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Vertrauen als Erfolgsfaktor im Supply Chain Management

Diplomarbeit 2007 91 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Supply Chain Management
2.1 Die „Supply Chain“ (SC) als besondere Kooperationsform
2.1.1 Beitrag der Transaktionskostentheorie zur Erklärung von Kooperationen
2.1.1.1 Die Determinanten der Transaktionskosten
2.1.1.2 Die Transaktionskosten als Bestimmungsgröße der Kooperation
2.1.2 Die „Supply Chain“ (SC) als kooperatives Netzwerk von Unternehmen
2.2 Das Supply Chain Management (SCM) als Integrationsaufgabe
2.2.1 Eine Pragmatische Definition von SCM
2.2.2 Die Erfolgsfaktoren des SCM

3. Vertrauen in der Ökonomik
3.1 Die Unsicherheit als konstitutives Merkmal für Vertrauen
3.2 Die Bewältigung endogener Unsicherheit
3.2.1 Die Institutionen als Instrumente zur Reduktion von Unsicherheit
3.2.2 Die komplementären Instrumente zur Reduktion von Unsicherheit
3.3 Das Vertrauen in einem ökonomischen Bezugsrahmen
3.4 Die Quellen des Vertrauens

4. Erklärungsbeitrag der Neuen Institutionenökonomie
4.1 Die Prinzipal-Agent-Theorie
4.1.1 Die Agenturprobleme in der Prinzipal-Agent-Beziehung
4.1.2 Vertrauen in der Prinzipal-Agent-Beziehung
4.2 Vertrauen in der Transaktionskostentheorie

5. Vertrauen im SCM
5.1 Grundmodell einer Vertrauensbeziehung im SCM
5.1.1 Der Prozess einer Vertrauensentscheidung im SCM
5.1.2 Vertrauensebenen und -faktoren im SCM
5.1.2.1 Vertrauensfaktoren der Personenebene
5.1.2.2 Vertrauensfaktoren der Unternehmensebene
5.1.2.3 Vertrauensebene Systemvertrauen
5.1.2.4 Zusammenspiel der Vertrauensebenen und Vertrauensfaktoren
5.2 Wirkungspotentiale des Vertrauensmechanismus
5.2.1 Komplexitätsreduzierende und risikoabsorbierende Wirkung von Vertrauen im SCM
5.2.2 Vertrauen als Instrument zur Verhaltenssteuerung im SCM
5.2.3 Vertrauen als Organisationsprinzip im SCM
5.2.4 Operative Vertrauenspotentiale SC - Netzwerk
5.2.5 Strategische Vertrauenspotentiale für das SCM

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Bedeutung von Vertrauen in der „Supply Chain“ nach Branchen

Abbildung 2: Determinanten der Transaktionskosten

Abbildung 3: Formen institutioneller Arrangements in Abhängigkeit von Transaktionskosten und transaktionsspezifischen Determinanten

Abbildung 4: Positionsraum effizienter Vertragsformen und Transaktionstypen in Abhängigkeit von Spezifität und Häufigkeit der Transaktion

Abbildung 5: Partialnetze der Supply Chain

Abbildung 6: Wertschöpfungskette im Supply Chain Management

Abbildung 7: Integration der vier Partialnetze als Aufgabe des SCM

Abbildung 8: Exogene und endogene Unsicherheit in Austauschbeziehungen

Abbildung 9: Kategorien ökonomischer Unsicherheit

Abbildung 10: Vertrauensbeziehung zwischen Vertrauensgeber und -nehmer

Abbildung 11: Vertrauensdefinition nach RIPPERGER

Abbildung 12: Agenturprobleme durch endogene Risiken

Abbildung 13: ex ante und ex post Quasi-Rente einer asymmetrischen Transaktionsbeziehung mit hoher ex post Spezifität.

Abbildung 14: Pufferung von Bindungsasymmetrien in Transaktionsbeziehungen durch Vertrauen

Abbildung 15: Transaktionskostensenkender Effekt durch Vertrauen

Abbildung 16: Unternehmensnetzwerk – Reduktion der Vertrauensbeziehung auf Hersteller-Zuliefer-Dyade

Abbildung 17: Vertrauenssubjekte im Supply Chain Management

Abbildung 18: Kooperationsmatrix im Entscheidungsraum des SCM

Abbildung 19: Die Vertrauensentscheidung als rationaler Prozess

Abbildung 20: Vertrauensszenarien im SCM

Abbildung 21: Vertrauensebenen im SCM

Abbildung 22: Vertrauensfaktoren auf Personenebene

Abbildung 23: Vertrauensfaktoren auf Unternehmensebene

Abbildung 24: Vertrauensfaktoren auf Systemebene (SC-Netzwerk)

Abbildung 25: Zusammenspiel der Vertrauensfaktoren

Abbildung 26: Einfluss der Vertrauensquellen auf die Vertrauensstufen im SCM

Abbildung 27: Einfluss von Vertrauen auf die Erfolgsfaktoren der Partialnetzebenen

Tabelle 1: Erfolgsfaktoren des SCM

1. Einleitung

Seit einigen Jahren wird in der Ökonomie die zunehmende Relevanz von Vertrauen als wichtiger Erfolgsfaktor in den Transaktionsbeziehungen einer „Supply Chain“ zwischen Hersteller- und Zulieferunternehmen erkannt und analysiert.[1] Ausschlaggebend für Forschung und Praxis waren u.a. die makroökonomischen Transformationsprozesse sowie die damit verbundenen Implikationen innerhalb der letzten 20 Jahre, die die klassischen Rahmenbedingungen der Volkswirtschaften fundamental verändert haben. Im historischen Kontext fällt die Beschleunigung dieser Entwicklung mit dem endgültigen Zusammenbruch des politischen und ökonomischen Ost-West-Dualismus von Mitte der 1980er bis Anfang der 1990er Jahre zusammen. Seitdem findet eine zunehmende Öffnung der Volkswirtschaften für marktwirtschaftliche Strukturen statt, und internationale Megatrends wie die „Globalisierung“ begleiten diese Umwälzungen mit einer immer stärkeren Vernetzung und Verflechtung von Märkten und Unternehmen. Der regional abgrenzbare Wettbewerb und die ursprünglich nur marginal betriebenen internationalen Unternehmensaktivitäten werden in zunehmendem Maße von einem international geführten Kampf um Absatzchancen und Wettbewerb der Produktionsstandorte abgelöst.[2] Die größere Markttransparenz sowie Effekte aus der Beschleunigung des Zeitwettbewerbs erhöhen den Kostendruck und zwingen die Unternehmen Strategien zur Anpassung an die veränderten Wettbewerbsbedingungen und das dynamischere Marktumfeld zu entwickeln.[3]

Als eine Reaktion der Unternehmen auf diese Entwicklungstendenzen ist die Restrukturierung der Unternehmensbeziehungen entlang ihrer Wertschöpfungskette zu beobachten.[4] Um weiterhin eine effiziente und effektive Produktion zu erreichen, findet eine Konzentration auf Kernkompetenzen[5] des eigenen Unternehmens statt, die sich in der verstärkten Desintegration und komplementärem Zukauf von ursprünglich eigenen Wert-Aktivitäten manifestiert.[6] Diese „Outsourcing“-Strategie[7] verfolgt das Ziel Wettbewerbsvorteile durch Kosteneinsparungen aus Spezialisierungsvorteilen zu erzielen und Flexibilisierung hinsichtlich des Zeitwettbewerbs zu erreichen. Gleichzeitig erhöht sich jedoch die Schnittstellen- und Beziehungskomplexität zu vor- und nachgelagerten Unternehmen und damit einhergehend auch die Kosten für die Koordination der Austausch- und Leistungsbeziehung zwischen diesen Schnittstellen.[8] Um die Spezialisierungsvorteile nicht durch Komplexitätsnachteile zu kannibalisieren, rücken neue Einflussfaktoren in den Fokus der Unternehmensbetrachtungen, die die unternehmensübergreifenden Austausch- und Leistungsbeziehungen innerhalb einer „Supply Chain“ nunmehr „als einen Ort nachhaltiger Wettbewerbsvorteile und Gewinnerzielung“[9] verstehen.

