Konzeption und Aufbau eines Franchise-Systems - am Beispiel eines gastronomischen Betriebes

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Grundlagen des Franchising
2.1.1 Entwicklung und Geschichte des Franchising
2.1.2 Definition und Merkmale
2.2 Abgrenzung des Franchise-Systems gegenüber anderen Vertriebsformen
2.2.1 Filialsystem
2.2.2 Agentur und Handelsvertreter
2.2.3 Lizenz- und Know-how-Verträge
2.2.4 Verbundgruppensystem
2.3 Typologien des Franchising
2.3.1 Produkt-, Dienstleistungs- und Vertriebsfranchising
2.3.2 Weitere Typologien des Franchising
2.4 Vorteile und Nachteile des Franchising
2.4.1 Systemvorteile des Franchise-Gebers
2.4.2 Systemnachteile des Franchise-Gebers
2.4.3 Systemvorteile des Franchise-Nehmers
2.4.4 Systemnachteile des Franchise-Nehmers

3 Aufbau eines Franchise-Systems
3.1 Grundlegende Voraussetzungen
3.1.1 Geschäftsidee mit Zieldefinition
3.1.2 Analyse des Unternehmens auf seine Franchise-Eignung
3.1.3 Markt- und Erfolgsanalyse
3.2 Systemerprobung
3.2.1 Pilotbetrieb
3.2.2 System-Handbuch
3.3 Franchise-Paket
3.3.1 Organisationsstruktur
3.3.2 Marketing
3.3.3 Marke und Kennzeichnung
3.3.4 Controlling und Qualitätssicherung
3.4 Aufbau einer Systemzentrale
3.5 Franchise-Verträge
3.5.1 Vorvertragliche Aufklärungspflichten
3.5.2 Wesentliche Kriterien und Inhalte
3.5.3 Wesentliche Pflichten des Franchise-Gebers
3.5.4 Wesentliche Pflichten des Franchise-Nehmers
3.6 Auswahl von Franchise-Nehmern
3.6.1 Anforderungsprofil der Franchise-Nehmer
3.6.2 Akquisition von Franchise-Nehmern
3.6.3 Chancen und Risiken bei der Auswahl

4 Aufbau eines Franchise-Systems am Beispiel der Fruteria
4.1 Grundlegende Voraussetzungen und Pilotphase
4.2 Franchise-Paket der Fruteria
4.3 Aufbau der Fruteria-Systemzentrale
4.4 Auswahl der Franchise-Nehmer und Vertragsgestaltung

5 Probleme in der Franchise-Praxis

6 Fazit

Anhang

Markenanmeldung der Fruteria

Franchise-Vertrag der Fruteria

Checkliste zu den vorvertraglichen Aufklärungspflichten der Fruteria

Literaturverzeichnis

Erklärung

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Redistributive Beziehungen in Verbundgruppen

Abbildung 2: Ebenen des Controllings

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Hersteller eines Produktes oder einer Dienstleistung können bei der Absatzgestaltung auf eine Bandbreite verschiedener Organisationsformen zurückgreifen. Vertikale Mar­ketingsysteme haben sich in der Vergangenheit als Alternative zu konventionellen

Dist­ri­butionssystemen erwiesen.^[1] Vor allem das Franchising, welches in der Vergangen­heit eher einen Nischencharakter besaß, hat in seiner Bedeutung als Vertriebsform für Wa­ren und Dienstleistungen zugenommen. Kürzer werdende Lebenszyklen von Pro­dukten und Geschäftstypen sowie steigende Aufwendungen für Markteinführungen sind für Unternehmen mit wachsenden finanziellen Anforderungen verbunden und lassen diese auf das Franchising zurückgreifen.^[2] In der Bundesrepublik Deutschland verzeichnete die Franchise-Wirt­schaft im Vergleich zur Gesamtwirtschaft in den ver­gangenen Jahren ein bemerkens­wertes Wachstum. Derzeitig ist Deutschland der Markt mit der größten Dichte an Franchise-Betrieben in Europa, sowohl auf die Anzahl der Franchise-Systeme als auch auf die der Franchise-Nehmer bezogen.^[3] Im Jahre 2006 stieg die Zahl der Franchise-Systeme auf 900 und die der Franchise-Nehmer auf über

51 000. Insge­samt werden in der Franchise-Wirtschaft mehr als 429 000 Arbeitnehmer beschäftigt. In den USA erlangte die moderne Ausprägung des Franchising schon in den 50er Jahren Bekanntheit und wurde später vor allem durch Ray Kroc und seiner Kette McDonald’s in nahezu alle Länder der Welt exportiert.

Gerade für kleine und mittelständische Firmen eignet sich das Franchising als geeignete Expansionsstrategie, ohne dabei die eigenen Mittel und Ressourcen zu überfordern.^[4] Dabei bieten sich Franchise-Gebern verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten, die eine Marktdurchdringung ermöglichen. Darüber hinaus lassen sich Probleme, die mit einer Filialisierung verbunden sind, reduzieren. Trotz der wachsenden Bedeutung des Fran­chising mangelt es immer noch an Publikationen über die Konzeption und den Aufbau von Franchise-Systemen. Für den Praktiker ist es von großer Bedeutung, die Er­folgsaussichten, die einzelnen Schritte und deren Umfang, die zum Aufbau eines Sys­tems notwendig sind, vorab einschätzen zu können, denn das Revidieren der gewählten Organisationsform ist häufig mit hohem Aufwand und Kosten verbunden. Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die notwendigen Schritte für den Aufbau eines Franchise-Systems aufzuzeigen. Zugleich dient diese Ausarbeitung als Leitfaden für den Ausbau eines jun­gen Unternehmens aus der Gastronomie, das derzeitig über einen Franchise-Partner verfügt und zukünftig eine weitere Expansion anstrebt. Die Arbeit ist in vier aufeinan­der aufbauende Kapitel gegliedert.

Im ersten Teil erfolgt ein allgemeiner Überblick über das Thema „Franchising“. Im zweiten Teil wird theoretisch aufgezeigt, welche einzelnen Komponenten bei der Kon­zeption zu berücksichtigen sind. Zwar ist die Vorgabe einer allgemein gültigen Reihen­folge mit Problemen verbunden, trotzdem wurden die einzelnen Komponenten best­möglich in eine logische und übertragbare Abfolge gestellt. Im dritten Teil dieser Arbeit werden die theoretisch gewonnenen Erkenntnisse auf das Unternehmen in der Gastro­nomie praktisch angewandt. Im letzten Teil werden die gesammelten Erfahrungen mit den theoretischen Erkenntnissen einem Vergleich unterzogen und in diesem Rahmen auch Diskrepanzen zwischen der Theorie und Praxis herausgestellt.

2 Theoretischer Hintergrund

2.1 Grundlagen des Franchising

Ziel des ersten Abschnitts ist es, einen theoretischen Überblick über die Entstehung so­wie Definitionen und Motive des Franchising zu geben. Im zweiten Schritt erfolgt eine Abgrenzung zu verwandten Vertriebsformen und eine Beschreibung der verschiedenen

Typologien des Franchising.

2.1.1 Entwicklung und Geschichte des Franchising

Ursprünglich entstammt das Wort „Franchise“ der französischen Sprache und wird mit der Bedeutung eines Privilegs bzw. der Befreiung von Zöllen und Steuern übersetzt.^[5] Im 12. Jahrhundert wurde zum ersten Mal eine formelle Ausgestaltung der Franchise, so genannte „Chartes de Franchise“ vollzogen. Diese Ausgestaltung ermöglichte es welt­lichen und geistlichen Machthabern, ihren Untertanen gegen eine Gebühr oder Dienst­leistungen, das Recht auf die Nutzung von land- oder forstwirtschaftlichen Flächen zu übertragen.

Im 17. und 18. Jahrhundert wurde die Bedeutung des Begriffs „Franchising“ in Groß­britannien und Frankreich erweitert.^[6] Franchising bezeichnete nun auch das vom Staat verliehene Recht, Produkte zu produzieren und diese zu vertreiben. Die heutige Form des Franchising entstand gegen Ende des 19. Jahrhundert in den USA.^[7] Coca-Cola schloss bereits im Jahre 1892 den ersten langfristigen Vertrag über den Vertrieb von Produkten mit einem Unternehmen in Boston ab. Skaupy hingegen, sieht Auto-

mobilproduzenten als die ersten Franchise-Geber, die Anfang des 19. Jahrhunderts ihre Händlersysteme nach dem Franchise-Prinzip organisierten.^[8] Im Zentrum dieser Vertriebs­systeme stand das Produkt, aus diesem Grund wird diese Form auch „Product Distribution Franchising“ genannt.

Vor allem in den 50er Jahren des 19. Jahrhunderts entwickelte sich eine weitere Typo­logie, das „Business Format Franchising“.^[9] In Westeuropa setzte sich diese neue Form, bei der ein gesamtes Business-Konzept weitergegeben wird, erst Anfang der 60er Jahre durch. Zu den Franchise-Vorreitern in Europa zählten vor allem die Länder Frankreich und Großbritannien. Im deutschen Wirtschaftsraum etablierten sich erst Ende der 60er Jahre die ersten Franchise-Systeme.

