Optimierung der Prozessabläufe der Firma AMS Airport Service GmbH mit dem Ziel die Wettbewerbsfähigkeit der Kerngeschäftsfelder zu erhöhen sowie neue zu erschließen

Inhaltverzeichnis

Vorwort

Bibliografische Beschreibung und Referat

Selbstständigkeitserklärung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Anlass der Arbeit
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
1.4 Das Unternehmen

2 Grundlagen
2.1 Definition Geschäftsprozesse
2.2 Organisationsformen im Prozessmanagement
2.3 Klassifikation der Prozesse anhand Porters Wertkette
2.4 Bedeutung des Prozessgedankens
2.5 Eigenschaften von Geschäftsprozessen
2.6 Ziele der Geschäftsprozessoptimierung
2.6.1 Steigerung der Kundenzufriedenheit
2.6.2 Verbesserung der Produkt- und Dienstleistungsqualität
2.6.3 Effizienzsteigerung und Kostenreduzierung
2.6.4 Erhöhung der Prozesstransparenz
2.7 Die Modellierung als Instrument der Geschäftsprozessoptimierung
2.7.1 Modell – Eine Begriffsdefinition
2.7.2 Modellierung der Prozesse

3 Ist-Analyse
3.1 Schritte der Ist-Modellierung:
3.1.1 Zielfestlegung
3.1.2 Wahl des Detaillierungsgrades
3.1.3 Identifizierung von Informationsquellen
3.1.4 Bewertungskriterien der Ist-Modelle festlegen
3.2 Selektierung und Abgrenzung der Prozesse
3.3 Bewertung der Ist-Modelle

4 Analyse der aktuellen Geschäftsfelder
4.1 Zusammenfassung der vorangegangenen Projektergebnisse
4.2 Analyse der Märkte und Kernkompetenzen von AMS
4.2.1 Markt-bezogene strategische Sichtweise
4.2.2 Ressourcen-bezogene strategische Sichtweise
4.3 Skizzierung nächster Schritte zur Erschließung des Geschäftsfeldes „Reparatur und Wartung von Flugzeugkomponenten“
4.3.1 Die Gründe für die Wahl der Komponentenwartung als Geschäftsfelderweiterung
4.3.2 Interview mit Experten aus der Luftfahrttechnik

5 Anwendung der Ereignis gesteuerten Prozesskette zur Transferierung der Unternehmensprozesse in ein Softwaresystem
5.1 Organisatorische Effizienz
5.1.1 Motivationseffizienz
5.1.2 Markteffizienz
5.1.3 Prozesseffizienz
5.1.4 Ressourceneffizienz
5.1.5 Delegationseffizienz
5.2 Ziele eines IT-Systems zur Prozessoptimierung
5.3 Die Wertschöpfungskette als Kristallisationskern der Prozesskette
5.4 Strukturierung eines Prozessablaufdiagramms
5.5 Das optimierte Auftragsdurchlaufdiagramm
5.5.1 Die Kundenakquise (siehe Anlage Abbildung 36)
5.5.2 Der Einkauf (siehe Anlage Abbildung 38)
5.5.3 Die Durchführung der Produktion/Dienstleistung (siehe Anlage Abbildung 40)
5.5.4 Die Auslieferung und Nachbetreuung (siehe Anlage Abbildung 41)
5.6 Integration der Geschäftsfelderweiterung Luftfahrtkomponenten-wartung in den Soll-Prozessablauf

6 Vorschläge und Handlungsempfehlungen
6.1 Erstellung eines Datenbanksystems
6.1.1 Komponenten eines Datenbanksystems
6.1.1.1 Die Lieferantendatenbank
6.1.1.2 Die Kundendatenbank
6.1.1.3 Die Steuerung zentraler betriebswirtschaftlicher Daten
6.1.2 Funktionsweise der Auftragseingabe und –verfolgung
6.1.2.1 Erläuterung der einzutragenden Daten
6.1.2.2 Detailansicht eines Auftrages
6.1.3 Ablauf der monatlichen Abrechnungssysteme
6.1.3.1 Die Arbeitsstundenabrechnung
6.1.3.2 Die Abrechnung von Werksverträgen und Arbeitnehmerüberlassungen
6.2 Einführung eines Anreizsystems für den Aufbau von Kernkompetenzen
6.3 Einführung eines Bestellrhythmusverfahrens für das Kleinteilelager
6.4 Markierung der einzelnen Produkte während des Produktionsprozesses

7 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Vorwort

Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Arbeit in dem Unternehmen AMS Airport Service GmbH und bildet den Abschluss meines Studiums an der Technischen Fachhochschule Wildau im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen mit Fachrichtung „Produktion“.

Mein Dank gilt all den Mitarbeitern von AMS, die mich im Zuge des Anfertigens meiner Diplomarbeit tatkräftig unterstützt haben. Hervorheben möchte ich meinen betrieblichen Betreuer Dipl. Ing. Fritz Kaht (kaufmännischer Geschäftsführer), sowie Dipl. Ing. Ök. Hans Georg Schochardt (technischer Geschäftsführer) und Herrn Bernd Schröter (Meister).

Insbesondere möchte ich Herrn Prof. Dr. Rainer Voß für die Beratung und Betreuung während dieser Diplomarbeit danken.

Ronny Holschke

09.04.2015

Bibliografische Beschreibung und Referat

Ronny Holschke

Optimierung der Prozessabläufe der Firma AMS Airport Service GmbH mit dem Ziel die Wettbewerbsfähigkeit der Kerngeschäftsfelder zu erhöhen sowie neue zu erschließen

Ziel:

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Optimierung interner Prozessabläufe bei der Firma AMS Airport Service unter Beachtung neuer Geschäftsfelder, die mittel- und langfristig umgesetzt werden sollten, um die Wettbewerbsfähigkeit am Standort Schönefeld Flughafen bzw. Berlin Brandenburg International zu erhalten und zu festigen.

Die Analyse der Geschäftsprozesse und der damit verbundenen Optimierungspotenziale soll letztendlich darauf hinauslaufen, der Geschäftsführung konkrete Vorschläge und Handlungsempfehlungen zu unterbreiten. Diese sollen Prozessabläufe bei AMS effizienter und transparenter gestalten und damit sowohl die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen, als auch neue Wachstumspotenziale eröffnen.

