Nachhaltige Effizienzsteigerung durch den Einsatz eines wertorientierten Process Performance-Managements

Inhaltsverzeichnis

I Abstract

III Abbildungsverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

V Aufbau der Arbeit

1 Grundlagen des Business Process Management
1.1 Aktuelle Herausforderungen für Unternehmen
1.2 Entwicklung des Geschäftsprozessmanagements
1.2.1 Aufbauorganisation vs. Ablauforganisation
1.2.2 Business Process Reengineering
1.2.3 Business Process Management
1.2.4 Wertorientierte Weiterentwicklung

2 Grundlagen des Process Performance-Management
2.1 Begriffsbestimmung - Performance
2.2 Das klassische Controlling als Ursprung für Performance-Messungen
2.3 Performance-Measurement als Antwort auf die Schwächen des klassischen Controlling
2.4 Begriffsbestimmung des Performance-Measurement
2.5 Performance-Management als strategische Weiter-entwicklung des Performance-Measurement

3 Ganzheitlicher Process Performance-Management- Ansatz der IDS Scheer AG
3.1 Lifecycle-Überblick
3.2 Business Process Strategy
3.3 BUsiness Process controlling

4 UmsetzungsKonzept eines Process Performance-Management-Systems
4.1 Strategische Ziele als Basis für ein Process Performance-Management-System
4.2 operationalisierung der Strategie auf Basis der vorhandenen Werttreiber
4.3 KPIs als messbare Schnittstelle zwischen DEn Unternehmenszielen und deren umsetzung
4.4 Ermittlung von Key-Performance-Indikatoren
4.4.1 Allgemeine Anforderungen an die Performance- Indikatoren
4.4.2 Selektionsprozess von Performance-Indikatoren
4.4.3 UNtersuchung des Order-to-Cash Prozesses (OTC)
4.4.3.1 AutomatisierungsGrad der OTC-ProzessStufen
4.4.3.2 Identifikation der Störfaktoren
4.4.4 Die ProzessEffizienz als Key-Performance-Indikator

5 IT-gestütztes Process Performance-Management
5.1 Schnittstelle zum Prisma zur Erhebung der Automatisierungs-Kennzahlen
5.2 Überwachung der Kennzahlen in einem Monitoring- Cockpit
5.2.1 Darstellung der Ergebnisse

6 Ausblick
6.1 Erfolgreiche Einführung Eines Process Performance-Management-Systems (Change Management)
6.1.1 Eine Klare Vision als Wegweiser
6.1.2 Workshops zur Festlegung der Kennzahlen
6.1.3 Trainingsmaßnahmen
6.1.4 Verantwortlichkeiten Bestimmen und Zielgrößen in Zielvereinbarungen eingliedern
6.1.5 Zentrale Monitoring-Stelle und Reporting nach verschiedenen Ebenen

7 Fazit

VI Glossar

VII Literaturverzeichnis

VIII Ehrenwörtliche Erklärung

I Abstract

Diese Arbeit soll ein wertorientiertes Process Performance Management entlang des Auftragsabwicklungsprozesses beleuchten und eine pragmatische Vorgehensweise auf Basis bestehender wissenschaftlicher Ansätze herleiten. Im Mittelpunkt steht die Steigerung der Effizienz und Effektivität des Order-to-Cash-Prozesses. Die beschriebenen Aktivitäten sind als Pilot zu sehen, dessen Erkenntnisse genutzt werden sollen, um ein globales Process Performance-Management-System einzuführen.

Das erste Kapitel erläutert zunächst die historische Entwicklung des Geschäftsprozessmanagement. Daneben wird geschildert welchen Herausforderungen Unternehmen heute ausgesetzt sind. Im zweiten Kapitel werden einige grundlegende Begriffe gegeneinander abgegrenzt. Dabei werden Performance-Management, Performance-Measurement und ihre Relevanz im Controlling inhaltlich dargestellt und erläutert. Das dritte Kapitel beschreibt theoretisch einen ganzheitlichen Ansatz der IDS Scheer AG zur Einführung eines wertorientierten Process Performance-Management im Unternehmen. Darauf aufbauend beschreibt das vierte Kapitel ein Umsetzungskonzept eines Process Performance-Management-Systems. Schwerpunkt dieses Kapitels liegt in der Ermittlung geeigneter Key-Performance-Indikatoren auf Basis bestehender Werttreiber, die so als Schnittstelle zwischen den Unternehmenszielen und deren Umsetzung verstanden werden können. Das fünfte Kapitel zeigt auf, welche Bedeutung der IT im Process Performance-Management beigemessen werden kann und welche Möglichkeiten ein IT-gestütztes Process Performance-Management-System bei der Überwachung der Kennzahlen bietet.