2.1.2 Definition und Merkmale

In der Literatur lässt sich keine einheitliche Definition des Begriffs „Franchising“ fin­den. Es existieren mehrere Begriffsabgrenzungen, die sich teilweise sehr ähneln.^[10] Eine kurze und präzise Begriffsbestimmung kann in erster Linie aufgrund der Komplexität und verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten der realen Franchise-Systeme nicht erfol­gen.^[11] Grundsätzlich ist anzumerken, dass es unterschiedliche Auffassungen über die Merkmale eines Franchise-Systems in den USA, Europa und Deutschland gibt. Kaub führt als möglichen Grund die Bedeutung unterschiedlicher Kooperationsformen (z.B. Genossenschaften und freiwillige Ketten) an.^[12] Die European Franchise Federation, die sich aus den nationalen europäischen Franchise-Verbänden zusammensetzt, definiert den Begriff des „Franchising" folgendermaßen:

„Franchising ist ein Vertriebssystem, durch das Waren und/oder Dienstleistungen und/oder Technologien vermarktet werden. Es gründet sich auf eine enge und fort­laufende Zusammenarbeit rechtlich und finanziell selbstständiger und unabhängiger Unternehmen, den Franchisegeber und seine Franchisenehmer. Der Franchisegeber ge­währt seinen Franchisenehmern das Recht und legt ihnen gleichzeitig die Verpflichtung auf, ein Geschäft entsprechend seinem Konzept zu betreiben. Dieses Recht berechtigt und verpflichtet den Franchisenehmer, gegen ein direktes oder indirektes Entgelt im Rahmen und für die Dauer eines schriftlichen, zu diesem Zweck zwischen den Parteien abgeschlossenen Franchise-Vertrags bei laufender technischer und betriebswirtschaft­licher Unterstützung durch den Franchisegeber, den Systemnamen und/oder das Wa­renzeichen und/oder die Dienstleistungsmarke und/oder andere gewerbliche Schutz- oder Urheberrechte sowie das Know-how, die wirtschaftlichen und technischen Metho­den und das Geschäftssystem des Franchisegebers zu nutzen.“^[13]

Gemäß dem Deutschen Franchise-Verband e.V. gelten alle Vertriebsformen als

Fran­chise-Systeme, die folgender Definition entsprechen:

„Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbststän­diger Unternehmer auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhält­nisses. Dieses System tritt auf dem Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherstellung eines systemkonformen Verhaltens. Das Leistungs­programm des Franchise-Gebers besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und

Organisationskonzept, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Ausbildung des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung des Franchise-Gebers, den Franchise-

Neh­mer laufend und aktiv zu unterstützen und das Konzept ständig weiterzuentwickeln. Der Franchise-Nehmer ist im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungs­beitrag liefert er Arbeit, Kapital und Information.“^[14]

Trotz der unterschiedlichen Auffassungen lassen sich auch Merkmale identifizieren, die von allen Wissenschaftlern, Richtern und Franchise-Praktikern übereinstimmend der inhaltlichen Bestimmung des Franchising dienen:

1.) die Entgeltregelung,
2.) der Name, die Marke und das Zeichen des Franchise-Gebers,
3.) die Nutzungsrechte des Franchise-Nehmers an den Schutzrechten und dem Leis­tungs­programm des Franchise-Gebers,
4.) die Erklärung der Verbindlichkeit des Absatz- und Organisationskonzeptes und
5.) die rechtliche Selbständigkeit der Systempartner.^[15]

Häufig wird im Zusammenhang mit Franchising auch von der Überlassung eines Know-hows gesprochen: „Know-how bedeutet ein Paket von nichtpatentierten praktischen Kenntnissen, die auf Erfahrungen des Franchise-Gebers und Erprobungen durch diesen beruhen und die ge­heim, wesentlich und identifiziert sind.“^[16] Der Know-how-Begriff wird im folgenden Abschnitt ausführlicher erläutert.

2.2 Abgrenzung des Franchise-Systems gegenüber anderen Vertriebsformen

Ein besseres Verständnis des Franchising ermöglicht die Abgrenzung zu anderen Ver­triebsformen.^[17] Vor allem für den Franchise-Praktiker müssen die Abgrenzungen klar ersichtlich sein, damit er Missverständnisse bei seinen Partnern vermeidet und selbst keine Erwartungen an diese Vertriebsform stellt, die diese nicht erfüllen kann.^[18] Dieses betrifft vor allem die dem Franchising ähnlichen Systeme (Filialsystem, Lizenz- und Know-how-Verträge, Agentur-System und Verbundsystem). Es ist zu erwähnen, dass in der Praxis auch Mischformen vertreten sind, die z.B. teilweise nach dem Filialsystem und nach dem Franchise-System organisiert sind. Andere Vertriebskonzepte, die einen horizontalen Charakter besitzen, wie z.B. Joint-Venture-Systeme, sollen hier nicht erläutert werden.

Die Abgrenzung der einzelnen Systeme erfolgte in der Vergangenheit durch verschie­dene Autoren anhand des Zentralisierungsgrades.^[19] Diese Abgrenzung übersah jedoch die Ursachen und Auswirkungsgrade der jeweiligen Zentralisierung.^[20] Aus diesem Grund erfolgt die Abgrenzung hier anhand unterschiedlicher Kriterien.

2.2.1 Filialsystem

Von außen betrachtet ist das Filialsystem nur schwer von der Vertriebsform Franchising zu unterscheiden und vermittelt in vielen Fällen durch die auffällige Platzierung des Markenzeichens den Eindruck eines Franchise-Systems. Wesentliche Unterschiede be­stehen in den Eigentums- und Kapitalstrukturen, aus denen auch unterschiedliche Ent­lohnungsformen resultieren.^[21] Der Filialleiter agiert in der Regel als Angestellter und trägt somit kein Konkursrisiko. Er kann aber durchaus Beteiligungen, wie z.B. Aktien des Gesamtunternehmens, besitzen.^[22] Im Gegensatz zum Franchise-Nehmer muss der Filialleiter keine Eintrittsgebühr entrichten. Während der Leiter in der Regel ein fixes Gehalt erhält, das durch erfolgsabhängige Komponenten ergänzt werden kann, muss der

Fran­chise-Nehmer einen Gewinn erwirtschaften, der ihm einen Lohn zusichert.^[23]

Die Entscheidung zwischen Filialbetrieben und Franchise-Nehmern wird in der Litera­tur häufig diskutiert. Kaub sieht als wesentliche Vorteile des Franchise-Systems die unternehmerische Initiative sowie die hohe Systembindung durch den Systempartner.^[24] Gross und Skaupy argumentieren hingegen, dass Filialen im Vergleich zu Franchi­sen einen größeren Umsatz erzielen und sich schärfer kontrollieren lassen.^[25] Zudem sind Franchise-Nehmer nicht selten zu starke Individualisten und gefährden da­durch den Gesamterfolg des Unternehmens. Mittlerweile findet man viele Unter­nehmensbei­spiele, wie z.B. McDonald’s, bei dem das Vertriebssystem teilweise nach dem

Franchise-Prinzip und teils nach einem Filialsystem organisiert ist.

2.2.2 Agentur und Handelsvertreter

Die Basis eines Agentursystems ist die Verpflichtung zum Absatz von Waren und Dienstleistungen des Herstellers. Der Agent ist rechtlich und wirtschaftlich selbststän­dig und nimmt im Namen und auf Rechnung des Herstellers Geschäftsabschlüsse vor, für die er eine Provision erhält.^[26] Der Hersteller verleiht dem Agenten gemäß § 84 HGB den Status eines Handelsvertreters.^[27] In der Regel besteht zwischen dem Handels­vertreter und dem Unternehmen ein auf Dauer angelegtes Vertragsschuldverhält­nis nach § 611, 675 BGB. Der Handelsvertreter ist zwar steuer-, handels- und gewerberechtlich ein Kaufmann, jedoch findet diese Selbstständigkeit bei den von ihm vermittelten oder abgeschlossenen Geschäften keine Anwendung.^[28]

Im Vergleich zum Franchise-Nehmer trägt der Handelsvertreter kein geschäftliches Ri­siko und handelt zwar im eigenen Namen, aber auf Rechnung des Herstellers. Weiterhin ist der Hersteller in der Lage, dem Handelsvertreter Preise aufzuerlegen.^[29] Der Handels­vertreter kann auch für Konkurrenzunternehmen tätig werden, dieses erfordert jedoch eine Zustimmung des jeweiligen Herstellers. Eine weitere Unterscheidung erfolgt zwischen den reinen Vermittlungsvertretern und Abschlussagenten.^[30] Neben der star­ken rechtlichen Regulation sind von den Unternehmen auch Sozialversicherungs­beiträge für den Handelsvertreter zu entrichten. Bekannte Beispiele für das Handels­vertretersystem finden sich in der Versicherungsbranche.

2.2.3 Lizenz- und Know-how-Verträge

Lizenz- und Know-how-Vereinbarungen beziehen sich auf die Überlassung gewerb- licher Schutzrechte (Warenzeichen, Patente bzw. auf die Weitergabe technischen und gewerblichen Know-hows).^[31] Diese beiden Vertragstypen werden häufig im Zusammen­hang erwähnt, sind aber grundverschieden.^[32] Der Lizenzvertrag verpflichtet den Lizenzgeber grundsätzlich nur zur Bereitstellung seiner Schutzrechte und zum Dul­den des Gebrauchs durch den Lizenznehmer. Im Know-how-Vertrag übernimmt der Geber eine aktivere Rolle und steht dem Know-how-Nehmer mit Unterweisung und Schulung zur Seite. Im Rahmen dieser Arbeit werden beide Vertragsformen erwähnt, da sie häufig Bestandteile von Franchise-Verträgen sind.^[33] Vor allem bei Lizenz-Verträgen handelt es sich nicht selten um Franchise-Verträge.