Neben der optimalen Aufgaben- und Prozessanalyse, den Instrumenten und Strategien zur Auflösung, Koordination und Verteilung von Wertaktivitäten, bildet die Einflussgröße „Beziehungsqualität“[10] ein wesentliches Merkmal für das erfolgreiche Management einer unternehmensübergreifenden „Supply Chain“.[11] Dies gilt gerade vor dem Hintergrund einer Tendenz zu wissensintensiven und komplexen Produkten, bei deren unternehmensübergreifender Herstellung beispielsweise die Weitergabe sensibler Informationen an Dritte und Partner notwendig ist. Eine „gute Beziehung“ erleichtert die Kooperation und definiert sich maßgeblich über die Beantwortung der Frage, ob ein Vertrauensverhältnis zwischen den Unternehmen der „Supply Chain“ besteht oder nicht. Die Ausbildung eines Vertrauensverhältnisses konstituiert sich über den Faktor „Vertrauen“, der damit unmittelbare Relevanz für das effektive Funktionieren einer „Supply Chain“ erhält.[12] Fehlt Vertrauen oder existieren massive Vertrauensprobleme in einer „Supply Chain“, können Unternehmensbeziehungen zwischen den Partnern scheitern oder lassen sich nur sehr schwer aufbauen.[13] Mangelndes Vertrauen blockiert die Umsetzung von Managementkonzepten oder das Ergreifen von Managementinitiativen[14] bzw. führt zu Managemententscheidungen und -handlungen, die das Risiko innerhalb einer „Supply Chain“ noch erhöhen und eine „Risiko-Spirale“[15] in Gang setzen.[16] Die Bestätigung der Relevanz von Vertrauen in einer interorganisationalen „Supply Chain“ geht empirisch belegt aus einer ganzen Reihe von Unternehmensbefragungen innerhalb verschiedener Branchen hervor.[17] Die Einschätzung der Bedeutung von Vertrauen fällt dabei branchenspezifisch unterschiedlich, jedoch auf regelmäßig hohem Niveau aus, wie die nachstehende Abbildung zeigt.

Abbildung 1: Bedeutung von Vertrauen in der „Supply Chain“ nach Branchen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Arnold / Warzog (2001), S.39, Wilhelm (2007), S.4.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, den Faktor „Vertrauen“ im Kontext des Supply Chain Managements als Erfolgsfaktor und damit als Instrument und Mechanismus zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, unter besonderer Berücksichtigung der Paradigmen der neuen Institutenökonomie, herauszuarbeiten. Kapitel 2 und 3 setzen sich zunächst mit den Begriffen „Supply Chain Management“ und „Vertrauen“ auseinander, für die eine am Erklärungsgegenstand orientierte Eingrenzung des Begriffsverständnisses erreicht werden soll. In Kapitel 4 steht die Darstellung eines modelltheoretischen Grundlagenverständnisses für Risiken und Probleme einer vertragsbasierten Austauschbeziehung im Mittelpunkt, die im Zusammenhang mit dem Faktor Vertrauen relevant sind und unter besonderer Berücksichtigung der Ansätze aus der neueren Institutenökonomie, dem Prinzipal-Agent- und dem Transaktionskostenansatz beschrieben werden. Anschließend und in Kapitel 5 findet die Synthese des gewonnenen Erkenntnissubstrats statt. Über die Beschreibung des Aufbaus und der Wirkungsmechanismen eines spezifischen Vertrauensmodells für das „Supply Chain Management“ wird die zentrale Bedeutung von „Vertrauen“ als Erfolgsfaktor im „Supply Chain Management“ als strategische Managementaufgabe extrahiert. Abschließend und im Kapitel 6 „Fazit und Ausblick“ werden identifizierte Vertrauenshemmnisse grob angerissen und ein kritisches Schlaglicht auf die erzielten Ergebnisse und den bestehenden Forschungsbedarf geworfen.

2. Supply Chain Management

Die einleitenden Überlegungen zur Komplexität und Dynamik der Marktumfeldes zwingen viele Unternehmen, zur Bewahrung ihrer Effizienz und Effektivität auf diese Entwicklung mit der Restrukturierung ihrer Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette zu reagieren. Seit Mitte der 1980er Jahre ist ein verstärkter Trend zu unternehmensübergreifenden, kooperativen Geschäftsbeziehungen auch bei KMU zu beobachten, die sich in einer verstärkten Desintegration von wertschöpfenden Eigenaktivitäten durch Auslagerung und externem Bezug von Fremdleistungen dokumentiert. Dieser Trend zu interorganisationalen, kooperativen Verhalten von Unternehmen hat weitreichende Folgen für die Organisation der Wertschöpfung und der daraus resultierenden Aufgabenfelder. Kooperationen sind dabei zu einem strategischen Wettbewerbsinstrument geworden und so weit verbreitet, dass die klassische Fragestellung innerhalb einer traditionellen Hersteller-Lieferanten-Beziehung „make or buy“ durch „make or cooperate“ abgelöst und der Wettbewerb auf die Ebene kooperierender Unternehmen transformiert wurde.[18] Kooperative Geschäftsbeziehungen können sehr heterogen ausgeprägt sein und als strategische Allianzen, Joint Ventures oder kooperative Netzwerke gestaltet werden.

2.1 Die „Supply Chain“ (SC) als besondere Kooperationsform

Der Begriff der SC steht zunächst synonym für „Wertschöpfungskette, die als Folge wertsteigernder Schritte eines an einem Zielsystem ausgerichteten Wertschöpfungsprozesses verstanden wird. Dieser Wertschöpfungsprozess findet in Form einer wertsteigernden Transformationsleistung durch funktionale Integration der Prozessphasen, beginnend bei der Rohmaterialbeschaffung bis hin zur Distribution marktgängiger Endprodukte, statt.[19]. Gründe für die Bildung einer Kooperation innerhalb der Wertschöpfung können meist nicht losgelöst werden von der Organisationsform einer Kooperation.[20] So sind die Motive einer strategischen Allianz bzw. eines Joint Ventures anders gelagert als die in einem kooperativen Lieferantennetzwerk, und dennoch existieren auch allgemeine Gründe, die Unternehmen zu kooperativem Verhalten motivieren.[21]

Im Mittelpunkt stehen die globalen Veränderungstreiber, wie die zunehmenden Konzentrationstendenzen, die Beschleunigung von Unternehmensprozessen, die Verdichtung von Informationsflüssen, die ein Unternehmen neuen Wettbewerbsanforderungen aussetzt. Das Kundenbedürfnis nach „schlüsselfertigen“ Komplettlösungen bei gleichzeitig steigender Tendenz zur Individualisierung und Ausdifferenzierung der Nachfrage strapaziert die Ressourcen und Kapazitäten von Unternehmen, die zum Erhalt ihrer Wettbewerbsfähigkeit mit einer Konzentration auf Kernkompetenzen und die unternehmensübergreifende Produktion von marktgängigen Komplettleistungen reagieren. Die strategische Unternehmensentscheidung zum „Out-Sourcing“, und damit zur Akquise von notwendigen Komplementärkompetenzen zur Herstellung einer integrierten und marktgängigen Leistung, verändert die klassisch hierarchisch-integrierte Wertschöpfung in einen weitgehend dezentralisierten, unternehmensübergreifenden Prozess.[22]