Inhalt:

Nach Darstellung der momentanen Lage des Unternehmens werde ich eine Ist-Analyse anhand einer Modellierung der Auftragsabarbeitungsprozesse bei AMS durchführen. Die darin festgestellten Probleme und Schwachstellen sind nach definierten Kriterien einzuordnen, um die dadurch entstandenen Erkenntnisse in den Abschnitt Vorschläge und Handlungsempfehlungen einfließen zu lassen.

Die Voraussetzungen für eine Geschäftsfelderweiterung sollen mit Vorschlägen zur Prozessoptimierung verknüpft werden, so dass eine in sich geschlossene Zukunftsperspektive der innerbetrieblichen Abläufe für AMS aufgezeigt werden kann. Die Arbeit schließt mit einer Schlussbetrachtung der erarbeiteten Handlungsempfehlungen ab.

Selbstständigkeitserklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich diese Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel verwendet habe.

Ronny Holschke

Berlin, 09.04.2015

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grafische Auswertung des AMS-Ratings

Abbildung 2: Aktivitäts- und Prozessdarstellung

Abbildung 3: Funktionsorientierte Organisation

Abbildung 4: Prozessorientierte Organisation7

Abbildung 5: Beispiel einer Wertkette nach Porter

Abbildung 6: Einflussgebiete von Prozessmanagement in Unternehmen

Abbildung 7: Markt-bezogene strategische Sichtweise

Abbildung 8: Ressourcen-bezogene Strategische Sichtweise

Abbildung 9: Darstellung der Kundenbedürfnismatrix

Abbildung 10: Aufbau von Kernkompetenzen

Abbildung 11: Marktanteile in Abhängigkeit vom Zeitpunkt des Markteintritts

Abbildung 12: Effizienzkriterien in einem Unternehmen

Abbildung 13: Kausalkette der Kundenbindung für ein Unternehmen

Abbildung 14: Wertschöpfungskette

Abbildung 15: Unternehmensexterne Beziehungen und deren Vorgänge

Abbildung 16: Allgemeines Prozessablaufdiagramm eines Auftrages bei AMS

Abbildung 17: Zeitschiene mit integrierter Übersicht von Produktauslieferungsterminen

Abbildung 18: Verwendung der Arbeitsstundendaten

Abbildung 19: Beispiel einer Lieferantendatenbankmaske

Abbildung 20: Beispiel einer Kundendatenbankmaske

Abbildung 21: Beispiel einer Steuerungsmaske allgemein genutzter Daten

Abbildung 22: Auftragseingabemaske

Abbildung 23: Computergestützte Arbeitsstundenabrechnung

Abbildung 24: Beispiele für Magnetschilder und Beschriftung von Aufbewahrungsboxen

Abbildung 25: Ist-Zustand Prozessdiagramm Vertragsprüfung Teil 1/ 2

Abbildung 26: Ist-Zustand Prozessdiagramm Vertragsprüfung Teil 2/ 2

Abbildung 27: Ist-Zustand Prozessdiagramm Beschaffung Teil 1/ 2

Abbildung 28: Ist-Zustand Prozessdiagramm Beschaffung Teil 2/ 2

Abbildung 29: Ist-Zustand Prozessdiagramm Auftragsbearbeitung Teil 1/ 4

Abbildung 30: Ist-Zustand Prozessdiagramm Auftragsbearbeitung Teil 2/ 4

Abbildung 31: Ist-Zustand Prozessdiagramm Auftragsbearbeitung Teil 3/ 4

Abbildung 32: Ist-Zustand Prozessdiagramm Auftragsbearbeitung Teil 4/ 4

Abbildung 33: Ist-Zustand Prozessdiagramm Materialentnahme

Abbildung 34: Ist-Zustand Prozessdiagramm Versand

Abbildung 35: Handels-H geändert auf AMS-Spezifika

Abbildung 36: Soll-Modell Prozessdiagramm Kundenakquise 1/ 2

Abbildung 37: Soll-Modell Prozessdiagramm Kundenakquise 2/ 2

Abbildung 38: Soll-Modell Prozessdiagramm Einkauf 1/ 2

Abbildung 39: Soll-Modell Prozessdiagramm Einkauf 2/ 2

Abbildung 40: Soll-Modell Prozessdiagramm Durchführung Produktion/ Dienstleistung

Abbildung 41: Soll-Modell Prozessdiagramm Auslieferung und Nachbetreuung

Abbildung 42: AMS-Bestellformular

Abbildung 43: AMS-Prüf-/ Abweichbericht

Abbildung 44: Momentan verwendetes Formular zur Auftragsabrechnung

Abbildung 45: Beispiel einer Auflistung der Auftragsdetails

Abbildung 46: Formular zur Arbeitsstundenabrechnung bei AMS

Abbildung 47: Monatliche Gesamtabrechnung aller angefallenen Arbeits

Abbildung 48: Abrechnung der Werkvertrags- und Arbeitnehmerüberlassungsleistungen (1 von 2)

Abbildung 49: Abrechnung der Werkvertrags- und Arbeitnehmerüberlassungsleistungen (2 von 2)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kern- und Nebengeschäftsfelder von AMS

Tabelle 2: Zielsystem der organisatorischen Gestaltung

Tabelle 3: Basiselemente zur Modellierung nach EPK

Tabelle 4: Vorhandene QMH-Prozessdiagramme von AMS

Tabelle 5: Verbesserungspotenziale, welche während der Ist-Analyse bereits auffallen

Tabelle 6: Bedingungen zur Geschäftsfelderweiterung in Richtung Flugzeugkomponentenwartung

Tabelle 7: Verwendbarkeit von Software zur Prozessoptimierung bei AMS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit AMS ist im Folgenden die Firma AMS Airport Service GmbH sowie mit Produktauslieferung einschließlich die Dienstleistungserbringung gemeint.

1. Einführung

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“^[1]

1.1 Anlass der Arbeit

Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit ist die derzeitige betriebswirtschaftliche Situation der Firma AMS am Schönefelder Flughafen.

