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Strategisches Marketing

Leitfaden für Konzeption und praktische Umsetzung

Diplomarbeit 2003 100 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

1 EINLEITUNG

Für die Konzeption und die praktische Umsetzung des strategischen Marketing schlage ich vor einen Plan für dasselbe zu erarbeiten. Jedes Unternehmen sollte ein Plan für das strategische Marketing haben. Dieser muss eine Reihe von Eigenschaften besitzen um wirksam zu sein, und erfordert von den Verantwortlichen: eine realistische Annäherung an die Unternehmenssituation; dass seine Ausarbeitung detailliert und vollständig ist; dass er alle Ziele enthält und erklärt; dass er praktisch und für das gesamte Personal erreichbar ist; dass er in einer bestimmten periodischen Wiederkehr und mit seinen entsprechenden Verbesserungen erfolgt; und dass er vom Unternehmenspersonal unterstützt wird.

Im Folgenden möchte ich die strategische Bedeutung eines Marketingplans verdeutlichen. Unter Berücksichtigung der zuvor genannten Erfordernisse werde ich ein Verfahren zur Anfertigung eines Marketingplans darstellen. Dieser ist ein Mittel für die strategische Analyse der Unternehmensführung.

2 STRATEGISCHES MARKETING

Dass das Marketing mit einem sich ändernden Umfeld verbunden ist, das den Unternehmen ständig neue Herausforderungen bietet, verpflichtet dazu, dass sich sowohl die vom Vertrieb zu erledigenden Aufgaben, als auch die Wichtigkeit die jeder einzelnen von ihnen beigemessen wird, in einem ständigen Anpassungsprozeß befinden.

Da die Probleme, die den Unternehmen aufgeworfen werden, sich mit der Zeit weiterentwickeln, passen sich die Lösungen welche diese, und insbesondere deren Organisation, anbieten ständig an. Dies verpflichtet dazu die strategische Ausrichtung des Unternehmens hervorzuheben.

Die Wirtschaftskrisen, welche die Verminderung oder Stagnation des Konsums mit sich bringen, spiegeln sich in den Umsatzzahlen wieder. Die Möglichkeit Marktanteile auf Kosten der Konkurrenten zu gewinnen ist, wegen der hohen Kosten solcher Aktionen, wirtschaftlich nicht rentabel. Die Unternehmen müssen ihre Produktionskapazitäten an die Nachfrage anpassen, und neue Märkte oder neue Produkte suchen (Diversifikation) um die Überkapazitäten zu beschäftigen.

Für die Unternehmen ist es wichtig eine Wirtschaftsstruktur zu schaffen, die sich an ein durch ständige Entwicklung charakterisiertes Wirtschaftsumfeld anpassen kann. Dabei spielt das Entwicklungspotential des Unternehmens eine große Rolle.

Die Marketingpläne, als Teil einer Unternehmensstrategie, helfen den Managern der Unternehmen nicht nur die Technologie und die Verbesserungen der Produktions- und Vertriebsprozesse zu kontrollieren, sondern auch ihr finanzielles und gesetzliches Umfeld und ihr Marktwissen zu verbessern, und eine geeignete technologische und gewerbliche Information zu besitzen.

Das alles führt zu folgenden Marketingbegriff: das strategische Marketing, bei dem die Verkaufsentscheidungen eine bevorzugte Behandlung in der strategischen Unternehmensführung finden. Besonders was die Suche von neuen Märkten, und Entwicklung neuer Produkte und Produktionstechnologien, betrifft.

2.1 Ideen über das strategische Marketing

Es ist notwendig die Begriffe operatives Marketing und strategisches Marketing zu unterscheiden. Ersterer bezieht sich hauptsächlich auf das Entwerfen der Marketingtaktiken (Marketing Mix). Es ist nicht auf die Unternehmensziele gerichtet, auch nicht darauf wie ein Wettbewerbsvorteil oder Kunden gewonnen werden können, wenn auch diese Gedanken im operativen Marketing mit eingeschlossen sein können.