Die Form einer interorganisationalen Kooperation wird bei FLADNITZER als „eine freiwillig, formal geregelte Zusammenarbeit zwischen Unternehmen mit dem Ziel des ökonomischen Nutzenzuwachses für die beteiligten Unternehmen“ bezeichnet. „Die Zusammenarbeit kann in unterschiedlicher Weise gestaltet sein, so dass mehr oder weniger starker Einfluss auf einzelne oder mehrere Unternehmensfunktionen und die wirtschaftliche Selbstständigkeit ausgeübt wird.“[23]

2.1.1 Beitrag der Transaktionskostentheorie zur Erklärung von Kooperationen

Betrachtet man die Kooperation als Ausprägung eines institutionelle n Arrangements, kann die Transaktionskostentheorie einen wertvollen Beitrag zur besseren Abgrenzung der verschiedenen Organisationsformen innerhalb von Kooperationen leisten. Die Transaktionskostentheorie analysiert dabei ökonomisches Handeln durch einen kontrakttheoretischen Ansatz und klärt grundlegend, welchen Zweck die verschiedenen Kooperationsformen verfolgen und wie diese Vielfalt zu erklären ist.[24] Das Augenmerk liegt auf der ökonomischen Austauschbeziehung, den Transaktionen, denen Beherrschungs- und Überwachungssysteme zugeordnet sind, die sich im Bezug auf die entstehenden Kosten und deren Anpassungsfähigkeit unterscheiden.[25]

Ausgangspunkt für die Entwicklung der Transaktionskostentheorie war jedoch die grundsätzliche Frage, weshalb die Wertschöpfung in einer freien Marktwirtschaft überhaupt innerhalb einer unternehmensinternen, hierarchischen Koordination und nicht ausschließlich über die marktlichen Transaktionen zum Austausch von Gütern und Leistungen, als Ergebnis einer dezentralen und meist spontanen Ordnungsbildung stattfindet.[26] Diese Grundsatzfrage wurde bereits in den 1930er Jahren damit beantwortet, dass der neo-klassische Preismechanismus als alleiniger Koordinationsmechanismus auf den Märkten, keine effiziente Koordination des Angebots und der Nachfrage der Wirtschaftssubjekte leisten kann, da die Nutzung des Marktes nicht kostenfrei sei, sondern gerade durch die Nutzung des Marktmechanismus „Marketing Costs“ (Transaktionskosten) verursacht werden.[27] Diese Transaktionskosten i.e.S. werden dabei durch exogene wie endogene Unsicherheiten im Marktumfeld verursacht, aus denen vor- und nachvertragliche Kosten durch Aktivitäten zur Informationsbeschaffung und -verarbeitung und zur Kommunikation bei der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung von Verträgen entstehen.

Daraus folgte, dass Unternehmen ihre Existenzberechtigung aus der Existenz eines Kostenvorteils beziehen, der sich bei Eigenerstellung gegenüber einem rein marktlichen Bezug aus der Ersparnis von Transaktionskosten ergibt. Bei einer integrierten Wertschöpfung werden die Aktivitäten entlang einer Wertschöpfungskette innerhalb einer Hierarchie und durch die internen Prozesse eines Unternehmens vollzogen, wodurch keine Transaktionskosten i.e.S. entstehen.[28] Diese beiden Organisationsformen Markt und Hierarchie werden als extreme Pole eines Kontinuums von institutionellen Arrangements verstanden, zwischen denen hybride Koordinationsformen bzw. hybride institutionelle Arrangements existieren. Die Wahl und Gestaltung des jeweiligen institutionellen Arrangements kann aus transaktionstheoretischer Sicht von der Höhe der Transaktionskosten abhängig gemacht werden.

2.1.1.1 Die Determinanten der Transaktionskosten

Die Höhe der Transaktionskosten wird durch verhaltens-, transaktions- und umweltbezogene Determinanten beeinflusst.[29] Die umweltbezogenen Determinanten bezeichnen die exogenen Einflussfaktoren (exogene soziale, technologische Einflussgrößen), die die Transaktionsatmosphäre[30] beeinflussen, sowie das mit der Koordination von Transaktionen verbundene exogene Risiko maßgeblich mitbestimmen.

Abbildung 2: Determinanten der Transaktionskosten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an GROLL (2004), S.38.

Unter den transaktionsspezifischen Determinanten dagegen werden die interdependenten Dimensionen Faktorspezifität „Asset Specificy“, die Häufigkeit der Transaktion „Frequency“ und die Unsicherheit „Uncertainty“ der Transaktion verstanden.[31]

Von der Faktorspezifität spricht man, wenn irreversible, transaktionsspezifische Investition in spezifische Ressourcen stattfinden, deren Wert im Wesentlichen von der spezifischen Transaktion mit einem bestimmten Partner abhängt. Als gängigste Arten von transaktionsspezifischen Investitionen gelten die standortspezifische[32], die anlagespezifische[33], die humankapitalspezifische[34] Investition, Investitionen mit Spezifität der zweckgebundenen Sachwerte[35] und die temporär-spezifische[36] Investition. Der Grad der Spezifität und des damit verbundenen Risikos ist vom Grad der alternativen Verwendbarkeit abhängig. So stellen transaktionsspezifische Investitionen, die keine alternative Verwendbarkeit besitzen und damit eine hohe Spezifität haben, außerhalb ihrer spezifischen Verwendung „Sunk Cost“ dar.[37]

Die transaktionsbezogene Determinante Unsicherheit manifestiert sich in den zwei grundlegenden Eigenschaften menschlichen Verhaltens zu „begrenzten Rationalität“ und zum „Opportunismus“ zu neigen, sowie in der exogenen Veränderlichkeit der Umwelt.[38] Dieser Themenkomplex wird in Kapitel 3 noch eingehend problematisiert werden. An dieser Stelle jedoch sei erwähnt, dass Unsicherheit insbesondere in Transaktionssituationen mit komplexen Sachverhalten und Umweltsituationen, bei denen sich die Fähigkeit der Akteure ihre Handlungsfolgen aus ihrem Verhalten zu prognostizieren und in ihr Entscheidungskalkül mit einzubeziehen stark verringern, zum Tragen kommt und dazu führen kann, dass Transaktionen trotz ihrer Vorteilhaftigkeit unterbleiben, falls keine institutionellen Arrangements mit den entsprechenden Beherrschungs- und Kontrollmechanismen getroffen werden, die diese Unsicherheit reduzieren.[39]

2.1.1.2 Die Transaktionskosten als Bestimmungsgröße der Kooperation

Die Effizienz einer Transaktion hängt von der minimalen Gestaltung der Transaktionskosten, bzw. der diese Transaktionskosten bestimmenden Faktoren ab. Aus dem Zusammenspiel der Verhaltensannahmen und der Transaktionsdeterminanten hat MACNEIL eine Vertragstypologie entwickelt[40], die eine effiziente Auswahl institutioneller Arrangements anhand der Ausprägung dieser Dimensionen sowie der Höhe der Transaktionskosten erlaubt. Je geringer die Spezifität einer Investition ausgeprägt ist, desto eher kann eine unvorhergesehene Situation über den Preismechanismus kommuniziert und das Verhalten aller Wirtschaftssubjekte angepasst bzw. kontrolliert werden. In diesem Fall spricht man von Marktkontrolle und als Institut von einem klassischen Vertrag[41], in dem alle Leistungsbestandteile eindeutig definiert sind und dessen Vereinbarungen keinerlei Zukunftsbezug haben, wie er z.B. typisch ist für Einzeltransaktionen im Produktgeschäft.[42] Da die Transaktionskosten über eine marktliche Anpassung mit zunehmender Spezifität und Unsicherheit steigen, senken sie gleichzeitig den Anreiz für eine autonome Anpassung über den Preismechanismus, insbesondere wenn während der Vertragslaufzeit zusätzliche Verhandlungs- und Anpassungsaktivitäten notwendig werden.[43]

Abbildung 3: Formen institutioneller Arrangements in Abhängigkeit von Transaktionskosten und transaktionsspezifischen Determinanten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Groll (2004, S.4; Fladnitzer (2006), S.81; Williamson (1991), S.24.

