die Mikroökonomie „untersucht, wie Konsumenten und Produzenten ihre Entscheidungen treffen und wie sie sich auf den einzelwirtschaftlichen Märkten verhalten.“[16] Bezogen auf eine Sportökonomik, befasst sie sich also vor allem mit Entscheidungen und wirtschaftlichem Verhalten (Management, Marketing, Finanzierung...) in Organisationen der Sportanbieter, der Haushalte und der Politik.[17] Verschiedene Steuerungs- und Koordinationsmechanismen wirtschaftlichen Entscheidens und Verhaltens sowie die Konstitution der Märkte und die Preisbildung in ihnen sind Gegenstand der Mesoökonomie.[18] Für die Sportökonomie bedeutet dies die Beschäftigung mit der Theorie der Institutionenwahl, der Ökonomik der Sportmärkte und der Ökonomik der Sporttechnologie.[19] Insbesondere stehen dabei regionalwirtschaftliche Aspekte des Sports und deren Bewertungsinstrumente wie die Kosten-Nutzen-Analysen im Mittelpunkt.[20] Als Analyse der Gesamtwirtschaft kann die Makroökonomie verstanden werden.[21] Schlüsselbegriffe sind wirtschaftliches Wachstum, Volkseinkommen, Beschäftigung etc. Zu beachten ist, dass die Makroökonomie immer auf der Mikroökonomie basiert, sie demnach das Ergebnis einer Vielzahl mikroökonomischer Entscheidungen ist. Deshalb sind diese beiden Zweige untrennbar miteinander verbunden und können nicht völlig losgelöst voneinander untersucht werden.[22] Sportökonomische Fragestellungen aus dem Gebiet der Makroökonomie gehen z. B. dem Beitrag des Sports zum wirtschaftlichen Wachstum, dessen Anteil am Außenhandel oder den Wechselbeziehungen der verschiedenen Institutionen im Sport nach. Sie sind also Ergebnisse der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung, die die Sportproduktion im weiteren Sinne und ihre Verflechtung mit anderen Sektoren (z. B. Zulieferindustrie) sowie Institutionen (private Haushalte, Unternehmen, Staat) nach Funktionen differenziert erklärt. In dieser Arbeit wird sich der Blickwinkel auf mikro- und mesoökonomische Perspektiven beschränken. Für diesen Beitrag gilt die Sportökonomie als

„die Lehre von Angebot und Nachfrage im Sport… [und] des rationalen Handelns im Bereich des Sports und seiner Organisation. Sportökonomik sollte Aussagen zu den Märkten umfassen, auf denen Güter und Dienste aus dem Bereich der Sportindustrie getauscht werden, aber auch Aussagen zur rationalen Gestaltung von Organisationen und Institutionen im Sport. Sportökonomik kann als Industrieökonomik verstanden werden, aber auch als ökonomische Verhaltenstheorie Dabei muss es immer darum gehen, die Eigenarten des Sports mit einzubeziehen, denn darin liegen die Besonderheiten einer Sportökonomie.“[23]

Aus dieser Definition geht hervor, dass auch hier kein Gegensatz zwischen Sport- und Wirtschaftswissenschaft aufgezeigt werden soll, vielmehr wird versucht, den Sport, respektive den professionellen Fußball, mit dem interdisziplinären Instrumentarium der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre zu beleuchten. Dass mehrere wissenschaftliche Disziplinen in die Sportökonomie einfließen, deutet die Überlappung der Kreise in Abbildung 1 an. Erkenntnisse aus Sport-, Rechts- und Wirtschaftwissenschaften mit ihren Teildisziplinen tragen alle zur Sportökonomie bei. Die Beschreibung und Erklärung eines sportökonomischen Phänomens ist somit nur durch die Einbeziehung von Erkenntnissen oder Theorien der „Nachbarwissenschaften“ möglich. Dabei stehen die Vorteile eines facettenreicheren Erkenntnisfortschrittes, den Kommunikationsschwierigkeiten der verschieden Fachdisziplinen gegenüber.[24] Ziel des nächsten Abschnittes ist es, Ansätze der ökonomischen Forschung zum strategischen Management herauszustellen, die sich für die Lösung von fußballspezifischen Managementproblemen eignen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Sportökonomik als interdisziplinärer Forschungszweig[25]

3 Inhalt und Entstehung des strategischen Managements

Die aktive, bewusste und zielgerichtete Gestaltung eines Systems, welche Erfolgspotenziale nutzt, erschließt und schützt sowie die Überlebensfähigkeit jenes Systems durch den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen sichert, kann als die vornehmliche Aufgabe des strategischen Managements verstanden werden.[26] Nach Mintzberg lässt sich „Strategie“ wie folgt charakterisieren:[27] Strategie bedeutet erstens, den Akteuren eine Orientierung zu geben. Dieser Handlungsplan kann als implizites Gedankenkonstrukt oder schriftlich fixiert existieren. Insbesondere die Ziele und Visionen, aber auch konkrete Marketing-, Organisations- oder Finanzierungskonzepte sind Inhalte des Handlungsplanes. Der Strategiebegriff kann aber auch - zweitens - ein Muster konstanter Handlungen bezeichnen, welches sich auch von Externen nachbilden lässt. Drittens kann durch ihn auch eine Position im Wettbewerb bezeichnet werden. Und viertens ist Strategie letztlich die grundlegende Perspektive des Unternehmens und beschreibt, auf welche Art und Weise das Unternehmen besteht. Neben verschiedenen etymologischen Herkunftsdeutungen des „Managements“[28] und Begriffen, welche teils gleichwertig, teils mit unterschiedlicher Akzentuierung verwendet werden,[29] existieren in der einschlägigen Literatur vor allen vier unterschiedliche Verständnisperspektiven: Die institutionale und funktionale Sichtweise[30] sowie die prozessuale[31] und instrumentelle Perspektive.[32] Die institutionale Perspektive betont die Zuordnung von Prozessen, Aufgaben und Instrumenten an personale Träger (Vorstand, Geschäftsführung oder Inhaber); die funktionale beschreibt die Aufgabeninhalte und Funktionen, die zur Steuerung des Leistungsprozesses notwendig sind; die prozessuale kennzeichnet die Abfolge der Führungsaufgaben und die instrumentelle deutet auf die zielgerichtete Gestaltung in der Unternehmung hin.[33] Aus diesen Perspektiven lässt sich folgende, für das strategische Management relevante, Frage ableiten: Welche Aufgaben sind in welcher Reihenfolge, wie und von wem zu lösen?