Ein wesentlicher Unterschied zum Franchise-System liegt in der passiven Rolle des Lizenzgebers, denn dem Lizenznehmer wird kein Marketing- und Organisationskonzept zur Verfügung gestellt. Zwar sind Lizenznehmer und Lizenzgeber in der Regel selbstständige Unternehmer, jedoch verfügt der Lizenzgeber über keinerlei Weisungs- und Kontrollrechte.^[34] Gemischte Lizenzsysteme bieten in einigen Fällen kleinere Marketingkonzepte an, die jedoch keinen fakultativen Charakter besitzen.^[35]

2.2.4 Verbundgruppensystem

Verbundgruppen werden häufig auch als Quasi-Franchising bezeichnet. Zu ihnen zählen Einkaufskontore, Einkaufs- und Marketingverbunde und freiwillige Ketten.^[36] Die Ent­wicklung dieser Kooperationsform ist sehr eng mit der gestiegenen Wettbewerbsdyna­mik verbunden. Ursprünglich schloss sich diese Kooperationsform zusammen, um Ein­kaufsvorteile zu erzielen. Seit den 70er Jahren haben sich die Einkaufszusammen­schlüsse in ihrer Funktion und Struktur immer weiter den vertriebsvertraglichen

Fran­chise-Systemen angenähert. Dieser Wandel führte von einem eher defensiven zum akti­ven Marktverhalten. Dem Strukturwandel entsprechend haben z.B. die Zentralen der freiwilligen Ketten umfassende Marketingstrategien zur Förderung des Absatzes entwi­ckelt. Diese Entwicklung hat dazu geführt, dass eine Abgrenzung dieser Kooperations­form in „vertikal“ oder „horizontal“ kaum noch möglich ist.^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Redistributive Beziehungen in Verbundgruppen (Quelle: Markmann, F.; Olesch, G.: Franchisesysteme und Verbundgruppen, 2001, S. 107.)

Für den Einkauf von Waren erhalten die Verbundzentralen ein Entgelt, von dem sie am Ende des Geschäftsjahres einen Gewinnanteil erhalten. Weitere wesentliche Unter-

schiede zwischen Verbundgruppen und Franchise-Systemen bestehen in der wirtschaftlichen Abhängigkeit und in den Weisungs- und Kontrollrechten. In Verbundgruppen sind die Mitglieder zugleich Eigentümer der Systemzentrale.^[38] Im Gegensatz zum Franchising schließt das Selbstverständnis der Verbundgruppen, ein Weisungs- und Kontrollrecht aus.^[39] Weiterhin können Franchise-Nehmer vertraglich verpflichtet werden, Produkte vom Franchise-Geber abzunehmen. In Verbundsystemen hingegen, entscheiden die Kooperationspartner über die Abnahme der Produkte.^[40] Zu den bekanntesten Vertretern dieser Kooperationsform zählen Edeka und Rewe.

2.3 Typologien des Franchising

Franchise-Systeme umfassen ein sehr weites und heterogenes Feld, deshalb ist eine Unterteilung für ein verbessertes Verständnis hilfreich.^[41] Die internationale Literatur sorgt für einige Sprachverwirrung und die Typologisierung der einzelnen Systeme er­folgt häufig anhand verschiedener Kriterien.^[42] Darüber hinaus unterscheiden sich die amerikanischen Typologien wesentlich von der deutschen Systematisierung.^[43] Die Ur­sachen lassen sich auf die große Anzahl der Erscheinungsformen sowie deren ständige Weiterentwicklung, aber auch auf die unterschiedlichen gesetzlichen Rahmenbedingun­gen in den einzelnen Ländern zurückführen. Knigge argumentiert, dass in der Wirtschaft z. T. auch ein bewusst irreführender Gebrauch betrieben worden ist, der für zusätzliche Verwirrung sorgt.^[44] Die folgende Typologisierung erfolgt anhand der Leistungs­sub­stanz.

2.3.1 Produkt-, Dienstleistungs- und Vertriebsfranchising

Beim Produktfranchising wird dem Franchise-Nehmer das Know-how zur Produktion und zum Vertrieb von Produkten überlassen. Im Zusammenhang mit Produktfranchising wird auch vom Industrie- oder Warenfranchising gesprochen.^[45] Der wesentliche Unter­schied zum Lizenzvertrag liegt im Marketing- und Organisationskonzept, das vom Franchise-Geber bereitgestellt wird. Diese Form des Franchising ist im Gegensatz zu dem Vertriebs- und Dienstleistungsfranchising wenig verbreitet. Ein bekanntes Beispiel für diese Typologie ist der Coca-Cola-Konzern. Die Wahl fällt in vielen Fällen vor al­lem auf das Produktfranchising, um den Produktionsstandort dem Ort des Verkaufs anzunähern und somit Kosten zu reduzieren.^[46]

Das Dienstleistungsfranchising zählt im Vergleich zum Produktfranchising notwen­digerweise zum „Business Format Franchising“.^[47] Diese Form des Franchising erstreckt sich, über das eigentliche Produkt hinaus, auch auf andere Funktionen und enthält ein Franchise-Paket, das eine umfassende Regulierung und Kontrolle gewährleisten soll. Das Dienstleistungsfranchising erstreckt sich über verschiedene Geschäftszweige. Be­sonders in der Gastronomie finden sich zahlreiche Beispiele, wie z.B. McDonald’s und Burger King. Nummerisch steht das Dienstleistungsfranchising in Deutschland derzeitig an erster Stelle und gewinnt weiterhin an Bedeutung.^[48]

Beim Vertriebsfranchising findet keine Veränderung des Produktes statt, sondern nur ein Vertrieb in seiner originären Form.^[49] Das Recht zum Vertrieb kann sowohl vom eigentlichen Hersteller als auch von einem Verteiler gewährt werden. In der Praxis ist diese Form des Franchising vor allem im Handel zu finden. Ein bekanntes Beispiel ist das Unternehmen Yves Rocher.

2.3.2 Weitere Typologien des Franchising

Abgesehen von der Leistungssubstanz lassen sich Franchise-Systeme auch nach ihrem Umfang typologisieren.^[50] In diesem Zusammenhang wird zwischen Voll-, Abteilungs- und Shop-in-Shop-Franchisen unterschieden. Bei einer Voll-Franchise führt der

Franchise-Nehmer seinen Betrieb in vollem Umfang und nach dem vorgegebenen Ge­schäftskonzept als selbstständige wirtschaftliche Einheit und auf eigenes Risi­ko. Abteilungs-Franchisen werden auch als Mini-Franchisen bezeichnet, bei denen bei­spielsweise einem bereits bestehenden Unternehmen die Lizenz für die Einrichtung ei­ner verwandten Abteilung mit einem ergänzenden Sortiment gewährt wird.^[51] Das Kon­zept der Mini-Franchise wird auch bei Shop-in-Shop-Konzepten in Warenhäusern oder Einzelhandelsbetrieben angewandt. Der Inhaber eines solchen Shops kann sowohl Franchise-Nehmer des Warenhauses bzw. Einzelhandelbetriebes sein als auch System­partner eines externen Franchise-Gebers.^[52] Martinek argumentiert hingegen, dass es sich bei vielen so genannten Shop-in-Shop-Konzepten letztendlich nicht um Franchise-

Sys­teme handelt, sondern um einfache Mietverhältnisse, bei denen die Inhaber die Ver­kaufsflächen anmieten, um eigene Produkte und Dienstleistungen anzubieten.^[53]

Das Zusammenwirken der Geschäftspartner geschieht in der Praxis auf verschiedenen Vertriebsstufen, die eine weitere Typologisierung zulassen. Grundsätzlich wird zwi­schen vier verschiedenen Typen unterschieden:

1. Hersteller/Einzelhändler
2. Hersteller/Großhändler
3. Systeminhaber/Einzelhändler, Großhändler
4. Großhändler/Einzelhändler^[54]

Eine weitere Systematisierung erfolgt anhand der Entscheidungsbefugnisse zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer.^[55] Es wird in diesem Zusammenhang zwischen Subordinations- und Partnerschafts-Franchising unterschieden. Beim Subordinations-Franchising wird der Franchise-Nehmer dominiert und unterliegt den Weisungen und der Kontrolle des Franchise-Gebers. Das Partnerschafts-Franchising hingegen ist durch ein gleichberechtigtes Zusammenwirken der Vertragpartner bei der Systemsteuerung sowie der Weiterentwicklung der Marketingkonzeption gekennzeichnet.^[56]

In der Praxis führen Systempartner einen oder mehrere Betriebe. Es wird somit zwi­schen Einzelbetriebsfranchising (Single-Unit-Franchising) und Mehrbetriebsfranchising (Multi-Unit-Franchising) unterschieden.^[57] Bei dem so genannten „pluri-franchise“, das als neue Typologie in den letzten Jahren in Frankreich entstanden ist, werden Franchise-Nehmer in verschiedenen Systemen aktiv und eröffnen mehrere Betriebe unter­schied­licher Franchisen.^[58]

Das Investitionsfranchising ist als eine weitere Form zu erwähnen, bei dem größere Ge­sellschaften oder juristische Personen, Investitionen in ein Franchise-System tätigen. Die Leitung der Betriebe wird in der Regel an spezielle Geschäftsführer oder Gesell­schaften übertragen.