Das andere Ende des Transaktionsspektrums bilden daher die hochspezifischen und häufigen Transaktionen, bei denen die Änderungen von Rahmenbedingungen nicht mehr hinreichend über den Preismechanismus kommuniziert werden bzw. bei marktlicher Koordination ineffizient hohe Transaktionskosten verursachen würden.[44] Die Transaktionen werden dem Markt entzogen und voll integriert, wobei die Koordinationsleistung über internalisierte hierarchische Organisationsformen erfolgt, deren Koordination durch administrative Kontrolle und Anweisung gewährleistet wird.[45] Transaktionen deren Kosten bei marktlicher Koordination oder zunehmender Internalisierung prohibitv steigen würden, können effizient über Zwischenformen koordiniert werden, die die Elemente der marktlichen und der hierarchischen Koordination zum Zwecke der Kostenminimierung verknüpfen.[46]

Sie finden sich als hybride Vertragsformen in den sog. neoklassischen Verträgen für Transaktionsbeziehungen mittlerer bis hoher Spezifität mit einer seltenen Häufigkeit, bei denen die Unvollkommenheit der vertraglichen Vereinbarungen durch eine dritte Partei geschlichtet wird, oder in den sog. relationalen Vertragsformen für Transaktionsbeziehungen mit mittlerer Spezifität und hoher Transaktionshäufigkeit.[47]

Abbildung 4: Positionsraum effizienter Vertragsformen und Transaktionstypen in Abhängigkeit von Spezifität und Häufigkeit der Transaktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bartelt (2002), S.99.

Dabei unterliegen die relationalen Verträge einer bilateralen Kontrolle durch die Transaktionspartner. Sie zeichnen sich durch einen hohen Anteil impliziter Vereinbarungen aus, wie Erwartungen, die zwar einen verbindlichen Charakter besitzen, jedoch im Gegensatz zu expliziten grundsätzlich nicht gerichtlich durchsetzbar sind und nur durch außergerichtliche Regelungen, wie der Stellung eines Sicherungsgutes oder eines Schlichters durch informale Macht und indirekte Kontrolle durchsetzbar werden.[48]

Abhängig vom Niveau der Unsicherheit und den Möglichkeiten zu ihrer Reduktion wirkt sich Unsicherheit auf die institutionelle Gestaltung der Transaktionsbeziehung aus. So kann bereits ein hohes Unsicherheitsniveau mit eingeschränkten Möglichkeiten zur Reduktion dazu führen, dass ein ineffizientes, institutionelles Arrangement gewählt wird. Dies gilt beispielsweise für Transaktionen mittlerer Spezifität, die unter hoher Unsicherheit in eine der Extremformen stattfinden, da die Transaktionspartner die Anpassungsmaßnahmen nicht mehr einseitig über den Markt oder die Weisung entscheiden könnten, sondern über einen kostenintensiven Konsens erzielen müssten. Kann jedoch eine Reduktion der Unsicherheit bewirkt werden, begünstigt dies eine Verlagerung hin zu hybriden Organisationsformen.[49]

Netzwerke werden vielfach als eine hybride bzw. intermediäre Organisationsform angesehen, da sie die Vorteile des Marktes – Effizienzdruck und Spezialisierung auf Kernkompetenzen – und die Vorteile der Hierarchie – Koordination der Zusammenarbeit durch quasi-hierarchische Mechanismen und Synergienvorteile – vereinen und nutzen[50], und strategische Vorteile besitzen, die weder in rein marktlichen noch hierarchischen institutionellen Arrangements zustande kommen. In betriebswirtschaftlichem Kontext werden daher interorganisationale und kooperative Unternehmensnetzwerke als „Formen einer zumindest trilateralen Zusammenarbeit verstanden, in denen die beteiligten Unternehmen ein formales Ziel teilen, rechtlich selbständig bleiben und in symbiotischem Verhältnis zueinander stehen. Die Bindungsintensität ist dabei im Regelfall nicht zu stark ausgeprägt und die Kombination marktlicher sowie hierarchischer Komponenten“ kann „variieren“.[51] Netzwerke stellen allerdings nicht nur eine effiziente Organisationsform dar, sondern stellen häufig auch die sozialen Beziehungen, die wesentlich sind für die Durchsetzung von wirtschaftlichen Eigeninteressen. Neben den Koordinationsmechanismen Preis bzw. Transaktionskosten und Autorität, ist die Berücksichtigung von sozialen Strukturen und des darin existenten Vertrauensmechanismus wichtig.[52]

2.1.2 Die „Supply Chain“ (SC) als kooperatives Netzwerk von Unternehmen

Die Unternehmen der verschiedenen Wertschöpfungsstufen einer SC stehen bei der Bewältigung der Wertschöpfungsvorgänge in einem komplexen Beziehungsgeflecht zueinander. Die dyadischen Unternehmensbeziehungen strahlen i.d.R. über die vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen hinaus, womit die in einer SC verbundenen Unternehmen im Sinne des vorgenannten Netzwerkverständnisses als ein kooperatives Netzwerk von Unternehmen verstanden werden können.[53] Die SC grenzt sich damit fundamental von einer klassischen Lieferanten-Hersteller-Beziehung ab, die i.d.R. auf eine – oder mehrere – weitgehend isolierte, bilaterale Kooperation begrenzt ist. Diese zeichnet sich tendenziell durch marktliche Strukturen aus, bei denen eine Entscheidung über „make or buy“ von eher gering-spezifischen Leistungskomponenten über den Preismechanismus gebildet wird. Die normative Basis solcher Beziehungen bilden explizite Verträge mit weitreichenden Sanktionsregelungen hinsichtlich der Konfliktbewältigung. Die Transaktionsatmosphäre ist insgesamt sachlich bis misstrauisch und die gegenseitigen Verpflichtungen sind eher formal geregelt.[54] Das beziehende Unternehmen strebt keinen integrativen Leistungserstellungsprozess an und dominiert die bilaterale Beziehung. Diese Beschränkungen im überbetrieblichen Zusammenwirken sind dabei mehr oder weniger bewusst gehalten und führen dazu, dass Synergien aus einer integrierten, flexiblen und dezentralen Problemlösung innerhalb der Wertschöpfungskette nicht geschöpft werden.