Die Theorie eines strategischen Managements ist neben seiner Begriffsvielfalt, durch komplexe, vielfältige und nicht einheitliche Erklärungsansätze gekennzeichnet. Ein Grund für diese Entwicklung ist der Versuch, erfolgreiche Unternehmensstrategien in einer durch dynamischen Wandel geprägten Welt der Wirtschaft, Politik und der Gesellschaft zu entwerfen. Insbesondere die Variable des dynamischen Wandels ist insofern Anlass von neuen Managementkonzepten – hat aber zur Folge, dass diese ihre Erklärungsansätze verändern und zusätzlich auch untereinander konkurrieren können, trotz des Vorhandenseins grundlegender und komplementärer Annahmen in den angeblich disparaten Perspektiven[34]. Dennoch darf die These einer ständig dynamischen und chaotischen Umwelt nicht auf alle Branchen übertragen werden, denn nicht in allen herrscht dieselbe Dynamik.[35] Inwieweit die „Profifußballbranche“ von diesen Rahmenbedingungen betroffen ist, gilt es in den nächsten Abschnitten zu untersuchen.

Die Diskussionen um die Integration multipler Forschungsansätze haben polarisierenden Charakter, in denen einerseits die Forderung einer Metatheorie, als einer übergeordneten und in einen Gesamtzusammenhang schließenden Theorie, einer Auffassung gegenübersteht, die die Ideenvielfalt und Komplexität nicht als Schwäche ansieht, sondern gerade die Probleme der Praxis widerspiegelt und eine Perspektivenerweiterung ermöglicht.[36] Wegen der Suche nach einem strategischen Fit, bei gleichzeitiger Entwicklung bzw. Veränderung der Unternehmensumwelt, entstehen in bestimmten (Mode-) Trendzyklen regelmäßig neue Managementkonzepte (z. B. Total Quality Management, Profit Center Organisation, Reengeneering etc.), welche nach gewisser Zeit wieder verworfen werden.[37] Der Grund hierfür liege in der Diskrepanz zwischen dem Anspruch des Managementansatzes und den realen Bedingungen bzw. im Missverhältnis von modellhafter Idee und empirischer Realität[38] oder anders ausgedrückt, in der Lücke zwischen ambitionierter Aspiration und tatsächlichem Leistungsvermögen einer Organisation.[39] Als ein weiterer „Treiber“ sei der Wettbewerb der Wissenschaftler um knappe Ressourcen und nach Aufmerksamkeit in der „Scientifc Community“ angesprochen, in dem neue Paradigmen, die unabhängig von ihrer praxeologischen Anwendbarkeit, entspringen.[40] Somit erweist sich „der Brückenschlag von abstrakten Firmenleitbildern und Geschäftszwecken (z. B. Mission, Vision, Philosophie) zur konkreten Unternehmensstrategie bis hin zu ihrer taktisch-operativen Umsetzung auf der Prozessebene als Hauptproblem der Praxis“.[41] Die Forschung zum strategischen Management sollte daher Theorien entwickeln und empirisch überprüfen, die auch in der Praxis relevant sind. Ausgangspunkt hierfür ist die Verwendung von theoretischen Bezugsrahmen, die eine Orientierungshilfe leisten sollen. Beispiele sind die Produkt/Markt-Matrix von Ansoff,[42] der SWOT-Ansatz der Harvard Business School, der „Five-Forces“-Bezugsrahmen von Porter,[43] die Portfoliomatrix der Boston Consulting Group oder das „Value Net“ des Coopetition-Ansatzes.[44]

Als eigenständige wissenschaftliche Disziplin hat sich das strategische Management durch praxisrelevante Fragestellungen vor allem in den 50-er und 60-er Jahren des 20. Jahrhunderts entwickelt.[45] Für viele Unternehmen entstand durch stark wachsende Umsätze und zunehmender Diversifikation, bei gleichzeitig steigender Umweltdynamik und –komplexität, die Notwendigkeit, sich mit der Strategieanalyse, der Strategieformulierung und –implementierung auseinanderzusetzen. Die Unternehmen standen also auf dem Weg zur Generierung von Renten vor neuen Restriktionen und unvorhersehbaren Kontingenzen. Erste Antworten und damit Grundlage für die Entwicklung des strategischen Managements als Wissenschaft gaben u. a. die Arbeiten von Alfred Chandler (1962), Igor Ansoff (1965) und Andrews (1971).[46] Für die aktuelle Entwicklung des strategischen Managements lässt sich vorerst festhalten, dass die Forderung nach seiner Dynamisierung aus den zunehmend hyperdynamischen Umweltbedingungen, der steigenden Komplexität und aus der Unsicherheit erwächst.[47]

In der Betriebswirtschaftslehre existieren grundlegend zwei Paradigmen zur Erklärung des Unternehmenserfolges, die als Erklärungsmuster für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen und somit als Basis für das strategische Management gelten: Die markt- und die ressourcenorientierte Schule.[48]