Abschließend wird im sechsten Kapitel ein Ausblick auf nachfolgende Aktivitäten gegeben. Dabei steht das Change Management im Mittelpunkt der Ausführungen. In diesem Teil werden die Voraussetzungen und Maßnahmen für eine erfolgreiche Einführung des Process Performance-Management im Unternehmen beschrieben.

III Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Performance-Management als Brücke zwischen Führungs- und Leistungssystem

Abb. 2: Value Based Process Performance-Management-Lifecycle

Abb. 3: Ausschnitt des Wertreiberbaums der BASF AG

Abb. 4: Selektionsprozess von Performance-Indikatoren

Abb. 5: Automatisierungsgrad der OTC-Prozessstufen

Abb. 6: Integriertes SAP R/3-System COBALT

Abb. 7: Kreislauf durch den Einsatz eines Process Performance Cockpits

Abb. 8: Aris Process Performance Cockpits

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

V Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel wird zunächst die historische Entwicklung des Geschäftsprozess-management erläutert und geschildert welchen Herausforderungen Unternehmen heute ausgesetzt sind. Es wird herausgearbeitet, welchen Einfluss die Organisationsstrukturen der Unternehmen auf die effiziente Durchführung der Geschäftsprozesse nehmen. Die Bedeutung von Geschäftsprozessen als Bindeglied zwischen Betriebwirtschaft und Informationstechnik und die wertorientierte Weiterentwicklung stellen dabei die besonderen Schwerpunkte dieses Kapitels dar.

Im zweiten Kapitel werden einige grundlegende Begriffe gegeneinander abgegrenzt. Dabei werden Performance-Management, Performance-Measurement und ihre Relevanz im Controlling inhaltlich dargestellt und erläutert. Das dritte Kapitel „Ganzheitlicher Process Performance-Management-Ansatz der IDS Scheer AG“ beschreibt theoretisch einen ganzheitlichen Ansatz zur Einführung eines wertorientierten Process Performance-Management im Unternehmen. Im vierten Kapitel wird praxisorientiert erläutert, wie die im Vorfeld erarbeiteten Erkenntnisse des Process Performance-Management im Unternehmen genutzt werden können, um nachhaltige Effizienzsteigerung zu erzielen. Der Schwerpunkt dieses Kapitel liegt in der Ermittlung geeigneter Key-Performance-Indikatoren auf Basis der bestehenden Werttreiber der BASF AG, die so als Schnittstelle zwischen den Unternehmenszielen und deren Umsetzung verstanden werden können.

Das fünfte Kapitel zeigt auf, welche Bedeutung der IT im Process Performance-Management beigemessen werden kann und welche Möglichkeiten ein IT-gestütztes Process Performance-Management-System bei der Überwachung der Kennzahlen bietet. Im sechsten Kapitel wird ein Ausblick auf nachfolgende Aktivitäten innerhalb der BASF AG gegeben. Dabei steht der Change Management-Prozess im Mittelpunkt der Ausführungen. In diesem Teil werden die Voraussetzungen und Maßnahmen für eine erfolgreiche Einführung des Process Performance-Management im Unternehmen erläutert.

1 Grundlagen des Business Process Management

Der Teil Grundlagen dient der Einführung in die Thematik. Neben den Herausforderungen denen sich ein Unternehmen heutzutage konfrontiert sieht, soll ein kurzer Abriss über die historische Entwicklung die wieder erstarkte Bedeutung des „Geschäftsprozessmanagement“ (Business Process Management)^[1] nahe bringen. Es werden grundlegende Konzepte vorgestellt und die Kernbegriffe im Bereich des Geschäftsprozessmanagement voneinander abgegrenzt. Dabei wird insbesondere erläutert, welche Rolle Process Performance-Management im heutigen Geschäfts-prozessmanagement spielt.

1.1 Aktuelle Herausforderungen für Unternehmen

Heutige Unternehmen sind vielen, sich ständig wechselnden Herausforderungen ausgesetzt, welche die Schaffung von optimierten Prozessen voraussetzen.^[2]

„Geschäftsprozesse“^[3] gibt es in jedem Unternehmen, unabhängig von Größe und Branche. Es gibt kein Unternehmen, das keine Geschäftsprozesse hat. Die internen und unternehmensübergreifenden Abläufe können demnach als Nervenbahnen des Unternehmens gesehen werden. Gepflegt und optimiert bedeuten sie Wettbewerbs-fähigkeit und sichern das Überleben am Markt.