Die SC als kooperatives, interorganisationales Netzwerk mit mindestens trilateralen Beziehungen kann dagegen als Superorganisation miteinander verschmelzender Wertschöpfungsstufen der einzelnen Netzwerkunternehmen verstanden werden.[55] Organisational betrachtet, konstituiert sich die SC als strategische Gruppe „alliierter, rechtlich selbstständiger Unternehmen, deren Auftragsfluss sequentiell miteinander verbunden ist, und über die Herstellung von Sach- und Dienstleistungen in verschiedenen Wertschöpfungsschritten der Vormaterialerzeugung, Verarbeitung, Montage, Lagerung, Kommissionierung und Transport den Endkundenbedarf decken […]“.[56] Zwischen den rechtlich selbstständigen, ökonomisch jedoch meist abhängigen Unternehmen existieren relativ stabile Beziehungen mit einer hohen Bindungsintensität, die alle Unternehmensbereiche in die Kommunikation einschließt und die Planung und Umsetzung einer kollektiven Strategie zur effizienten, flussorientierten Gestaltung der Wertschöpfungskette gewährleistet.[57] Die normative Basis bilden komplementäre Eigenschaften (Kernkompetenzen) innerhalb des Wertschöpfungsprozesses, und Konflikte werden durch gegenseitig verbindlich erachtete, multilaterale Normen und Regeln kooperativ gelöst.[58] Die Idealvorstellung geht davon aus, dass die SC ein Konglomerat von Kernkompetenzen ist, das durch ein Minimum an Ressourceneinsatz auf sich ändernde Marktbedingungen reagieren kann und Kundenbedürfnisse durch die Verknüpfung verschiedener Leistungsangebote deckt.[59] Durch die symbiotische Bündelung von Kernkompetenzen auf der Netzwerkebene gelingt es den Netzwerkunternehmen Größendegressionseffekte und Erfahrungseffekte zu generieren und damit einen komparativen Wettbewerbsvorteil gegenüber „Einzelkämpfern“ zu erreichen, bzw. den komparativen Wettbewerbsnachteil gegenüber großen Unternehmen auszugleichen. Den Mitgliedern eines SC-Netzwerks ist dabei bewusst, dass, da sie von den Ressourcen anderer Mitglieder abhängig sind, Gewinne nur erzielt werden können, wenn diese geteilt und ausgetauscht werden. Darin liegt auch die Reziprozität eines SC-Netzwerks, das einen Interessenausgleich durch langfristiges Engagement der Transaktionspartner ergibt und durch eine „Koop-Konkurrenz“, die neben der Kooperation wettbewerbsähnliche Strukturen behält, sichert.[60]

Die netzwerkartigen Kooperationsbeziehungen von Unternehmen werden somit als konstitutives Merkmal einer SC betrachtet, wobei die Interaktionsbedingungen und das Zusammenwirken der in diesem Prozess involvierten Unternehmen in den Fokus der weiteren Betrachtung rücken.

Abbildung 5: Partialnetze der Supply Chain

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Otto (2002), S.248.

Zu diesem Zweck bietet sich eine weitere Systematisierung der Feinstruktur einer SC an, die unter Rückgriff auf die Netzwerktheorie durch Zerlegung eines komplexen Gesamtnetzwerks in seine Partialnetzebenen erfolgt.[61] Anhand von vier Kriterien können für das Gesamtnetzwerk einer SC die Partialnetzebenen des institutionellen und des sozialen Netzes, sowie eines Daten- und Güternetzes identifiziert werden.[62] Das institutionelle Netz umfasst die in einer Leistungs- und Austauschbeziehung stehenden rechtlich selbstständigen Unternehmen, zwischen denen umfassende Rechte und Pflichten, Kapitalbeteiligungen, Interessen, vertragsrechtliche Verbindungen etc. existieren.[63] Das soziale Netz repräsentiert die Mitarbeiter der Unternehmen, die in- und extern in formalen und informalen Beziehungen[64] zueinander stehen, und bei deren Interaktion affektive Inhalte, wie Freundlichkeit, Sympathien, Loyalität, Wertevorstellungen zum Tragen kommen.[65] Das Datennetz dient den Unternehmen zum Austausch von Informationen (Bedarfs-, Planungs- und Lieferinformationen), deren Verarbeitung durch Informationssysteme (Mensch und Maschine) stattfindet.[66] Letztlich existiert noch das Güter- und Dienstleistungsnetz, in dem sich die eigentliche Produktion (Transformation) der Güter- und Dienstleistungen sowie deren Austausch über Transportsysteme vollzieht.[67] Zusammenfassend kann die SC als Unternehmensnetzwerk aufgefasst werden, dessen miteinander vernetzte Organisationseinheiten[68] kooperative Beziehungen zum Zwecke der wirtschaftlichen Leistungserstellung unterhalten und dessen Gestaltung als eine genuine Managementaufgabe definiert werden kann.

2.2 Das Supply Chain Management (SCM) als Integrationsaufgabe

2.2.1 Eine Pragmatische Definition von SCM

Im Sinne der verschiedenen von GROLL übersichtlich dargestellten und beschriebenen Denkschulen[69] lässt sich Supply Chain Management als eine letzte Stufe der evolutionären Entwicklung des Logistikbegriffs betrachten, dessen Kern die Deckung eines Versorgungsproblems ist und dessen Aufgabe um die integrierte Betrachtung und Optimierung von Güter- und Warenströmen, logistischen und akquisitorischen Informationen, Finanzmitteln und Rechten über die gesamte, unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette eines kooperativen Unternehmensnetzwerks erweitert wurde.[70] Diese unternehmensübergreifende Aufgabe zur integrierten und prozessorientierten Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten dient der Optimierung der Wertschöpfungsprozesse.[71]

Abbildung 6: Wertschöpfungskette im Supply Chain Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kuhn / Heiligenrath (2002), S. 10 und S.17.

Wichtig ist die Betonung der integrierten und prozessorientierten Erfüllung der Managementaufgabe. Integration stellt sicher, dass Ressourcen und Kompetenzen (interdisziplinäres Wissen, Erfahrung) aus den verschiedenen Teilen eines Gesamtsystems zusammentreffen und kollektiv optimal für die Gestaltung des Prozesses genutzt werden können. Eine isolierte Betrachtung von Teilprozessen zur Schaffung lokaler Suboptima weicht der Optimierung des Gesamtsystems unter Nutzung von Synergiepotentialen. Prozessorientierung ist wichtig um funktionsorientiertes Denken – und damit das „Denken in Königreichen“ – durch ein Denken in Prozessaktivitäten und Wertströmen abzulösen.[72] Die Gestaltungsziele der SCM sind aus strategischer Sicht die Schaffung von wettbewerbsfähigen Wertschöpfungsketten und Verbesserung der Kundenorientierung durch Flexibilisierung des Angebots.[73] Die operativen Ziele von SCM sind in der effizienten (kostenminimalen, gewinnmaximalen, zeitoptimalen) Gestaltung der Wertschöpfungsprozesse zu sehen, mit einem Fokus auf Synchronisation der Versorgung innerhalb und am Ende der Wertschöpfungsprozesse mit dem Bedarf, dem Abbau der Lagerbestände, der effizienten Nutzung von Kapazitäten, der Reduktion der Kapitalbindung, der Reduktion von Bestell- und Lieferzeiten, Transport- und Durchlaufzeiten, der Erhöhung der Lieferbereitschaft und der Schaffung von Planungssicherheit, etc.[74]

Das Nutzenpotential des SCM liegt insbesondere in einer unternehmensübergreifenden Optimierung von SC-Prozessen durch die Bereitstellung von Instrumenten und eines Methodeninventars, das die Risiken[75] der dezentralen Geschäftsstrukturen kompensiert. Es kann festgestellt werden, dass sich die instrumentale Ausge-staltung des Supply Chain Managements bezogen auf die Partialnetzstruktur vornehmlich auf die Gestaltung des Güter- und Datennetzes konzentriert.[76] Formalisierte und standardisierte Instrumentarien zur Zielerreichung sind z.B. sog. „Replenishment-Konzepte“ (Vendor Managed Inventory (VMI)), die zur Harmonisierung des unternehmensübergreifenden Güterflusses dienen und eine quantitativ und terminlich bedarfsgerechte Güterbereitstellung sicherstellen sollen, oder die unternehmensübergreifende Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien auf Basis moderner SCM-Software (SAP) und -Hardware (RFID), wodurch Informationen schnell und effizient entlang der SC ausgetauscht werden können.[77]

