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Strategische Marketingplanung in NPOs unter besonderer Berücksichtigung des Fundraisings

Am Beispiel des psychosozialen Tageszentrum Regenbogen

Diplomarbeit 2008 347 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung
1.1. Ziele der Arbeit
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Einführung in die empirische Sozialforschung
2.1. Wissenschaftstheorie
2.2. Definition und Begriffe
2.3. Der Forschungsablauf
2.4. Das persönliche Interview

3. Nonprofit Organisationen
3.1. Definition von Nonprofit Organisationen und Abgrenzung zur kommerziellen Unternehmung
3.2. Typologie der privaten Nonprofit Organisationen
3.3. Der Nonprofit Sektor
3.3.1. Überblick
3.3.1.1. Relevanz des Themas und Internationalität
3.3.1.2. Der Nonprofit Sektor in Österreich
3.3.1.3. Tätigkeitsbereiche
3.3.1.4. Einnahmequellen
3.3.1.5. Spendenvolumen
3.3.2. Fazit

4. Social Marketing
4.1. Marketing
4.1.1. Der Begriff des Marketing
4.1.2. Die Ausweitung: Deepening und Broadening
4.2. Bedeutung des Social Marketing
4.2.1. Formen des Social Marketing
4.2.2. Definition und Abgrenzung zum kommerziellen Marketing
4.3. Fazit

5. Strategische Marketing-Planung in NPOs
5.1. Marketing-Konzeption
5.2. Strategischer Marketingplanungsprozess
5.2.1. Situationsanalyse
5.2.1.1. Externe Analyse
5.2.1.1.1. Umfeld- bzw. Umweltanalyse
5.2.1.1.1.1. Makroumwelt
5.2.1.1.1.2. Mikroumwelt
5.2.1.1.2. Konkurrentenanalyse
5.2.1.2. Interne Analyse
5.2.1.2.1. Potentialanalyse
5.2.1.2.2. Mission und Zielsystem einer NPO
5.2.2. Situationsbewertung
5.2.2.1. SWOT – Analyse
5.2.2.1.1. Aufbau der SWOT – Analyse
5.2.2.1.2. Kritische Betrachtung der SWOT-Analyse
5.2.2.2. Portfolio-Analyse für NPOs
5.2.2.2.1. Portfolio-Analyse nach Roggo
5.2.2.2.2. Kritische Betrachtung der Portfolio-Analyse
5.2.3. Marketingziele
5.2.3.1. Funktion von Marketingzielen
5.2.4. Strategiewahl
5.2.5. Festlegung des Marketingmix
5.2.5.1. Leistungspolitik
5.2.5.2. Distributionspolitik
5.2.5.3. Gegenleistungspolitik
5.2.5.4. Kommunikationspolitik
5.2.5.4.1. EXKURS: Kommunikationstheoretische Grundlagen
5.2.5.4.1.1. Definition und Abgrenzung
5.2.5.4.1.2. Formen der Kommunikation
5.2.5.4.2. Kommunikationspolitik in Nonprofit Organisationen
5.2.5.4.2.1. Bedeutung und Definition
5.2.5.4.2.2. Funktionen der Kommunikationspolitik
5.2.5.4.2.3. Der kommunikative Beeinflussungsprozess
5.2.5.4.2.4. Beeinflussungstechniken in der Kommunikation
5.2.5.4.3. Instrumente der Kommunikationspolitik
5.2.5.4.3.1. Medienwerbung
5.2.5.4.3.2. Public Relations
5.2.5.4.3.3. Direct Marketing
5.2.5.4.3.4. Verkaufsförderung
5.2.5.4.3.5. Veranstaltungen
5.2.5.4.4. Corporate Identity oder
5.2.5.4.4.1. Historischer Abriss und Definition
5.2.5.4.4.2. Wirkungsebenen und Unterbegriffe
5.2.5.4.4.3. Schwierigkeiten der CI-Konzeption
5.2.6. Fazit

6. Fundraising
6.1. Definition, Abgrenzung und Einordnung
6.1.1. Philanthropie
6.1.2. Beschaffungsmarketing
6.1.3. Spendenmarketing
6.1.4. Öffentlichkeitsarbeit
6.1.5. Integrierte Kommunikation
6.1.6. Beziehungspflege
6.2. Die vier Quellen des Fundraising
6.3. Fundraising bei Privatpersonen
6.3.1. Gratifikationen als motivationale Faktoren der Spenderaktivität
6.3.2. Bedeutung soziodemographischer Faktoren auf Spendenverhalten
6.3.3. Modell des Spendenverhaltens
6.3.4. Fundraising-Instrumente für private Spender
6.3.4.1. Fundraising-Gespräch
6.3.4.2. Haus- und Straßensammlungen
6.3.4.3. Direct Mailing
6.3.4.4. Telefon-Fundraising
6.3.4.5. Benefiz-Events
6.3.4.6. Erbschaftsfundraising
6.3.4.7. Merchandising
6.3.4.8. Internetfundraising
6.3.4.9. Weitere Fundraising-Methoden im Überblick
6.4. Fundraising bei Unternehmen
6.4.1. Spendenmotive von juristischen Personen und Unternehmen
6.4.2. Corporate Citizenship-Mix
6.4.2.1. Unternehmenspenden
6.4.2.2. Sponsoring
6.4.2.3. Unternehmensstiftungen
6.4.2.4. Weitere Instrumente des CC-Mix im Überblick
6.5. Fundraising bei Stiftungen
6.6. EXKURS: Service-Clubs bzw. Wohltätigkeitsclubs
6.6.1. Historische Entwicklung der Service-Clubs
6.6.2. Die Rotary Clubs
6.6.3. Die Lions Clubs
6.6.4. Die Kiwanis Clubs
6.7. EXKURS: Bundesarbeitsgemeinschaft Freie Wohlfahrt
6.8. Die Zukunft der Fundraising-Instrumente
6.9. Fazit

7. Einleitung

8. Ist-Situation des psychosozialen Tageszentrum Regenbogen
8.1. Der Verein Regenbogen
8.2. Ist-Situation des Marketingmix
8.2.1. Leistungspolitik
8.2.2. Distributionspolitik
8.2.3. Kommunikationspolitik
8.2.4. Gegenleistungspolitik

9. Strategischer Marketingplanungsprozess im psychosozialen Tageszentrum Regenbogen
9.1. Situationsanalyse
9.1.1. Interne Analyse
9.1.1.1. Mission und Zielsystem des Regenbogenhauses
9.1.1.1.1. Mission
9.1.1.1.2. Leistungswirkungsziele
9.1.1.1.3. Leistungserbringungsziele
9.1.1.1.4. Potentialziele
9.1.1.1.5. Formalziele
9.1.1.2. Potentialanalyse
9.1.2. Umweltanalyse
9.1.2.1. Makroumwelt
9.1.2.1.1. Ökonomische Umwelt
9.1.2.1.2. Demographische und soziokulturelle Umwelt
9.1.2.1.3. Technologische Umwelt
9.1.2.1.4. Ökologische Umwelt
9.1.2.1.5. Politisch-rechtliche Umwelt
9.1.2.2. Mikroumwelt
9.1.2.2.1. Leistungsempfänger
9.1.2.2.2. Mitbewerber
9.1.2.2.3. Spender
9.1.2.2.4. Sponsoren
9.1.2.2.5. Sonstige Geldgeber
9.1.2.2.6. Mitarbeiter
9.1.2.3. Konkurrentenanalyse
9.1.2.3.1. Club 21
9.1.2.3.1.1. Marketingziele
9.1.2.3.1.2. Stärken
9.1.2.3.1.3. Schwächen
9.1.2.3.1.4. Wahrscheinliche Strategien
9.1.2.3.1.5. Passende Reaktion auf Maßnahmen der Konkurrenz
9.1.2.3.2. Pro mente Wien
9.1.2.3.3. Ziele
9.1.2.3.4. Stärken
9.1.2.3.5. Schwächen
9.1.2.3.6. Wahrscheinliche Strategien
9.1.2.3.7. Passende Reaktion auf Maßnahmen der Konkurrenz
9.2. Situationsbewertung
9.2.1. SWOT-Analyse
9.2.1.1.1. Stärken / Schwächenanalyse
9.2.1.1.1.1. Stärken
9.2.1.1.1.2. Schwächen
9.2.1.1.2. Chancen-/Risiken-Analyse
9.2.1.1.3. SWOT-Strategien
9.2.1.1.3.1. WO-Strategien
9.2.1.1.3.2. WT-Strategien
9.2.1.1.3.3. SO-Strategien
9.2.1.1.3.4. ST-Strategien
9.2.2. Portfolioanalyse
9.2.2.1. Die Abgrenzung von Aufgabenbereichen
9.2.2.2. Festlegung der Portfoliomatrix
9.2.2.3. Festlegung adäquater Kriterien zur Beurteilung
9.2.2.4. Gewichtung der Beurteilungskriterien
9.2.2.5. Gesprächsrunden und Beratung
9.2.2.6. Freizeitangebote
9.2.2.7. Kochen und Imbissstube
9.2.2.8. Veranstaltungen und Feste
9.2.2.9. Positionierung der Aufgabenbereiche
9.2.2.10. Fazit
9.3. Marketingziele
9.4. Marketingstrategie
9.5. Festlegung des Marketingmix
9.5.1. Leistungspolitik
9.5.2. Distributionspolitik
9.5.3. Gegenleistungspolitik
9.5.4. Kommunikationspolitik
9.5.4.1. Bedeutung
9.5.4.2. Funktionen der Kommunikationspolitik
9.5.4.3. Der Beeinflussungsprozess
9.5.4.4. Instrumente der Kommunikationspolitik im Regenbogenhaus
9.5.4.4.1. Medienwerbung
9.5.4.4.2. Öffentlichkeitsarbeit
9.5.4.4.3. Direktmarketing
9.5.4.4.4. Veranstaltungen und Messen
9.5.4.5. Corporate Identity
9.5.4.6. Fazit