Um zu verstehen, warum sich Unternehmen vermehrt mit ihren Geschäftsprozessen auseinandersetzen, muss zunächst betrachtet werden, welchen Herausforderungen sich heute praktisch alle Unternehmen stellen müssen.

- Steigende Kundenanforderungen - Die Kunden stellen immer höhere Anforderungen hinsichtlich der angebotenen Funktionalität, Qualität und des Service. Individualisierte Kundenwünsche erfordern flexible und schnelle Prozesse.

Kürzere Produktlebenszyklen - Der Zeitraum zwischen dem Erscheinen eines neuen Produktes auf dem Markt und durch ein Nachfolgeprodukt wird immer kleiner. Die Verkürzung der Produktlebenszyklen erfordert eine Beschleunigung der Prozesse, um konkurrenzfähig zu bleiben.

- Globalisierung - Selbst kleine, regional tätige Unternehmen müssen sich heute gegen international agierende Konkurrenz behaupten. Weltweite Firmenzusammenschlüsse und Übernahmen prägen das Bild vieler Branchen. Die Prozesse regional tätiger Unternehmen müssen ebenso effizient sein, wie die der großen Konzerne, um vergleichbar günstige Preise anbieten zu können. Die Prozesse müssen nahtlos über Landesgrenzen hinweg funktionieren, um überall die gleiche Zuverlässigkeit und Qualität sicherstellen zu können.
- Steigender Kostendruck - Aufgrund des scharfen Wettbewerbs können Produkte und Dienstleistungen nur zu günstigen Preisen abgesetzt werden. Dies ist nur möglich, wenn die Prozesse sehr effizient sind und somit die Kosten soweit wie möglich reduziert werden können.
- Rasante informationstechnische Entwicklung - Den Unternehmen stehen heute immer leistungsfähigere Informationssysteme zu Unterstützung ihrer „Aktivitäten“^[4] zur Verfügung. Um die betrieblichen Prozesse durch diese Techniken effektiv zu unterstützen, müssen die verwendeten Systeme genau auf die Prozesse abgestimmt werden.^[5]

1.2 Entwicklung des Geschäftsprozessmanagements

Im Folgenden wird ein kurzer historischer Abriss über die Entwicklung des Geschäftsprozessmanagement gegeben. Beginnend mit der Industrialisierung, in der die zunehmende Arbeitsteilung im Mittelpunkt stand, über das radikale „Business Process Reengineering-Konzept“^[6] der Neunziger, bis hin zum wieder erstarkten Prozessgedanken auf Grund der „Wertorientierung“ in den letzten Jahren, wird erläutert, warum die Bedeutung der Geschäftsprozesse für den Unternehmenserfolg heute unbeschritten ist.^[7]

1.2.1 Aufbauorganisation vs. Ablauforganisation

Folgende Ausführungen orientieren sich z. T. an (Keller, Teufel 1998 S. 25ff) und (Griese, Sieber 2001, S. 8f).

Aufbauorganisation dominierte:

In der damaligen Praxis dominierte zunächst die Gestaltung der „Aufbau-organisation“^[8], d. h. die Bildung von Organisationseinheiten, wie Abteilungen oder „Stellen“^[9], denen Entscheidungs- und Weisungsbefugnis zugeordnet werden. Einer gut durchdachten „Ablauforganisation“^[10] wurde zunächst weniger Bedeutung zuge-sprochen.

Zur Gestaltung von Ablauf- und Aufbauorganisation eines Unternehmens geht Kosiol von den betriebswirtschaftlichen Aufgaben aus. Diese werden zunächst analysiert und nach bestimmten Kriterien in kleinste elementare Aufgaben zerteilt und dann zu Stellen zusammengefasst. Diese werden anschließend Aufgabenträgern, d. h. Mitarbeitern zugeordnet (Aufbauorganisation). Abschließend werden die gefundenen elementaren Aufgaben zu komplexen Vorgangsketten, also Geschäftsprozessen zusammengefasst. Kosiol betont zwar, dass Aufbauorganisation und Ablauf-organisation gleichermaßen von Bedeutung für ein Unternehmen sind, er definiert jedoch die Aufbauorganisation vor Ablauforganisation und beschreibt, dass die Ablauforganisation nur noch innerhalb einer festgelegten Aufbauorganisation gestaltet werden kann. Demzufolge nimmt die Aufbauorganisation bei Kosiol – ebenso wie in der damaligen unternehmerischen Praxis, eine führende Rolle ein.^[11]