Die alleinige Fokussierung auf einen effizienten Technologieeinsatz kann das Ziel, das gesamte Optimierungspotential einer SC auszuschöpfen, nicht erreichen.[78] POWELL kommt zum Schluss, dass es nicht nur die formalen Strukturen sind, die zum Funktionieren eines effizienten ökonomischen Austauschs führen, sondern auch die sozialen Aspekte, wie das Aufrechterhalten von bestehenden Beziehungen, der Reputation und gegenseitigem Interesse bedeutsam sind. Der soziale Aspekt des Netzwerks muss auch bei ökonomischen Netzwerken Beachtung finden, da das Gefüge des Netzwerks das Verhalten der involvierten Akteure auf persönlicher und organisatorischer Ebene beeinflusst und sich nachhaltig auf den Erfolg eines Unternehmens auswirkt.[79] Im sozialen Netz definiert sich die Aufgabe des SCM dabei in der Initiierung, dem Erhalt, der Förderung, jedoch auch ggf. Beendigung einer reibungslosen, vertikalen Kooperation zwischen den sozialen Instanzen durch den Abbau der technischen, wirtschaftlichen, psychologischen und organisatorischen Kooperationsbarrieren und -hemmnisse.[80] Die Herstellung von Kooperation zwischen den Instanzen des sozialen Netzwerks ist die Basis für eine kooperative Produktion im Güternetz. Im Datennetz stellt das SCM durch Koordination, Formalisierung der Kommunikation und schnelle Informationsübermittlung zwischen Unternehmen die für eine Kooperation im sozialen Netzwerk notwendige Transparenz her und reduziert Informationslücken und daraus resultierende Unsicherheiten.[81]

Abbildung 7: Integration der vier Partialnetze als Aufgabe des SCM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Otto (2002), S.271; Wilhelm (2007), S.37

Die Ausgestaltung des sozialen und institutionalen Netzwerkes muss durch eine aktive und systematische Verknüpfung, Integration und Gestaltung aller vier Partialnetze vollzogen werden.[82]

Im institutionalen Netzwerk reduziert Supply Chain Management die bestehenden „Verhaltensunsicherheiten“ durch zentrale Koordinationsinstanzen (Kooperationsverträge etc.) und ermöglicht damit, dass das institutionale Netz durch transaktionsspezifische Investitionen[83], die zur Konstitution des Datennetzes, sozialen Netzes und Güternetzes notwendig sind, vorgenommen werden.[84] Durch die integrierte Perspektive wird SCM seiner Funktion der Komplexitätsbewältigung und Gewährleistung eines optimalen und effizienten Zusammenspiels (Koordinationsfunktion) der Partialnetze gerecht und leistet einen erheblichen Beitrag zur Steigerung von Gewinn und Umsatz, der Verbesserung der Kundenzufriedenheit, Kostensenkung aus Lieferzeitreduktion, Leerzeitreduktion, Schaffung von Win-Win-Situationen, der Vermeidung von Aufschaukelungseffekten („Bullwhip“-Effekt, „Forrester“-Effekt, „Burbridge“-Effekt)[85], der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch einen ständigen Lern- und Verbesserungsprozess entlang der Wertschöpfungskette.[86]

Ein „3-Säulen-Modell“[87] für das SCM sieht daher neben dem Re-Design von in- und externen, unternehmensübergreifenden Kernprozessen (Logistik, Materialflussoptimierung etc.), den Aufbau von Informations- und Kommunikationstechnologien als Basis für effizientes Supply Chain Management, insbesondere das Kooperationsmanagement zur Herstellung der partnerschaftlichen und prozessorientierten Kooperation in der SC als Erfolgsdeterminante, deren wesensbestimmendes Merkmal darin besteht, bestehende Strukturen dort wo notwendig aufzulösen und gleichzeitig überbetriebliche Netzwerkorganisationen, in denen die Ressourcen in neuen Strukturen zusammengefasst werden, aufzubauen.[88] Die Kooperationen zwischen den Mitgliedern einer SC können verschiedene Ausprägungsformen annehmen, wobei das Ziel verfolgt wird die Größenvorteile integrierter Unternehmen (Kapitalkraft, Marktmacht, etc.) mit den Vorteilen der kleineren Einheiten (Flexibilität, Kundenorientierung, Überschaubarkeit, begrenztes Risiko, etc.) zu kombinieren.[89] Die Chancen einer Kooperation lassen sich mit Synergie-Effekten, „Know-how“-Zuwächsen, Kosten- und Zeitersparnis, der leichteren gemeinsamen Markterschließung und Bildung von gemeinsamen Marketingaktivitäten zusammenfassen, stehen jedoch auch einem Katalog aus Risiken, wie des Know-how-Transfers, Bildung von einseitigen Abhängigkeiten („Lock-In“-Effekt), Gefahr der opportunistischen Ausnutzung von Machtgefällen, Flexibilitätsverluste des Einzelunternehmens und erhöhtem Zeit- und Koordinationsaufwand gegenüber. Das SCM muss SC-Netzwerke als eigenständige Form eines Kollektivs mit einer eigenen Handlungslogik begreifen, um Synergien aus den emergenten Strukturen durch den Aufbau von netzwerkimmanenten Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteilen zu generieren.[90]

[...]


[1] Siehe auch Literaturverzeichnis.

[2] Anmerkung: Die Öffnungsentwicklung hat sich jedoch weitgehend von systempolitischen Paradigmen abgekoppelt, wie die Beispiele VR China und VR Vietnam zeigen und kann daher als system-unabhängiger Prozess aufgefasst werden. Die Vernetzung und Verflechtung wird in der verstärkten Ausformung und Konstitution supranationaler Binnenmärkte (EU, NAFTA) mit vereinheitlichten Wettbewerbsbedingungen und deregulierten Strukturen beobachtbar.

[3] Die Beschleunigung des Zeitwettbewerbs resultiert aus einer zunehmenden Dynamik der Kundennachfrage und, damit einhergehend, der Verkürzung der Produktlebenszyklen. Steigende Kundenanforderungen, technische Innovationen, wachsender Effizienzdruck dynamisieren das Wettbewerbsumfeld. Vgl. Kuhn / Heiligenroth (2002), Supply Chain Management – Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette“, S.33; Klaus (2003), Die TOP 100 der Logistik. Marktgrößen, Marktsegmente und Marktführer in der Logistik-Dienstleistungswirtschaft, S.19; Groll (2004), Koordination im Supply Chain Management – Die Rolle von Macht und Vertrauen, S.3.

[4] Klaus (2005), S.361; Wilhelm (2007), Vertrauen im Supply Chain Management – Die Rolle der Logistikdienstleister als Vertrauensbroker, S.2.

[5] Anmerkung: Kernkompetenzen sind dabei als die Nutzung und Anwendung von Ressourcen, insbesondere der intangiblen Vermögenswerte (Patente, Good-Will, Know-how) eines Unternehmens zur Generierung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils zu verstehen. Ressourcen eines Unternehmens stellen das Handlungspotential dar, während Kernkompetenzen die Nutzung des Handlungspotentials darstellen und das unternehmerische Wissen repräsentieren, durch das sich ein Unternehmen positiv vom Wettbewerb differenziert. Vgl. Scherm / Frey (1999), Planung II – Strategische Planung, Kurseinheit 1: Grundlagen der strategischen Planung, S.32; Bouncken (2000), Dem Kern des Erfolges auf der Spur? State of the Art zur Identifikation von Kernkompetenzen, S.866ff.

[6] Wilhelm (2007), S.2.