Nach 15 Jahren Firmengeschichte kann man auf eine erfolgreiche Unternehmung mit stetigem Wachstum in der Metallbau- und Dienstleistungsbranche zurückblicken. Faktoren, wie der gezielte Aufbau und Pflege eines Stammkundengeschäftes, Eingehen von Unternehmenskooperationen, sowie die auf Kundenwünsche zugeschnittene Produktpalette ebneten den Weg für profitable Geschäftsabschlüsse.

In Folge der Neugründung des Unternehmens im Jahre 1991 und dem begrenzten vorherigen Aufbau von betriebswirtschaftlichen Erfahrungen, mussten unternehmerische Abläufe aus eigenem besten Erkenntnisstand erlernt und angewendet werden. Dank eines weit gefächerten Kontaktnetzwerkes konnten aber auch auf externe Unterstützung zurückgegriffen werden, so dass sowohl von innen als auch von außen Verbesserungen angeregt wurden, die AMS zu dem Erfolg und Punkt führten, an dem es heute steht.

Durch den Zuwachs an Aufträgen, Kunden und Mitarbeitern erhöhte sich im Laufe der Zeit jedoch mehr und mehr der tagesgeschäftliche Aufwand für die Geschäftsführung. Daher sind nun die strategischen Weichen für einen weiteren langfristigen Wachstumskurs zu stellen.

So wurde Ende 2005 eine Studiengruppe der TFH-Wildau ins Leben gerufen, auf deren ausgearbeiteten Ergebnissen diese Diplomarbeit aufbaut. Diese führte im Rahmen eines Projektes eine vollständige Unternehmensanalyse durch und konzentrierte sich hierbei auf die SWOT-, Marktpotential- und Geschäftsfeldanalysen, mit denen eine objektive Betrachtung der allgemeinen Unternehmenssituation von AMS vorgenommen wurde.

1.2 Zielsetzung

Die Ergebnisse dieser SWOT-Analyse haben gezeigt, dass sowohl Stärken und Schwächen (Verhältnis 40,6 / 59,4) sowie Chancen und Risiken (Verhältnis 51,5 / 48,5) in jeweils bedeutendem Maße vorhanden sind. Währenddessen letztere externe Faktoren vor allem aus dem Bau des Großflughafens BBI resultieren und damit ökonomische Rahmenbedingungen darstellen, sind die internen Faktoren dagegen stärker ins Auge zu fassen, um Veränderungen bewirken und strategische Vorbereitungen für den Großflughafen treffen zu können.

Es hat sich herausgestellt, dass bevor man zu Schritten wie Geschäftsfelderweiterung oder Investitionen in den Maschinenpark zur Behebung der Schwächen schreiten kann, die internen Abläufe von AMS zwingend optimiert werden müssen. Das weitere Vorantreiben des Wachstums- und Erweiterungskurses ist nur durch das effizientere Gestalten gewisser Prozesse im Unternehmen möglich. Damit ist das Ziel die Straffung von Abläufen, um Freiraum für eine Konzentration auf strategische Fragen zu schaffen.

Im gleichen Zuge soll mit einer Prozessoptimierung die in der Wirtschaft bekannten Faktoren Kundenservice, Qualität, Durchlaufzeiten etc. so verbessert werden, dass die ermittelten Stärken dauerhaft erhalten bleiben. Die derzeitigen Kerngeschäftsfelder mit den jeweiligen Stammkunden sind dabei weiterhin gegen Konkurrenten zu verteidigen und auszubauen.

Um einen praktischen Einsatz der Prozessoptimierung zu gewährleisten möchte ich am Ende dieser Arbeit konkrete Verbesserungsvorschläge anbringen. Parallel dazu sollen die mittel- bis langfristig geplante Geschäftsfelderweiterung in Richtung Flugzeugkomponentenwartung berücksichtigt werden, so dass deren Umsetzung ohne interne Hindernisse vorangetrieben werden kann.

Durch Interviews mit Personen, die in dem Markt der Komponentenwartung bereits involviert sind, konnte ich die externen Bedingungen für eine Geschäftsfelderweiterung auf interne ableiten. Diese möchte ich später näher erläutern.

Es ist darauf hinzuweisen, dass die Gestaltung von effizienteren unternehmerischen Abläufen ein ständig fortschreitender Prozess in sich und mit der Umsetzung der Ergebnisse dieser Arbeit keineswegs abgeschlossen ist. Schon allein externe Bedingungen, wie zum Beispiel die elektronischen Abrechungssysteme der Kunden, können sich zu einem Standard entwickeln, dem sich auch AMS nicht verschließen kann. Sowohl die Entwicklung des Geschäftsumfeldes, als auch die internen Prozesse sind stets mit kritischem Auge zu betrachten, um die eigene Marktstellung und den damit verbundenen Unternehmenserfolg zu verbessern.

1.3 Vorgehensweise

Nach Beschreibung und Definition grundlegender Begriffe werde ich den prozesstechnischen Ist-Zustand von AMS beleuchten, um einen Ausgangspunkt für Ableitungen zu einem zukünftigen Soll-Prozess bilden zu können. Einhergehend sollen nicht nur die vom Markt vorgegebenen Kundenwünsche und Anforderungen, sondern auch der unternehmensinterne Faktor Kernkompetenzen, betrachtet werden, was Aufschluss über die Gestaltung des hier erläuterten neuen Geschäftsfeldes geben und sich damit ebenfalls in der Prozessoptimierung wieder finden sollen.

Abschließend möchte ich vom prozesstechnischen Soll-Prozess auf konkrete Handlungs-empfehlungen überleiten, welche nach kurz- bis mittelfristiger Umsetzung die unternehmerischen Abläufe optimieren sollen.

1.4 Das Unternehmen

Das Unternehmen AMS Airport Service hat sich seit seiner Gründung kontinuierlich an seinem Standort dem Berliner Flughafen Schönefeld sowie bei Herstellern von luftfahrtspezifischen Teilen etabliert. Mit circa 30 Mitarbeitern und einem Kerngeschäft rund um den Metallbau konnte es sich in dieser Branche Stammkunden erarbeiten, sie mit Werkverträgen teilweise an sich binden und mit seinem Standortvorteil verhindern, dass sich Konkurrenten ebenfalls am dortigen Markt positionieren können.