Das Master-Franchising stellt eine weitere spezielle Typologie dar, die vor allem bei internationalen Expansionen eingesetzt wird.^[59] Im Rahmen der internationalen Expan-sion gründet der Franchise-Geber eine neue Auslandstochter oder arbeitet mit einem unabhängigen Geschäftsmann zusammen, der das Recht erwirbt, mit dem Franchise-Paket neue Betriebe zu eröffnen und neue Franchise-Nehmer zu akquirieren. Der Ein­satz des Master-Franchising ist auch im eigenen Staatsgebiet des Franchise-Gebers denkbar, um z.B. größere Regionen zu erschließen.

2.4 Vorteile und Nachteile des Franchising

2.4.1 Systemvorteile des Franchise-Gebers

Zu den Vorteilen des Franchise-Gebers zählen vor allem finanzwirtschaftliche Aspekte. Für eine Expansion benötigt ein Unternehmen finanzielle Ressourcen, die durch den Franchise-Nehmer bereitgestellt werden.^[60] Vor allem kleine Unternehmen sehen diese Vertriebsform als Kapitalmobilisierungsfunktion. Der Franchise-Nehmer entrichtet in der Regel eine Eintrittsgebühr, die den Franchise-Geber für seine Aufwendungen ent­schädigt. Weiterhin verpflichtet sich der Franchise-Nehmer zur Entrichtung einer lau­fenden Gebühr an die Franchise-Zentrale, die dem Eigentümer Einnahmen zuführt und eine Expansion des Systems ermöglicht.

Der Aufbau eines Vertriebsnetzes ist häufig mit hohen Personalkosten verbunden und führt schnell zu Restriktionen. Der Systeminhaber reduziert durch das Franchising sei­nen Personalbedarf.^[61]

Franchise-Geber haben die Möglichkeit mithilfe von Vertriebspartnern über nationale Grenzen hinaus zu expandieren. Das Wissen der Franchise-Nehmer über nationale Märkte oder lokale Besonderheiten kann die Expansion vorteilhaft unterstützen.^[62]

Ein weiterer Vorteil liegt in den immanenten Einkaufsvorteilen, die durch eine Bünde­lung des Einkaufs erzielt werden. Produkte werden gemeinsam bezogen und auf die einzelnen Betriebe verteilt. Die Weitergabe dieser Einkaufsvorteile hat in der Vergan­genheit immer wieder zu Diskussionen geführt. Das OLG Düsseldorf hat diesbezüglich am 13. Dezember 2006 die bisherige Rechtsprechung zusammengefasst. Einkaufsvor­teile sind nunmehr nur an den Franchise-Nehmer weiterzuleiten, wenn eine ausdrück­liche vertragliche Regelung besteht.^[63]

Neben den oben genannten quantitativen Vorteilen stellt die Motivation der System­partner einen qualitativen Aspekt dar. Der Franchise-Nehmer ist als Selbstständiger auf eigene Rechnung und auf eigenes Risiko tätig. Aus diesem Kapitalrisiko, relativer Un­abhängigkeit und Gewinnchancen resultiert eine höhere Motivation, als die eines

Fi­lialleiters, einen schnellen „Return on Investment“ zu erzielen.^[64] Der Franchise-Geber besitzt die Möglichkeit, durch Planungs- und Kontrollmaßnahmen das Verkaufsver­halten der Partner positiv zu beeinflussen. Weiterhin ermöglichen Franchise-Nehmer eine Arbeitsteilung, die eine Weiterentwicklung des Konzeptes fördert.

Neben den finanzpolitischen Vorteilen sind aber auch marketingpolitische Aspekte an­zuführen.^[65] Unternehmen platzieren mithilfe des Franchising Leistungen und Produkte am Markt, halten und gewinnen Marktanteile und bauen die Wettbewerbsfähigkeit ge­genüber Konkurrenzunternehmen aus.

2.4.2 Systemnachteile des Franchise-Gebers

Der Franchise-Geber leistet in der Regel erhebliche Vorarbeit, um ein Vertriebsnetz aufzubauen. Der Markenschutz und die Anfertigung eines Franchise-Vertrages sowie die Erstellung eines Handbuches sind mit hohen Kosten und Aufwand verbunden.

Weiterhin muss eine ständige Kontrolle der Franchise-Nehmer erfolgen, um Produkt-, Service- und Qualitätsstandards zu gewährleisten.^[66] Die Qualitätssicherung stellt vor allem in der Praxis ein nicht zu unterschätzendes Problem dar, eine große Anzahl von Franchise-Gebern beklagt Qualitätsdifferenzen in den einzelnen Betrieben.^[67] Als Folge kann die Reputation des gesamten Systems gefährdet werden.^[68] Obwohl häufig ein ein­heitliches Marketing- und Organisationskonzept besteht, ist die Umsetzung der Ziele und Anforderungen des Franchise-Gebers im Vergleich zum Filialbetrieb schwieriger und weniger strikt durchzusetzen. Darüber hinaus lassen sich Neu- und Umgestaltungen der Ladenlokale, die im Handel aus Wettbewerbsgründen durchaus alle 4-6 Jahre durchgeführt werden, nur schwer durchsetzen.^[69]

Im Laufe der Zeit entwickeln einige Franchise-Nehmer durch Erfahrungen und den ei­genen Kundenstamm ein Gefühl der Unabhängigkeit. Der Franchise-Nehmer führt sei­nen Erfolg nicht mehr auf das System zurück, sondern auf die eigene Leistung und Kompetenz.^[70] Als Folge stellt er den Systeminhaber und dessen Weisungen infrage und es können Konflikte zwischen den Vertragspartnern entstehen.

Ein weiteres Problem für den Franchise-Geber liegt in den Franchise-Gebühren, die in den meisten Fällen einen Prozentsatz des Nettoumsatzes ausmachen. Der System­inha­ber muss darauf vertrauen, dass der Franchise-Nehmer seine Umsätze wahrheits­gemäß angibt.^[71] Nach Streitigkeiten, die zu einer Aufkündigung des Franchise- Verhält­nisses führen, müssen offene Fragen über Ausgleichsansprüche und Kon-

kur­renz­probleme geklärt werden.

2.4.3 Systemvorteile des Franchise-Nehmers

Der wohl größte Vorteil für den Franchise-Nehmer liegt in der Übernahme eines be­währten Konzeptes.^[72] Er profitiert vom Erfahrungswissen und bereits gemachten

Fehlern des Franchise-Gebers und vermindert somit sein eigenes geschäftliches Risiko. Besonders in der Planungs- bzw. Anfangsphase wird durch Schulungen und unter­stützende Maßnahmen die Etablierung des Betriebes unterstützt. Darüber hinaus bieten viele Systeme einen Bekanntheitsgrad und eine starke Marke. Abgesehen davon, dass es im Interesse des Franchise-Gebers liegt, ein einheitliches Ausstattungs- und

Einrich­tungsniveau zu wahren, erhält der Franchise-Nehmer durch den Gebrauch be­währter Bau- und Strukturpläne erhebliche Kostenvorteile beim Aufbau einer Franchise-Ein­heit.^[73] In vielen Fällen wird auch eine finanzielle Unterstützung durch den System­inhaber in Anspruch genommen. Für die anfallende Managementfunktion wer­den not­wendige Markt- und Marketinginformationen zur Verfügung gestellt, die durch regel­mäßige Daten und Planungsfakten erweitert werden. Diese resultieren meist aus einem Vergleich der systemzugehörigen Betriebe. Wie bereits im vorherigen Abschnitt er­wähnt, werden durch die Disposition größerer Mengen, Einkaufsvorteile erzielt, die je nach Vertragsvereinbarung an den Franchise-Nehmer weitergegeben werden. Weiterhin profitieren beide Vertragspartner von gemeinsamer Werbung, Verkaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit.

Die Zugehörigkeit zu einem Verbundsystem ist als weiterer Vorteil zu werten, denn diese bietet Rückhalt, sowie die Möglichkeit des Informationsaustausches für den

Fran­chise-Partner.^[74]

2.4.4 Systemnachteile des Franchise-Nehmers

Der Franchise-Nehmer ist zwar auf eigene Rechnung und eigenes Risiko tätig,

aller­dings steht er in der Verpflichtung, sich nach dem Marketing- und

Organisations­konzept zu richten.^[75] Sein Dispositionsraum ist eingeschränkt und er muss mit Kon­trollen rechnen, die ein systemkonformes Handeln gewährleisten. Die ordnungsgemäße Einhaltung der Richtlinien schützt den Franchise-Nehmer jedoch nicht vor Image­schäden, die durch den Franchise-Geber oder andere Systempartner ver-

ursacht werden.

Ein besonders umstrittener Punkt in der Praxis stellen Abnahmeverpflichtungen dar, die für den Franchise-Geber eine zusätzliche Einnahmequelle bieten. Hat der Franchise-Nehmer sich zu einer solchen Abnahme verpflichtet, muss er häufig überteuerte Pro­dukte vom Systeminhaber beziehen.^[76] Bei geringen Umsätzen kann diese Verpflichtung die wirtschaftliche Situation des Betriebes zusätzlich verschlechtern. Ein weiterer Nachteil liegt häufig in der überregionalen Systemkonzeption, die von den lokalen Ge­gebenheiten und Anforderungen abweicht, wie z.B. Kaufkraft und gesetzliche Auf­lagen.^[77]

Der immer schneller werdende Wechsel der Konsumentenbedürfnisse und -wünsche macht eine Weiterentwicklung des Konzeptes erforderlich, so sind z.B. das CD und die Marketingstrategie in regelmäßigen Abständen zu überarbeiten. Der Franchise-Nehmer muss auf eine erfolgreiche Weiterentwicklung des Konzeptes durch den Franchise-Geber vertrauen, um sich auch weiterhin am Markt erfolgreich positio­nieren zu können.^[78] Neben dem Wettbewerb gegenüber marktüblicher Kon­kurrenz, stellt sich der Franchise-Nehmer in der Regel zusätzlicher interner Konkurrenz. So wer­den im Rahmen von Betriebsvergleichen die erzielten Umsätze sowie andere Kenn­zahlen ver­glichen.