[7] Anmerkung: "Outsourcing" i.S.v. Desintegration von Wertaktivitäten, die zur Verkürzung der Fertigungstiefe eines Unternehmens führt. Es findet eine Verlagerung von einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten vor- und nachgelagerter Stufen einer Wertschöpfungskette in externe Unternehmen statt.

[8] Anmerkung: Schnittstellen- und Beziehungskomplexität i.S.v. Menge aller Risiken, die aus einer ungünstigeren Kontroll- und Informationsposition sowie einer größeren Abhängigkeit der Unternehmen untereinander innerhalb des Beziehungsgeflechts resultieren. Klaus (2003), S.28; Wilhelm (2007), S.2.

[9] Wilhelm (2007), S.2; Vgl. Klaus (2005), S.361.

[10] Anmerkung: Begriff „Beziehungsqualität“ siehe Tabelle 1, S.14.

[11] Vgl. Klee (2000), Strategisches Beziehungsmanagement. Ein integrativer Ansatz zur strategischen Planung und Implementierung des Beziehungsmanagements“, S.104f., oder Wilhelm (2007), S.3.

[12] Vgl. Schönsleben / Hieber (2002), Gestaltung von effizienten Wertschöpfungspartnerschaften im Supply Chain Management, S.48; Wilhelm (2007), S.4.

[13] Vgl. Kapitel 6.

[14] Vgl. Baumgarten (2001), Auf halben Weg, S.36, Wilhelm (2007), S.7.

[15] Vgl. Ripperger (1998), Ökonomik des Vertrauens, S.70; Robinson / Rousseau (1994), Violating the psychological contract: Not the exception but the norm, S.245 – 259; Groll (2004), S.103.

[16] Vgl. Christopher / Lee (2004), Mitigating supply chain risks through improved confidence, S.388 ff.; Wilhelm (2007), S.7.

[17] Vgl. Bahlmann / Schulze / Spiller (2006), Vertrauen als Gouvernanceinstrument in der Supply Chain am Beispiel der deutschen Fleischwirtschaft. S.2ff.

[18] Vgl. Fladnitzer (2006),Vertrauen als Erfolgsfaktor virtueller Unternehmen, S.57f.

[19] Vgl. Kuhn / Heiligenrath (2002), S.22.

[20] Vgl. Fladnitzer (2006), S.58f.

[21] Bei einer strategischen Allianz wird die Aufteilung des Marktes zur Verbesserung der strategischen Wettbewerbsposition angestrebt, wohingegen das kooperative Lieferantennetzwerk die Nachfragebefriedigung eines bestimmten Segments durch die Optimierung der Wertschöpfungskette anstrebt. Vgl. Fladnitzer (2006), S.58.

[22] Vgl. Kuhn / Heiligenrath (2004), S.7 und S.38.

[23] Fladnitzer (2006), S.68.

[24] Williamson (1993), Transaktionskostenökonomik; Fladnitzer (2006), S.70.

[25] Fladnitzer (2006), S.70.

[26] Anmerkung: Mit dieser Problematik verbunden ist die grundsätzliche Frage nach der Existenz von Unternehmen, deren elementare Aufgabe im wirtschaftlichen Bereich in der Befriedigung von latenten und manifesten Bedürfnissen besteht. Die Lösung dieser Aufgabe ist stets mit einem Knappheitsproblem bei den Ressourcen verbunden, das durch Spezialisierung und Arbeitsteilung abgemildert werden konnte. Die grundsätzlichen organisatorischen Ausprägungsformen bewegen sich daher in einer freien Marktwirtschaft zwischen unternehmenseigener Wertschöpfung (Integration) und dem marktlichen Austausch (völlige Desintegration). Vgl. Fladnitzer (2006), S70ff.

[27] Vgl. Coase (1937), The nature of the firm; Williamson (1990); Wilhelm (2007), S.96ff.

[28] Vgl. Wilhelm (2007), S.96 ff.

[29] Williamson (1991), Comparative economic organisation. The analysis of discrete structural alternatives, S.281; Wilhelm (2007), S.97.

[30] Anmerkung: Unter Transaktionsatmosphäre sind „alle für die Koordination einer Leistung relevanten sozialen, technologischen und rechtlichen Rahmenbedingungen“ zu verstehen. Picot (1991), Ökonomische Theorien der Organisation – Ein Überblick über neuere Ansätze und deren betriebswirtschaftliches Anwendungspotential, S.148; Groll (2004), S.40.

[31] Williamson (1990), Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus. Unternehmen, Märkte, Kooperationen, S.59, S.281; Wilhelm (2007), S. 98.

[32] Anmerkung: Investitionen, die nach räumlichen Aspekten getätigt werden und stets dann anfallen, wenn für eine Transaktion standortspezifische Kriterien relevant sind.

[33] Anmerkung: Investitionen, die aus der Anschaffung spezieller Maschinenanlagen resultieren und getätigt werden, wenn besondere technische und ökonomische Leistungsmerkmale der Potentialgüter für die erfolgreiche Durchführung der Transaktion relevant sind. Wilhelm (2007), S.99; Williamson (1991), S.281.

[34] Anmerkung: Investitionen, die aus dem Erwerb spezifischen Wissens resultieren, das für die Transaktion relevant ist. Wilhelm (2007), S.99; Williamson (1991), S.281.

[35] Anmerkung: Investitionen, die aus der Transaktionspartner-orientierten Anschaffung und Verwendung von Produktions- oder Lagerkapazitäten resultieren. Wilhelm (2007), S.99; Williamsons (1991), S.281.

[36] Anmerkung: Investitionen bei denen der Erfolg einer Transaktion vom Zeitpunkt oder Zeitraum der Durchführung abhängt. Temporäre Spezifität ist insbesondere vor dem Hintergrund sich verkürzender Produktlebenszyklen und Entwicklungszeiträume von besonderer Bedeutung, durch die der sog. „Time to Market“ entscheidend für den ökonomischen Erfolg eines Gutes sein kann. Vgl. Kuhn / Heiligenrath (2004), S.11.

[37] Anmerkung: „Die Spezifität einer Ressource steigt in dem Maße, in dem sie an Wert verliert, wenn sie außerhalb der spezifischen Leistungsbeziehung, in einer anderen als der ursprünglich geplanten Verwendung, eingesetzt wird.“ […] „Irreversible Investitionen sind z.B. grundsätzlich spezifisch.“ Ripperger (1998), S.67.

[38] Anmerkung: Begriffe „begrenzte Rationalität“ und „Opportunismus“ siehe Kapitel 3.1

[39] Vgl. Bartelt (2002), „Vertrauen in Zuliefernetzwerken“, S.98.

[40] Vgl. Bartelt (2002), S.98ff.; Macneil (1978), Contracts: Adjustment of long-term economic relations under classical, neo-classical and relational contract law , S.856ff.

[41] Vgl. Groll (2004), S.40ff.; Bartelt (2002), S.98ff.; Macneil (1978), S.856ff.

[42] Vgl. Bartelt (2002), S.98ff.

[43] Vgl. Groll (2004), S.40ff.; Bartelt (2002), S.98ff.; Williamson (1991), S.24ff.

[44] Vgl. Groll (2004), S.40ff.; Bartelt (2002), S.98ff.; Williamson (1991), S.24ff.

[45] Vgl. Fladnitzer (2004), S.80ff.; Bartelt (2002), S.98ff.

[46] Vgl. Groll (2004), S.40ff.; Bartelt (2002), S.98ff.; Williamson (1991), S.35.

[47] Vgl. Bartelt (2002), S.60.

[48] Vgl. Bartelt (2002), S.87.

[49] Vgl. Bartelt (2002), S.105.