Effizienz durch Spezialisierung (Taylorismus):

Mit dem Beginn der Industrialisierung wurde das Prinzip der Arbeitsteilung von US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856–1915) konsequent umgesetzt. Die Spezialisierung, aufgrund der Fähigkeiten jedes Mitarbeiters, führte zu sehr hoher Effizienz bei der Ausführung der Tätigkeiten. Die Produktivität der Unternehmen konnte dadurch um ein Vielfaches gesteigert werden.

Der Amerikanische Ökonom Adam Smith beschrieb als Erster das Prinzip der Arbeitsteilung in seinem 1776 erschienenen Werk „Der Wohlstand der Nationen“.^[12] Er erläutert, wie die Aufteilung in einzelne Arbeitsgänge, die von unterschiedlichen Mitarbeitern durchgeführt werden, dazu führt, dass mehrere hundert Mal soviel produziert werden kann, als wenn die einzelnen Mitarbeiter jeweils alle Schritte durchführen. Taylor entwickelte dieses Prinzip weiter, indem er eine Methode zur Untersuchung und systematischen Gestaltung von effizienten Arbeitsabläufen in der Produktion schuf. Dazu trennte er ganz scharf zwischen planenden und ausführenden Tätigkeiten.

Das Prinzip des Taylorismus und die bis vor 20 Jahren kaum in Frage gestellte hohe Bedeutung der Aufbauorganisation führte dazu, dass Stellen und Organisations-einheiten vorrangig funktionsorientiert gebildet wurden, d. h. gleichartige Tätigkeiten wurden zusammengefasst. Die Produktivitätssteigerung der amerikanischen Wirtschaft nach dem Ersten Weltkrieg ging nach Meinung vieler Experten zu einem nicht unerheblichen Teil auf Rationalisierungen zurück, welche ihre Basis im Taylorismus hatten. Das tayloristische System geriet jedoch früh in die Kritik, da die Mitarbeiter nicht als Menschen, sondern rein als Ressourcen angesehen werden.

Abläufe rücken in den Vordergrund:

Erst in den achtziger Jahren leitete Gaitanides als Vorreiter eine Trendwende ein, indem er die bis dato vorherrschende Dominanz der Aufbauorganisation kritisiert und riet, zunächst die Abläufe - also Geschäftsprozesse - als wesentliches Mittel zur Erfüllung der betrieblichen Aufgaben zu definieren und erst anschließend Stellen und Organisationseinheiten zu bilden.^[13]

Die Entfremdung vom Kunden, sowie Wettbewerbsnachteile am Markt und mangelnde Flexibilität - bedingt durch die Ausrichtung nach der Aufbauorganisation - führte zu einer Fokussierung auf die Qualität im Unternehmen. Infolgedessen gewann die Prozessorientierung an Bedeutung. Insbesondere dann, wenn viele Menschen zusammenarbeiten muss geklärt werden, wer welche Tätigkeiten durchführt und wie die Aufgaben zusammenhängen, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Fritz Nordsieck weist in folgendem Zitat auf die Notwendigkeit einer prozessorientierten Unternehmensgestaltung hin:

„Der Betrieb ist in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette. [...] anzustreben ist in jedem Fall eine klare Prozessgliederung.“^[14]

Nordsieck begründet damit zwar noch kein Konzept der Prozessorientierung, bildet aber immerhin die gedankliche Grundlage für die Strukturierung der Ablauf-organisation.

1.2.2 Business Process Reengineering

In den neunziger Jahren erlangte die Theorie des Business Reengineering besondere Bedeutung. Michael Hammer und James Champy empfehlen in ihrem Buch „Reengineering the Corporation“ die radikale Veränderung aller Geschäftsprozesse, um drastische Verbesserungen zu erzielen.^[15] Im Mittelpunkt stand die Überlegung, wie man das Unternehmen organisieren würde, wenn man es völlig neu errichten könnte. Die Neuerfindung des eigenen Unternehmens war erforderlich, um durch ein solch radikales Vorgehen Einsparungen in einer Größenordnung von bis zu 70% zu erreichen.