Im Gegensatz wendet sich das strategische Marketing ausdrücklich an den Wettbewerbsvorteil und die Konsumenten. Als solches hat es einen hohen Grad an Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie, und kann als ein Bestandteil derselben angesehen werden.

Die Marketingstrategien spielen eine Hauptrolle als Grenze zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden, Wettbewerbern, etc. Das Marketing ist nur geeignet um die Bedürfnisse der Konsumenten, und das Potential der Unternehmen um Wettbewerbsvorteile zu erlangen, zu bewerten.

Der Ablauf des strategischen Marketing basiert auf die Analyse der Verbraucher, Wettbewerber (Marktanalyse) und anderer Kräfte des Umfeldes, die mit anderen strategischen Variablen (wie Finanzmittel, Personal und Forschung & Entwicklung) kombiniert werden können um eine integrierte Unternehmensstrategie zu erhalten.

Bei der Suche des Wettbewerbsvorteils ist die wahrscheinliche Antwort des Marktes auf die vorgeschlagene Strategie wichtig. Um Erfolg zu haben muss die Strategie (auch wenn sie sich nach Kosten, Technologie, Vertrieb, Service und anderen Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens richtet) die Bedürfnisse, Sensibilität und Bevorzugung der Konsumenten berücksichtigen. Dies lässt sich rechtfertigen, da auch wenn die Unternehmensstrategie mit den Marketingvariablen (Marktanteil, Marktwachstum, Marktentwicklung oder Produktdifferenzierung) in Verbindung steht, sie nicht die Hauptaufgabe des Marketing ignorieren darf, die Reaktionen der Konsumenten auf die strategischen Optionen empirisch auszuwerten.

Bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie unter Marketinggesichtspunkten muss bedacht werden, dass das Marketing nicht nur eine Gesamtheit von Tätigkeiten ist, sondern auch eine Führungsphilosophie für das Unternehmen.

Einige Unternehmen neigen immer noch dazu andere Einstellungen einzunehmen. Die Produktion und der Vertrieb haben traditionell die Überlegungen von vielen Unternehmen beherrscht. Die inanziellen Bedingungen haben viele unternehmerischen Entscheidungen beeinflusst.

Es ist wünschenswert einen ausgewogenen Standpunkt zu haben, der vielfältige Erwägungen einbezieht. Dieser sollte sich nach der Frage richten: welcher Gruppe von Kunden dienen wir mit dem angebotenen Produkt oder Dienstleistung.

2.2 Die Struktur des strategischen Marketing

Das steigende Interesse am strategischen Marketing hat zu einer Anzahl von Entwicklungen geführt: die Anerkennung von Strategiemodellen wie die Produktmatrix der Boston Consulting Group (BCG), die Entwicklung von Checklist-Strategien, und die Anpassung der Ideen des operativen Marketing an den strategischen Bereich.

Dies bedarf der Entwicklung von Strategien, welche die Ideen und Verfahren des Marketing mit einer strategischen Ausrichtung enthalten, und außerdem einige der Beschränkungen der Marketingtheorie überwinden, solche wie die Betrachtung der Marke als analytische Einheit, ihre Isolierung, das Fehlen einer genauen Wettbewerbsanalyse (siehe Michael E. Porter: Wettbewerbsstrategie), und das Fehlen einer integrierten strategischen Struktur.

Beruhend auf das soeben gesagte, werde ich eine Struktur dieser Art darstellen (Abbildung 2.2.1), die als zentraler Kern eines Marketingplans genutzt werden kann.

Der Kern dieses Modells ist eine Variante von Produktpalettenmodellen. Das Modell enthält drei in Verbindung stehende Hauptbereiche (siehe Abbildung 2.2.1). Bereich I ist der traditionelle Bereich der Analyse des Marktes und der Chancen und Risiken, und der Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens und seiner Wettbewerber. Es enthält:

a) Die Analyse des Umfelds, mit seinen Chancen und Risiken, das auf das Unternehmen Einfluss nimmt (Feld A) und
b) die Analyse der Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens und der Konkurrenz (Feld B).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Analyse basiert auf den strategischen Modellen von McKinsey/GE.