[50] Fladnitzer (2006), S.82; Reis / Beck (2000), Netzwerkorganisationen, S.318.

[51] Fladnitzer (2006), S.95.

[52] Fladnitzer (2006), S.85.

[53] Vgl. Svenson (2001), Extending trust and mutual trust in business relationships towards a synchronised trust chain in marketing channels, S.436; Wilhelm (2007), S.175.

[54] Fladnitzer (2006), S.84.

[55] Wilhelm (2007), S.29; Otto (2002), Management und Controlling von Supply Chains, S.89ff.

[56] Otto (2002), S.98ff.; Wilhelm (2007), S.30ff.; Groll (2004), S.2.

[57] Vgl. Otto (2002), S.98ff.; Wilhelm (2007), S.31.

[58] Wildemann (1997), Unternehmensnetzwerke, S.418; Fladnitzer (2006), S.84.

[59] Fladnitzer (2006), S.97.

[60] Fladnitzer (2006), S.105.

[61] Vgl. Otto (2002), S.206.

[62] Vgl. Otto (2002), S.247; Wilhelm (2007), S.32 ff.; Laumann et Al. (1978), Community Structure as an Interorganizational Linkage, S.463.

[63] Otto (2002), S.249ff.; Wilhelm (2007), S.32.

[64] Anmerkung: Formale Beziehungen i.S.v. organisational determinierte Beziehungen, die sich durch Funktion und Position in der Hierarchie einer Organisation niederschlagen, und informale Beziehungen als sozial determinierte Beziehungen, die über soziale Interaktion und affektive Inhalte (Sympathie, Loyalität, etc.) gesteuert und gebildet werden.

[65] Vgl. Otto (2002), S.268ff.; Wilhelm (2007), S.33.

[66] Vgl. Otto (2002), S.253ff.; Wilhelm (2007), S.33.

[67] Vgl. Otto (2002), S.270ff.; Wilhelm (2007), S.33.

[68] Anmerkung: Das neue SC-Verständnis korreliert unmittelbar mit einem neueren Unternehmensverständnis. Unternehmen sind demnach im Zuge von in- und extern induzierter und durchgeführter Transformationsprozesse von großen schwerfälligen Strukturen zu kleineren, dezentralen und flexiblen Organisationseinheiten umgebaut worden. Unternehmen begreifen sich i.d.S. als offene, dynamische und organische Systeme mit einer höheren Anpassungsflexibilität. Kuhn / Heiligenrath (2002), S.7.

[69] Anmerkung: Obwohl sich Chain Management als wichtiges Managementkonzept zur Gestaltung und Lenkung einer Supply Chain weitgehend etabliert hat, kann nicht von einem geschlossenen Begriffsverständnis gesprochen werden. Die Entwicklung des Begriffsverständnisses des SCM lässt sich in einem kurzen Exkurs anhand der Systematisierung verschiedener Definitionen und Ansätze in den fünf verschiedenen Denkschulen widerspiegeln. Zunächst die Denkschule der „Supply Chain Awareness“, mit der ein Bewusstsein zur Existenz einer Lieferkette festgestellt wurde und basierend auf dem Verständnis, dass die Logistik die Grundlage des SCM bildet, der Materialfluss (Waren- und Güterströme) einer Lieferkette in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt. Die Verbindung zwischen den verschiedenen Teilstufen einer Lieferkette wurde in der „Linkage or Logistics School“ thematisiert, die erkannte, dass sich eine Supply Chain aus den funktionalen Bereichen, wie Produktion, Beschaffung, Vertrieb, und aus einzelnen Unternehmen zusammensetzt und die Gestaltung eines optimalen funktionalen Zusammenspiels in den Bereichsschnittstellen und zwischen den externen Unternehmen wesentlich für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ist. Supply Chain Management kann aus dieser Perspektive betrachtet als Koordinationsfunktion zur Optimierung des Güter- und Warenstroms betrachtet werden. Die „Information School“ rückte den Aspekt des bidirektionalen Informationsflusses zwischen den Unternehmen einer Supply Chain als zentralen Faktor zur kundenspezifischen Ansprache in den Fokus. Die „Integration / Process School“ ist nur sehr fein von der „Linkage / Logistic School“ differenziert und stellt die Integration der Supply-Chain-Bereiche in ein System aus Prozessen, das eine optimale Leistung ermöglichen soll, in den Mittelpunkt. Während die „Linkage School“ die Effizienzsteigerung zwischen den einzelnen Verbindungsstufen betrachtet, sieht die „Integration School“ die gesamte Konfiguration einer Supply Chain zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit als zentral an. SCM hat sich damit von einer Koordinationsfunktion zum Zwecke der Optimierung der einzelnen Logistikbereiche zu einer Führungs- und Managementfunktion, in der sämtliche Prozesse und Strukturen eines Unternehmens flussorientiert optimiert werden, entwickelt. Ideen und Aussagen zur zukünftigen Entwicklung des Supply Chain Managements werden unter dem Oberbegriff „Future School“ subsumiert, die eine konzeptionelle Verschiebung von einer rein prozess- und transaktionsorientierten Betrachtung der SCM zu einer Betrachtung der Beziehungskonstrukte zwischen den Unternehmen prognostiziert. Vgl. Groll (2004), S.20f.

[70] Vgl. Hewitt (1994), Supply Chain Redesign, S.7; Groll (2004), S.16 und S.23.

[71] Vgl. Kuhn / Heiligenrath (2002), S.10.

[72] Anmerkung: Wertströme i.S.v. wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Aktivitäten, die für den Transformationsprozess einer Leistung ausschlaggebend sind.Vgl. Kuhn / Heiligenrath (2002), S.11.

[73] Vgl. Kuhn / Heiligenrath (2002), S.33.

[74] Vgl. Kuhn / Heiligenrath (2002), S.10, S.15.

[75] Vgl. Kapitel 1.

[76] Vgl. Otto (2002), S.24; Wilhelm (2007), S.35.

[77] Vgl. Wilhelm (2007), S.35; Kuhn / Heiligenrath (2004), S.125ff.

[78] Vgl. Heckmann / Shorten / Engel (2003), Supply Chain Management at 21. The hard road to adulthood, S.2.

[79] Vgl. Fladnitzer (2006), S.92; Staber (1999), Unternehmensnetzwerke, S.3.

[80] Vgl. Wilhelm (2007), S.36.

[81] Anmerkung: zum Begriff Unsicherheiten vgl. Kapitel 3.

[82] Vgl. Otto (2002), S.281; Wilhelm (2007), S.34 ff.

[83] Anmerkung: zum Begriff transaktionsspezifische Investitionen vgl. Kapitel 4.

[84] Vgl. Otto (2002), S.327ff.; Wilhelm (2007), S.36.

[85] Vgl. Kapitel 5.2.4; Groll (2004), S.14 ff.; Kuhn / Heiligenrath (2002), S.18ff.

[86] Vgl. Wilhelm (2007), S.37; Kuhn / Heiligenrath (2002), S.15.

[87] Kuhn / Heiligenrath (2002), S.23.

[88] Vgl. Kuhn / Heiligenrath (2002), S.37.

[89] Anmerkung: zum Begriff Kooperationsformen vgl. Kuhn / Heiligenrath (2002), S.51ff.

[90] Vgl. Fladnitzer (2006), S.83.

Details

Seiten
91
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783836612210
Dateigröße
902 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v225732
Institution / Hochschule
FernUniversität Hagen – Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Betriebswirtschaftslehre
Note
2,0
Schlagworte
supply chain management transaktionskostentheorie neue institutenökonomie vertrauen erfolgsfaktor

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Titel: Vertrauen als Erfolgsfaktor im Supply Chain Management