Geschäftsprozesse spielen eine zentrale Rolle im Business Reengineering, weshalb das Konzept vor allem unter der Bezeichnung „Business Process Reengineering“ bekannt geworden ist.^[16] Ziel ist es, eine konsequente Ausrichtung des Unternehmens an den wertschöpfenden Geschäftsprozessen zu erreichen und somit den Taylorismus und die funktionsorientierten Organisationsformen zu überwinden. Gefordert wurden einfache, schlanke Prozesse und möglichst flache Organisationsstrukturen.

Wesentlicher Bestandteil ist außerdem die durchgängige Unterstützung der Prozesse mit Hilfe von Informationstechnik, beispielsweise durch „ERP-Systeme“^[17] der „Workflow Management Systeme“^[18] zur elektronischen Vorgangssteuerung.

Im deutschsprachigen Raum befassten sich zur gleichen Zeit unter anderem Scheer^[19] und Österle^[20] mit der Neugestaltung von Geschäftsprozessen, hier auch als „Geschäftsprozessoptimierung“ (GPO) bezeichnet. Sie entwickelten detaillierte Methoden zur Dokumentation und zum systematischen Entwurf von Geschäfts-prozessen. Scheer und Österle beschäftigten sich mehr mit dem Übergang von der bestehenden Situation zu verbesserten Prozessstrukturen. Insofern verzichten sie, anders als Hammer und Champy, nicht vollständig auf eine „Ist-Analyse“^[21] der vorhandenen Prozesse.

Nahezu alle Projekte, die ausschließlich dem Ansatz der radikalen Veränderung gefolgt sind, gelten heute als gescheitert. Die erhofften hohen Kosteneinsparungen konnten in der Praxis nicht nachgewiesen werden. Außerdem ging das Unternehmen durch die vollständige Ablösung der bestehenden Prozesse ein immenses Risiko ein, weshalb die meisten wirklich drastische Veränderungsmaßnahmen scheuten. Oft fehlte auch der Veränderungswille innerhalb des Unternehmens, weil Kostensenkungen um 70% zwangsläufig auch einen hohen Arbeitsplatzabbau bedeuteten.

Die negativen Erfahrungen mit BPR-Projekten führten zeitweise zu einer gewissen Skepsis gegenüber dem Thema Geschäftsprozesse. Trotzdem muss man erkennen, dass viele entwickelten Prinzipien und Aspekte, Bestandteil aktueller Konzepte zum Geschäftsprozessmanagement sind und die BPR-Projekte somit bedeutend zur Entwicklung des Business Process Management beigetragen haben.

1.2.3 Business Process Management

Nach dem Ende des E-Business-Booms des Jahres 1999/2000 ist wieder ein verstärktes Interesse am Geschäftsprozessmanagement zu beobachten. Als ein Grund für das Scheitern vieler Internet-Unternehmen kann unter anderem die mangelnde Beherrschung ihrer Prozesse aufgeführt werden. Zahlreiche Unternehmen starteten zu dieser Zeit Aktivitäten, um an der verheißungsvollen Entwicklung der „New Economy“ teilzuhaben. Es schien damals weniger wichtig, sich mit der Entwicklung geeigneter Geschäftsmodelle und Prozessverbesserung zu beschäftigen, als vielmehr die richtige Geschäftsidee zu haben, und wie sie schnellst möglich umgesetzt werden kann. Die sehr optimistisch geschätzten Gewinnaussichten ließen die effiziente Gestaltung interner Prozesse zweitrangig erscheinen.

[...]

^[1] siehe [Glossar]

^[2] vgl. [Allweyer] - Seite 4

^[3] siehe [Glossar]

^[4] siehe [Glossar]

^[5] vgl. [Allweyer - 2005] Seite 4 ff

^[6] siehe [Glossar]

^[7] vgl. [Allweyer - 2005] Seite 77

^[8] siehe [Glossar]

^[9] siehe [Glossar]

^[10] siehe [Glossar]

^[11] vgl. [Kosiol - 1962]

^[12] vgl. [Smith - 2001]

^[13] vgl. [Gaitanides - 1983]

^[14] vgl. [Nordsieck - 1932]

^[15] vgl. [Hammer - 1993]

^[16] vgl. [Schmelzer - 2004] Seite 250 ff

^[17] siehe [Glossar]

^[18] siehe [Glossar]

^[19] vgl. [Scheer - 2002]

^[20] vgl. [Österle - 1995]

^[21] siehe [Glossar]