3 Aufbau eines Franchise-Systems

Im Folgenden werden nun die einzelnen Komponenten aufgezeigt, die es beim Aufbau eines Franchise-Systems zu berücksichtigen gilt. In der Praxis wird zwischen

originären und derivativen Franchise-Systemen unterschieden.^[79] Originäre Franchisen sind Gründersysteme, bei denen die Geschäftstätigkeit von Anfang an mit dem Absatz­kanal Franchising aufgenommen wird. Bei derivativen Systemen hingegen, findet eine Umwandlung bereits bestehender Filialen in Franchise-Betriebe statt. Mendelsohn geht bei der Systematisierung noch einen Schritt weiter und unterscheidet zwischen solchen Vertriebsnetzen, die bereits während der Planungsphase der Unternehmung Franchising als Vertriebsform wählen und Systemen, die nach erfolgreicher Etablierung des Unter­nehmens, sich für das Franchising entscheiden.^[80] Im Folgenden wird ein Leitfaden für ein System dargestellt, bei dem schon während der Planungsphase das Franchising als Expansionsstrategie gewählt wird.

3.1 Grundlegende Voraussetzungen

3.1.1 Geschäftsidee mit Zieldefinition

Wie auch bei allen anderen Unternehmen stellt beim Franchising eine Geschäftsidee die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg dar. Kernpunkt einer jeden Geschäftsidee ist das geplante Angebot, das durch weitere Aspekte, wie dem Geschäftsmodell, Ziel-

gruppe, Stärken und Erfolgsfaktoren ergänzt wird. Allerdings ist die Geschäftsidee beim Franchising mit einigen Besonderheiten verbunden, denn sie muss langfristig und über­regional erfolgversprechend sein.^[81] Zwar gibt es Geschäftskonzepte welche sich einma­lig an einem Ort erfolgreich bewiesen haben, aber noch längst nicht den Anforderungen an einen zukünftigen Systemaufbau gerecht werden.

Für den Aufbau eines Franchise-Systems bedarf es der Ausformulierung einer kon­kre­ten Unternehmensstrategie sowie eines oder mehrerer Unternehmensziele.^[82] Bei der Aufstellung der Unternehmensziele sind dabei qualitative als auch quantitative Inhalte zu berücksichtigen und zugleich zwei verschiedene Märkte zu fokussieren.^[83] Auf der einen Seite ist das Produkt zu betrachten und auf der anderen Seite die Franchise-Nehmer, die für das Konzept gewonnen werden sollen. Im Rahmen der Expansion ist festzulegen, in welcher Zeitspanne wie viele Systempartner gewonnen werden müssen, damit sich die Investitionen amortisieren. Des Weiteren gilt es, eine Unternehmensstra­tegie zu entwickeln.^[84] Diese hilft, den Erfolg der Unternehmung zu optimieren und trägt dazu bei, ein Auseinanderdriften des Systems zu verhindern. Im Rahmen von Wettbe­werbsstrategien lassen sich vor allem die Konzepte der Kostenführerschaft, Differen­zierung und Konzentration auf Marktnischen identifizieren.^[85] In der Literatur wird auch die EKS-Strategie nach Mewes erwähnt, die heute in vielen Systemen An­wendung findet.^[86] Im Zentrum dieser Strategie steht die Erkenntnis, dass ein Markt­führer eine bessere Stellung gegenüber der Konkurrenz einnimmt und an Attraktivität für poten­zielle Franchise-Nehmer gewinnt, selbst wenn er in einem kleinen Markt tätig ist.^[87] Die Marktführerschaft wird dabei durch eine kontinuierliche Steigerung des Nutz­wertes erreicht. Aus den verbesserten Leistungen, von denen nicht nur die Kunden pro­fitieren, sondern auch die Systempartner, resultieren anschließend Synergieeffekte und Ge­winnmaximierungen.

3.1.2 Analyse des Unternehmens auf seine Franchise-Eignung

Grundsätzlich sollte jeder angehende Franchise-Geber sein Konzept daraufhin über­prüfen, ob es sich überhaupt für die Vertriebsform Franchising eignet bzw. sich die Multiplikation in der Praxis realisieren lässt.

Nach Arnold orientieren sich die Eignung und die Systemtauglichkeit des Konzeptes durch die zentrale Steuerung aller mit der Produktion und dem Einkauf verbundenen Hauptfunktionen, ausschließlich an absatzpolitischen Aspekten.^[88] Demnach steht also im Vordergrund, ob die Eigenschaften des Produktes, die Kenntnisse des Verkaufs­personals und die Kompetenz des Verkaufsleiters, eine selbstständige Verkaufs­methodik zulassen und sich die organisatorischen Methoden zur Unterstützung des Vertriebs beliebig oft replizieren lassen. Diese Sichtweise wird in der Literatur um weitere Aspekte ergänzt, deren Überprüfung aber erst nach einer Pilotphase erfolgen kann. Der Franchise-Geber muss ein Konzept entwickeln, dass sich von der Konkurrenz differenziert und von der Zielgruppe akzeptiert wird und auch einen Nach­weis über dessen Umsetzbarkeit erbringen.^[89] Eine weitere Überprüfung der Eignung des Kon­zeptes sollte auch die Umsatz- und Gewinnentwicklung sowie das Image des Kon­zeptes berücksichtigen. Weiterhin ist auch zu überlegen, ob der Zeitpunkt für den Start des Unternehmens richtig gewählt wurde.^[90] Saisonale Einflüsse oder kurzfristige Wettbe­werbs­aktivitäten können den Erfolg des Systems nachhaltig beeinflussen.

Des Weiteren sollte während der Eignungsanalyse überprüft werden, ob dem Franchise-Geber eine angemessene Kapitalbasis zur Verfügung steht.^[91] Diese finanziellen Ressourcen ermöglichen die Errichtung von Pilotbetrieben sowie die Überwindung schwieriger Anlaufphasen bzw. gegebenenfalls die finanzielle Unterstützung von Franchise-Nehmern beim Aufbau. Für den Systeminhaber bieten sich unterschiedliche Formen der Fi­nanzierung an, die auch durch die Wahl der Gesellschaftsform beeinflusst werden. Eine ausführliche Beschreibung der unterschiedlichen Rechtsformen soll hier aufgrund der Vielfalt von nationalen und internationalen Alternativen nicht erfolgen. Grund­sätz­lich ist zwischen Unternehmern zu unterscheiden, die selbst als natürliche Personen auftreten und denjenigen, die eine Kapitalgesellschaft gründen.^[92] In je­dem Fall ist eine Liquiditätsplanung zu erstellen, die als Kernstück jeder Finanzpla­nung einen Umsatz­erlösplan sowie einen Ausgabeplan enthält.^[93]

Zu den wohl gängigsten Methoden zählt die Bankfinanzierung, bei der dem Franchise-Geber, Fremdkapital zur Verfügung gestellt wird. Eine andere Möglichkeit sind Private-Equity-Finanzierungen, bei denen ein Geldgeber Kapital zur Verfügung stellt und dafür eine Beteiligung am Gewinn des Unternehmens zugesprochen bekommt.^[94] Diese Betei­ligung erfolgt am Gewinn oder aber auch am Wertzuwachs des Unternehmens. Eine weitere Option stellt die Aufnahme eines stillen Partners dar, der für seine Beteiligung einen festen Zins oder einen variablen Anteil am Gewinn erhält. Eine eher selten ge­nutzte Form der Kapitalbeschaffung sind die Venture-Capital-Finanzierungen, bei

denen die Kapitalgeber Gesellschaftsanteile erwerben.^[95] Diese Form der Finanzierung ist vor allem für wachstumsstarke Unternehmen von Interesse. Zu den primären Zielen der Kapitalgeber zählt eine möglichst hohe Wertsteigerung der Beteiligungen zu er­zielen.^[96]

Weiterhin besteht für Franchise-Geber die Möglichkeit, sich bei mehreren öffentlichen Förderungsprogrammen um Kapitalmittel zu bewerben. So bieten das KfW und die DtA verschiedene Förderungsprogramme an. Vor allem die Förderungshilfen der DtA haben sich im Rahmen des Franchising bewährt.^[97] Das Angebot besteht aus einem speziellen Existenzgründungsprogramm sowie Startgeldern und Mikrodarlehen.

Laut DFV bildet während der Pilotphase vor allem die Eigenfinanzierung von außen, z.B. Beteiligungen oder Einlagen, die Hauptfinanzierungsquelle.^[98] In der Multi-plikationsphase hingegen wird der Anteil an Fremdfinanzierungen zunehmen, da die Eröffnung weiterer Betriebe dem Franchise-Geber eine bessere Argumentationsbasis

gegenüber den Kapitalgebern einräumt.