Insbesondere die auf Kundenwünsche ausgerichtete Strategie in seinem Geschäftsfeld Metallbau keinen nachfragenden Kunden abzuweisen und zu versuchen, mindestens über Dritte diese Kundenbedürfnisse zu befriedigen, führte zu einem stetigem Erfolgskurs und einem Jahresumsatz von ca. 2 Mio. Euro (2004).

Es tritt jedoch jetzt zum Vorschein, dass wie oben beschrieben, interne Prozesse dem Unternehmenswachstum Grenzen setzen.

Zugleich ist am Unternehmensstandort folgende Situation eingetreten: Da Sitz und Produktionsstätte sich auf dem Gelände des Schönefelder Flughafens befinden und durch das Urteil des Bundesverwaltungsgerichts grünes Licht zum Bau des Großflughafens BBI gegeben wurde, entstehen langfristig weitere Chancen und Risiken für AMS.

So kann insbesondere nach dem Bau des Flughafens durch Ansiedlung von Unternehmen, die in der Luftfahrtbranche agieren und mit denen AMS bereits Erfahrungen gesammelt hat, ein enormes Marktpotenzial vorhanden sein. Jedoch kann dies auch Konkurrenten auf den Markt locken, mit denen AMS und dessen momentanen schwergängigen Prozessen keinen leichten Stand haben würde.

So liegt die Motivation für die vorliegende Arbeit nicht nur in der Beseitigung der bereits überschaubaren Prozessschwierigkeiten, sondern auch darin, die durch die Studiengruppe aufgedeckten Gefahren des zukünftigen Marktumfeldes mit in die Prozessoptimierung einzubeziehen.

Dennoch möchte ich hier nochmals die derzeitigen Geschäftsfelder, strukturiert in Kern- und Nebengeschäftsfelder ansprechen, die die momentane Diversifikation von AMS erkennen lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kern- und Nebengeschäftsfelder von AMS

In vielen Geschäftsfeldern ist in den letzten Jahren mehr und mehr ein erhöhter Preisdruck zu erkennen, dem AMS aufgrund fehlender Wettbewerbsvorteile ausgesetzt ist. Andere Unternehmen, die ähnliche Produkte und Dienstleistungen anbieten, rücken insbesondere durch bundes- oder europaweite Ausschreibungen via Internet auf den Plan.

Die seit längerem funktionierenden Netzwerke zwischen AMS und seinen Kunden sind in dem Zeitalter der Globalisierung und des starken Preiskampfes wirkungslos und Verteidigungsmöglichkeiten des Status Quo erschöpfen sich in Zugeständnissen und Preissenkungen gegenüber den Kunden.

Aus dieser ungünstigen Wettbewerbslage heraus, ist es für AMS notwendig, genau die bestehenden Geschäftsfelder auf deren Deckungsbeitrag sowie marketingtechnische Aspekte wie zum Beispiel Kundenbindung zu analysieren und sich gegebenenfalls aus nicht profitablen Feldern zurück zu ziehen. Dies kann Kräfte für neue Geschäftsfelder frei werden lassen, um sich auf eine Marktnische zu konzentrieren und so dem Preiskampf auf den alten Geschäftsfeldern zu entgehen. Diese Idee soll im Kapitel 4.3 weiter verfolgt und in das Rahmenthema Prozessoptimierung eingewoben werden.

Eine konkrete Analyse der aktuellen Geschäftsfelder von AMS wurde bereits in dem Projekt der Studiengruppe vorgenommen, parallel zu Untersuchungen hinsichtlich Marktpotenzialen und der Stärken/Schwächen/Chancen/Risiken.

Eine darin durchgeführte Untersuchung der unternehmerischen Bereiche brachte zum Vorschein, dass einige dieser gut, andere jedoch kritisch einzuschätzen sind. Letzteres ist insbesondere im Bereich „Wirtschaft/ Organisation“ aufgefallen (siehe Abbildung 1), welches in den Punkten „Rechnungswesen intern/extern“ und „vorhandene Organisationsstruktur“ mit „Angemessen“ sowie in „Controlling intern/extern“ und „EDV und Dokumentation“ sogar mit „Kritisch“ bewertet wurde^[2].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grafische Auswertung des AMS-Ratings^[3]

Dieses Abschneiden hatte unter anderem dazu beigetragen, die vorliegende Arbeit dem organisatorischen Ablauf und Unternehmensprozessen zu widmen, die ich nun im Folgenden analysieren möchte.

2 Grundlagen

2.1 Definition Geschäftsprozesse

„Ein Geschäftsprozess ist eine logisch zusammenhängende Kette von Verrichtungen, die auf das Erreichen eines bestimmten Zieles ausgerichtet sind. Ausgelöst durch ein definiertes Ereignis wird ein Input durch den Einsatz materieller und immaterieller Güter unter Beachtung der Regeln sowie unternehmensinterner und –externe Faktoren zu einem Output transformiert.“^[4]

Objekte dieser Transformierung können Produkte, Rohstoffe, Rechnungen oder Kundenaufträge sein, die anhand der obersten Ziele der Unternehmung (Geschäftsziele) bearbeitet werden. Als typische Merkmale der Prozesse gelten Schnittstellen, zum Beispiel zu Lieferanten oder Kunden, die die einzelnen Objekte miteinander verbinden und es ermöglichen, die Betriebsziele schrittweise zu verwirklichen.

Somit durchläuft ein Geschäftsprozess die organisatorischen Einheiten (Abteilungen, Bereiche) eines Unternehmens jeweils ausgehend von einem zum nächsten Kunden. Dessen Dimension kann einerseits internen als auch externen Charakter haben. So ist ein interner Kunde ein direkter Kollege oder Mitarbeiter einer anderen Abteilung, währenddessen ein externer das Produkt der Leistungserstellung außerhalb der Unternehmensgrenze in Auftrag gibt beziehungsweise erwirbt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aktivitäts- und Prozessdarstellung^[5]

Die Aneinanderreihung dieser Aktivitäten muss nicht geradlinig sein, sondern kann auch Verzweigungen enthalten und einzelne Aktivitäten können mehrfach durchlaufen werden. Vollziehen sich diese Aneinanderreihungen von Aktivitäten nicht nur in einer organisatorischen Einheit, so ist dieser abteilungs- bzw. bereichsübergreifende Prozess als Geschäftsprozess definiert.