Abbildung 2.2.1 Formulierung und Bewertung einer Marketingstrategie

zur Erreichung des Erfolgs und der Stärken des Unternehmens gemacht. Dies wird für jeden einzelnen Bereich gemacht. Im letzten Feld des Bereiches II befindet sich die Analyse der Produktpalette und des Produktlebenszyklus (Feld E). Die Produktpalette ist der Kern des Verfahrens und ermöglicht die Bewertung der aktuellen Produktpalette des Unternehmens, und die Entwicklung und Bewertung von neuen Produktpaletten, für die Auswahl der Zielproduktpalette. Die Analyse kann auf jeder Ebene erfolgen, von der Unternehmensebene (mit strategischen Geschäftseinheiten als Analyseeinheiten innerhalb der Produktpalette), bis zu den Ebenen der strategischen Geschäftseinheiten und Produkte.

Dieses System enthält vorhergehende Analysen (Felder A, B, D, F und G) zur Entwicklung und Bewertung von alternativen Produktpalettenstrategien (Abbildung 2.2.3).

Der Bereich II enthält das Herz der Struktur und dessen Beitrag zum strategischen Marketing. Das Feld C ist eine Analyse der Chancen und Stärken des Unternehmens. Die Abbildung 2.2.2 erläutert diesen Teil des Modells und die Verbindung zwischen dem Feld C und der Marktanalyse und der Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens und der Konkurrenz (Felder A und B). Im Feld D der Abbildung 2.2.1 wird eine Bewertung der funktionellen Bedürfnisse zur Erreichung des Erfolgs und der Stärken des Unternehmens gemacht. Dies wird für jeden einzelnen Bereich gemacht. Im letzten Feld des Bereiches II befindet sich die Analyse der Produktpalette und des Produktlebenszyklus (Feld E). Die Produktpalette ist der Kern des Verfahrens und ermöglicht die Bewertung der aktuellen Produktpalette des Unternehmens, und die Entwicklung und Bewertung von neuen Produktpaletten, für die Auswahl der Zielproduktpalette. Die Analyse kann auf jeder Ebene erfolgen, von der Unternehmensebene (mit strategischen Geschäftseinheiten als Analyseeinheiten innerhalb der Produktpalette), bis zu den Ebenen der strategischen Geschäftseinheiten und Produkte.

Dieses System enthält vorhergehende Analysen (Felder A, B, D, F und G) zur Entwicklung und Bewertung von alternativen Produktpalettenstrategien (Abbildung 2.2.3).

Der Bereich III entspricht der bekannten strategischen Planung. Ihr zentraler Punkt ist die Entwicklung (Feld F) und Bewertung (Feld G) der Ziele und Strategien. Die Ziele werden nicht als fix betrachtet, sondern sie werden von den Führungskräften des Unternehmens festgelegt. Die bedeutendsten Ziele werden nur als Leitfaden für die Geschäftsführung festgelegt. Dies steht im Einklang mit dem Marketingstandpunkt der Führungsentscheidungen, und erlaubt es den Führungskräften die für die Bedürfnisse des Unternehmens bedeutendsten Ziele zu bestimmen, und so ihre relative Bedeutung in verschiedenen Szenarien zu bewerten. Zahlreiche empirische Studien deuten an, dass der Marktanteil, die Rentabilität und andere Ziele sich in ihrer wahrgenommenen Bedeutung, in Abhängigkeit der zu erwartenden Bedingungen des Umfeldes, ändern.

Die Entwicklung und die Bewertung zusammen mit der Planung der Ausführung des Marketingplans (Feld H) sind in Abbildung 2.2.4 zu finden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2.2 Analyse der Chancen und Stärken des Unternehmens basierend auf der Marktanalyse und der Analyse des Unternehmens und der Konkurrenz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2.3 Analyse der Produktpalette und des Produktlebenszyklus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2.4 Entwicklung und Bewertung der Ziele und Strategien.