3.1 Marktorientierung

Die unternehmensspezifische Wettbewerbsposition wird bei dem industrieökonomisch geprägten Ansatz auf die externe und kurzfristig kaum beeinflussbare Unternehmenssituation zurückgeführt. Er begründet den Erfolgsunterschied aufgrund der unterschiedlichen Marktattraktivität und der relativen Positionierung bzw. der Produkt-Markt-Kombination des Unternehmens.[49] Die Branchenstruktur ist dabei v. a. das Produkt aus Zahl und Größe der konkurrierenden Unternehmen. Des Weiteren ist der Unternehmenserfolg abhängig von der Verhandlungsmacht der Nachfrager, der Verhandlungsmacht der Zulieferer, durch potentielle Konkurrenten und durch Substitutionsprodukte (Five-Forces). Die Wettbewerbsintensität und damit die realisierbaren Gewinnpotenziale differieren von Branche zu Branche. Das Management ist nach diesem Ansatz bestrebt, je nach seiner generischen Wettbewerbsstrategie (Kostenführerschaft, Differenzierung, Nischenstrategie)[50] Marktmacht (durch Sustainable Competitive Advantage, SCA)[51] auszubauen und institutionelle Regelungen einzuführen, um möglichst in den Genuss von Monopolrenten[52] zu gelangen. Denn, so die These, erzielen Unternehmen in konzentrierten Branchen höhere Renditen als unter den Bedingungen vollkommener Konkurrenz. Um die Marktmacht gegenüber den Wettbewerbskräften zu erhöhen, werden Markteintrittsbarrieren, in Form von vertikaler Integration, Kooperationen, Fusionen, Kollusionen und Kartellen installiert.[53] Die erforderlichen Ressourcen werden als exogen gegebene- und homogene Größe definiert und unterliegen der Fiktion, dass sie unproblematisch auf dem Faktormarkt erworben und/oder aufgebaut werden können, wenn die Wettbewerbsstrategie einmal festgelegt ist.[54] Ein Kritikpunkt des Market-based View (MBV) ist die fehlende Berücksichtigung der Dynamik[55] bzw. die statischen Strukturannahmen,[56] welche weder Strategiefindungs- und Änderungsprozesse beachten, noch Innovations- und Evolutionsprozesse in das Kalkül einschließen.[57] Die genannten kritischen Modellannahmen sowie die Ausblendung der internen Organisationsstruktur bzw. die Berücksichtigung von Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen erst in der Phase der Strategieimplementierung,[58] nahm die Forschung des strategischen Managements zum Anlass, den Betrachtungswinkel mit Hilfe von ressourcenorientierten Ansätzen (RBA) zu erweitern.

3.2 Ressourcenorientierung

Nach den ressourcenbasierten Ansätzen basieren Wettbewerbsvorteile weniger aus der unternehmerischen Positionierung auf den Produktmärkten, sondern vielmehr aus der Qualität der internen Ressourcen und (Kern-) Kompetenzen.[59] Somit stellt er, vorerst und generell formuliert, ein polarisierendes Gegenkonstrukt zur Industrieökonomik dar. Vertreter des Resource-based View (RBV) entsagen deshalb die „Structure-Conduct-Performance“-These und plädieren eher für ein „Resource-Conduct-Performance“-Verständnis.[60] Der RBV, mit seiner Grundannahme einer heterogenen Ressourcenausstattung, soll die Effizienzunterschiede von Unternehmen, die Herkunft überdurchschnittlicher Gewinne und die Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen erklären.[61] Heterogene Ressourcenausstattung meint dabei z. B. die aus historischen Entwicklungspfaden entstandenen unterschiedlichen Ressourcenbestände, welche dann zu ungleichmäßigen Gewinnverteilungen führen. Ressourcenheterogenität entsteht einem unvollkommenen Faktormarkt entwickelter Fähigkeiten.[62]

Ressourcen können als „ all assets, capabiltities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness“[63] definiert werden. Die Diskussionen um den Versuch einer Ressourcentypologisierung sind in der Literatur vielfältig und tragen durch Plädoyers um ein Hinzufügen oder ein Ausklammern von bestimmten Fähigkeiten, Ressourcen und Kompetenzen (bzw. von deren Kategorien) wenig zur Erkenntnisgewinnung bei.[64] Vielmehr entstehen begriffliche Überschneidungen und inhaltliche Unschärfen. Zu den Ressourcen zählen sowohl tangible: Z. B. physisches Kapital, Humankapital und Finanzmittel als auch intangible:[65] Z. B. Reputation, Unternehmenskultur, Organisationales Kapital, Produkt- und Prozesstechnologie sowie Knowledge. Wissen, nicht „nur“ als intangible Ressource, sondern als Voraussetzung, Ressourcen materieller Art auszuwählen, zu kombinieren und umzuwandeln[66] sowie deren Nutzungsmöglichkeit zu erkennen,[67] und Wissen, als wesentliche Quelle von Wettbewerbsvorteilen und damit als erforderliches Analysemerkmal, gewinnt in der Managementdiskussion seit Mitte der 1990-er Jahre immer mehr an Beachtung. Dieses Verständnis ließ den „Knowledge-based View“ entstehen, der den Betrachtungshorizont des RBV erweitert, ohne als eigener Ansatz im Kontext der Theorie der Firma zu gelten.[68] Die Existenz von Unternehmen wird hierbei auf implizites (d. h. schwer artikulierbares bzw. kodifizierbares), immobiles (d. h. nicht übertragbares) Wissen und deren Koordination im Unternehmen zurückgeführt.[69] Wissen ist nach ihm eine Ressource, welche neben den Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital, sich als bestimmende und dauernde Quelle für Wettbewerbsvorteile ergründet.[70]