3.1.3 Markt- und Erfolgsanalyse

Die Einschätzung der Marktsituation ist nicht nur für Franchise-Systeme von immenser Bedeutung, sondern für jedes Unternehmen, das seine Produkte erfolgreich absetzen möchte.^[99] Für den Franchise-Geber ergeben sich allerdings aus der Marktsituation zu­sätzlich direkte Verkaufsargumente, die eine Gewinnung von Systempartnern er­leich­tert. Das Wissen über Marktpotenzial, Perspektiven und die Konkurrenz kann bei den Verhandlungen zu ausschlaggebenden Argumenten werden. Neben der Ver­marktung eines erfolgreichen Konzeptes, gilt es vor allem, Wissensvorsprünge aufzu­bauen sowie eine aktive Marktbearbeitung durchzuführen.^[100] Die Einschätzung des Markt­potenzials ist von essenzieller Bedeutung, denn stagnierende oder schrumpfende Märkte führen schnell zu einem Verdrängungswettbewerb. Nach einer Analyse der Marktgröße und Marktentwicklung sollte auch eine Marktsegmentierung erfolgen.^[101] Durch die Eintei­lung der Daten nach Zielgruppen und unterschiedlichen Segmenten erlangt der Sys­teminhaber einen besseren Einblick in den Markt. Um einen Wissens­vorsprung zu ge­winnen, sind allerdings noch weitere Variablen zu berücksichtigen, die das Marktge­schehen beeinflussen.^[102] Eine ausführliche Analyse demographischer Da­ten, der Motiva­tion und Verhaltensweisen der Kunden ermöglicht diesen Vorsprung. Darüber hinaus ist eine genaue Untersuchung der Konkurrenzunternehmen und deren Stärken und Schwächen von großer Bedeutung. Die notwendigen Daten lassen sich über Verbände, Marktforschungsinstitute und Bundesämter beziehen. In einigen Fällen ist es ratsam, durch Interviews mit Marktteilnehmern wei­tere Erkenntnisse zu erlan­gen.^[103]

Laut DFV ist bei der Analyse auch das Marktpotenzial für Franchise-Nehmer zu unter­suchen.^[104] So sollte der Markt mindestens 50 bis 120 Systempartner aufnehmen können, um Synergieeffekte zu nutzen.

3.2 Systemerprobung

3.2.1 Pilotbetrieb

Der „Ethikkodex des Deutschen Franchise-Verbandes“ sagt in Ziffer 2.2 zu den Pflich­ten des Franchise-Gebers: „Der Franchisegeber muss vor der Gründung seines

Fran­chise-Netzes ein Geschäftskonzept schon in einem angemessenen Zeitraum und mit wenigstens einem Pilotobjekt erfolgreich betrieben haben.“^[105] Der Kodex wurde ursprünglich von der EFF entwickelt und lautet folgendermaßen: „The Franchisor shall have operated a business concept with success, for a reasonable time and in at least one pilot unit before starting its franchise network.”^[106] In diesem Zusammenhang ist es frag­lich, ob bei der Übersetzung aus dem englischen Original das Wort „muss” nicht durch das Wort „sollte“ zu ersetzen ist.^[107]

Der Pilotbetrieb dient der Überprüfung des erarbeiteten Konzeptes auf seine Prakti­kabilität. Innerhalb der Erprobungsphase lassen sich u.a. die Akzeptanz des Produktes, das Marketing, der Umgang mit den Mitarbeitern und die CI testen.^[108] Es bietet sich auch die Anfertigung eines Standortprofils für zukünftige Betriebe an. Weiterhin sind die Öffnungszeiten einer Überprüfung zu unterziehen, denn nicht selten sind diese un­ökonomisch gestaltet, da der Betrieb nur zu bestimmten Tageszeiten stark frequentiert wird. Die Testphase erfolgt dabei unter möglichst realen Umfeldbedingungen und der Pilotbetrieb ist wie die späteren Franchise-Betriebe zu führen.

In der Literatur findet sich häufig die Forderung nach der Errichtung mindestens zweier Pilotbetriebe.^[109] Der Aufbau eines zweiten Pilotbetriebes soll dabei den Beweis erbrin­gen, dass der Erfolg des Konzeptes auch unter anderen Bedingungen zu reproduzieren ist.^[110] Die Forderung nach veränderten Bedingungen für einen zweiten Testbetrieb wird in der Literatur nicht weiter präzisiert, so dass sich nicht genau festgelegen lässt, unter welchen Bedingungen, z.B. geographischer Entfernung, weitere Pilotbetriebe eröffnet werden sollten.

Über die Dauer der Testphase herrscht in der Literatur Uneinigkeit. Während der Ethik­kodex des Deutschen Franchise-Verbandes keinen genauen Zeitraum vorgibt, schlägt Skaupy einen Zeitrahmen von wenigstens 12 bis 18 Monaten vor.^[111] Thunig sieht eine Testphase von mindestens 24 Monaten vor, um das operative Geschäft intensiv zu tes­ten.^[112] Flohr und Nebel argumentieren, dass sich bei Konzepten mit geringem Aufwand und niedrigem Investitionsvolumen, der Erfolg einer Pilotphase schon nach einigen Monaten einstellen kann.^[113]

Nach Abschluss der Testphase erfolgt eine Auswertung der Ergebnisse, die sich vor allem auf Aspekte wie Erfolgsfaktoren, Standortkonzept, operative Geschäftsabläufe, Parameter der Umsatzbeeinflussung und Kosten- und Personalstruktur konzentriert.^[114] Der oder die Pilotbetriebe eignen sich nach Ablauf der Testphase, um neue Produkte oder Ideen zu testen und somit eine Weiterentwicklung des Konzeptes zu gewährleisten.

3.2.2 System-Handbuch

Die Anfertigung eines System-Handbuches ist erforderlich, um den Franchise-Nehmern die für die Geschäftsführung notwendigen Richtlinien, Informationen und Instruktionen, im Einklang mit den Geschäftsgrundsätzen, zur Verfügung zu stellen.^[115] Je nach Kom­plexität des jeweiligen Systems ist die Anfertigung mehrerer Spezialhandbücher erfor­derlich, die beispielsweise den Umgang mit der technischen Ausstattung oder dem EDV-System thematisieren.

In der Literatur herrscht Uneinigkeit darüber, zu welchem Zeitpunkt, die Anfertigung eines Handbuches erfolgen sollte. Einige Autoren betonen die Bedeutung eines Pilot­betriebes, der die Erstellung eines Handbuches durch praktische Erfahrungen be­gleitet.^[116] Auf der anderen Seite wird die Konsultation bereits vorhandener Franchise-Partner empfohlen und somit auf einen späteren Zeitpunkt der Gestaltung verwiesen.^[117] Allerdings ist diese Aussage kritisch zu betrachten, denn auch die ersten Systempartner benötigen eine detaillierte Anleitung zum Aufbau und einer systemkonformen Führung ihres Betriebes. In Anlehnung an die Empfehlung von Skaupy^[118] wird hier die Er­stellung des Handbuches der Pilotphase zugeordnet, da in dieser Phase die praktischen Erfahrungen beim Aufbau des Betriebes gesammelt werden, die für den Franchise-Nehmer hilfreich sind. Eine Überarbeitung, sowie Vervollständigung erfolgt im Laufe der Konzeptionsphase. Neben einem Transfer von Know-how erfüllt das Handbuch noch eine zweite Funktion, die der Vertragspräzisierung.^[119] Im Handbuch werden die im Vertrag festgesetzten Richtlinien und Grundsätze in ihrem Kontext erklärt und somit für den Franchise-Nehmer nachvollziehbarer gestaltet.

Die Gliederung und die Inhalte des System-Handbuches variieren je nach Art des Kon­zeptes, Art der Produkte und Dienstleistungen und fallen unterschiedlich umfangreich aus.^[120] Aus diesem Grund lassen sich nur Hinweise zur Gestaltung eines Handbuches geben.

Arnold schlägt folgende Inhalte eines Handbuches vor:

- „Markt- und Firmendaten des Franchisegebers
- Ziel des Marketingkonzeptes
- Kriterien bei der Auswahl von Standorten
- Geschäftsräume und Ausstattung
- Sortimentspolitik, Wareneinkauf und Disposition
- Produktplatzierung und -repräsentation in der Verkaufsstelle
- Warenkunde bzw. Beschreibung der Dienstleistung
- Investition, Finanzierung und Betriebsführung
- Werbung und Verkaufsförderung
- Personalauswahl, -führung und -weiterbildung
- Kosten, Kalkulation und Buchführung“^[121]

Trotz der relativen Freiheit bei der Gestaltung eines System-Handbuches gilt es, einige Gestaltungsrichtlinien zu beachten, da der Inhalt von Handbüchern bei Meinungs­verschiedenheiten zwischen den Systempartnern in vielen Fällen Gegenstand eines Gerichts­verfahrens wird.^[122] Für den Franchise-Geber stellt das Handbuch bei solchen gerichtlichen Auseinandersetzungen eine Beweisurkunde dar, da er bei einem ge­schäftlichen Misserfolg des Franchise-Nehmers beweisen muss, dass dieses Scheitern trotz Beachtung der Richtlinien und Vorgaben eingetreten ist.^[123] Auf der anderen Seite ist der Franchise-Geber bei schweren Missachtungen der im Handbuch vorgegebenen Richtlinien in der Lage, den Vertrag mit dem Franchise-Nehmer nach einer Abmahnung fristlos zu kündigen. Im Franchise-Vertrag findet die Regelung der Haupt- und

Neben­pflichten zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer statt, während das Hand­buch die Nebenverpflichtungen genauer präzisiert.^[124]

Vor allem Preislisten und Kalkulationstabellen stellen in der Praxis häufig ein Problem dar. Zwar sind Preisempfehlungen für Markenartikel zulässig, jedoch nicht für Dienst­leistungen.^[125] Wiederum beziehen sich diese Preisvorgabeverbote nicht auf Aktions­angebote, wie z.B. Eröffnungsangebote. Besonders ist darauf zu achten, dass alle Preisempfehlungen auch als unverbindlich kenntlich gemacht werden.^[126]

Ein vom Franchise-Geber geforderter Mindestbestand an Waren ist zwar zulässig, aller­dings darf der Franchise-Nehmer nicht zu einer unangemessenen Lagerhaltung ver­pflichtet werden. Da der Franchise-Geber zu einer ständigen Weiterentwicklung des Konzepts verpflichtet ist, muss er auch eine Aktualisierung des Handbuches in regel­mäßigen Abständen vornehmen.^[127] Dieses Recht sollte sich der Franchise-Geber auch im Franchise-Vertrag sichern.