Einige der Eigenschaften der Entwicklung, Bewertung und Ausführung sind:

a) Die Anwendung einer Vielfalt von Annäherungen zur Entwicklung kreativer Strategien. Dies unterscheidet sich nicht von den Verfahren zur Entwicklung neuer Produktideen.
b) Die Bewertung schließt die Untersuchung des wahrscheinlichen Ergebnisses (in allen ausgewählten Verhaltensdimensionen) mit ein. Dies erfolgt unter Berücksichtigung einer Vielfalt von Annahmen über die Marktbeschaffenheit, die Wettbewerbshandlungen und die Reaktionen auf die Strategien, und die verschiedenen Umfeldbedingungen.

Die Wettbewerbsanalyse kann, von diesem Modell ausgehend, aus der Überprüfung der vorherigen Handlungen und Reaktionen der Konkurrenten, und aus einer ausführlichen Prüfung dieser in bezug auf Ziele, Stärken und Schwächen und Strategien, Nutzen ziehen.

Die in den Abbildungen 2.2.1 bis 2.2.4 geschilderte Struktur hat das Potential um die vorher genannten strategischen Beschränkungen zu überwinden:

a) Dieses Modell ist auf allen Führungsebenen anwendbar; das heißt, es kann auf der Ebene des Unternehmens, der strategischen Geschäftseinheiten, der Produktgruppen oder der Marken, angewandt werden. Es ist ein interaktives System, und nicht ein “bottom-down" oder “bottom-up" Modell.
b) Es erkennt die hauptsächlichen gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen dem Marketing und den anderen Abteilungen des Unternehmens.
c) Das Modell enthält die Bedeutung der Synergien, die im Verfahren enthalten sind, und beim gesamten Marketing-Mix berücksichtigt werden.
d) Die Analysen der Konkurrenz und des Marktes sind ausdrücklich in allen Phasen der Analyse enthalten. Die Wettbewerbsstrategien sind an die gesamte Produktpalette gebunden, und bilden einen Hauptbestandteil der Phasen der Entwicklung und Bewertung der Strategien. Das heißt, die Analyse der Produktpalette kann zu wettbewerbsstarken Produkten führen.
e) Das Modell hat eine Struktur, die potentiell nicht nur die spezifischen Beschränkungen überwinden kann, sondern auch die Lösungen in einem funktionellen zusammengehaltenen Verfahren einfügt.

Das vorige strategische Modell (siehe Abbildung 2.2.1) bildet den Kern des Marketingplans. Ein Marketingplan so wie ihn verschiedene Autoren (z.B. William A. Cohen in “The Marketingplan”) definieren.

2.3 Marketingpläne

Ein Marketingplan ist ein Dokument, der einer Investition, Produkteinführung oder dem Geschäftsbeginn vorhergeht. In diesem wird, unter anderem, ausführlich beschrieben was mit diesem Projekt zu erreichen erwartet wird, was es kosten wird, die Zeit und die Mittel die benötigt werden, und eine ausführliche Analyse aller Schritte, die notwendig sind um die gesetzten Ziele zu erreichen (siehe John Stapleton: Marketing). Außer den nur wirtschaftlichen Aspekten, kann er auch die technischen, gesetzlichen und sozialen Aspekte des Projektes angehen.

Der Marketingplan hat zwei Aufgaben: intern und extern. Bei Ersterer hat der technische Aspekt Vorrang, während die Andere hauptsächlich wirtschaftlich ist. Beide haben die Absicht alle Themen erschöpfend zu behandeln. Es handelt sich nicht um einen Entwurf oder eine Idee; in beiden Fällen handelt es sich um einen systematischen Plan zur Erreichung gewisser Ziele.

Der Marketingplan ist an keine Regelung gebunden. Seine gewissenhafte Abfassung verpflichtet zu einer ausführlichen Untersuchung der Faktoren aller Art, die auf das Projekt Auswirkungen haben können (oder erwartet wird, dass sie unter bestimmten Umständen Auswirkungen haben können). Dies hat zur Folge, dass einige Projekte, die nach einer oberflächlichen und intuitiven (anschaulichen) Untersuchung genehmigt worden wären, nicht ausgeführt werden da ihre Wirtschaftlichkeit nicht sicher ist. Die, mit Hilfe einer vollständigen Studie, genehmigten Projekte werden die günstigen Umstände besser nutzen, und werden einige der Ungünstigen umgehen können, da sie im Voraus vorhergesehen wurden und auf ihre möglichen Lösungen hingewiesen wurde.