10. Fundraising-Konzept für das psychosoziale Tageszentrum Regenbogen
10.1. Personalbezogene Überlegungen
10.2. Fundraising bei Privatpersonen
10.3. Fundraising bei Unternehmen
10.4. Fundraising bei Stiftungen
10.5. Fundraising bei Service Clubs
10.6. Fundraising bei der Bundesarbeitsgemeinschaft Freie Wohlfahrt
10.7. Fundraising bei staatlichen Stellen
10.8. Kooperationen mit anderen Vereinen

11. Fazit

12. Ausblick

13. Bibliographie

14. Anhang
14.1. Interviewpartner
14.2. Interviewleitfaden Regenbogenhaus und Konkurrenten
14.3. Interviewleitfaden Experten
14.4. Transkribiertes Interview 1: Prof. Klaus Wohlschak, Obmann
14.5. Transkribiertes Interview 2: Ing. Georg Grimm, Leiter
14.6. Transkribiertes Interview 3: Sumaya Mokaddam, DSA RBH
14.7. Transkribiertes Interview 4: Dr. Manfred Greisinger, Schriftführer
14.8. Transkribiertes Interview 5: DSA Edith Renz, ehemalige Obfrau
14.9. Transkribiertes Interview 6: Mag. Urban Regensburger, Mag. Susanna Rade, Mag. Astrid Edinger, WUK
14.10. Transkribiertes Interview 7: Sina Bründler, Kommunikation pro mente
14.11. Transkribiertes Interview 8: Mag. Martina Götz, Club 21
14.12. Transkribiertes Interview 9: Mag. Anahid Aghamanoukjan, NPO-Institut
14.13. Transkribiertes Interview 10: Christiana Weidel, World of NGOs

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der vorliegenden Arbeit

Abbildung 2: Grundfragen der empirischen Sozialforschung

Abbildung 3: Phasen des Forschungsablaufes

Abbildung 4: Der Dritte Sektor

Abbildung 5: Ursachen der zunehmenden Nachfrage nach Nonprofit Leistungen

Abbildung 6: Einnahmequellen des Nonprofit Sektors

Abbildung 7: Österreichs Nonprofit Sektor im internationalen Vergleich

Abbildung 8: Einnahmequellen des NP Sektors in Österreich

Abbildung 9: Deepening und Broadening des kommerziellen Marketing

Abbildung 10: Formen des Social Marketings

Abbildung 11: Komponenten des strategischen Marketingplanungsprozess

Abbildung 12: System der Situationsanalyse

Abbildung 13: Integriertes Umweltkonzept

Abbildung 14: Elemente der Konkurrentenanalyse

Abbildung 15: Schritte in der Erstellung eines Potentialprofils

Abbildung 16: Ein beispielhaftes Potentialprofil

Abbildung 17: Zielsystem einer NPO

Abbildung 18: Grundprinzipien der Strategieformulierung am Bsp. der SWOT-Analyse

Abbildung 19: Zonen und Normstrategien des verbindlichen Portfolios

Abbildung 20: Zielhierarchie

Abbildung 21: Zielfunktionen

Abbildung 22: Finanzielle Entgeltformen

Abbildung 23: Die Funktionen der Kommunikationspolitik.

Abbildung 24: Beeinflussungstechniken in der werblichen Kommunikation

Abbildung 25: Corporate Identity

Abbildung 26: Der CI-Mix einer Fundraising orientierten NPO

Abbildung 27: Integrationsmodell für das Fundraising

Abbildung 28: Die Spenderpyramide

Abbildung 29: Die vier Quellen des Fundraising

Abbildung 30: Spendenentscheidung als Ergebnis eines Kosten/Nutzen-Vergleichs

Abbildung 31: Prozessmodell des Spendenverhaltens

Abbildung 32: Effektivitätsleiter von Fundraising-Methoden

Abbildung 33: Sponsoringziele des Sponsors

Abbildung 34: Sponsoringziele des Gesponserten

Abbildung 35: Übersicht der Stiftungstypen

Abbildung 36: Service Clubs International

Abbildung 37: Die fünf Trägerorganisationen der BAG

Abbildung 38: Zukünftige Bedeutung ausgewählter Fundraising-Instrumente

Abbildung 39: Logos des Regenbogenhauses

Abbildung 40: Neues Logo psychosoziales Tageszentrum Regenbogen

Abbildung 41: Gegenleistungspolitik des Regenbogenhauses

Abbildung 42: Zielsystem des Regenbogenhauses

Abbildung 43: Potentialprofil des Regenbogenhaus im Verhältnis zum Club 21

Abbildung 44: Potentialprofil des Regenbogenhaus im Verhältnis zu pro mente

Abbildung 45: Besucherstatistik Wochentage 2006

Abbildung 46: Porfolio-Analyse des Regenbogenhauses

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Strukturmerkmale NPO/Unternehmung

Tabelle 2: Private NPOs

Tabelle 3: Exemplarische Bewertung eines Aufgabenbereiches

Tabelle 4: Strategiealternativen einer NPO

Tabelle 5: Abgrenzungsmöglichkeiten von Kommunikationsformen

Tabelle 6: Das FST-NPO-Marketing-Modell

Tabelle 7: Formen monetärer Zuwendungen natürlicher und juristischer Personen

Tabelle 8: Das Internet im Spendenprozess

Tabelle 9: Wettbewerber des Regenbogenhauses

Tabelle 10: Stärken und Schwächen des Regenbogenhauses

Tabelle 11: Die Analyse der Chancen und Risiken des Regenbogenhauses

Tabelle 12: SWOT-Analyse des Regenbogenhauses

Tabelle 13: Beurteilungskriterien für die Portfolioanalyse

Tabelle 14: Bewertung des Aufgabenbereiches Gesprächsrunden und Beratung

Tabelle 15: Bewertung des Aufgabenbereiches Freizeitangebote

Tabelle 16: Bewertung des Aufgabenbereiches Kochen und Imbissstube

Tabelle 17: Bewertung des Aufgabenbereiches Veranstaltungen/Feste

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort und Danksagung

Nonprofit Organisationen begegnen uns nicht nur im Geschäftsleben, sondern auch täglich in unserem privaten Bereich. Ob es "Bettelbriefe" sind, Studenten, die für die Caritas oder Amnesty International Spenden sammeln oder ob uns Greenpeace zu einem Boykott oder einer Unterschriftenaktion aufruft. NPOs sind omnipräsent und – wenn auch nicht von allen Leuten immer nur rein positiv assoziiert – aus unserem Leben nicht mehr wegzudenken. Doch auch abgesehen von den tollen Leistungen, die diese Organisationen erbringen, werden NPOs auch in wirtschaftlicher Hinsicht zunehmend bedeutender. Sie halten einen beträchtlichen Anteil an der Beschäftigung und sind durch ein konstantes Wachstum gekennzeichnet.

Wenn wir das Wort NPO hören, denken wir sofort an Regenwald, bedrohte Tierarten, Umweltaktivisten auf Schiffen mit Transparenten, auf denen anklagende Vorwürfe angeprangert werden oder an den unermüdlichen Einsatz der Helfer in Kriegs- und Krisengebieten. Doch ohne genannte Probleme und Leid schmälern zu wollen – es muss nicht immer an Afrika oder den Nahen Osten gedacht werden, wenn es um Katastrophen geht. Denn schreckliche Schicksale finden auch in Österreich statt. Soziale Katastrophen wie Armut und Krankheit oder hilfsbedürftige Menschen sind auch in unserer Heimat gar nicht selten.

Das Regenbogenhaus ist so eine Einrichtung, die sich um Menschen bemüht, denen es hier in Österreich nicht gut geht. Das Tageszentrum für psychisch und sozial Bedürftige hilft Menschen, die krank sind oder Menschen, die einfach nur ein Wohnzimmer benötigen, weil sie zu Hause keines haben. Die Organisation leistet schon sehr viel seit 25 Jahren, doch immer noch fehlt es an Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit. Menschen mit psychischen und sozialen Problemen sind immer noch nicht weitgehend akzeptiert. Die Frage ist also, wenn solche Einrichtungen viel Gutes tun und den Menschen in Österreich helfen, warum weiß es dann keiner? Was kann so eine kleine Einrichtung tun, um trotzdem überleben zu können?

Viele Fragen, die wir in den folgenden Seiten zu beantworten versuchen. Im Zuge dieser Aufgabe erfuhren wir viel Neues über uns selbst und eine Gesellschaft, in die nicht jedermann Einblick bekommt oder nicht jeder Mensch hineinsehen will. Diese Arbeit bot uns nicht nur die Möglichkeit, unser in den letzten Jahren Gelerntes durch eine intensive Literaturrecherche zu vertiefen, sondern eröffnete uns vielmehr die Gelegenheit, uns vor Ort mit einem Bereich zu beschäftigen, den wir davor noch sehr wenig kannten. Es ist geradezu bewegend, mit welch unermüdlichem Einsatz die Wiener Sozialszene für eine bessere Gesellschaft kämpft. Diese Arbeit sei deswegen allen Wiener Vereinen gewidmet, die trotz diverser Rückschläge immer noch das Leben ihrer Mitbürger enorm bereichern, allen voran natürlich das Regenbogenhaus. Besonders möchten wir deshalb Prof. Wohlschak und seinem Team danken, dass sie uns während unserer gesamten Diplomarbeit immer so tatkräftig unterstützten, motivierten und stets für Fragen zur Verfügung standen.