Die Grundintention des RBV-Ansatzes beinhaltet zum einen eine optimale Ausbeutung und Nutzung der vorhandenen Potenziale und andererseits die zukunftsorientierte Erschließung neuer Ressourcen.[71] Strategische Wettbewerbsvorteile lassen sich dann erzielen, wenn diese Ressourcen wertstiftend, selten, nicht imitierbar und nicht substituierbar sind.[72] Wertstiftung meint dabei die effektivitäts- und effizienzsteigernde Wirkung der eingesetzten Ressourcen und ihre vorteilhafte Ausrichtung an die unternehmensexterne Umwelt mittels eines nutzenstiftenden Leistungsangebotes. Eine Unternehmung befindet sich umso eher in einer vorteilhaften Wettbewerbsposition, desto weniger Konkurrenten über die gleiche Ressourcenbasis bzw. Strategie verfügen.[73] Eng verbunden mit diesem Merkmal ist die Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit – Ressourcen sind demzufolge nur dann vorteilsschaffend, wenn sie von Mitbewerbern weder fremd noch eigen erstellt werden können.[74]

Kernkompetenzen

Ein anderer Forschungsansatz des RBA legt den Schwerpunkt auf die Kernkompetenzen[75] einer Unternehmung, wobei nicht die einzelnen Ressourcen, sondern deren Koordination und Aggregation zu spezifischen Fähigkeiten[76] oder komplexen Ressourcenbündeln,[77] welche auch einen Kundennutzen generieren,[78] die Kernkompetenz darstellt. Diese Steuerungsfunktion, also die Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten einzelner und prinzipiell eigeninteressierter Unternehmensmitglieder zu einer überlegenden Wettbewerbsposition (Kernkompetenz), kann als die wichtigste organisatorische Fähigkeit verstanden werden.[79] Kernkompetenzen als Fähigkeiten, Ressourcen und Kompetenzen gewähren dabei Schutz für ein langfristiges Bestehen der Unternehmung.[80] Besonders in schnell erodierenden Märkten kann die Marktposition durch die Schaffung von verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteilen (SCA) erhalten oder ausgebaut werden, wenn es gelingt, jene (Kern-) Kompetenzen zu nutzen. Voraussetzung ist deren Identifikation und eine anschließende, am Wettbewerb ausgerichtete, Beurteilung, die einerseits die eigenen Fähigkeiten mit der Konkurrenz vergleicht und anderseits die aus Kundensicht relevanten Kompetenzen betrachtet.[81] Neben den angesprochenen VRIN-Merkmalen[82] für strategisch relevante Ressourcen und Fähigkeiten, gilt die Transferierbarkeit als ein wesentliches Merkmal von Kernkompetenzen,[83] d. h. dass Kernkompetenzen für den Aufbau von neuen Produkten oder Märkten zunutze gemacht werden können (müssen). Dies gilt es im Rahmen des Managements zu erkennen und ferner in die Strategie zu implementieren, um ein Ziel des unternehmerischen Handelns zu erfüllen: Renten zu erzielen.[84] Hier sei ein Kritikpunkt des RBV angesprochen: Die Bedeutung von Ressourcenvorteilen für das Unternehmen wird zwar ohne Zweifel anerkannt, aber wie Ressourcen und Kernkompetenzen entstehen[85] und entwickelt werden können, vermag der Ansatz nicht zu klären. Deshalb erheben Kritiker des RBV den Vorwurf der Tautologie, beanstanden insofern den geringen empirischen Gehalt und bezeichnen ihn als ein zirkuläres Argumentationsschema, welches in einem unendlichen Regress endet.[86] Bestünde ein allgemeingültiges „Rezept“ für die Beschaffung von Wettbewerbsvorteilen, wäre er (der SCA) per definitionem keiner mehr, denn die Gefahr einer Imitation wäre gegeben, mit der Folge, dass genau dieser Vorteil versinken würde.[87] Nicht-Imiertierbarkeit von Wettbewerbsvorteilen bzw. der Ressourcenausstattung und damit verbunden auch die Unternehmensstrategie, begründen sich u. a. aus der historischen Entwicklung jedes Unternehmens (Pfadabhängigkeit), aus der Wirksamkeit des komplexen Zusammenspiels von Ressourcen, aus der kausalen Ambiguität, also des Zusammenhangs zwischen Unternehmensressourcen und –erfolg, sowie aus der Existenz von Multiplikatoreffekten bei der Ressourcenakkumulation durch bereits vorhandene Ressourcen.[88] Unternehmensintern akkumulierte Ressourcen, die zu Wettbewerbsvorteilen führen, lassen sich folglich in der Regel nicht auf dem Faktormarkt handeln,[89] so dass sich die „Beschaffung“ umso schwieriger gestaltet, desto mehr der Vorteil gegen Imitation geschützt wird. Es besteht deshalb ein komplementäres Verhältnis zwischen der Stärke des Wettbewerbsvorteils und dem Grad seiner Resistenz vor Imitation.