Der Marketingplan hat auch eine externe Aufgabe: er ist gewöhnlich das Memorandum, das für die Gewinnung von Finanzmitteln vorgelegt wird, oder den Eigentümern des Unternehmens vorgelegt wird, damit diese über die Umsetzung einer Strategie oder der Einführung eines Produktes entscheiden (siehe José Luis de Córdoba Villar / José M. Torres Romeu: Theoría y Aplicaciones del Marketing). In diesem Sinne, beabsichtigt es sie zu überzeugen, indem es den Eindruck einer stichhaltigen, gut definierten und abgezeichneten Idee übermittelt.

Daher muss ein Marketingplan zwei Hauptmerkmale besitzen:

1.- Vollständigkeit: das was interessiert ist im Plan.
2.- Gute Organisation: das was interessiert ist leicht zu finden.

Es kann von zwei Arten von Marketingplänen gesprochen werden (siehe William A. Cohen: The Marketingplan): der Plan für ein neues Produkt oder Dienstleistung, und der Jahresmarketingplan.

Der Erste von ihnen ist für Produkte oder Dienstleistungen (von nun an, wenn ich von Produkt spreche beziehe ich mich auf Produkt oder Dienstleistung), die im Markt eingeführt werden sollen und noch nicht auf demselben sind; oder wenn mit einem besonderen, schon in Produktion befindlichen, Produkt versucht wird eine Veränderung der Stellung oder der Positionierung auf dem Markt zu erreichen. Das Hauptproblem das mit neuen Produkten auftritt ist die Schwierigkeit Information zu erhalten. Der Plan muss, in diesen Fällen, das ganze Leben des Projektes abdecken, vom Beginn bis zur Markteinführung.

Der Zweite, der Jahresmarketingplan, wird bei Produkten angewandt, die schon auf dem Markt platziert sind. Die jährliche Überprüfung erlaubt es neue Probleme, Chancen und Risiken aufzudecken, die im täglichen Geschäft des Unternehmens übersehen werden.

2.3.1 Finalität des Marketingplans

Nun stellt sich eine Frage: Welche Finalität hat der Marketingplan? Seine Endziele können in den folgenden Punkten zusammengefasst werden:

1.- Beschreibung des Unternehmensumfeldes. Es ermöglicht den Markt, die Konkurrenten, die gültige Gesetzgebung, die Wirtschaftsbedingungen, die technologische Situation, die zu erwartende Nachfrage, etc., so wie die für das Unternehmen verfügbaren Mittel, kennen zu lernen.
2.- Führungskontrolle. Es sieht die möglichen Veränderungen vorher und plant die notwendigen Abweichungen um sie zu überwinden, und erlaubt es so neue Wege zu finden, die zu den gewünschten Zielen führen. Ermöglicht es mit Klarheit die Unterschiede zwischen dem Geplanten und dem was tatsächlich geschieht zu erkennen.
3.- Bedeutung der Ziele. Die Programmierung des Projektes ist äußerst wichtig, und deshalb müssen alle Beteiligten begreifen welche ihre Verantwortung ist, und wie ihre Tätigkeiten in die Gesamtheit der Strategie passen.
4.- Gewinnung von Mitteln. Das ist eigentlich wofür der Marketingplan in den meisten Fällen verwendet wird, das heißt: Beschaffung von Geldmitteln im eigenen Unternehmen oder auf dem Finanzmarkt.
5.- Optimierung des Einsatzes von knappen Mitteln. Die durchgeführten Untersuchungen um den Marketingplan durchzuführen, und die Analyse der strategischen Alternativen regen an, über die Umstände, die auf das zu entwickelnde Projekt einwirken, und über die Ereignisse die auftreten können, nachzudenken. Dadurch werden die vorherigen Ideen und Ziele abgeändert.
6.- Organisation und Befristung. In jedem Projekt ist der Faktor Zeit grundlegend, fast immer ist ein Abschlussdatum vorhanden welches berücksichtigt werden muss. Deshalb ist es wichtig die Tätigkeiten so zu planen, dass alle voraussehbaren Umstände genutzt werden können um den Plan innerhalb der festgelegten Fristen durchzuführen. Die Ausarbeitung des Plans versucht die Suboptimierung, oder was das gleiche ist, die Optimierung eines Teils des Projektes auf Kosten der Optimierung des Ganzen, zu vermeiden. Anderseits wird erreicht, dass jeder Einzelne weiß was er innerhalb des Plans zu tun hat und wann.
7.- Die zukünftigen Chancen und Risiken analysieren. Die ausführliche Untersuchung von dem was man machen will, wird Risiken aufzeigen, an die am Anfang nicht gedacht wurde. Dies ermöglicht es Lösungen zu suchen bevor die Probleme auftauchen. Ebenso ermöglicht es günstige Chancen zu entdecken, die einer vorherigen Analyse entgangen sind.