Ebenfalls gilt unser Dank den Vereinen Club 21, dem WUK sowie pro mente Wien, welche uns bereitwillig für Interviews zur Verfügung standen. Nicht zuletzt deshalb war es uns möglich, einen guten Überblick über die Sozialszene in Wien zu bekommen.

Unser besonderer Dank gilt Mag. Pia Offenberger vom Institut für Unternehmensführung, welche unsere Diplomarbeit während des letzen Jahres betreute und nicht stur auf der Abarbeitung von fixen Diplomarbeitsstrukturen beharrt hat, sondern die Flexibilität hat walten lassen, die eine Bearbeitung eines so aktuellen Themas erst möglich machte.

Außerdem gilt unser Dank noch Mag. Anahid Aghamanoukjan von der Abteilung für Nonprofit Management und Christiana Weidel von The World of NGOs Österreich, die uns ebenfalls zu einigen anregenden Ideen in Bezug auf Nonprofit Organisationen inspiriert haben.

Stefanie Heinzle bedankt sich bei ihren Eltern für die Unterstützung ihres Lebensweges und für den moralischen und finanziellen Beistand während ihres Studiums. Schließlich bedankt sie sich bei ihrer Diplomarbeitskollegin Anna Reschreiter für die großartige Zusammenarbeit sowie für ihre einzigartige Freundschaft.

Anna Reschreiter bedankt sich besonders bei ihrer Mutter für die finanzielle und mentale Unterstützung während der letzten fünf Jahre, die überhaupt erst dieses Studium ermöglichte. Ebenfalls unterstützt wurde sie von ihrer Großmutter und ihrem Opa, denen sie an dieser Stelle ein großes Dankeschön aussprechen möchte. Zuletzt bedankt sie sich auch bei ihrer Kollegin und Freundin Stefanie Heinzle, die während dieser Zeit sowohl Inspiration als auch Ausdauer bewies und sie so unvergesslich gemacht hat.

Wien, den 7. März 2008 Stefanie Heinzle & Anna Reschreiter

1. Einleitung und Problemstellung

Nonprofit Organisationen kommt in unserer Gesellschaft eine wichtige Rolle zu, da sie sich zwischen Markt und Staat bewegen. Meist sind sie institutionelle Repräsentanten der Zivilgesellschaft und beeinflussen direkt die gesellschaftlichen Verhältnisse, indem sie hilfsbedürftigen Menschen das geben, was ihnen vom Markt nicht geboten wird bzw. was sie sich nicht leisten können.[1] Die finanzielle Sicherstellung von nichtgewinnorientierten Vereinen wurde bis vor einigen Jahren meist durch öffentliche Beiträge sichergestellt. Seit geraumer Zeit haben sich jedoch die ökonomischen Spielregeln für Nonprofit Organisationen drastisch geändert. In Zeiten von Kürzungen von Subventionen der Sozialorganisationen und vermehrten Rückzug der öffentlichen Hand, sinkender Akzeptanz des Themas psychische Erkrankungen in der Öffentlichkeit und des zunehmenden Wettbewerbs der Nonprofit Organisationen untereinander stellt sich für viele Organisationen die Frage nach einer neuorientierten Mittelbeschaffung, die eine effiziente Zielerreichung gewährleisten kann. Des Weiteren hat auch die zunehmende Professionalisierung im Nonprofit Sektor in den letzten Jahren zu einem heftigen Verdrängungswettbewerb unter den einzelnen Vereinen geführt, wovon insbesondere kleinere NPOs betroffen waren und deren Existenz aufgrund dieser Entwicklung bedroht werden könnte.[2] Diese Entwicklungen wirken sich massiv auf die inneren Strukturen der einzelnen NPOs aus und führen zu einschneidenden Änderungen der gesamten NPO-Tätigkeit. Zwar ist im Nonprofit Sektor ein Trend zur Professionalisierung feststellbar, jedoch weisen nach wie vor viele NPOs, gemessen an ihrer gesteigerten wirtschaftlichen Bedeutung, betriebswirtschaftliche und managementorientierte Defizite auf. Hinsichtlich der Gestaltung von Strukturen und Prozessen und des Einsatzes fortschrittlicher Managementinstrumente bleiben NPOs immer noch weit hinter Organisationen aus dem gewinnorientierten Sektor zurück.[3] Vor dem Hintergrund dieser veränderten Rahmenbedingungen ist einsichtig, dass eine klare Kursbestimmung für NPOs immer wichtiger wird.[4] Einer der Schlüsselfaktoren des Erfolgs einer jeden Organisation ist eine ausdifferenzierte und detaillierte Planung, die sicherstellen soll, dass Ziele planmäßig erreicht werden.[5] NPO Manager sind sich mittlerweile bewusst, dass profitorientierte Unternehmen Schwierigkeiten dank ihrer wirtschaftlichen Struktur und ihrem erhöhen Managementwissen leichter bewältigen können. Aus diesem Grund gewinnt auch die strategische Marketing-Planung für NPOs immer mehr an Bedeutung.[6] Aufgrund der hohen Veränderungsdynamik dieser komplexen Umweltbedingungen wird von gemeinnützigen Organisationen nun ein Umdenken und eine stärkere Professionalisierung im Managementbereich und somit auch im Marketing gefordert.[7] NPOs müssen sich selbst wettbewerbsfähig machen, ihre soziale Arbeit so vermarkten und am Markt positionieren, damit bei potentiellen Spendern Interesse geweckt wird. Nur mit Hilfe einer strategisch geplanten Marketingarbeit können sich NPOs somit am Markt erfolgreich behaupten und den langfristigen Erfolg der Organisation sichern.[8] Auch der Verein Regenbogenhaus, ein psychosoziales Tageszentrum in Wien, muss diesen neuen Entwicklungen Rechnung tragen. Zum einen muss er jederzeit mit Kürzungen seitens des Hauptgeldgebers, dem Fonds Soziales Wien, rechnen und zum anderen stellen ihn auch interne Personalumstrukturierungen vor neue Herausforderungen.[9]

1.1. Ziele der Arbeit

Vor dem beschriebenen Hintergrund steigenden Professionalisierungsbedarfs ist Zielsetzung der vorliegenden Arbeit, geeignete Instrumentarien zu erarbeiten, die den Erfolg von Nonprofit Organisationen entscheidend beeinflussen können und die Überlebenschancen insbesondere von kleineren Vereinen zu stärken vermögen. Es gilt daher, aufbauend auf der oben beschriebenen Problemstellung, einerseits geeignete Konzepte und Strategien zu entwickeln, die es ermöglichen, die vorhandenen Ressourcen wirksamer einzusetzen und andererseits Möglichkeiten aufzuzeigen, mit Hilfe neuer Fundraising-Instrumente zielgerichtet und erfolgreich zusätzlich Spenden neben den Zuwendungen von staatlicher Seite einzuwerben. Der Schwerpunkt der Arbeit soll jedoch nicht bei der Beschreibung theoretischer Hintergründe liegen, sondern vielmehr bei der Beschreibung der praktischen Arbeit sowie der Erarbeitung praktischer Handlungsanweisungen für einen existierenden Verein. Der praktische Aspekt dieser Arbeit definiert sich somit durch die Erstellung eines Fundraising-Konzeptes aufbauend auf der theoretischen Erarbeitung des Marketingmix für den Verein Regenbogen. Im Rahmen dieser Arbeit werden im Bereich Marketing und Fundraising Konzepte für den Verein entwickelt und Möglichkeiten und Vorschläge gemacht, die zur Sicherung des Fortbestandes des Vereines beitragen sollen. Auf der Grundlage von Experteninterviews und Gesprächen mit Vertretern von Konkurrenzvereinen sowie einer detaillierten Literaturanalyse werden im Rahmen dieser Arbeit daher ausgewählte Fundraising-Konzepte und –strategien näher betrachtet.