In der Praxis ist die Aushändigung eines Handbuches sehr verbreitet. Mehr als 92 Pro­zent aller Franchise-Nehmer verfügen über ein Betriebshandbuch.^[128]

3.3 Franchise-Paket

War die Pilotphase erfolgreich, ist als nächster Schritt ein umfangreiches Betreuungs­paket für die Franchise-Nehmer zu entwickeln. Die Multiplizierbarkeit des Geschäfts­konzeptes nach einer Erprobungsphase hängt im Wesentlichen auch davon ab, ob alle Elemente des Konzeptes bereits bei der Planung aufeinander abgestimmt wurden, denn nur so ist ein integrierter Marktauftritt zu erzielen.^[129] Der folgende Abschnitt beschreibt die einzelnen Bestandteile, die es beim Entwurf des Franchise-Paketes zu berück­sichti­gen gilt.

3.3.1 Organisationsstruktur

Eine besondere Bedeutung in Franchise-Systemen kommt der Betreuung und Schulung der Franchise-Nehmer zu.^[130] Im Rahmen dieser Maßnahmen sind nun Standards wie Besuchshäufigkeiten und -anlässe bzw. Schulungshäufigkeiten und -inhalte festzulegen. Während Erstschulungen bei fast allen Systemen ein Standard sind, finden kon­tinuierliche Schulungen nicht in jedem Fall statt. Häufige Besuche dienen neben der eigentlichen Betreuung auch zur Kontrolle der Systemstandards.

Ein weiterer wesentlicher Kernpunkt in Franchise-Systemen ist die Kommunikation zwischen den Partnern, die es im Rahmen der Organisationsstruktur zu organisieren gilt. Effektive und schlanke Kommunikationsmittel ermöglichen einen schnellen Infor-

mationsaustausch und ein schnelleres Reagieren auf Veränderungen der Marktgegeben­heiten.^[131] Neben den klassischen Kommunikationsmethoden eignet sich vor allem der Einsatz von regelmäßigen Tagungen und Treffen, die einen Wissensaustausch der System­partner ermöglichen.^[132] Eine weitere Möglichkeit ist die Implementierung eines Extranets, das als Bestandteil des Internetauftritts in einem passwortgeschützten Bereich Bestellungen sowie den Abruf und Austausch von Informationen zugleich er­möglicht.^[133] In Bezug auf die Organisationsstruktur sind weitere Aspekte zu klären, die eine Beschaffung von Waren und die Weitergabe an die Franchise-Nehmer beinhalten. Die Organisation des Franchise-Gebers kann sowohl als zentrale Einkaufs- und

Lager­stätte dienen wie auch als Koordinationsstelle, die Einkaufsquellen für die Be-stellung anbietet.^[134] Zusätzlich sind Eventualitäten wie Schadensersatz, Reklamationen oder der Wechsel von Lieferanten im Vorfeld zu planen.

[...]

^[1] Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management, 1999, S. 846.

^[2] Vgl. Flohr, E.: Franchisevertrag, 2006, S. 1.

^[3] Vgl. o.V.: Info-Paket des Deutschen Franchise-Verband e.V., DFV, 24.01.2008, S. 22.

^[4] Vgl. Hofer, S.: Zukunftstrend Franchising, 2007, S. 1.

^[5] Vgl. Kunkel, M.: Franchising und asymmetrische Informationen, 1994, S. 7.

^[6] Vgl. Dieses, P.: Zukunft des Franchising in Deutschland, 2004, S. 4.

^[7] Vgl. Kaub, E.: Franchising in der Gastronomie, 1980, S. 8.

^[8] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 2.

^[9] Vgl. Dieses, P.: Zukunft des Franchising in Deutschland, 2004, S. 7./ vgl. Kaub, E.: Franchise-Systeme

in der Gastronomie, 1980, S. 7.

^[10] Vgl. Dieses, P.: Zukunft des Franchising in Deutschland, 2004, S. 7./ vgl. Kaub, E.: Franchise-Systeme in der Gastronomie, 1980, S. 12.

^[11] Vgl. Kubitschek, C.: Franchising, 2000, S. 15.

^[12] Vgl. Kaub, E.: Franchise-Systeme in der Gastronomie, 1980, S. 14.

^[13] o.V.: Ethikkodex für Mitglieder und assoziierte Mitglieder, DFV, 13.11.1007, S. 1.

^[14] o.V.: Existenzgründung mit System, DFV, 13.11.2007, S. 4.

^[15] Kaub, E.: Franchising in der Gastronomie, 1980, S. 23.

^[16] o.V.: Ethikkodex für Mitglieder und assoziierte Mitglieder, DFV, 13.11.1007, S. 1.

^[17] Vgl. Clemens, R.: Die Bedeutung des Franchising in der Bundesrepublik Deutschland, 1988, S. 15.

^[18] Vgl. Lang, H.: Franchising in der Krise, 2003, S. 551.

^[19] Vgl. Meurer, J.: Führung von Franchisesystemen, 1997, S. 1./ vgl. Martinek, M.: Franchising, 1987, S. 297 ff.

^[20] Vgl. Kubitschek, C.: Franchising, 2000, S. 30.

^[21] Vgl. Dieses, P.: Zukunft des Franchising in Deutschland, 2004, S. 15.

^[22] Vgl. Kubitschek, C.: Franchising, 2000, S. 34 f.

^[23] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 16.

^[24] Vgl. Kaub, E.: Franchising in der Gastronomie, 1980, S. 57.

^[25] Vgl. Gross, H.; Skaupy, W.: Franchising in der Praxis, 1976, S. 39.

^[26] Vgl. Kaub, E.: Franchising in der Gastronomie, 1995, S. 27.

^[27] Vgl. Clemens, R.: Die Bedeutung des Franchising in der Bundesrepublik Deutschland, 1988, S. 17.

^[28] Vgl. Dieses, P.: Zukunft des Franchising in Deutschland, 2004, S. 18.

^[29] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 16.

^[30] Vgl. Wildhaber, C.: Franchising als Wachstumsstrategie, 2003, S. 37.

^[31] Vgl. Kaub, E.: Franchising in der Gastronomie, 1995, S. 59.

^[32] Vgl. Gross, H.; Skaupy, W.: Franchising in der Praxis, 1976, S. 274.

^[33] Vgl. Martinek, M.: Franchising, 1987, S. 267.

^[34] Vgl. Dieses, P.: Zukunft des Franchising in Deutschland, 2004, S. 18.

^[35] Vgl. Kutta, D.; Mühlhaus, K.: Gründung und Franchising 2007/2008, 2005, S. 174 f.

^[36] Vgl. Olesch, G.; Harald, E.: Das Management von Verbundsgruppen, 2003, S. 17.

^[37] Vgl. Martinek, M.: Franchising, 1987, S. 81 f.

^[38] Vgl. Dieses, P.: Zukunft des Franchising in Deutschland, 2004, S. 17.

^[39] Vgl. Olesch, G.; Ewig, H.: Das Management von Verbundsgruppen, 2003, S. 44./ vgl. Tietz, B.: Zu-

kunftsstrategien für den Handel, 1993, S. 496.

^[40] Vgl. Markmann, F.; Olesch, G.: Franchisesysteme und Verbundsgruppen, 2001, S. 130.

^[41] Vgl. Stein, G.: Franchisingnetzwerke im Dienstleitungsbereich, 1996, S. 15.

^[42] Vgl. Martinek, M.: Franchising, 1987, S. 155 ff.

^[43] Vgl. Hanrieder, M.: Franchising Planung und Praxis, 1991, S. 11.

^[44] Vgl. Knigge, J.: Franchise-Systeme im Dienstleistungssektor, 1973, S. 30.

^[45] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 32 f./ vgl. Martinek, M.: Franchising, 1987, S. 155 f.

^[46] Vgl. Rothenberg, A.: A Fresh Look at Franchising, 1967, S. 54.

^[47] Vgl. Sydow, J.; Kloyer, M.: Managementpraktiken in Franchisenetzwerken, 1995, S. 26.

^[48] Vgl. Ditges, F.: Franchising, 2005, S. 27 f.

^[49] Vgl. Arnold, J.: Das Franchise-Seminar, 1997, S. 12.

^[50] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 34 ff.

^[51] Vgl. Clemens, R.: Die Bedeutung des Franchising in der Bundesrepublik Deutschland, 1988, S. 14.

^[52] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 35.

^[53] Vgl. Martinek, M.: Franchising, 1987, S. 158.

^[54] Vgl. Hanrieder, M.: Franchising Planung und Praxis, 1991, S. 11.