2.3.2 Gliederung des Marketingplans

Ein Marketingplan muss gut gegliedert und organisiert sein, damit es leicht ist das zu finden was man sucht, und wichtige Information nicht ausgelassen wird.

Das erste Endziel enthält eine gewisse Redundanz. Es muss gezwungenermaßen verschiedene Fragen geben, die in ebenso vielen Absätzen behandelt werden, damit es so möglich ist sie zu finden ohne die Stelle erraten zu müssen. Das Zweite erfordert, dass der Plan alle möglichen Themen erschöpfend behandelt. So hilft eine vollkommene Organisation nichts Bedeutendes zu vergessen.

Jetzt werde ich sehr kurz die Teile aus denen ein Marketingplan besteht beschreiben, denn in den nächsten zwei Kapiteln werden alle Aspekte, die berücksichtigt werden müssen um einen Plan für das strategische Marketing zu erarbeiten, ausführlich erklärt. In dieser Beschreibung werde ich alle Ideen erläutern, die in jedem dieser Teile enthalten sind. Dies erfolgt unter Berücksichtigung des Gliederungsdiagrams in Abbildung 2.3.1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3.1 Blockdiagramm der Gliederung eines Marketingplans.

Gesamtzusammenfassung

Dies ist eine Zusammenfassung der Gesamtheit des Plans. Es enthält die Beschreibung des Produktes, das verkauft werden soll. Folgendes wird ausführlich beschrieben: der Differenzierungsvorteil, welches es gegenüber anderen ähnlichen Produkten der Konkurrenz besitzt, und wie dieser erhalten werden soll; die notwendige Investition, am Anfang und im Laufe der Zeit; und die erwarteten Ergebnisse, in folgenden Zahlen ausgedrückt: Investitionsrentabilität, Umsatz, Gewinn, Marktanteil, etc. ...

Die Gesamtzusammenfassung ist sehr wichtig, wenn gewünscht wird Mittel für die Durchführung des Projektes zu bekommen. Deshalb muss sie die Gesamtheit des Marketingplans in einigen wenigen Abschnitten, höchstens auf einigen wenigen Seiten, zusammenfassen. Sie muss klarstellen, dass das Thema mit Ernsthaftigkeit ergründet worden ist, und dass der Vorschlag Aussichten und begründete Erfolgsmöglichkeiten hat.

Diese Gründe zwingen dazu, dass ihre Abfassung am Ende des Plans gemacht wird. Dessen ungeachtet und wegen denselben schon dargelegten Gründen muss sie am Anfang des Plans gestellt werden, da es ihr Auftrag ist den Analytiker des Plans davon zu überzeugen, dass er weiter lesen soll.

Inhaltsverzeichnis

Das Inhaltsverzeichnis ist bedeutend, auch wenn der Plan aus wenigen Seiten besteht, denn es ist notwendig, dass derjenige, der den Plan analysiert sofort das finden kann was er sucht. Wenn er das nicht schnell findet, wird er denken, dass die Information überhaupt nicht enthalten ist.