1.2.Aufbau der Arbeit

Nach einer kurzen Einführung in die empirische Sozialforschung in Kapital eins werden in Kapitel zwei Definitionen und Begrifflichkeiten von Nonprofit Organisationen erläutert sowie ein Überblick über den internationalen und österreichischen Nonprofit Sektor gegeben. Kapitel drei befasst sich mit Social Marketing. Aufbauend auf der Entwicklung des Marketings in den vergangenen Jahren werden die Bedeutung sowie die verschiedenen Formen von Social Marketing skizziert. In Kapitel vier wird die strategische Marketingplanung in NPOs dargestellt. Die Faktoren in der strategischen Marketingplanung sind die interne und externe Situationsanalyse, die Strategieplanung mit Festlegung der Marketingziele, der Marketingstrategie und des Marketingmix sowie die Implementierung der Strategie.[10] Im Detail werden die einzelnen Komponenten des Marketingmix näher beleuchtet; der Kommunikationspolitik wird jedoch insbesondere Beachtung geschenkt, da sie ein sehr wichtiger Bestandteil des Marketingmix des Regenbogenhauses ist. Aufbauend auf den theoretischen Kommunikationsgrundlagen werden die Merkmale von Kommunikationspolitik in Nonprofit Organisationen betrachtet. Der werbliche Beeinflussungsprozess, die verschiedenen Kommunikationsinstrumente sowie Corporate Identity sind hier die wichtigsten Bestandteile. Kapitel fünf schließlich befasst sich mit dem Fundraising. Nach Abgrenzung und Einordnung des Begriffes werden die vier Quellen des Fundraising erschlossen, welche im Anschluss einzeln durchleuchtet werden. Bei der Analyse der privaten Geldgeber wird sowohl das Spendenverhalten analysiert als auch die jeweiligen Fundraisingmethoden beschrieben, die bei der Akquirierung dieser Spender zum Einsatz kommen. Bei der Analyse der Unternehmen werden einerseits die wichtigsten Spendenmotive beschrieben sowie auch dem wichtigen Trend des Corporate Citizenship-Mix Rechnung getragen. Weiters werden die Fundraisingmöglichkeiten bei Stiftungen, Service Clubs und bei Mitgliedern der Bundesarbeitsgemeinschaft Freie Wohlfahrt beschrieben.

Im praktischen Teil werden die verschiedenen Instrumente der strategischen Marketingplanung auf das Regenbogenhaus angewandt. Gemäß der Struktur des Theorieteiles wird auch innerhalb des Marketingmix des Regenbogenhauses der Kommunikationspolitik eine besondere Rolle zugemessen. Die Arbeit schließt mit einem detaillierten Fundraising-Konzept ab, durch welches dem Regenbogenhaus Handlungsempfehlungen und konkrete Gestaltungsvorschläge zur Professionalisierung ihres Fundraisings unterbreitet werden können.

Abbildung 1 gibt einen Überblick über den Aufbau der vorliegenden Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der vorliegenden Arbeit (Quelle: Eigene Darstellung)

Auf die durchgängige Verwendung der weiblichen und männlichen Form wird aus rein stilistischen Gründen sowie aufgrund des besseren Leseflusses verzichtet. Die in dieser Arbeit verwendeten Personen- und Funktionsbezeichnungen sind geschlechtsneutral zu verstehen.

2. Einführung in die empirische Sozialforschung

Im folgenden Kapitel wird eine kurze Einführung in die empirische Sozialforschung gegeben. Nach einem sehr kurzen Einblick in die Wissenschaftstheorie beschäftigt es sich mit den wichtigsten Definitionen und Begriffen, dem generellen Forschungsablauf und schließlich der Methodik, derer sich die Autorinnen bedient haben: dem persönlichen Interview.

2.1. Wissenschaftstheorie

Wissenschaftstheorie ist die Lehre von der Wissenschaft.[11] Gegenstand der Wissenschaftstheorie sind die verschiedenen wissenschaftlichen Einzeldisziplinen, wie z.B. die Wirtschaftswissenschaften. Die Wissenschaftstheorie macht Angaben über die Ziele, die Aussagen und die Verfahrensweisen (Methoden). Hierbei hat die wissenschaftstheoretische Reflexion zwei Aufgaben. Sie muss die Wissenschaftspraxis kritisch durchleuchten und auf Probleme aufmerksam machen (kritische Funktion), sowie die Fähigkeit besitzen zur jeweils ausgeübten Wissenschaftspraxis eine Alternative, ein neues Paradigma, zu entwickeln, das die aufgezeigten Schwierigkeiten besser bewältigen kann (heuristische Funktion).[12]

Diese Arbeit ist auf einem realtheoretischen Wissenschaftsverständnis aufgebaut. Realtheoretische Wissenschaften betonen die Vernunft und die Bedeutung realer Erfahrung. Das Ziel der Wissenschaft aus realtheoretischer Sicht ist, Wissen über die Realität zu erlangen (Kognition). Realtheoretisches Wissen entsteht, wenn ein Problem bzw. eine Fragestellung aus der realen Welt durch eine Theorie formalisiert wird und dem Test an der Realität (Empirie) standhalten.[13]

Wissenschaft verfolgt einerseits ein theoretisches Ziel, wobei die Realität nach einem System von Regeln nachprüfbar in einem geschlossenen Modell rekonstruiert werden soll. Das wichtigste Kriterium dabei ist die Wahrheit. Darüber hinaus verfolgt Wissenschaft das Ziel der Nützlichkeit. Mit Hilfe der Wissenschaft und ihrer Ergebnisse soll den Menschen ein rationales und humaneres Leben ermöglicht werden.[14]

2.2. Definition und Begriffe

"Empirische Sozialforschung ist die systematische Erfassung und Deutung sozialer Tatbestände."[15] In diesem Kontext bedeutet empirisch erfahrungsgemäß, d.h. wir nehmen die Umwelt durch unsere Sinnesorgane wahr. Die theoretisch formulierten Annahmen müssen an spezifischen Wirklichkeiten überprüft werden. Systematisch bedeutet, dass das Erfassen der sozialen Wirklichkeit theoriebezogen ist, d.h. ihr liegen theoretische Annahmen zu Grunde. Die Erfahrung der Umwelt muss durch gewisse, im Vorfeld festgelegte Regeln geprüft werden. Der Forschungsverlauf wird geplant und muss in jeder Phase gänzlich nachvollziehbar sein. Soziale Tatbestände sind beobachtbares menschliches Verhalten, von Menschen geschaffene Gegenstände und durch Sprache vermittelte Meinungen, Informationen über Erfahrungen, Einstellungen, Werturteile und Absichten.

Die empirische Sozialforschung befasst sich mit drei grundlegenden Fragen. Die Frage "Was soll erfasst werden?" meint die Spezifizierung des Untersuchungsgegenstandes. Es ist nicht möglich, die komplette soziale Wirklichkeit wahrzunehmen. Fassbar sind immer nur Ausschnitte dieser Wirklichkeit. Die zweite Frage "Warum soll erfasst werden?" bezieht sich auf den Entstehungs- und Verwertungszusammenhang, quasi den Grund, den Auslöser für die Forschung. Die dritte Frage schließlich bezieht sich auf die Methode der Erhebung. "Wie soll erfasst werden?" bezeichnet hauptsächlich die Erhebung und Auswertung der sozialen Daten.[16] Abbildung 2 zeigt die drei Grundfragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grundfragen der empirischen Sozialforschung (Quelle: Atteslander (2000), S. 4)

Eine weitere wichtige Unterscheidung ist jene in quantitative und qualitative Untersuchungen. Quantitative Untersuchungen werden in der Regel durch Messen oder Zählen erfasst und mit mathematisch-statistischen Methoden ausgewertet. Qualitative Methoden hingegen erfassen normalerweise in unstandardisierter Form und werten ohne mathematisch-statistische Verfahren, aber mit Hilfe von qualitativen Methoden, z.B. typisierenden Vergleichen, aus.[17] Diese zwei Methoden sind allerdings nicht komplett voneinander zu trennen. Es gibt ebenso wenig rein qualitative als auch rein quantitative Forschung. Die zwei Begriffe bilden vielmehr eine Einheit, unterstützen sich also gegenseitig.[18]

Empirische Sozialforschung steht im Brennpunkt verschiedener Disziplinen der Sozialwissenschaften, in denen sie Anwendung findet. Zu nennen wären an dieser Stelle die Soziologie, die Sozialanthropologie, die Sozialpsychologie, die Ökonomie und die Sozialökologie, sowie Sprach- und Literaturwissenschaften und Geschichte.[19] Schon diese zahlreichen Anwendungsgebiete machen klar, wie hoch ihre Bedeutung einzuschätzen ist. Die empirische Sozialforschung entwickelte sich schon im 17. und 18. Jahrhundert. Ziel waren damals einige Versuche, mit sozialstatistischen Methoden und Beschreibungen gesellschaftliche Massenerscheinungen zu erklären, wie z.B. die zur damaligen Zeit auftretende industrielle Verstädterung.

Unter empirischer Sozialforschung ist allerdings nicht nur die subjektive Beschreibung von sozialen Verhältnissen zu verstehen. Sie muss bestimmte Kriterien der Wissenschaft erfüllen – an erster Stelle steht die Objektivität. Die Daten müssen nachvollziehbar sein, und zwar vollkommen unabhängig von Neigungen und Fähigkeiten einzelner Forscher und durch Dritte kontrolliert werden können.[20]

2.3. Der Forschungsablauf

Im Grunde gelten für alle Vorhaben der empirischen Sozialforschung die gleichen Regeln, ob es sich um Routineuntersuchungen oder Betreten von Neuland handelt. Der typische Forschungsablauf gliedert sich in fünf Phasen, die in Abbildung 3 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasen des Forschungsablaufes (Quelle: Atteslander (2000), S. 22)

In der ersten Phase, der Problembenennung, geht es darum, eine soziale Problemstellung anhand einer wissenschaftlichen Fragestellung zu formulieren. Die Problemstellung ist somit der eigentliche Auslöser des Forschungsprozesses und der "Beweis", dass Erklärungsnotwendigkeit besteht.[21] Jede Problemstellung hat vorläufigen Charakter, d.h. im Verlauf des Forschungsprozesses sind Änderungen möglich.[22]

In der zweiten Phase, der Gegenstandsbenennung, geht es um die Begrenzung des Forschungsgegenstandes. Das ist deshalb so wichtig, weil eine systematische Erfassung der sozialen Wirklichkeit immer nur Ausschnitte wiedergeben kann. Insbesondere geht es in dieser Phase um den Zeitabschnitt, den Gegenstandsbereich und den Feldzugang.[23]