^[55] Vgl. Martinek, M.: Franchising, 1987, S. 159./ vgl. Dieses, P.: Zukunft des Franchising in Deutsch- land, 2004, S. 21.

^[56] Vgl. Martinek, M.: Franchising, 1987, S. 159.

^[57] Vgl. Dieses, P.: Zukunft des Franchising in Deutschland, 2004, S. 21 f.

^[58] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 36.

^[59] Vgl. Wessels, A.; Schulz, A.: Schneller, höher, weiter, 2003, S. 575./ vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 36./ vgl. Tomzack, M.: Tips & Traps When Buying A Franchise, 1994, S. 163.

^[60] Vgl. Combs. J.: Ketchen, D.: Why do firms use Franchising as an Entrepreneurial Strategy?, 2003, S. 445.

^[61] Vgl. Mendelsohn, M.: The Guide To Franchising, 1985, S. 26.

^[62] Vgl. Stanworth, J.; Stanworth, C.; Watson, A.; et al.: Franchising as a Small Business Growth Strategy 2004, S. 541./ vgl. Arnold, J.: Das Franchise-Seminar, 1997, S. 48.

^[63] Vgl. OLG Düsseldorf: Urt. v. 13.12.2006, VI-U (Kart) 36/05, Franchiserecht, 21.01.2008, o.S.

^[64] Vgl. Brodersen, T.: Franchising als Wachstumsstrategie, 2006, S.303./ vgl. Martinek, M.: Franchising, 1987, S. 94.

^[65] Vgl. Martinek, M.: Franchising, 1987, S. 95 f.

^[66] Vgl. Mendelsohn, M.: The Guide To Franchising, 1985, S. 27 f.

^[67] Vgl. Holmberg, S.; Morgan, K.: Entrepreneurial global franchise ventures, 2007, S. 391.

^[68] Vgl. Theurl, T.: Die Kooperation von Unternehmen, 2001, S. 87.

^[69] Vgl. Flohr, E.: Franchise-Vertrag, 2006, S. 57.

^[70] Vgl. Watson, A.; Stanworth, J.: Franchising and intellectual capital, 2006, S. 346.

^[71] Vgl. Mendelsohn, M.: The Guide To Franchising, 1985, S. 29.

^[72] Vgl. Pauli, K.: Franchising, 1992, S. 14.

^[73] Vgl. Hanrieder, M.: Franchising Planung und Praxis, 1991, S. 13.

^[74] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 61.

^[75] Vgl. Mendelsohn, M.: The Guide To Franchising, 1985, S. 22.

^[76] Vgl. Shelby, H.: Franchising, 1977, S. 134.

^[77] Vgl. Knigge, J.: Franchise-Systeme im Dienstleistungssektor, 1973, S. 129.

^[78] Vgl. Scott, F.: Franchising vs. Company Ownership as a Decision Variable of Firms, 1995, S. 69 f.

^[79] Vgl. Meurer, J.: Führung von Franchisesystemen, 1997, S. 14./ vgl. Martinek, M.: Franchising, 1987, S.

49 ff./ vgl. Knigge, J.: Franchise-Systeme im Dienstleistungssektor, 1973, S. 42.

^[80] Vgl. Mendelsohn, M.: The Guide to Franchising, 1985, S. 45.

^[81] Vgl. Thunig, C.: Unternehmerische Aspekte im Franchising, 2003, S. 1049.

^[82] Vgl. Hofer, S.: Zukunftstrend Franchising, 2007, S. 20./ vgl. Hanrieder, M.: Franchising Planung und

Praxis, 1991, S. 57.

^[83] Vgl. Bellone, V.: Standardisierung von Produkten und Dienstleistungen, 2003, S. 55.

^[84] Vgl. Bürkle, H.: Strategie im Franchisesystem, 2003, S. 46.

^[85] Vgl. Herzberg, U.: Mein Business-Plan, 2005, S. 38 ff./ vgl. Thunig, C.: Unternehmerische Aspekte des Franchising, 2003, S. 1051.

^[86] Vgl. Hofer, S.: Zukunftstrend Franchising, 2007, S. 20 f./ vgl. Bürkle, H.: Strategie im Franchise- system, 2003, S. 46.

^[87] Vgl. Bürkle, H.: Strategie im Franchisesystem, 2003, S. 51 ff.

^[88] Vgl. Arnold, J.: Das Franchise-Seminar, 1997, S. 15.

^[89] Vgl. Hanrieder, M.: Franchising und Planung, 1991, S. 50.

^[90] Vgl. Hanrieder, M.: Franchising Planung und Praxis, 1991, S. 50./ vgl. Mendelsohn, M.: The Guide to Franchising, 1985, S. 48.

^[91] Vgl. Hanrieder, M.: Franchising Planung und Praxis, 1991, S. 50./ vgl. Mendelsohn, M.: The Guide to Franchising, 1985, S. 48.

^[92] Vgl. Holler, G.: Rechnungswesen und Finanzierung, 2003, S. 125.

^[93] Vgl. Kutta, D.; Mühlhaus, K.: Gründung und Franchising 2007/2008, 2005, S. 72.

^[94] Vgl. Holler, G.: Rechnungswesen und Finanzierung, 2003, S. 125.

^[95] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 186.

^[96] Vgl. Holler, G.: Rechnungswesen und Finanzierung, 2003, S. 125.

^[97] Vgl. Paffrath, S.: Förderungsangebote der Deutschen Ausgleichsbank, 2003, S. 911 ff.

^[98] Vgl. o.V.: Existenzgründung mit System, DFV, 13.11.2007, S. 19.

^[99] Vgl. Hofer, S.: Zukunftstrend Franchising, 2007, S. 27./ vgl. Bellone, V.: Standardisierung von Pro- dukten, 2003, S. 55.

^[100] Vgl. Bellone, V.: Standardisierung von Produkten, 2003, S. 55.

^[101] Vgl. Herzberg, U.: Mein Business-Plan, 2005, S. 42 ff.

^[102] Vgl. Bürkle, H.: Strategie im Franchisesystem, 2003, S. 51 ff.

^[103] Vgl. Herzberg, U.: Mein Business-Plan, 2005, S. 42.

^[104] Vgl. o.V.: Existenzgründung mit System, DFV, 13.11.2007, S. 10.

^[105] o.V.: Ethikkodex für Mitglieder und assoziierte Mitglieder, DFV, 13.11.2007, S. 2.

^[106] European Code of Ethics for Franchising, EFF, 11.11.2007, o.S.

^[107] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 90.

^[108] Vgl. Mendelsohn, M.: The Guide to Franchising, 1985, S. 50.

^[109] Vgl. Arnold, J.: Das Franchise-Seminar, 1997, S. 123./ vgl. Kaub, E.: Franchising in der Gastronomie, 1995, S. 86./ vgl. Mendelsohn, M.: The Guide to Franchising, 1985, S. 49.

^[110] Vgl. Stanworth, J.; Stanworth, C.; Watson, A.; et al.: Franchising as a Small Business Growth Strategy, 2004, S. 542.

^[111] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 90.

^[112] Vgl. Thunig, C.: Unternehmerische Aspekte des Franchising, 2003, S. 1059.

^[113] Vgl. Wessels, A.; Flohr, E.: Der Pilot: Know-how auf dem Prüfstand, 2003, S. 96.

^[114] Vgl. Thunig, C.: Unternehmerische Aspekte des Franchising, 2003, S. 1060.

^[115] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 92.

^[116] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 93./ vgl. Clemens, R.: Die Bedeutung des Franchising in der Bundesrepublik Deutschland, 1988, S. 102.

^[117] Vgl. Gappa, R.: Creating an Effective Operations Manual, 2007, S. 94.

^[118] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 92.

^[119] Vgl. Ditges, F.: Franchising, 2005, S. 100./ vgl. Koski, J. The Bulletproof Operations Manuel, 2003, S. 37.

^[120] Vgl. Gappa, R.: Creating an Effective Operations Manual, 2007, S. 92./ vgl. Arnold, J.: Das Franchise- Seminar, 1997, S. 102./ vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 96.

^[121] Arnold, J.: Das Franchise-Seminar, 1997, S. 104.

^[122] Vgl. Koski, J.: The Bulletproof Operations Manuel, 2003, S. 36.

^[123] Vgl. Eßer, G.: Franchising, 1995, S. 140.

^[124] Vgl. Flohr, E.: Die konkreten Auswirkungen der neuen europäischen Gruppenfreistellung, 2001, S. 353.

^[125] Vgl. Metzlaff, K.: Typischer Inhalt eines Franchise-Vertrages, 2003, S. 113.

^[126] Vgl. Metzlaff, K.: Typischer Inhalt eines Franchise-Vertrages, 2003, S. 125.

^[127] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 93.

^[128] Vgl. Ditges, F.: Franchising, 2005, S. 104.

^[129] Vgl. Meffert, H.; Meurer, J.: Der Franchisegeber als Steuermann, 2003, S. 561.

^[130] Vgl. Thunig, C.: Unternehmerische Aspekte des Franchising, 2003. S. 1061.

^[131] Vgl. Berger, S.: Das Extranet, 2003, S. 421.

^[132] Vgl. Nebel, J.; Gajewski, K.: Die Gremien des Franchisesystems, 2003, S. 441.

^[133] Vgl. Saleh, S.; Kleiner, H.: Effective Franchise Management, 2005, S. 76./ vgl. Berger, S.: Das Extra- net, 2003, S. 422.

^[134] Vgl. Bellone, V.: Standardisierung von Produkten und Dienstleistungen, 2003, S. 59.