Dynamische Fähigkeiten

Gemeinsamer Treiber der Entwicklung eines strategischen Managements ist - allgemein formuliert - die Veränderung der Unternehmensumwelt und die damit einhergehenden Anforderungen an die Unternehmen,[90] d. h. Implikationen zu berücksichtigen, die dem dynamischen Charakter der Umwelt gerecht werden. Deshalb wird auch in jüngster Zeit der Versuch unternommen, den aus dem ressourcenorientierten Ansatz stammenden Begriff der Kompetenz nicht mehr als festen Bestandteil zu begreifen, sondern als Flussgröße zu etablieren, als eine flexible, sich schnell ändernde Fähigkeit,[91] die in organisatorischen Prozessen lokalisiert ist.[92] Auf dem RBV aufbauend, entstand somit der Ansatz der Dynamischen Fähigkeiten („Dynamic Capabilities“),[93] der vor dem Hintergrund sich schnell ändernder Umwelten, die flexible Anpassung der Organisationsarchitektur bzw. die Fähigkeit zur Integration, Entwicklung und Rekonfiguration externer[94] und interner organisationaler Fertigkeiten und funktionierenden Kompetenzen in den Fokus der Betrachtung stellt.[95] Entscheidend ist demnach nicht allein das Vorhandensein oder die Verfügbarkeit von Ressourcen, sondern deren Koordination und Umwandlung an geänderte Bedingungen, um unternehmensspezifische und wettbewerbsvorteilsstiftende Leistungen zu generieren. Diese ‚capability’ stelle die Schlüsselrolle des strategischen Managements dar. Dynamisch (‚dynamic’) meint dabei die Entwicklung von Fähigkeiten, um stetig neue, innovative Formen von Wettbewerbsvorteilen zu erzielen. Entwicklungsmöglichkeiten hängen jedoch von vergangenen Entwicklungspfaden - welche durch Ereignisse und Entscheidungen der Vergangenheit, durch Routinen und die technische Ausstattung geprägt sind - ab und bestimmen diese vor.[96] Ressourcen sind nach Teece et al. firmenspezifische Vermögenswerte (im Gegensatz zu den undifferenzierten bzw. unspezifischen Produktionsfaktoren, welche auf den Faktormärkten erhältlich sind), die aufgrund ihrer Komplexität und ihres impliziten Charakters schwer bis unmöglich imitiert und selbst im Unternehmen schwer repliziert werden können.[97] Werden diese Ressourcen regelmäßig zum Gegenstand verschiedener Aktivitäten der Leistungserbringung, bilden sich die angesprochenen organisationalen Routinen aus. Die Forderung nach dynamischen Fähigkeiten entspringt nicht zuletzt aus der inhärenten Gefahr der sog. Kompetenzfalle,[98] die eine Verfestigung eines erlernten Musters (Routine) beschreibt, welches bei wechselnden neuen Bedingungen die Unternehmung unflexibel und träge machen kann.[99] Das strategische Management steht deshalb vor der Aufgabe, Fähigkeiten für unterschiedlich volatile Markt- und Wettbewerbsbedingungen aufzubauen, effizient in die Unternehmung zu übertragen, weiterzuentwickeln und je nach Kontext anzupassen, kurzum, zu steuern - mit dem Ziel, den erwünschten Wettbewerbsvorteil fortwährend zu gewährleisten.[100] Gelingt dies, ist die Unternehmung bei neuen Umweltsituationen in der Lage, die vorhandenen Ressourcenpotentiale flexibel anzupassen. Voraussetzung hierfür ist das Erkennen bzw. Prognostizieren dieser Veränderungen mittels Verwendung von Frühwarnsystemen (z. B. Beachtung schwacher Signale) und Systemen der Marktbeobachtung, einschließlich Konkurrenten, Kunden und Lieferanten.[101]

Hyperwettbewerb

Die Erwähnung des Hyperwettbewerbsansatzes von D’Aveni[102] ist im Kontext Profifußball nicht unplausibel. D’Avenis Framework geht davon aus, dass die Rivalität und Aggressivität des Wettbewerbs seit den Neunzigern angestiegen ist. Im Unterschied zum dominierenden Leitbild dauerhafter Wettbewerbsvorteile im strategischen Management, „unterstell der Ansatz aufgrund der kurzeitigen Entstehung dynamischer Gleichgewichte sowie der Dominanz struktureller Ungleichgewichte eine schrittweise Marginalisierung strategischer Wettbewerbsvorteile nach ihrer zeitlichen, räumlichen und intensitätsmäßigen Komponente.“[103] Durch stetige Erosionsprozesse verlieren Unternehmen in einer volatilen Umwelt letztlich an Differenzierungskraft, da die ehemaligen eigenen Wettbewerbsvorteile imitiert, verbessert und substituiert werden können.[104] Die Frage, ob der Markt Profifußball durch eine Konstellation fehlender Imitations- und Marktbarrieren gekennzeichnet und daher Gegenstand der Theorie des Hyperwettbewerbes ist, wird ab Kapitel 4 versucht zu beantworten.

Institutionenökonomische Elemente

Die Betrachtungsweise eines ressourcentheoretischen Ansatzes des strategischen Managements sollte neben den angesprochenen Aspekten mit institutionenökonomischen Denkweisen[105] erweitert werden, um ein realitätsnäheres und für das Management praktikableres Gedankengebäude aufzubauen.[106] Die Neue Institutionenökonomik und der daraus abgeleitete Institutional-based View (IBV), beschäftigt sich mit den Auswirkungen von Institutionen (wie z. B. Märkte, Verträge, Organisationsstrukturen, Verfügungsrechte) auf menschliches Verhalten und untersucht insbesondere Möglichkeiten effizienter Formen von Institutionen. Sie besteht aus mehreren methodologisch verwandten Ansätzen, die sich gegenseitig überschneiden, ergänzen, teilweise in Beziehung zueinander stehen und sich in mancher Hinsicht auch unterscheiden.[107] Relevant sind hier in Bezug auf das strategische Management insbesondere die Formen der Gestaltung und Verteilung von Verfügungsrechten und deren Auswirkung auf das Verhalten ökonomischer Akteure,[108] die bei jeder Geschäftstätigkeit anfallenden Transaktionskosten und die damit kohärente Vertragsgestaltung mit dem Blick auf unvollständige Verträge[109] sowie die Basisannahmen menschlichen Verhaltens in ökonomischen Theorien: Opportunismus (-Potential), individuelle Nutzenmaximierung und begrenzte Rationalität.[110] Der in jüngster Zeit expliziten Forderung einer Verbindung ressourcen- und verfügungsrechtlicher Konstrukte innerhalb des strategischen Managements[111] wird hier versucht nachzugehen. Property Rights sind solche Rechte, die aus der Existenz von Gütern und Ressourcen resultieren können. Dabei werden vier Einzelrechte unterteilt:[112]

Usus: Das Gut zu benutzen;

abusus: Das Gut zu verändern;

usus fructus: Den Gewinn und Verlust, der aus dem Gut entsteht, anzueignen;

Liquidationsrecht: Das Gut zu veräußern.