Die dritte Phase ist die eigentliche Durchführung der Forschung. Dabei können vier verschiedene Instrumente zur Anwendung kommen: die Beobachtung, die Befragung, das Experiment und die Inhaltsanalyse. Die Beobachtung ist zwar nicht die am meisten verwendete, aber die Basismethode der Sozialwissenschaften. König definiert sie folgendermaßen: "Unter Beobachtung verstehen wir das systematische Erfassen, Festhalten und Deuten sinnlich wahrnehmbaren Verhaltens zum Zeitpunkt seines Geschehens."[24] Im Vergleich zur Alltagsbeobachtung unterscheidet sich die wissenschaftliche Beobachtung in einigen Dingen: sie ist stärker zielgerichtet, methodisch kontrolliert und zeichnet sich durch die Verwendung von Instrumenten aus.[25] Beobachten im wissenschaftlichen Zusammenhang bedeutet das direkte, unmittelbare Registrieren von relevanten Sachverhalten. Bei diesen Sachverhalten kann es sich um Sprache, Verhalten, Nonverbales (Mimik, Gestik,…) oder soziale Merkmale (Kleidung,…) handeln.[26] Die Befragung ist das in den Sozialwissenschaften am meisten verwendete Erhebungsinstrument.[27] Sie beruht auf einer systematisch gesteuerten Kommunikation zwischen Personen.[28] Der entscheidende Unterschied zwischen einer alltäglichen und wissenschaftlichen Befragung findet sich außer in der Systematik und Zielgerichtetheit auch noch in der theoriegeleiteten Kontrolle der gesamten Befragung. Nach Atteslander beruht Wissenschaftlichkeit also auf systematischer Zielgerichtetheit und Theorie.[29] Auf die Befragung wird etwas später noch detailliert eingegangen, da sie das Instrument dieser Arbeit war. Das Experiment untersucht Verhalten in bestimmten Situationen, z.B. im Labor.[30] Es zeichnet sich durch die parallele Nutzung einer Experimental- und einer Kontrollgruppe aus. Wichtig ist, dass beide Gruppen zu Beginn eine gleiche Struktur aufweisen. Im Experiment selbst erfolgt dann die Veränderung der Experimentalgruppe. Die so erzeugte Wirkung wird schließlich gemessen.[31] Inhaltsanalysen dienen zur systematischen Erhebung und Aufbereitung von Kommunikationsinhalten in Texten, Bilder, Filmen, Schallplatten und Ähnlichem.[32] Aus ihnen lassen sich Aspekte des Kommunikationsprozesses oder auch andere soziale Sachverhalte reproduzieren.[33]

Die Phase der Analyse hat die statistische Beschreibung der erhobenen Daten sowie die Überprüfung der Hypothesen zur Aufgabe. Die Daten können entweder durch so genannte Skalierungsverfahren oder durch mathematische und statistische Methoden ausgewertet werden. Skalierungsverfahren machen es möglich, bestimmte Sachverhalte messbar zu machen (z.B. Likert-Skala).[34] Sie sind "Verfahren, die verschiedene Dimensionen qualitativ erfassen und anhand von Skalen quantitativ messen und darstellen sollen."[35] Voraussetzung für mathematische und statistische Verfahren ist die Quantifizierung von qualitativen Aussagen. Diese Quantifizierung bedeutet in den Sozialwissenschaften auf individueller Ebene das Umsetzen von Meinungen und Verhaltensweisen, auf gesellschaftlicher Ebene das Umsetzen kultureller oder politischer Prinzipien in Zahlen. Als Schwierigkeit in diesem Feld gilt, z.B. mit den Naturwissenschaften verglichen, dass oftmals keine direkten Messwerte vorliegen.[36] Weiters kann man die statistischen Methoden in die deskriptive (beschreibende) und die analytische (schließende) Statistik unterteilen. Erstere liefert eine Zusammenfassung und Darstellung der Daten mit Hilfe von Maßzahlen (Median etc.) und Grafiken, während zweitere die objektive Prüfung von Hypothesen erlaubt. Diese erhobenen Daten werden anschließend ihrem Zweck entsprechend verwendet oder weiter untersucht.

2.4. Das persönliche Interview

Generell hängt die Wahl der Methodik vom Untersuchungskontext ab. Wenn es sich um ein noch wenig erforschtes Gebiet, um komplexe Situationen oder veränderliche Erscheinungen handelt, sind die Vorraussetzungen für eine qualitative Befragung gegeben. Da im Falle dieser Arbeit alle drei Gegebenheiten erfüllt waren, haben sich die Autorinnen zu persönlichen Interviews[37] entschlossen.[38]

Interviews können über einen unterschiedlichen Grad der Strukturierung verfügen. Von voll standardisierten bis hin zu offenen Befragungen kann jeder Punkt des Kontinuums gewählt werden. Bei einer voll standardisierten Befragung ist einerseits das gesamte Vorgehen des Interviewers vorgegeben, aber andererseits sind auch dem Befragten schon Antwortmöglichkeiten vorstrukturiert. Bei einer komplett offenen Befragung würde der Interviewer lediglich den Anfangsstimulus einleiten und danach der Zielperson maximalen Freiraum bei ihren Antworten gewähren. In der Praxis jedoch treten so extreme Formen des Interviews kaum auf, meistens werden Mischformen verwendet.[39]

Auch für diese Arbeit wurde eine Mischform des persönlichen Interviews gewählt, die teilstrukturierte Befragung. Es wurde ein Interviewleitfaden mit vorformulierten Fragen entwickelt, der aber erstens für jeden Interviewpartner extra angepasst wurde und von dem zweitens flexibel abgewichen wurde, falls die Situation es erforderte.[40]

Persönliche Interviews können drei Fehlerquellen aufweisen. Erstens entstammt der Befragte einem sozialen Umfeld, durch das er beeinflusst ist. Verschiedene Altersgruppen, unterschiedliche Berufe oder unterschiedlicher Bildungsstand sind nur Beispiele für soziale Zugehörigkeiten. Diese verschiedenen Hintergründe beeinflussen jeden Befragten in seinen Antworten. Ein Lebens- und Sozialberater hat einen anderen Zugang zu Nonprofit Organisationen als eine Forscherin der Wirtschaftsuniversität Wien. Gerade bei einem sozialen Thema muss mit sehr viel Sensibilität vorgegangen werden. Wichtig ist, dass Fragen möglichst neutral gestellt werden und dass auf die jeweilige Situation des Befragten Rücksicht genommen wird.[41]

Die zweite Fehlerquelle in Befragungen ist der Fragebogen. Die Fragen können von verschiedenen Interviewten auf unterschiedliche Weise interpretiert werden und so resultieren daraus unterschiedliche Antworten. Zum Beispiel werden positiv formulierte Fragen tendenziell positiv beantwortet, während negativ gestellte Fragen oftmals eine negative Antwort erfahren. Auch die Reihenfolge, in der die Fragen gestellt werden, muss beachtet werden. Die Autorinnen haben mit einfachen Fragen über die Person bzw. die Organisation begonnen und sich so zu den schwieriger zu beantwortenden Fragen durchgearbeitet.[42]

Schließlich kann auch der Interviewer als Fehlerquelle auftreten. Hierbei können drei Aspekte unterschieden werden. An erster Stelle ist die Beeinflussung durch manifeste Merkmale des Interviewers zu nennen. Das Verhalten nimmt Einfluss auf den Verlauf des Gesprächs und äußerliche Merkmale wie Geschlecht, Stimme, Kleidung zählen zu den sichtbaren Merkmalen. Auch latente Merkmale wie der Hintergrund des Interviewers, seine Erfahrung, Bildung und Erwartungen spiegeln sich in den von ihm gestellten Fragen wider. An letzter Stelle sind hier Beeinflussungen durch ein Fehlverhalten des Interviewers zu nennen, wie z.B. Fälschung. Einige Autoren nennen auch das Umfeld als vierte potentielle Fehlerquelle. Da sich die Autorinnen meist im Umfeld der Befragten befanden und sowohl neutral verhielten als auch kleideten, war dies sicher eine relativ gute Vorraussetzung für die Gespräche.[43]

3. Nonprofit Organisationen

„The non-profit institution neither supplies goods or services nor controls. Its product is neither a pair of shoes nor an effective regulation. Its product is a changed human being."[44]

(Peter F. Drucker)

Nonprofit Organisationen (NPOs) sind weltweit tätig, und sie gewinnen besonders in der Europäischen Union zunehmend an Bedeutung, wobei der Nonprofit Sektor in jedem Land durch dessen kulturelle Besonderheiten geprägt ist.[45] Kultur- oder Sportvereine, Feuerwehren, Krankenhäuser, Wohlfahrtsverbände, soziale Dienste, Bildungseinrichtungen und sonstige Interessensvertretungen spiegeln das breite Spektrum an Nonprofit Organisationen wider.[46] Doch trotz dieser zunehmenden Bedeutung werden NPOs in der Betriebswirtschaftslehre immer noch entweder kaum oder in begrenzten Themenstellungen behandelt.[47] Dem ist hinzuzufügen, dass sich dies in den letzten Jahren geändert hat und NPO-Management eine immer größere Rolle zugeschrieben wird, worauf in den nächsten Kapiteln eingegangen wird. Im folgenden Teil dieses Kapitels (3.1 und 3.2) werden Nonprofit Organisationen definiert sowie von kommerziellen Unternehmungen abgegrenzt. Neben den wichtigsten Strukturmerkmalen wird außerdem eine mögliche Typologie vorgestellt.