Doch es stellt sich nun die Frage, an welchen Faktoren man messen kann, inwieweit Prozesse in günstigen betriebswirtschaftlichen Bahnen laufen bzw. wo Optimierungsbedarf besteht.

Dazu sind in der Literatur die folgenden 10 Vorteile des integrierten prozessorientierten Managementsystems zu finden:^[6]

- Die eindeutige Festlegung von Zuständigkeiten und Verantwortung.
- Die Zuordnung klarer Ziele und der Ausschluss von Zielkonflikten.
- Die verständliche Darstellung (Visualisierung) der Abläufe durch Prozessketten.
- Die Sicherung des aufgebauten Know-hows durch strukturierte Dokumentation des erworbenen Wissens.
- Die Vermeidung von Wiederholungen und Widersprüchen in den einzelnen Systemen.
- Die umfassende Abbildung der notwendigen oder realisierten IT-Unterstützung.
- Die systematische Auseinandersetzung mit allen Abläufen und deren gegenseitiger Beeinflussung.
- Die Erweiterbarkeit und Offenheit zur Aufnahme neuer Anforderungen.
- Das dynamische Gerüst für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und Durchführung von Audits.
- Die kontinuierliche Verbesserung im Einklang mit den übergeordneten Zielen.

Diese Punkte der Prozessoptimierung bilden dass Gerüst, auf deren Grundlage ich im Kapitel 6 dieser Arbeit Vorschläge und Handlungsempfehlungen erarbeiten werde.

2.2 Organisationsformen im Prozessmanagement

Aus historischen Beweggründen herrscht in den Unternehmen jedoch eine funktionsorientierte Organisation vor, welche nicht einfach zu steuern ist, beispielsweise aufgrund einzelner Funktions- und Abteilungsziele, Fachorientierung oder zentralem Controlling.

So liegt in dieser betrieblichen Organisationsform der Fokus in den vertikal-typischen Hierarchien angesiedelter Funktions- und Entscheidungsträger. Man denke hierbei an ein Organigramm, vereinfacht als Beispiel: oben der Geschäftsführer, ihm unterstellt ein Abteilungsleiter und unter diesem wiederum mehrere Angestellte. Weiterhin ist die horizontale Aufteilung des betrieblichen Leistungsprozesses in kleinere Leistungseinheiten gegeben.

Als Beispiel für die horizontale Ausrichtung der Organisation kann man Spezialisten oder die Arbeitsteilung nennen. Jedoch wird in solchen komplexen Organisationen mit vielerlei Prozessverzweigungen und –zielen, der eigentliche effiziente Prozessablauf vernachlässigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Funktionsorientierte Organisation^[7]

Als Vorraussetzung für ein effizientes Prozessmanagement ist jedoch die prozessorientierte Organisation umzusetzen. Dabei stehen betriebliche Prozesse oder auch Geschäftsprozesse im Mittelpunkt des organisatorischen Denkens und Handelns. Die Orientierung erfolgt nicht anhand von Funktionen, sondern an den Kunden, Mitarbeitern und Prozessen. Ziel ist es, Prozesse, welche die Wertschöpfung und den Kundennutzen erhöhen, zu fördern und Prozesse welche keine Wertschöpfung für das Unternehmen bringen, zu eliminieren.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Prozessorientierte Organisation7

Aufbau und Ablauf einer Organisation sind verschiedene Betrachtungsweisen des gleichen Gegenstandes. Beide bilden die bewusst geplante, formale und aus Regelungen bestehende Organisationsstruktur des Unternehmens.

Im Mittelpunkt der prozessorientierten Unternehmensgestaltung steht die Ablauforganisation. Sie beschreibt den Ablauf des betrieblichen Geschehens sowie die Erfüllung von Funktionen. Im Vordergrund steht die Nutzung von Potentialen, die in der Aufbauorganisation verankert ist. Neben dem Kernziel, der Durchführung von Aufgaben, wird sich ebenfalls auf die Koordination der zeitlichen und räumlichen Gesichtspunkte der Aufgabendurchführung konzentriert.

Die Ablauforganisation ist für die folgende Prozessoptimierung von übergeordneter Bedeutung, da von dem Ziel, der Befriedigung der jeweiligen internen oder externen Kundenbedürfnisse, die Prozesse und damit Abläufe in der Organisation bestimmt werden. Erst die neu konzipierte Ablauforganisation kann dann zu Veränderungen in der funktionsorientierten Ablauforganisation führen, um zum Beispiel Instanzen und Mitarbeiterbefugnisse den Erfordernissen der Abläufe anzupassen.

2.3 Klassifikation der Prozesse anhand Porters Wertkette

"Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen."^[9]

Dabei unterteilt Porter die Unternehmensaktivitäten in primäre und sekundäre Abläufe. Während die primären als wertschöpfend gelten, sich direkt zum hergestellten Produkt beziehen und zum wirtschaftlichen Ergebnis des Unternehmens beitragen (z.B. Wareneinkauf, Produktion, Marketing und Vertrieb), haben sekundäre Vorgänge keinen Bezug zu hergestellten Produkten und Dienstleistungen, obwohl ohne sie jedoch keine wertschöpfenden Tätigkeiten möglich wären. Der Kunde nimmt sie nicht wahr, jedoch wäre die Durchführung der Kernprozesse ohne die Supportprozesse nicht erfüllbar. (zum Beispiel Rechnungs- und Personalwesen, Recht etc.)