Verfügungsrechtsstrukturen im professionellen Fußball entstehen z. B. in der Spieler-Klub-Beziehung. Die Art und Verteilung der Rechte an einer Ressource (hier das Humankapital des Spielers) bestimmen, wie und von wem sie genutzt werden kann. Beide Parteien werden grundsätzlich eine Nettonutzen maximierende Verfügungsrechtsstruktur anstreben, welche zu einer Internalisierung externer Effekte beitragen.[113] Bei der Konfiguration von Verfügungsrechtsstrukturen entstehen aufgrund unvollständiger Informationen und der begrenzten Rationalität der beteiligten Akteure immer Transaktionskosten, welche sich aus Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Anpassungs- und Kontrollkosten zusammensetzen.[114] Diese in bestimmten institutionellen Arrangements (Markt, Hierarchie oder hybride Form) zu minimieren, ist Ziel des Managements. Die jeweilige Struktur ist dabei von institutionellen Regelungen abhängig, wie z. B. die Lizenzierungsordnung der DFL oder Artikel 48 des EWG-Vertrages, worin die Freizügigkeit der Arbeitnehmer innerhalb der Europäischen Union (EU) geregelt ist. Im Rahmen dieses Abschnittes, welcher speziell den Charakter einer theoretischen Fundierung für diese Arbeit annimmt, genügt zunächst der Hinweis, dass es in einer solchen Darstellung gerade die Rechte (Lizenzen, Sponsoringrechte, Übertragungsrechte) sind, die die entscheidenden Wirtschafts- bzw. Handelsobjekte darstellen.

3.3 Zwischenfazit

Um Leistungs- und Organisationsprofile sowie Bedingungen der Umwelt in Einklang zu bringen, den reibungslosen Ablauf interner Prozesse zu gewährleisten und um Ressourcenineffizienzen zu vermeiden, ist ein strategisches Fit zwischen System und Umwelt herzustellen.[115] Eine doktrinäre Ausrichtung des strategischen Managements sowie dessen Forschung auf die externe Umwelt oder nur auf interne Strukturen ist in diesem Sinne definitionsgemäß nicht zielgerecht. Für eine hinreichende Analyse der Ursachen des Unternehmenserfolges und für eine angemessene Betrachtungsweise des strategischen Managements sind sowohl die internen Stärken und Schwächen als auch die externen Chancen und Risiken im Sinne des SWOT-Ansatzes in die Argumentationslinie einzubetten.[116] Auch wenn der RBV in der jüngeren Forschung dominiert, ist von einer grundsätzlichen Komplementarität dieser beiden Richtungen auszugehen, die jeweils Erklärungsversuche für eine dauerhafte Erzielung von Wettbewerbsvorteilen darbieten.[117] Die Gleichartigkeit in der Argumentation, z. B. hinsichtlich der industrieökonomischen Markteintrittsbarriere und der ressourcenorientierten Imitationsbarriere, können hier als Beweis dienen.[118] Eine ganzheitliche Charakterisierung der Wettbewerbsfaktoren ist allein mit dem marktorientierten Ansatz nicht möglich, da er das Unternehmensumfeld unter Nichtbeachtung der Ressourcenheterogenität betrachtet. Durch den Ressourceneinsatz kann sich ein Unternehmen hinsichtlich Preis, Qualität oder Nutzenstiftung am Markt abgrenzen. Somit bestimmt der Ressourceneinsatz das Wettbewerbsumfeld in gewisser Weise mit. Nicht nur bei der Identifizierung von Erfolgs- oder Wettbewerbsfaktoren müssen beide Ansätze Beachtung finden, auch die strategische Fokussierung sollte immer unter markt- und ressourcenorientierten Aspekten vorgenommen werden oder anders ausgedrückt, die unternehmensinternen Stärken sind mit den Chancen der Unternehmensumwelt in Einklang zu bringen. Hierbei sind immer auch die erwähnten und komplementär anwendbaren Forschungsstränge (Institutionenökonomik, Dynamische Fähigkeiten, Kernkompetenzen, Knowledge-based View) im Sinne einer multi-paradigmatischen Betrachtung heranzuziehen.

4 Pluralistischer Wettbewerb im professionellen Fußball

Um die Frage zu beantworten, in welcher Wettbewerbsform sich der deutsche Profifußball bewegt, wird im folgendem auf Rasches Bezugsrahmen zum pluralistischen Wettbewerb[119] zurückgegriffen und versucht, dessen Begrifflichkeiten auf den betrachteten Markt zu adaptieren. Die strukturbildenden Dimensionen „multiple Aggregationsstufen“ (Kapitel 4.1), „multiple Interaktionsformen“ (Kapitel 4.2) und „multiple Wettbewerbsobjekte“ (Kapitel 4.3) bilden den Bezugsrahmen für einen pluralistischen Wettbewerb.[120]

[...]


[1] In den folgenden Ausführungen werden die Begriffe (Fußball-)Verein, Profiverein, Klub oder Fußballunternehmen aus Vereinfachungsgründen synonym verwendet. Untersuchungsgegenstand bilden ausschließlich die lizenzierten „Vereine“ der Fußball-Bundesliga und der 2. Bundesliga, da diese aufgrund ihrer erzielten Umsätze auch als mittelständige Unternehmen angesehen werden können und somit im Fokus des sportökonomischen Interesses stehen müssen. Vgl. Dietl/Pauli (2002), S. 37; Trosien (2003), S. 153; Paul/Sturm (2004), S. 193. Zu der Rechtsformproblematik von Vereinen siehe z. B. bei Kebekus (1991); Müller (2000).

[2] Vgl. DFL (2006), S. 40.

[3] Rasche (2002), S.239.

[4] „Der pluralistische Wettbewerb bildet das Rahmenkonzept für den Hyperwettbewerb und seine vielschichtigen Erscheinungsformen.“ Rasche (2002), S. 235.

[5] Vgl. Porter (1980).

[6] Die ersten sportökonomischen Analysen gehen jedoch auf angelsächsische Autoren zurück. Z. B. Rottenberg (1956) und Neale (1964). Ein unreflektierter Vergleich des amerikanischen Sportsys- tems und eine eins zu eins Adaption auf den deutschen Sport, ist aber aufgrund historischer und rechtlicher Unterschiede nicht möglich.