Einleitung

Die Einleitung ermöglicht es die Eigenschaften des Projektes, für den der Plan erstellt wird, zu erklären. Sie richtet sich mehr an das Produkt als an seine wirtschaftliche Seite. Das Ziel der Einleitung ist es das Produkt so zu beschreiben, dass jede Person, unabhängig davon ob sie das Unternehmen kennt oder nicht, genau versteht was angeboten wird. Sie muss ausreichend klarstellen wobei es sich bei dem Produkt handelt, und was mit ihm gemacht werden soll.

Sie ist eine mehr oder weniger zuverlässige Beschreibung des Gegenstands des Projektes: das Produkt oder die Dienstleistung. Im Gegenteil zur Gesamtzusammenfassung, dessen grundlegende Fähigkeit (außer der Ideenklarheit) die Kürze ist, kann die Einleitung so ausführlich sein wie es notwendig ist um die Ideen gut klarzustellen.

Situationsanalyse

Die Situationsanalyse liefert Information über das wirtschaftliche Umfeld in dem sich das Unternehmen befindet, und über die Reaktion der Konkurrenten. Sie ermöglicht es die Umstände, die das Projekt beeinflussen können, objektiv zu analysieren.

Diese Analyse wird in drei Teile unterteilt: die allgemeinen Bedingungen, die Bedingungen der Konkurrenz, und die Bedingungen des eigenen Unternehmens.

Allgemeine Bedingungen. Das sind die, die das ganze Wirtschaftssystem oder den ganzen Sektor in dem das Unternehmen tätig ist beeinflussen. Es können technologische, wirtschaftliche, soziale, politische, gesetzliche, kulturelle, etc. sein. Es muss auch eine Analyse der Wirtschaftskonjunktur, die kurz untersucht werden muss, mitaufgenommen werden. Die zu berücksichtigenden wirtschaftspolitischen Aspekte sind die betreffend dem Staatshaushaltsdefizit und der Überwachung der Inflation, dem Solidarpakt, der Steuerbelastung und der steuerlichen Absetzung von Investitionen, den Krediterleichterungen und der Exportförderung.

Bedingungen der Konkurrenz. Deren Bedeutung geht aus der Tatsache hervor, dass sie die einzigen des Umfeldes sind, die absichtlich gegen die Interessen des Unternehmens vorgehen werden. Die möglichen Hauptkonkurrenten, ihre Produkte, ihre Schwächen, Stärken, Marktanteile, Lieferanten, und aktuellen und voraussehbar zukünftigen Strategien und Taktiken, werden im Detail vorgestellt.

Bedingungen des eigenen Unternehmens. Wie für die Konkurrenten, beschreibt es die aktuellen Produkte, Erfahrung, Know-how, Beziehungen mit den Lieferanten und Finanzgesellschaften, um schließlich diese ganze Information nach einer Reihe von Stärken und Schwächen zusammenzustellen.

Zielmarktanalyse

Nachdem das wirtschaftliche Umfeld und die externen Faktoren, die in der Zukunft den Geschäftsverlauf des Unternehmens beeinflussen können, berücksichtigt worden sind, ist der nächste Schritt die Analyse der Situation und der Aussichten der Branche in dem das Unternehmen tätig sein wird, und insbesondere die Definition des Marktes an das es sich zu wenden gedenkt. Dies wird erreicht indem beschrieben wird wo der Kunde des auf den Markt einzuführenden Produktes einkauft, wie häufig und warum. Das wird mit den Endkonsumenten gemacht, sowie mit denjenigen, die das Gut als Teilprodukt benutzen um aus ihm andere Güter zu produzieren.

Es ist wichtig die Gründe hervorzuheben, weswegen der ausgewählte Zielmarkt eher bereit ist das Produkt zu kaufen als andere Märkte. Die Marktgröße hat auch seine Bedeutung.

Um den Zielmarkt zu beschreiben werden Bevölkerungsmerkmale (Alter, Einkommen, Bildung, Anzahl der Kinder, etc.), geographische Merkmale (Standort des Marktes), psychologische Merkmale (Denkweise der Konsumenten, die ihn bilden) und Lebensstilmerkmale, benutzt.