Die Übergänge dieser beiden Kategorien sind fließend, da es sich von Unternehmen zu Unternehmen unterscheidet, ob der namentlich gleiche Prozess einen Kern- oder Unterstützungsprozess darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Beispiel einer Wertkette nach Porter^[10]

Während der Ist-Analyse und Ermittlung des Soll-Zustandes ist die Wertkette zu beachten, da mit ihrer Hilfe der gesamte Prozess der Leistungserbringung durchleuchtet und strategisch ausgerichtet werden kann. Mit Ihnen vereinfacht sich die Einordnung und Priorisierung einzelner an sich bekannter Prozesse. Logisches Resultat ist eine imperative Prozessabarbeitung, welche Standards nicht nur im Ablauf, sondern auch in Qualität, Kundenservice und Transparenz setzt. (siehe 3.3 sowie 5.3)

2.4 Bedeutung des Prozessgedankens

Die Unterteilung von Herstellungsverfahren in einzelne Arbeitsschritte wurde bereits zu Zeiten des Taylorismus analysiert und im Hinblick auf Produktivitätssteigerungen durchgeführt. Doch erst im 20. Jahrhundert kam es zu einer erweiterten Sicht der Prozessabläufe die, das Unternehmen als Ganzes betrachtet, eine Vielzahl an Zielen ins Auge fasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Einflussgebiete von Prozessmanagement in Unternehmen

Im Hinblick auf die momentanen Prozessablaufprobleme von AMS sind insbesondere die stark umrandeten Teilgebiete von Bedeutung.

Eine Organisationsdokumentation ist bereits in Form des QMH vorhanden. Dennoch sollte sie im Anschluss an diese Arbeit dem Soll-Zustand des Auftragsdurchlaufes angepasst werden. Daher ist ebenfalls eine Prozessorientierte Reorganisation zu erwägen, bei der sich die Aufbauorganisation mehr an dem vom Markt vorgegebenen Umfeld orientiert.

Ein kontinuierliches Prozessmanagement sollte zwar gelebt werden; trotzdem ist eine strategische Ausarbeitung und Durchführung der Prozesse, so dass keine allzu häufigen Änderungen der Abläufe zu Fehlern und Intransparenz bei Mitarbeitern, Zulieferern und Kunden führen. Weiterhin sind diese Teilgebiete Voraussetzung für Zertifizierungen, wie z.B. die von AMS erworbene DIN EN ISO 9001.

Die vier dünn markierten Bereiche spielen in dieser Arbeit bzw. bei AMS eine untergeordnete Rolle und sollten dann in Angriff genommen werden, wenn der Markt oder das Unternehmenswachstum es erfordert.

2.5 Eigenschaften von Geschäftsprozessen

Um Prozesse in ihrem Ablauf analysieren und optimieren zu können, müssen ihre Merkmale erkannt und in das Gesamtziel mit einbezogen werden.

Zur Bildung eines groben Rahmens zur Prozessoptimierung, ist der Soll-Zustand an den Unternehmenszielen und der Wertschöpfungskette auszurichten (siehe 5.3). Anschließend müssen anhand der materiellen und immateriellen Inputfaktoren sowie Arbeitsergebnissen, welche die eigentlichen Eigenschaften von Geschäftsprozessen darstellen, die Prozesse aneinander gereiht und mit Geschäftsregeln in Einklang gebracht werden, da diese den Ablauf und Reihenfolge der Funktionen festlegen und zu einer logisch zusammenhängenden Kette führen. (siehe 5.4)

2.6 Ziele der Geschäftsprozessoptimierung

Um eine erfolgreiche Geschäftsprozessoptimierung durchführen zu können, muss ein Zielsystem entwickelt werden, um Bewertungen bzw. eine Einschätzung von Parametern vornehmen zu können. Die nachstehende Tabelle soll zeigen, welche Kategorien an allgemeinen Zielen in Unternehmen Anwendung finden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Zielsystem der organisatorischen Gestaltung^[11]

Die Punkte, die hinsichtlich AMS eine besondere Relevanz erfahren sollen, sind fett markiert. Im Folgenden möchte ich diese nun kurz erläutern.

2.6.1 Steigerung der Kundenzufriedenheit

Prozessabläufe sind nicht nur unternehmensintern, sondern, was mindestens ebenso wichtig ist, beim Kunden spürbar. Ein standardisiertes Anstoßen von Aufträgen, deren Bearbeitung bis hin zur Produktauslieferung bzw. häufigem Kundenkontakt in Verbindung steht, wird von außen als positive Gewohnheit wahrgenommen. Eine problemlose Kommunikation und Auftragsdurchlauf führt zu einer steigenden Kundenzufriedenheit, welche auch Entscheidungen bezüglich des Auftragszuschlages beeinflussen kann.

2.6.2 Verbesserung der Produkt- und Dienstleistungsqualität

Ein gut organisierter Prozessablauf trägt auch zur Verbesserung der Produkt- und Dienstleistungsqualität bei. Der Kontakt zu Zulieferern, die koordinierte Zuordnung von angeliefertem Material, die standardisierte Prüfung von Produkten bis hin zu deren terminlich korrekter Auslieferung birgt Potenziale zur Prozessoptimierung. Dabei ist es enorm wichtig, dass die Mitarbeiter selbst zur Fehleranalyse und damit verbundenen Verbesserungsvorschlägen aufgefordert werden.

2.6.3 Effizienzsteigerung und Kostenreduzierung

Zeit ist ein wesentlicher Kosten- und damit Erfolgsfaktor, der in allen Prozessen eine Rolle spielt. Beginnend bei Planungen und Entscheidungen sind Abläufe so zu beschleunigen, dass das Zusammenspiel unterschiedlicher Prozesse und Instanzen bürokratiearm forciert wird. Ein instanzenarmes Unternehmen wie AMS hat den Vorteil, dass solche Entscheidungen schnell vorgenommen werden können. Trotzdem müssen Zeitvorgaben im Produktionsablauf permanent kontrolliert und der Zielkonflikt zwischen Zeitdruck und Qualitätsanspruch gelöst werden.

2.6.4 Erhöhung der Prozesstransparenz

Die Fähigkeit, Prozesse und deren jeweiligen Status schnell und unkompliziert durchblicken zu können, hat einen nicht zu unterschätzenden Vorteil. Die Administration der Unternehmensvorgänge, gepaart mit schnellen Antworten auf Kundenanfragen und Einhalten von terminlichen Vorgaben wird durch eine hohe Prozesstransparenz erleichtert. Insbesondere die Computertechnologie unterstützt heutzutage diese Vorgänge, weshalb ich diese in meine Arbeit integrieren möchte (siehe 6.1).