[7] Vgl. dvs (2005).

[8] Vgl. Melzer/Stäglin (1965), S. 114ff. Ferner sind Büch & Schellhaaß (1978) zu nennen, ab den 80- er Jahren trugen u. a. Franck (1995); Frick & Wagner (1998); Heinemann (1984, 1998); insbeson- dere Heinemann mit der „Einführung in die Ökonomie des Sports“ (1995); Horch (1999) u. v. m. mit verschiedenen Werken zur Untersuchung der Theorien der „Ökonomie des Sports“ bei.

[9] Vgl. Meyer & Ahlert (2000) und Gans & Horn & Zemann (2003).

[10] Vgl. Reckenfelderbäumer/Welling (2003), S. 7.

[11] Vgl. z. B. Büch & Frick (1999), S. 122; Frick & Prinz (2005), S. II.

[12] Vgl. z. B. Woratschek (2002), S. VII.

[13] Kurscheidt (2004), S. 28.

[14] Vgl. Frick/Wagner (1998), S. 328.

[15] Vgl. Heinemann (1998), S. 267.

[16] Mankiew (1996) S. 15.

[17] Vgl. Heinemann (1998), S. 267-268.

[18] Vgl. ebd., S. 268.

[19] Vgl. ebd.

[20] Vgl. Hickel (2002), S. 10.

[21] Vgl. Mankiew (1996), S. 17.

[22] Vgl. ebd.

[23] Vgl. Büch, (2000), S. 9.

[24] Vgl. Kurscheidt (2004), S. 34.

[25] Eigene Darstellung (2006).

[26] Vgl. Kirsch/Trux (1981), S. 324; Scholz (1987) S. 32 f.; Kliesch/Schreyögg (2005), S. 6.

[27] Vgl. Mintzberg (1994), S. 23 ff.

[28] Diskussion hierzu vgl. Hülsmann (2003), S. 74.

[29] Z. B. Unternehmensführung“, „Leadership“, „Unternehmenspolitik“, „Administration“, „Strategi- sches Management“. Vgl. hierzu Macharzina (1995), S. 18.

[30] Vgl. Staehle (1999), S. 71.

[31] Vgl. Macharzina (1995), S. 35.

[32] Vgl. Remer (2001), S. 1 f.

[33] Vgl. Hülsmann (2003), S. 74 f.

[34] Vgl. Rasche (2002), S. 20.

[35] Vgl. ebd. S. 48.

[36] Vgl. Lüdeke (2005), S. 118 f. Zur Forderung einer Paradigmenpluralität bzw. einem interdis ziplin- ären Vorgehen innerhalb des Forschungsprogramms des strategischen Managements stellver- tretend Sydow/Ortmann (2001), S. 10f. und Williamson (1999), S. 1087.

[37] Vgl. Hülsmann (2003), S. 2 f.

[38] Vgl. Hülsmann (2003), S. 9ff. in Anlehnung Remer (2001) S. 1ff.

[39] Vgl. Rasche (2002), S. 35.

[40] Vgl ebd., S. 20.

[41] Ebd., S. 11 und die dort angegebene Literatur.

[42] Vgl. Ansoff (1965).

[43] Vgl. Porter (1980).

[44] Vgl. Brandenburger/Nalebuff (1996).

[45] Vgl. Rumelt/Schendel/Teece (1995) S. 10 ff.

[46] Vgl. Chandler (1962); Ansoff (1965); Andrews (1971).

[47] Vgl. Rasche (2002), S. 56.

[48] Vgl. Hungenberg (2004), S. 4 ff.

[49] Die Erklärung für Erfolgsunterschiede aufgrund des Marktes und der Position auf diesem, geht vor allem auf Michael E. Porter (1980) zurück.

[50] Vgl. Porter (1999a), S. 70ff.

[51] Definition von Wettbewerbsvorteilen bei Simon (1988), S. 461f.

[52] Vgl. Picot/Dietl/Franck (2005), S. 45.

[53] Vgl. ebd.

[54] Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 514.

[55] Porters Clusteransatz kann als eine dynamische Ergänzung zu seinem Positionierungsansatz gese- hen werden. Die Auswahl und Gestaltung von regionalen Clustern, sowie die damit verbundene Innovationswirkung auf das Unternehmen stehen dabei im Mittelpunkt der Betrachtung. Vgl. Lüdecke (2005), S. 17, 42ff. Die Bedeutung von Clustervorteilen für Fußballklubs vgl. Kap. 4.3.5.1.

[56] Vgl. Rasche (2002), S. 40 f. und die dort zitierte Literatur.

[57] Vgl. Burr/Musil/Stephan/Werkmeister (2005), S. 33.

[58] Vgl. Fearns (2004), S. 2.

[59] Die ressourcenorientierte Forschung basiert u. a. auf den angelsächsischen Arbeiten von Penrose (1959); Ansoff (1965); Wernerfelt (1984); Dierickx/Cool (1989); Prahald/Hamel (1990); Grant (1991); Barney (1991); Teece/Pisano/Shuen, (1997).

[60] Vgl. Kinzler (2005), S.36.

[61] Vgl. Peteraf (1993), S. 179.

[62] Vgl. Barney (1991) S.112.

[63] Barney (1991), S. 101.

[64] Vgl. z. B. Wernerfelt (1984).

[65] Die Unterscheidung in „intangible/tangible Resources“ geht auf Wernerfelt (1984) zurück.

[66] Vgl. Teece et al. (1997).

[67] Vgl. Penrose (1995), S. 76.

[68] Vgl. Grant (1996), S. 110.

[69] Vgl. ebd., S. 112.

[70] Vgl. Bea/Haas (2005), S. 31.

[71] Vgl. Rasche (2002), S. 30.