Chancen und Risiken

An dieser Stelle müssen die in den vorigen Absätzen analysierten Hauptdaten zusammengefasst werden. Dabei wird ausdrücklich auf ihr Risiken- oder Chancenwesen geachtet. Die Marketingpläne zeigen häufig auf wie die Chancen genutzt werden können, aber sie steuern keine stichhaltigen Ideen bei für den Umgang mit den Risiken, oder sie analysieren sie gar nicht. Ein Plan muss diese Risiken hervorheben, und die beste Weise bestimmen sie zu bewältigen. Auf diese Weise wird zur Anwendung des Plans beigetragen.

Ziele

Unter Ziele des Marketingplans verstehen wir was man mit ihm zu erreichen beabsichtigt. Die Ziele müssen einige Anforderungen erfüllen um nützlich zu sein.

1. Sie müssen genau sein: man muss quantitativ, wenn dies möglich ist und wenn nicht, auf eine genaue Art, wissen, ob die Ziele erreicht wurden.
2. Sie müssen eine Erreichungsfrist haben: ein Datum um zu wissen, ob sie erreicht wurden. Es kann auch notwendig sein, verschiedene Zwischenziele festzulegen, mit ihrem entsprechenden Datum, um zu wissen ob man auf dem richtigen Weg ist um die Hauptziele in der vorgesehenen Frist zu erreichen. Diese Frist muss angemessen sein.
3. Sie müssen machbar sein: ihre Erreichung in der vorgesehenen Frist muss möglich sein, da die Beteiligten sonst aufgeben. Die Folge ist, dass das Erreichte weniger ist als das was unter normalen Umständen erreicht worden wäre.
4. Sie müssen eine Herausforderung für die Personen darstellen, die am Plan teilnehmen: wenn sie zu leicht zu erreichen oder routinemäßig sind, verlieren die beteiligten Personen die Motivation, und das verfügbare Personal wird nicht gut genutzt.

Wegen alledem ist es wichtig die erforderliche Zeit zu widmen um zu wissen was genau erreicht werden soll, wozu man es bringen will, und wann es erreicht werden kann. Dies soll auf eine gleichzeitig ehrgeizige und angemessene Weise angegangen werden.

Hier muss auch der Differenzierungs- oder Wettbewerbsvorteil analysiert werden, der den direkten Wettbewerb innerhalb des Sektors einschränkt. Das Unternehmen, das über diesen verfügt, hat gegenüber den Konkurrenten langfristig eine Gewinnspanne, wenn es fähig ist diesen Vorteil zu halten. Beispiele dieser Vorteile sind die Kostenführerschaft, die Produktdifferenzierung, der Kundendienst, etc.

Entwicklung der Marketingstrategien

Erörterung der Richtlinien, die befolgt werden müssen um die beabsichtigten Ziele zu erreichen, und Analyse der Beziehungen der Konkurrenten.

Eine Strategie im Unternehmensumfeld ist die Art in der das Unternehmen erstrebt langfristig Geld zu verdienen. Das heißt, die Gesamtheit der Aktionen, die das Unternehmen in die Tat umsetzt um sich langfristig einen Wettbewerbsvorteil zu sichern.

Die konjunkturell bedingte Politik, wie Promotionspreise, Preissenkungen, Änderungen der Vertriebsart der Produkte, wird ausgeschlossen. Es geht um etwas auf höherer Ebene: auf welchem Markt muss man sein; ob, zum Beispiel, eine Kostenführerschaftspolitik verfolgt werden soll, oder ob, im Gegenteil, eine Produktdifferenzierungspolitik gefahren werden soll, etc.

Entwicklung der Marketingtaktiken

Angewendete Methoden um die Strategien durchzuführen. Sie zeigen die Art auf die, im vorigen Absatz, definierten Strategien durchzuführen. Sie werden mit Hilfe der Benutzung der Marketingvariablen dargestellt, das heißt, Produkt, Preis, Vertrieb und Kommunikation (siehe Philip Kotler: Marketing-Management).

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Details

Seiten
100
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783836612470
Dateigröße
639 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v225746
Institution / Hochschule
Fachhochschule Münster – Wirtschaft
Note
3
Schlagworte
marketingplan entscheidungen funktionelle strategie verkaufsförderung zielmarkt

Autor

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Titel: Strategisches Marketing