2.7 Die Modellierung als Instrument der Geschäftsprozessoptimierung

2.7.1 Modell – Eine Begriffsdefinition

Ein Modell ist ein abstraktes System, welches ein anderes „reales“ System in vereinfachter Weise abbildet.^[12]

Der REFA Verband charakterisiert als Modell die Abbildung und Verknüpfung der für wesentlich gehaltenen Elemente eines Forschungsgegenstandes oder von technischen oder organisatorischen Vorgängen.^[13]

Ein Element wiederum beschreibt die „kleinste Einheit“ eines Betrachtungsausschnittes – bezogen auf ein Modell ist ein Element der Basisbaustein der Untersuchung.

Eine weitere Unterteilung des Elementes wird nicht vorgenommen, da die Struktur

- auf den tieferen Stufen bereits bekannt oder
- vorläufig nicht relevant ist oder
- nicht mehr teilbar ist, da die unterste Stufe bereits erreicht ist.

2.7.2 Modellierung der Prozesse

Die Bildung von Modellen dient der Veranschaulichung von Prozessen, wobei sie den Vorteil haben, leichter durchschaubar zu sein als die Realität, jedoch den Nachteil, die Realität niemals vollständig und exakt abbilden zu können.

Charakterisiert werden Modelle anhand verschiedener Faktoren. Deren Auslösung erfolgt zuvorderst durch ein oder mehrere definierte Ereignisse, wobei am Ende wiederum ein Output in Form von einer Leistung bzw. Ergebnis steht. Inhaltlich sind sie abgeschlossen, können jedoch Schnittstellen zu anderen horizontalen bzw. vertikalen Prozessen beinhalten. Die Abarbeitung erfolgt zielorientiert am gewünschten Ergebnis, so dass bei Optimierungen ein effizienterer Ablauf mit gleichem Resultat erwünscht ist und der Prozess die Struktur bestimmt.

Da sich bisher noch kein Standard herauskristallisierte, wie ein Modell genau aussehen soll, ist man bestrebt, sich im Rahmen der folgenden Anforderungen zu bewegen:

- Die Funktionsabfolgen inklusive Verzweigungen und Zusammenführungen ist anschaulich darzustellen und Schnittstellen müssen sowohl innerhalb einer Ebene als auch über Modellhierarchien hinweg möglich sein.
- Eine Verbindung zu Organisationsmodellen, Funktionshierarchien sowie Input-/ Outputdaten sollte herstellbar sein.
- Das Modell sollte soweit formal definiert sein, dass eine anschließende Anwendung umgesetzt werden kann, z.B. als Softwareentwurf, Simulation etc.
- Um die Modellierungstechnik zu unterstützen, sollte einheitlich ein Tool verwendet werden.

Ich verwende in der vorliegenden Arbeit die Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) als Modellierungstool, da sie sehr gut die oben genannten Anforderungen erfüllt.

Des Weiteren wurde sie bereits im QMH von AMS benutzt, so dass ein direkter Vergleich zwischen den momentan bei AMS genutzten und von mir vorgeschlagenen Modellen möglich ist.

EPK bestehen aus gerichteten Graphen, die 3 Basiselemente zur Modellierung verwenden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Basiselemente zur Modellierung nach EPK

Während der Modellierung nach der EPK sind folgende zwei Vorgaben zwingend einzuhalten:

- Jede Prozesskette muss mit einem oder mehreren Ereignissen beginnen und enden, da die Sicherstellung einer Anfangs- und Endbedingung die Grundlage einer jeden Funktion ist.
- Einem Ereignis darf keine ODER-Verknüpfung folgen, da einem Ereignis dadurch der Einfluss über den weiteren Verlauf der Prozesse entzogen wird. Das Modell wäre so ohne modell-externe Informationen nicht mehr in sich erklärbar.

3 Ist-Analyse

Bei der Analyse des Ist-Zustandes wird das Primäre Ziel gesetzt, die Kernprozesse zu identifizieren sowie diese abzubilden. Im darauf folgenden Schritt ist ein Soll-Zustand zu ermitteln, um darauf aufbauend eine Prozessablaufsoftware skizzieren zu können, mit der die Ziele der Geschäftsprozessoptimierung (nach 2.6) umgesetzt werden können.

Als Grundlage dafür werden

- Bekannte und offensichtliche Schwachstellen während der Ist-Analyse erkannt
- Verbesserungspotenzialen sichtbar gemacht
- Eine Migrationsstrategie zum Sollzustand aufgebaut
- Teilbereiche, in denen der Ist-Zustand dem Soll-Zustand entspricht, übernommen
- Die momentane Unternehmenssituation für die Mitarbeiter überblicksartig dargestellt
- Eine Basis für spätere Schulungen gebildet, insbesondere für Tools und Methoden zur Beseitigung von Prozessdefiziten.

3.1 Schritte der Ist-Modellierung:

Die Ist-Analyse sollte damit begonnen werden, zu fragen, wofür diese verwendet werden soll, so dass ein gewisser Zielrahmen für die Modellierung gesteckt wird. Anschließend ist ein Detaillierungsgrad zu wählen bzw. zu definieren, um eine optimale Abbildung der zum Ziel gesetzten Parameter zu gewährleisten.

Daraufhin folgend werden die Informationsquellen identifiziert. Darunter können Organisationshandbücher, welche die aktuelle Aufbau- und Ablauforganisation beschreiben, oder Dokumentationen eingesetzter Anwendungssysteme zählen. Darin fallen zum Beispiel Formen von Datenmodellen, Funktionsmodellen oder Anforderungsbeschreibungen. Es ist jedoch bei jeder Quelle die Aktualität und Relevanz zu prüfen und Experten einzubeziehen, um Auskünfte über die tatsächlichen Verhältnisse im Unternehmen zu erhalten.

Daraufhin werden die Bewertungskriterien der Ist-Modelle festgelegt sowie geprüft, ob Schwachstellen bzw. Verbesserungspotenziale existieren, die mit begrenztem Aufwand zu beseitigen sind.