[72] Vgl. hierzu und im Folgendem Barney (1991), S. 105-112.

[73] Vgl. ebd., S. 106.

[74] Vgl. ebd., S. 107.

[75] Prahald/Hamel (1990), S. 82 definieren „the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrative multiple streams of technology.“

[76] Vgl. Bea./Haas (2005), S. 27.

[77] Vgl. Burr et al., S. 21.

[78] Vgl. Prahald/Hamel (1990), S. 83f.; Kliesch/Schreyögg (2005), S. 11.

[79] Vgl. Spilker (2006), S. 45.

[80] Vgl. Rasche (1994), S. 149.

[81] Vgl. Kliesch/Schreyögg (2005), S. 12.

[82] Das Akronym VRIN steht für Valueable, Rare, Inimitable, Nonsubstituable; später VRIO, wobei O für Organization spezific steht.

[83] Vgl. Bühner (1992), S. 163 f.

[84] Die am häufigsten genanten Renten sind die schon benannte Monopolrente, welche die Durchset- zung höherer Preise aufgrund von Outputbeschränkungen beschreibt; vgl. Peteraf (1993), S. 182; die Ricardo-Rente, die aus einer im Angebot fixen und damit knappen Ressource entsteht; vgl. ebd., S. 180 f. und die Quasi- bzw. Paretorente, welche durch die bessere Ressourcenverwendung einiger Unternehmen generiert wird. Vgl. Rasche/Wolfrum (1994); S. 505; Picot et al. (2005), S. 393.

[85] Dass Gestaltungsempfehlungen für das Management erst gegeben werden können, wenn die Art, Entstehung und Entwicklung von Kernkompetenzen durch theoretisches Wissen fundiert ist, nimmt z. B. Fearns (2004) zum Ausgangspunkt ihrer Arbeit.

[86] Vgl. Spilker (2006), S. 58 beruft sich hierbei u. a. auf Priem/Butler (2001) und Rasche (1994).

[87] Vgl. Barney (2001), S. 41ff.

[88] Vgl. Rasche (1994), S. 70 ff.

[89] Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1506f.

[90] Vgl. Bea/Haas (2005), S 7ff.

[91] Vgl. Kliesch/Schreyögg (2005), S. 5.

[92] Vgl. Teece et al. (1997), S. 524.

[93] Vgl. vor allen Teece et al. (1997).

[94] Mit der Einbeziehung der externen Perspektive durch hybride organisatorische Arrangements, wie z. B. Kooperationen, wird dem Ansatz der „Dynamic Capabilties“ ein Flexibilitätspotenzial zuge- standen. Vgl. hierzu Rasche (1994), S. 230.

[95] Vgl. Teece et al. (1997), S. 516.

[96] Vgl. ebd., S. 518 f.

[97] Vgl. ebd., S. 516 und 525.

[98] Kliesch/Schreyögg (2005), S. 18 merken zum Problem von Routinen an: „Das erfolgreiche Ver- knüpfungsmuster wird zum selbstverständlichen Bestandteil der Organisation, es wird regelmäßig auf vermeintlich bekannte Problemsituationen angewandt, ohne die Brauchbarkeit vor dem Hin- tergrund allfälliger Umweltveränderungen zu reflektieren.“

[99] Vgl. Hannan/Freeman (1984), S. 155. Ähnlich bezeichnen Leonard & Barton dieses Phänomen mit dem Begriff der Kernrigidität und konstatieren, dass die vorhandenen Kernkompetenzen bei einem ausgeprägten Veränderungsdruck zum unerwünschten Hemmschuh werden können. Vgl. Leonard/ Barton, (1993), S. 112.

[100] Vgl. Kinzler, (2005), S. 58f.

[101] Vgl. Burr et al. (2005), S. 26.

[102] Vgl. D’Aveni (1995).

[103] Rasche (2002), S. 264.

[104] Vgl. ebd.

[105] Einen einführenden Überblick zur Institutionenökonomik liefern Ebers/Gotsch (2006), S. 247-308.

[106] Vgl. Rasche (2002), S. 13 f.; Spilker (2006), S. 13 und 50.

[107] Z. B. die getroffene Verhaltensannahme der individuellen Nutzenmaximierung sowie die Veranke- rung des methodologischen Individualismus, welche das Individuum als das zentrale Element ei- nes sozialen Systems betrachtet, sind in allen drei Ansätzen gegeben. Während die Agentur- und die Transaktionskostentheorie zusätzlich von einem Akteur mit Opportunismus (-Potenzial) und beschränkter Rationalität ausgehen. Die Risikoneigung von Akteuren wird zusätzlich von der Agenturtheorie mit einbezogen. Vgl. hierzu Ebers/Gotsch (2006), S. 249ff.

[108] Grundlegend bei Coase (1937), S. 386 ff.

[109] Vgl. Williamson (1999), S. 1087 ff.

[110] Stellvertretend Picot/Dietl/Franck (2005).

[111] Vgl. Spilker (2006), S. 175 und die dort angegebene Literatur; z. B. Foss/Foss (2005).

[112] Vgl. Furubotn/Pejovich (1972), S. 1140.

[113] Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S. 251.

[114] Vgl. ebd., S. 250.

[115] Vgl. Bea/Haas (2005), S. 16ff.

[116] Vgl. Rasche (2002), S. 35.

[117] Vgl. Teece et al. (1997), S. 509-511.

[118] Vgl. ähnlich Kinzler (2005), S. 92.

[119] Vgl. Rasche (2002).

[120] Vgl. ebd. S. 234ff.

Details

Seiten
82
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783836615723
Dateigröße
703 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v225935
Institution / Hochschule
Universität Potsdam – Humanwissenschaftliche Fakultät, Sportwissenschaft
Note
2,3
Schlagworte
sportökonomie sportmanagement sportmarketing bundesliga fußball

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Titel: Strategisches Management als Handlungsoption in der deutschen Fußball-Bundesliga