3.1. Definition von Nonprofit Organisationen und Abgrenzung zur kommerziellen Unternehmung

Das wichtigste Kriterium für Nonprofit Organisationen scheint – sowohl im deutschsprachigen als auch im angloamerikanischen Raum – die Nicht-Gewinnorientierung zu sein. So bezeichnen z.B. Helmig/Purtschert NPOs als Organisationen, deren Zweck nicht darin besteht, „Gewinne zu erzielen, sondern einen Zweck zu erfüllen, respektive von Mitgliedern geforderte Leistungen zu erbringen."[48] Anthony und Young schreiben: „A nonprofit organization is an organization whose goal is something other than earning a profit for its owners."[49] Laut Schwarz/Purtschert/Giroud sind NPOs Gebilde, welche „als Systeme selber keine erwerbswirtschaftlichen Zwecke verfolgen, sondern als Auftrag (Mission) die Erbringung spezifischer Leistungen zur Deckung eines bestimmten Bedarfes haben."[50] Eine ähnlich lautende Definition bringt Horak: „Die Theorie der NPO legt als einziges Kriterium, das auf alle NPOs zutrifft, das Verbot der Gewinnverteilung auf Mitglieder der Organisation fest."[51] Ein Problem bei der Definition von Nonprofit Organisationen stellt die von der Betriebswirtschaftslehre geprägte negative Abgrenzung dar. Sie werden also als das definiert, was sie nicht sind. Das englische Wort nonprofit, dass eigentlich not for profit meint, wird gemeinhin als no profit missverstanden.[52]

Solch ein Verständnis würde erstens jedoch einer praktikablen Definition des NPO-Begriffs als auch zweitens der Praxis vieler NPOs widersprechen.[53] NPOs dürfen zwar keine Gewinne ausschütten, es ist ihnen aber nicht verwehrt, sie zu erwirtschaften. Die Gewinne müssen allerdings in der Organisation verbleiben und zweckgemäß, also für die Mission, eingesetzt werden. Dies lässt darauf schließen, dass die Nicht-Gewinnorientierung als Kriterium allein nicht ausreicht und dass eine solche Definition der Komplexität des Begriffes NPO nicht gerecht wird.[54]

Folglich schließt der Begriff der Nonprofit Organisation nicht aus, dass NPOs nicht auch einen Gewinn erwirtschaften können, der Überschuss muss allerdings ausschließlich Mittel zur Zweckerfüllung und nicht Selbstzweck sein.[55] Die untergeordnete Bedeutung des Gewinnzieles ist zentrales Abgrenzungskriterium zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen[56], aber mit Nonprofit ist vor allem das Verbot der Gewinnausschüttung (sog. non-distribution constraint) gemeint: die Gewinne sind zum Vorteil der Leistungsadressaten zu nutzen, sie müssen in die Entwicklung von Leistungsangebot und –qualität reinvestiert werden oder für interne Subventionierung von nicht selbsttragenden Leistungsbereichen (wie etwa karitative Leistungen, Interessensvertretung) verwendet werden.[57]

In dieser Arbeit wird zur Definition von Nonprofit Organisationen der Begriff der internationalen Studie Johns Hopkins Project von Salamon/Anheier gebraucht[58], welcher auch von Badelt sowie anderen reputierlichen Autoren verwendet wird:[59]

- NPOs sind durch ein Mindestmaß an formaler Organisation gekennzeichnet, z.B. formalisierte Entscheidungsstrukturen oder Verantwortlichkeiten.
- Sie sind private, das heißt nicht staatliche Organisationen. Dies schließt nicht aus, dass sie von der öffentlichen Hand finanziell unterstützt oder sogar weitgehend getragen werden.
- NPOs dürfen keine Gewinne an Eigentümer oder Mitglieder ausschütten, es ist ihnen aber nicht verwehrt, Gewinne zu erwirtschaften. Was sie von anderen Organisationen unterscheidet, ist die Form der Gewinnverwendung. Gewinne müssen in der Organisation verbleiben und für den Unternehmenszweck, also für ihre "Mission", verwendet werden.
- NPOs weisen ein Minimum an Selbstverwaltung bzw. Entscheidungsautonomie auf. Die wichtigsten Entscheidungen können also zumindest formal innerhalb der Organisation getroffen werden.
- NPOs sind durch ein Mindestmaß an Freiwilligkeit gekennzeichnet. Dieses Kriterium ist erfüllt, wenn zum Beispiel ehrenamtliche Arbeit geleistet wird. Außerdem bezieht sich das Kriterium auf freiwillige Spenden, also z.B. auf Geldspenden.

Wendet man sich vom Kriterium der Nicht-Gewinnorientierung ab, findet man auch anders geprägte Definitionen. Mc Carthy et al. identifizieren NPOs als Organisationen, die es sich zum Ziel gesetzt haben, „to serve undeserved or neglected populations, to expand the freedom of or to empower people, to engage in advocacy for social change, and to provide services."[60] Mit dieser Definition beziehen sich die Autoren auf das ideelle Ziel einer jeden Nonprofit Organisation, das ja darin besteht, einer benachteiligten oder förderungswürdigen Gruppe von Menschen zu helfen, sowie soziales Umdenken zu bewirken.[61]

Weiters können Nonprofit Organisationen in Eigen- und Dritt- bzw. Fremdleistungs-NPO unterteilt werden. Diese Unterscheidung bezieht sich auf die Arbeitsinhalte: NPOs können Leistungen für ihre eigenen Mitglieder erbringen (z.B. Interessensvertretungen), oder aber für einen Adressatenkreis außerhalb der Organisation zuständig sein (z.B. soziale Dienste).[62] Jene der ersten Kategorie werden laut Badelt als Eigenleistungs-NPOs, jene der zweiten als Fremdleistungs-NPOs oder nach Schwarz/Purtschert/Giroud als Drittleistungs-NPO bezeichnet.[63]

Der betriebswirtschaftlich geprägte Begriff der Nonprofit Organisation hat nicht nur einen terminologischen, sondern auch einen real-materiellen Hintergrund. Tabelle 1 nach Schwarz/Purtschert/Giroud vergleicht Profit- und Nonprofit Organisationen anhand einiger Charakteristika und macht so den eklatanten Unterschied in vielen Bereichen deutlich. Der Hauptzweck natürlich ist der am leichtesten erkennbare Unterschied. So steht bei einer Unternehmung das Formalziel im Vordergrund (Rentabilität), während es bei einer Eigenleistungs-NPO das Sachziel ist (Erbringung von Leistung für die Mitglieder) und bei einer Fremdleistungs-NPO die Erbringung von Leistungen an Dritte (Hilfe, Beeinflussung,…).[64] Es gibt jedoch noch einige weitere unterschiedliche Merkmale, welche in Tabelle 1 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Strukturmerkmale NPO/Unternehmung (Quelle: Schwarz/Purtschert/Giroud (2002), S. 23)

Ein anderer – insbesondere von Volkswirtschaft und Politikwissenschaft vorgetragener – Ansatz bezeichnet den Nonprofit- Bereich als Dritten Sektor (third sector) zwischen dem Staat einerseits und den erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen andererseits. Dabei wird dieser Sektor tendenziell nicht gegenüber der Profitwirtschaft (Markt), sondern gegenüber dem Staat abgegrenzt und unter dem Sammelbegriff der Non-Government-Organisationen (NGOs) zusammengefasst.[65] In dieser Arbeit wird dieser Ansatz allerdings nicht weiter betrachtet. Die Begriffe Dritter Sektor und Nonprofit Sektor werden synonym verwendet.

3.2. Typologie der privaten Nonprofit Organisationen

Nonprofit Organisationen können in staatliche, halbstaatliche und private NPOs unterteilt werden. Staatliche NPOs erfüllen demokratisch festgelegte öffentliche Aufgaben auf Bundes-, Landes-, oder Gemeindeebene. Sie bringen konkrete Leistungen für den Bürger, wie z.B. Verkehr, Wasser, Energie, Krankenhäuser, Schulen oder Museen. Halbstaatliche NPOs erfüllen übertragene Aufgaben auf gesetzlicher Grundlage. Sie sind auf einer Pflichtmitgliedschaft aufgebaut – mit teilweise freiwilligen Aufgaben. Beispiele hierfür wären die Sozialversicherungen und die Kammern. Diese zwei Kategorien sind im Folgenden nicht mehr Gegenstand der Ausführungen, für den Zweck dieser Arbeit werden ausschließlich die privaten Nonprofit Organisationen näher dargestellt. Bei den privaten NPOs kann man wirtschaftliche, soziokulturelle, politische und soziale Organisationen unterscheiden. Wirtschaftliche NPOs fördern die wirtschaftlichen Interessen ihrer Mitglieder (z.B. Wirtschaftsverbände oder Arbeitnehmerorganisationen), soziokulturelle Organisationen haben gemeinsame Aktivitäten im kulturellen und gesellschaftlichen Bereich als Aufgabe (wie z.B. Sportvereine oder Freizeitvereine) und politische NPOs setzen sich für politische und ideelle Wertvorstellungen ein (z.B. politische Parteien oder Umweltschutzorganisationen). Soziale NPOs schließlich erbringen karitative oder entgeltliche Unterstützungsleistungen an bedürftige Bevölkerungskreise, wie z.B. Selbsthilfegruppen oder Hilfsorganisationen.[66] Tabelle 2 zeigt eine mögliche Typologie in Anlehnung an Schwarz/Purtschert/Giroud:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Private NPOs (Quelle: Schwarz/Purtschert/Giroud (2002), S. 21)