3.1.1 Zielfestlegung

In meiner Analyse möchte ich den gesamten Auftragsdurchlauf von AMS untersuchen, meine Erfahrungen aus Theorie und Praxis in der Firma einbeziehen, um damit zu beseitigende Schwachstellen ausfindig zu machen.

Um den Bogen zwischen Theorie und Praxis zu spannen, wurden Interviews mit Mitarbeitern geführt, so dass die momentane Situation aus vielerlei Blickwinkeln betrachtet wird und eine spätere Integration der Verbesserungsvorschläge praxisorientiert durchgeführt werden kann.

3.1.2 Wahl des Detaillierungsgrades

Die Prozesse innerhalb von AMS sind mit denen von Großunternehmen wenig vergleichbar, da der Organisationsaufbau relativ instanzenarm ist und Prozesse direkt abgearbeitet werden, ohne dass größere Interaktionen mit anderen Abteilungen bestehen. Prozesse können daher relativ realitätsnah und ohne große Abstraktion aufgezeichnet und analysiert werden. Die einzelnen realen Tätigkeiten sind in nur wenigen funktionalen Unterprozessen enthalten, was das abstrahieren vereinfacht.

3.1.3 Identifizierung von Informationsquellen

Als Grundlage meiner Ist-Analyse verwende ich die im QMH beschriebenen Prozessabläufe von AMS, welche jedoch aufgrund ihrer Theorielastigkeit mit dem Kapitel „5.2 Tatsächliche Auftragsabwicklung“^[14] des Studentenprojektes verglichen werden müssen. Daher werde ich für die Entwicklung des Soll-Zustandes die QMH-Prozesse zumindest als Referenzmodelle mit einarbeiten.

Als weitere Quellen dienen Interviews mit Mitarbeitern und Kunden von AMS.

3.1.4 Bewertungskriterien der Ist-Modelle festlegen

Als Ziele für die Ist-Modellierung können analog zu 2.6 die Ziele der Geschäftsprozessoptimierung hinzugezogen werden. Jedoch stellt sich die Frage, wie die Ablauforganisation auf Schwachstellen untersucht werden sollen. Hierzu möchte ich eine Reihe von Aspekten in Bezug auf AMS erläutern.

- Durch das Erkennen überflüssiger Prozesse, die vollständig aus dem Prozessablauf heraus genommen werden können, eröffnen sich beträchtliche Rationalisierungschancen. Meist wird dies durch eine Änderung des organisatorischen Ablaufes vollzogen, z.B. Auftragserfassung durch den Kunden im Internet.
- Ansatzpunkte zur Parallelisierung können, wenn wirtschaftlich, in Anwendungssystemen untergebracht werden und damit Beschleunigungspotenziale bieten.
- Durch die Optimierung von innerbetrieblichen Prozessschnittstellen können Liege- und Einarbeitungszeiten minimiert werden.
- Inhaltlich identische, jedoch strukturell unterschiedliche Abläufe, welche die informationstechnische Unterstützung der Prozesse vereinfachen, können standardisiert werden. Dadurch wird die Komplexität aus Managementsicht sowie der Einarbeitungsaufwand für Mitarbeiter reduziert.
- Unterstützt wird dies durch die Gestaltung eines effizienten Formularwesens zur Eingabe und Weiterverarbeitung von Daten in den Prozessen.

Weiterhin bieten Aspekte der Aufbauorganisation Verbesserungspotenziale. Auch wenn diese bei AMS bereits durch klare Zuordnung von Entscheidungs- und Bearbeitungsverantwortung, insbesondere aus Sicht der Kunden, sehr effizient sind. Jedoch können Prozesse aus Sicht der Aufbauorganisation durch eine klare Aufgabenzuweisung beschleunigt werden. Die Einführung von Anreizsystemen, zur Motivation von Mitarbeitern, könnte dahingehend ebenfalls Ansatzpunkte bieten.

3.2 Selektierung und Abgrenzung der Prozesse

Um innerhalb einer Modellierung die Realität auf ein Modell abstrahieren zu können, müssen die Problemdomänen zerlegt werden. Dies kann nach zwei Gliederungsformen geschehen. Während sich die funktionsorientierte Gliederung an betrieblichen Bereichen, wie z.B. Einkauf, Verkauf, Produktion, Lager orientiert, wird bei der objektorientierten nach ähnlichen Gegenständen, wie z.B. Produkte nach Nutzfahrzeugen und Personenwagen oder Dokumente nach Inlandsrechnungen und Auslandsrechnungen, selektiert.

Da ich die im QMH beschriebenen Abläufe als Referenzmodelle nutze, möchte ich darauf aufmerksam machen, dass bereits dort in der linken Spalte die objektorientierte und in der rechten Spalte die funktionsorientierte Gliederung vorgenommen wurde. Selbstverständlich können die Prozessmodelle aufgrund der Praxisrelevanz nicht allgemeingültig erstellt und angewendet werden, so dass Fachbegriffe hinzugezogen werden, um die Abläufe eindeutiger charakterisieren zu können.

[...]

^[1] irische Theologe und Philosoph George Berkeley, 18. Jahrhundert

^[2] Studienprojektbericht über AMS Airport Service GmbH, 2006, S. 14

^[3] Studienprojektbericht über AMS Airport Service GmbH, 2006, S. 15

^[4] Wirtschaftsuniversität Wien, Peter Cilek, Josef Podlessni, Business Process Reengineering

^[5] Weymar, Florian; Strategische Unternehmensprozessgestaltung mit der Methode des Target Processing

^[6] Roesch, Peter; www.roesch-Unternehmensberatung.de

^[7] Siehe www.fh-steyr.at

^[8] Vgl. Porter, Michael E. ; Wettbewerbsvorteile, 1992

^[9] Michael Porter, Competitive Advantage, 1985

^[10] Siehe www.zurhorst.info

^[11] in Anlehnung an Schulte-Zurhausen (1995), S. 326 sowie Becker, Kugeler, Rosemann (1999), S. 138

^[12] Baetge, J., Betriebswirtschaftliche Systemtheorie, 1974, S. 47f.

^[13] Hammer, W., Wörterbuch der Arbeitswissenschaft, 1997 S. 140

^[14] Siehe Studentenprojekt S. 52