Die Typologie ist illustrativ und schließt nicht aus, dass eine NPO in mehreren Bereichen agiert. So kann z.B. eine wirtschaftliche Nonprofit Organisation auch soziokulturelle Leistungen anbieten, sie sind lediglich nach ihrem Hauptzweck den jeweiligen Gruppen zugeordnet.[67]

Eine differenzierte Klassifizierung von NPOs kann z.B. in Anlehnung an die International Classification of Nonprofit Organizations (ICNPO) erfolgen. Diese Klassifizierung wurde von den Vereinten Nationen erarbeitet. Ausschlaggebend für die Einteilung war die wirtschaftliche Hauptbetätigung, d.h. jener Tätigkeitsbereich, für den der größte Anteil an Betriebsausgaben anfällt. Eine Organisation, die Gesundheitsleistungen anbietet, aber nebenbei auch noch Forschung betreibt, würde als eine Organisation des Gesundheitswesens zählen, nicht als eine Bildungsorganisation. Die zwölf Gruppen teilen sich wie folgt auf: Kultur und Freizeit, Bildung und Forschung, Gesundheit, Soziale Dienste, Umwelt- und Naturschutz, Entwicklungsförderung, Rechts- und Interessenvertretung und Politik, Stiftungen und Förderung des Ehrenamts, Internationale Entwicklungshilfe, Religion, Berufs- und Wirtschaftsverbände und Gewerkschaften und Sonstiges.[68]

3.3. Der Nonprofit Sektor

Im folgenden Teil der Arbeit soll genauer auf den Nonprofit Sektor[69] eingegangen werden. Einer Definition desselben sowie einer Auflistung von Stärken und Schwächen folgen die Relevanz und Internationalität des Sektors. In einem weiteren Schritt wird der österreichische Nonprofit Sektor näher beleuchtet.

3.3.1. Überblick

Begriffe wie Nonprofit Sektor, Dritter Sektor, Not for profit Sektor, Voluntary Sector und Charitable sector werden nach Sargeant weitläufig als austauschbar angesehen und verwendet, um dasselbe zu beschreiben.[70] Die Bezeichnungen variieren nach Ländern und Gepflogenheiten. Salamon/Anheier glauben, dass sich die Komplexität des Nonprofit Sektors wegen der extremen Vielfalt an Organisationen entwickelt hat, die die generelle Bezeichnung Nonprofit beinhaltet, „ranging from tiny soup kitchens to symphony orchestras, from garden clubs to environmental groups."[71]

Die Bezeichnung Dritter Sektor hat sich inzwischen sowohl im deutsch- als auch im englischsprachigem Raum etabliert. Sie reflektiert die unterschiedliche Rolle und Aufgabe, die der Nonprofit Sektor in den verschiedenen Gesellschaften innehat. Das allgemein gültige, zentrale Kriterium des Sektors ist, dass er weder dem öffentlichem Sektor, also dem Staat, noch der traditionellen Wirtschaft zugeordnet werden kann. Alle drei Sektoren zusammen haben eine bedeutende Rolle.[72] Sargeant drückt die Bedeutung aller drei Faktoren folgendermaßen aus: „All three sectors are important facets of human society and all three have a role to play in the satisfaction of human need."[73] Der Markt versorgt die Mehrheit der menschlichen Bedürfnisse – jedenfalls in der westlichen Welt – indem er das Angebot der Produzenten mit der Nachfrage für Güter und Dienstleistungen übereinstimmt.[74] Der Markt funktioniert durch das eigennützige Streben der Menschen.[75] Nichtsdestotrotz kann es vorkommen, dass der Marktmechanismus versagt und der Staat eingreifen muss, um ein Minimum an Lebensstandard für alle Individuen zu gewährleisten. Adam Smith definiert den öffentlichen Sektor als „those public institutions and those public works, which though they may be in the highest degree advantageous to a great society, are, however, of such a nature that the profit could never repay the expense […] and therefore cannot be expected that any individual […] should erect or maintain."[76] Der Dritte Sektor oder Nonprofit Sektor hingegen besteht aus denjenigen Organisationen, die weder den Bereichen Staat oder Wirtschaft zugeordnet werden können, genauso wenig wie dem informellen Privatbereich. Er ist der organisatorische Kern der Zivilgesellschaft, inklusive der informellen Initiativen.[77] Nonprofit Organisationen sind ein ausgesprochen wichtiges Verbindungsglied zwischen öffentlichen und privatwirtschaftlichen Organisationen, denn auch die Möglichkeiten des Staates erreichen manchmal ihre Grenzen. NPOs üben eine ausgleichende Brückenfunktion aus und werden deswegen immer wichtiger für die moderne Gesellschaft.[78] Abbildung 4 stellt den Zusammenhang der drei Sektoren grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der Dritte Sektor (Quelle: Haibach (2006a), S. 30)

Die Weltbank stellte 2001 einige Charakteristika des Nonprofit Sektors zusammen. Die wichtigsten Stärken des Dritten Sektors sind:[79]

- Starke Verwurzelung: Die Mitglieder sind emotional und sozial direkt in das Problem involviert.
- Praxisorientiertes Expertenwissen: Durch die manchmal langjährige Erfahrung verfügen die Organisationen über wertvolles Expertenwissen.
- Innovation und Anpassung: NPOs können sich aufgrund ihrer Größe und der starken Verwurzelung mit ihrer Arbeit schneller und leichter an geänderte Umweltbedingungen anpassen.
- Demokratische Führung: Viele Organisationen werden sehr demokratisch geführt, angetrieben von ihrer Mission anstatt von Profit. Minderheiten werden gehört, der Konformitätsdruck ist oft nicht so hoch.
- Nachhaltigkeit: Durch den fehlenden Zwang der kurzfristigen Gewinnerwirtschaftung kann das Augenmerk eher auf die langfristige, nachhaltige Entwicklung gelegt werden.
- Kosteneffizienz: Das Verständnis der Mitarbeiter für die Organisation und wie Ressourcen am besten eingesetzt werden können, kann sich kosteneffizient auswirken.

Darüber hinaus ist der Dritte Sektor natürlich auch durch bestimmte Schwächen gekennzeichnet.[80]

- Fehlendes Expertenwissen im Finanzwesen und Management: Auch wenn viele Mitarbeiter in NPOs über ein ausgereiftes Fachwissen verfügen, fehlt es oft an Management- und Expertenwissen im Finanzbereich.
- Machtlosigkeit: Viele Organisationen haben allein durch ihre fehlende Größe einen Nachteil, da sie unter Druck eher nachgeben. Große internationale Organisationen betrifft diese Schwäche jedoch nicht.
- Abhängigkeit von Geldgebern: Größtenteils auf Spenden oder Subventionen der Regierung angewiesen, könnten sich die wenigsten Organisationen selbst erhalten.
- Marginaler Einfluss: Der Einfluss, den kleine NPOs ausüben können, ist oft marginal.
- Fehlender Rundumblick: Einige Nonprofit Organisationen sind so auf ihren Tätigkeitsbereich spezialisiert, dass sie oft kein ganzheitliches Bild der Situation einer Gesellschaft haben. Viele Autoren bezeichnen diesen Effekt als blinkered vision.

3.3.1.1. Relevanz des Themas und Internationalität

„The nonprofit sector is a large, growing, important, challenging sector that is relevant to business and businesspeople in ways they may not have appreciated."[81]

Der Nonprofit Sektor erweist sich – abgesehen von seiner politischen und gesellschaftlichen Rolle – als ein Sektor mit einer beachtlichen wirtschaftlichen Bedeutung.[82] Weltweit sind circa 18,8 Millionen Menschen im Dritten Sektor beschäftigt.[83] Etwa sieben Prozent aller bezahlten Beschäftigten der USA arbeiten in Nonprofit Organisationen. Addiert man die restlichen 200 Millionen Stunden freiwilliger (und unbezahlter) Arbeit, steigt die Zahl auf fast elf Prozent an.[84] Doch auch außerhalb der Vereinigten Staaten haben sich Nonprofit Organisationen im gesellschaftlichen Leben in nahezu allen Staaten der Welt fest etabliert.[85] Besonders in Großbritannien und Skandinavien nimmt der Sektor eine wichtige Position ein; ein ausgesprochen schnelles Wachstum findet in Zentral- und Osteuropa statt. Der Nonprofit Sektor ist außerdem schneller als die meisten anderen Sektoren gewachsen, sieht man einmal vom Technologiesektor ab[86], und zwar ist sowohl die Zahl der Organisationen als auch ihre Größe gestiegen.[87]

Für den Bedeutungszuwachs und Wandel des Dritten Sektors sind bestimmte Auslöser verantwortlich. Vor allem gesellschaftliche Entwicklungen sowie Änderungen im Verhalten von bestimmten Bevölkerungsgruppen gelten als die wichtigsten Elemente. So hat z.B. die in vielen Ländern erfolgte Verkürzung der Arbeitszeit ein erhöhtes Bedürfnis nach Freizeitaktivitäten nach sich gezogen und damit Nonprofit Organisationen aus dem Bereich Kultur und Erholung ein stärkeres Interesse in der Bevölkerung eingebracht.[88] Insbesondere Sport- und Freizeitvereine können hier besonderen Zulauf verzeichnen.[89] Eine andere Beobachtung ist, dass durch die Erhöhung der Erwerbsquote bei Frauen (bei gleichzeitig unverändertem Anteil an erwerbstätigen Männern) außerdem ein erhöhter Bedarf an Nonprofit Leistungen im Bereich der Familienbetreuung entsteht. Überdies führen sich ändernde gesellschaftliche Werte und aktuelle soziale Anliegen zur Gründung bzw. zum Bedeutungszuwachs von politisch orientierten und sozialen NPOs. Bei den demographischen Faktoren ist insbesondere die Entwicklung der Altersstruktur zu nennen. Die steigende Lebenserwartung führt dazu, dass immer mehr Menschen immer länger Leistungen von NPOs nachfragen, sich allerdings auch immer mehr in NPOs engagieren. Ältere Menschen sind tendenziell eher bere zu spenden. Bei den ökonomischen Einflussfaktoren ist besonders die weltweit wachsende Kluft zwischen arm und reich zu nennen, die immer mehr sozialen Institutionen Raum zum Helfen lässt. Weiters ziehen sich einige Unternehmen aus nicht lukrativen Geschäftsbereichen zurück, da ihnen im heutigen harten Wettbewerb keine andere Wahl bleibt. Schließlich führen auch bestimmte politische Veränderungen zu einer Zunahme von NPOs. Das sinkende Vertrauen der Bevölkerung in die Lösungsfähigkeit von staatlichen Institutionen zwingt NPOs vielerorts, dieses Vakuum auszugleichen. Abbildung 5 zeigt die Ursachen der zunehmenden Nachfrage nach Nonprofit Leistungen.[90]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Ursachen der zunehmenden Nachfrage nach Nonprofit Leistungen (Quelle: Meffert/Bruhn (2003), S. 6)

Diese Faktoren dürfen aber keinesfalls darüber hinwegtäuschen, dass es sehr wohl große nationale und regionale Unterschiede gibt, was die Bedeutung und Größe des Nonprofit Sektors betrifft.[91] Er stellt sich in jedem Land anders dar, was durch kulturelle, politische wie wirtschaftliche Gegebenheiten bedingt wird.[92] Salamon / Anheier drücken es so aus: „ Den Nonprofit Sektor gibt es nicht"[93] und spielen damit auf die Andersartigkeit des Dritten Sektors in den verschiedenen Ländern an. Sehr ausgeprägt ist er in den westlichen Industrieländern, da er auch vom Wohlstand des Landes abhängig ist. Generell weisen die Niederlande, Irland, Belgien, Israel, USA, Australien und Großbritannien eine überdurchschnittliche Beschäftigung im Dritten Sektor auf. Österreich und Deutschland liegen mit 4,5 Prozent unter dem 22-Länder-Durchschnitt von 4,9 Prozent.[94]

Was die Finanzierung des Nonprofit Sektors betrifft, so sind weltweit Gebühren, also Leistungsentgelte, und sonstige kommerzielle Einnahmequellen mit 47 Prozent sowie Zuwendungen der öffentlichen Hand mit 42 Prozent die größten Einnahmequellen, Philanthropie steuert mit elf Prozent den kleinsten Beitrag bei.[95] Abbildung 6 stellt das Verhältnis von Philanthropie, öffentlichem Sektor und Gebühren dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Einnahmequellen des Nonprofit Sektors (Quelle: Salamon/Anheier (1999), S. 24)

[...]


[1] Vgl. Lang/Haunert (1995), S. 181.

[2] Vgl. Urselmann (1998), S. VII.

[3] Vgl Mayrhofer/Scheuch (2002), S.100.

[4] Vgl. Becker (2002), S. 4.

[5] Vgl. Fischer (2006), S. 211.

[6] Vgl. Lang/Haunert (1995), S. 181.

[7] Vgl. Koziol (2006) XI.

[8] Vgl. Koziol (2006), S. 3.

[9] Vgl. Interview Prof. Wohlschak.

[10] Vgl. Kotler/Andreasen (1996), S.65.

[11] Vgl. Rafée (1993), S. 17.

[12] Vgl. Raffée/Abel (1979), S. 1f.

[13] Vgl. Franke (2002), S. 11.

[14] Vgl. Friedrichs (1981), S. 14.

[15] Atteslander (2003), S. 3.

[16] Vgl. Atteslander (2000), S. 3ff.

[17] Vgl. Laatz (1993), S. 11.

[18] Vgl. Häder (2006), S. 66.

[19] Vgl. Atteslander (2000), S. 5.

[20] Vgl. Atteslander (2000), S. 5.

[21] Vgl. Atteslander (2000), S. 4ff.

[22] Vgl. Atteslander (2000), S. 20.

[23] Vgl. Atteslander (2000), S. 33.

[24] König (1973), S. 1.

[25] Vgl. Laatz (1993), S. 169.

[26] Vgl. Häder (2006), S. 297.

[27] Vgl. Laatz (1993), S. 103.

[28] Vgl. Häder (2006), S. 185.

[29] Vgl. Atteslander (2003), S. 122f.

[30] Vgl. Atteslander (2000), S. 49.

[31] Vgl. Häder (2006), S. 338.

[32] Vgl. Häder (2006), S. 319.

[33] Vgl. Laatz (1993), S. 207.

[34] Vgl. Häder (2006), S. 101f.

[35] Atteslander (2003), S. 253.

[36] Vgl. Atteslander (2003), S. 272.

[37] Der Begriff Interview wird synonym für mündliche Befragung genützt.

[38] Vgl. Morse/Richards (2002), S. 27f.

[39] Vgl. Häder (2006), S. 190.

[40] Ein Beispiel eines Interviewleitfadens befindet sich im Anhang.

[41] Vgl. Häder (2006), S. 208f.

[42] Vgl. Häder (2006), S. 216.

[43] Vgl. Häder (2006), S. 223.

[44] Drucker (1993), S. XIV.

[45] Vgl. Badelt (2002), S. 3.

[46] Vgl. Klausegger/Scharitzer/Scheuch (1998), S. 3.

[47] Vgl. Mayrhofer/Scheuch (2002), S. 92.

[48] Helmig/Purtschert (2006), S. 4.

[49] Anthony/Young (1994), S. 12.

[50] Schwarz/Purtschert/Giroud (2002), S. 19.

[51] Horak (1995), S. 17.

[52] Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud (2002), S. 20.

[53] Vgl. Badelt (2002), S. 6.

[54] Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud (2002), S. 19.

[55] Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud (2002), S. 22.

[56] Vgl. Bruhn (2005), S. 33.

[57] Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud (2002), S. 22.

[58] Vgl. Salamon/Anheier (1999), S. 40f.

[59] Vgl. Badelt (2002), S. 8f.

[60] McCarthy et al. (1993), S. 12.

[61] Vgl. McCarthy et al. (1993), S. 12.

[62] Vgl. Badelt (2002), S. 5.

[63] Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud (2002), S. 23.

[64] Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud (2002), S. 23.

[65] Vgl. Conta Gromberg (2006), S. 27ff.

[66] Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud (2002), S. 21.

[67] Vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud (2002), S. 20.

[68] Vgl. Salamon/Anheier (1999), S. 24f.

[69] In dieser Arbeit werden die. Begriffe "Nonprofit Sektor" und "Dritter Sektor" synonym verwendet.

[70] Vgl. Sargeant (2005), S. 2.

[71] Salamon/Anheier (1997), S. 3.

[72] Vgl. Sargeant (2005), S. 3f.

[73] Sargeant (2005), S. 3.

[74] Vgl. Sargeant (2005), S. 3.

[75] Vgl. Smith (1776), S. 119.

[76] Smith (1776), S. 122.

[77] Vgl. Haibach (2006a), S. 29.

[78] Vgl. Drucker (1993), S. XIII.

[79] Vgl. Sargeant (2005), S. 5f.

[80] Vgl. Sargeant (2005), S. 6f.

[81] Andreasen/Kotler (2003), S. 4.

[82] Vgl. Bruhn (2005), S. 31f.

[83] Vgl. Salamon/Anheier (1999), S. 14.

[84] Vgl. Andreasen/Kotler (2003), S. 4.

[85] Vgl. Bruhn (2005), S. 27.

[86] Vgl. Andreasen/Kotler (2003), S. 4.

[87] Vgl. Salamon/Anheier (1999), S. 10.

[88] Vgl. Bruhn (2005), S. 29.

[89] Vgl. Anheier (2002), S. 34.

[90] Vgl. Bruhn (2005), S. 29ff.

[91] Vgl. Salamon/Anheier (1999), S. 15ff.

[92] Vgl. Salamon/Anheier (1999), S. 23.

[93] Salamon/Anheier (1999), S. 23.

[94] Vgl. Salamon/Anheier (1999), S. 15ff.

[95] Vgl. Salamon/Anheier (1999), S. 24.

Details

Seiten
347
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783836612517
Dateigröße
2.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v225748
Institution / Hochschule
Wirtschaftsuniversität Wien – Unternehmensführung und Strategie, Studiengang Betriebswirtschaftslehre
Note
1
Schlagworte
strategische marketingplanung nonprofit organisationen fundraising social marketing portfolio analyse

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Titel: Strategische Marketingplanung in NPOs unter besonderer Berücksichtigung des Fundraisings